11月高阶经营诊断（李传政老师）

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1、经营诊断与方针检讨经营诊断与方针检讨主讲人主讲人:李传政李传政先生先生亚硕国际管理顾问有限公司亚硕国际管理顾问有限公司2课课程程目目的的n了解经营诊断与检讨的基本概念n有效运用经营诊断的技巧,以作为经营检讨之依据n认知经营诊断与检讨的手法与活用要点3李李传传政政现职现职:亚硕国际管理顾问股份有限公总经理曾任：曾任：n中国生产力中心资深顾问兼品质事业群经理n国家产品形象奖评审委员日本亚洲生产力组织全面品质经营国家专家/国家标准评审委员/国家盘石奖评审委员/品质优良案例奖评审委员/产品品质提高计划推动负责人4学习伙伴学习伙伴请找到学习伙伴,分享以下事项:n姓名n部门名称,年资,工作总经办总经办n项

2、目推动n问题解决n整合资源n稽核诊断n建立制度n规划未来56综合诊断的定义综合诊断的定义美国康惠德（W.L.Campfield）博士：综合诊断，是对一企业经营团体的计划、作业方法人员合作各有关问题，作一客观分析、评核，并以建议性报告方式，提供一系列的改善建议。日本管理专家业木高矣：综合诊断就是分析、调查企业经营的实际状态，发现其性质、特点及存在的问题，最后提出合理经营的改革方案。PDCA与与SDCACAPD与与CASD8企业诊断的类别企业诊断的类别 经营综合诊断经营综合诊断 企业功能诊断企业功能诊断经营综合经营综合诊断诊断经营环境诊断经营环境诊断经营策略诊断经营策略诊断经营者诊断经营者诊断经营

3、组织诊断经营组织诊断经营规划诊断经营规划诊断经营能力诊断经营能力诊断企业功能企业功能诊断诊断营销诊断营销诊断生产诊断生产诊断研发诊断研发诊断人资诊断人资诊断资材诊断资材诊断财务诊断财务诊断信息管理诊断信息管理诊断9q综合诊断：对整体性经营问题之分析与判断q功能诊断：n来自综合诊断所得资料n对营运系统之特定项目实施深入探讨综合诊断范围综合诊断范围营运特性诊断营运特性诊断收益性诊断安定性诊断活动性诊断成长性诊断生产力诊断基本管理诊断基本管理诊断环境诊断经营者诊断策略诊断计划诊断组织诊断经营能力诊断企业功能诊断企业功能诊断营销诊断生产诊断信息诊断人事诊断财务诊断诊断1.自我诊断-内部质量稽核、月季度

4、报告、总经办诊断2.专家诊断-认证、顾问诊断3.客户诊断-供货商诊断（稽核）诊断的种类诊断的种类11集团会议运作方式集团会议运作方式n事业各幕僚部门月会/季会，财会共识会；人力资源共识会 ；事业经营决策月会；事业季经营检讨会n公司各功能部门月会；公司/事业部行销营业共识会；公司技术共识会；公司生产共识会；公司功能专业研讨会；公司经营月会；公司季经营检讨会n事业部各功能部门周会；事业部经营月会；事业部季经营检讨会事业公司公司事业部1212会议的规划与执行单位会议的规划与执行单位n事业：经营企划n发布年度与每月公司以上重要会议行事历n公司：总经办n根据事业行事历，规划/执行公司年度/与月行事历n事

5、业部：事业部办n事业部办根据公司行事历，规划/执行事业部年度/月行事历事业公司公司事业部各会议主办单位职责会议通知发放（原则上提前1-2周通知）会议资料收集汇总（原则上提前1-2天收齐）会议行政作业（场地布置、设备准备等）会议记录制作、发放及决议事项追踪13会议定位会议定位类别会议名称会议层级会议定位频率主席报告人员经营月会事业部月会事业部事业部各主管月事业部 主管事业部各单位一阶主管公司月会公司功能各功能幕僚主管月总经理各单位一阶主管经营决策会议事业公司总经理/总部主管月董事长公司主管及专案负责人季会季经营检讨公司公司总经理事业部主管季总经理公司功能指定人员及各事业部主管事业公司总经理/总部

6、主管季董事长公司主管及专案负责人总经办董事长总经理总经办董事长14顾客满意经营顾客满意经营CustomerSatisfactionManagement为使顾客对产品及服务感到满意，而有系统的衡量其满意程度，再依此结果继续致力改善、设计产品或服务，进而有组织的改革面貌。组织运行组织运行组织策略组织策略产品产品/服务服务流程流程衡量分析衡量分析KPI顾客期望顾客期望反馈改善15为什么要经营分析？为什么要经营分析？-同行比较、投资管理经营损益、资源运用效率营收/费用/成本控制16利益不同、分析不同利益不同、分析不同n管理阶层管理阶层u获利能力 纯益率、资产报酬率 、股东权益报酬率u经营能力存货周转率

7、、应收帐款率、固定资产周转率n股股 东东u获利能力纯益率、资产报酬率、股东权益报酬率、每股盈余u盈余处置每股股利、股利支付u市场指标市盈率、市场价值n债权人债权人u偿债能力流动比率、速动比率u财务结构负债占资产比率、净值占资产比率、长期资金占固定资产比率17管理重点管理重点从组织从组织/权责谈起权责谈起n权责区分-u投资中心：资产报酬率，股本报酬率u策略中心、利润中心：市场占有率、损益率u费用中心，成本中心：费用使用率、坪效n组织权责的定位-决定收集资料的重点事业公司事业部策略策略中心中心利润中心利润中心投资投资中心中心事业部事业部基层分析：以管控分析为主，重在比较。高层分析：以经营分析为主，

8、重在问题发掘。18责任中心的内容责任中心的内容1.成本中心(CostCenter):中心主管只负责成本的发生,不对收入或利润负责。2.收入中心(RevenueCenter):中心主管负责将企业的商品销售及分配出去。3.利润中心(ProfitCenter):利润中心主管通常要负责商品品质、价格、销售及配销,亦需决定商品组合及资源分配。4.投资中心(InvestmentCenter):中心主管除负责利润中心主管所有责任外,亦有运行资金运用及实体资产投资之权利。19Data-Information-Knowledge-Intelligence资料资料作业表单信息信息统计分析知识知识想法智慧智慧行动调

9、整20统计统计/分析与时间关系分析与时间关系地区别地区别地区别地区别市场别市场别市场别市场别产品别产品别产品别产品别统计统计统计统计/ /分析分析分析分析日日日日日日日日/ /周周周周月月月月营业营业营业营业日销售日销售日销售日销售营业员订单汇总营业员订单汇总营业员订单汇总营业员订单汇总营业营业营业营业日销售统计日销售统计日销售统计日销售统计+费用资料资料信息信息知识知识21如何决定衡量的标准值如何决定衡量的标准值n与目标比较n参考过去经验n与同业比较22经营分析方法经营分析方法趋势比较趋势比较前后期前后期结构比结构比比较l去年同期比l竞品比23善用前后期比较分析善用前后期比较分析n使用时机使

10、用时机u藉由同样的时间条件，通过比较的分析，确定经营是否优化u一般用于与预算、去年同期或前期的时间区间比较n比较应注意的事项比较应注意的事项u随营业额变动的费用或成本，应按占比的比率进行比较u与营业额较无直接关系的固定成本或费用，应按固定金额进行比较24善用趋势分析善用趋势分析n使用时机使用时机u针对主题或指标作长期观察使用u尤其有季节变化的时候更适用n常用趋势分析的内容常用趋势分析的内容u业绩/获利推移图u产品销售推移图u地区销售推移图u部门主要管理指标推移图25财务报表分析资产负债表损益表静态分析财务结构分析偿债能力分析综合分析各种周转率分析投资报酬率分析动态分析损益结构分析营业获利率分析

11、财务结构是否稳固资金运用是否充分经营绩效是否良好运行利益是否有效目的显示善用结构善用结构/比率分析比率分析产品别产品别品牌别品牌别市场别市场别区域别区域别通路别通路别业务别业务别客户别客户别产品别产品别品牌别品牌别市场别市场别区域别区域别通路别通路别业务别业务别客户别客户别26经营分析经营分析27经营分析之内容：经营分析之内容：经营分析作业上所分析运用之数字，主要仍以财务报表为对象，同时将业务运行量之资料并同分析。n财务分析()资产负债表分析()损益表分析()五力分析()业务分析()成本分析料料工工费No.损益项目计算式制号制号1销货收入2销货退回3销货折让4销货净额1-2-31001005期

12、初存货6本期进货7期末存货8本期用料5+6-755659直接人工15110间接人工11托外加工费12包装费用13折旧14年底奖金15福利费用16保险费17租货费用18交通费19物料费用20旅费21书报杂志费22文具印刷费23伙食费24加班费25杂费26修缮费27邮电费28折扣29交际费30教育训练费31运费32制造费用合计11-31102033工厂毛利4-8-9-10-3120142829资产负债1流动资产1流动负债2现金2短期借款3银行存款3应付商业本票4短期投资4应付票据5贴现票据5应付帐款6应收票据6应付费用7应收帐款7应付利息8应收模具款8应付薪资9应收收入9应付年终奖金10应收利息1

13、0应付保证票据11其它应收款11销项税额12直接原料12应纳税额13在制品1314制成品1415物料1517基金与长期投资17长期负债18预付费用18长期借款19预付款19其它借款20进项税额2022固定资产22其它负债23土地23存入保证金24建筑物及附属24暂收款25备抵折旧-建物及附属25代收款26机械设备26福利基金27备抵折旧机械设备27互助金28水电设备28股东往来29备抵折旧水电设备29应付保证票据30检验设备3031备抵折旧检验设备31负债总计32运输设备3233备抵折旧运输设备3334模具设备3435备抵折旧模具设备3536生财器具3637备抵折旧生财器具3738什项设备38

14、39备抵折旧什项设备3940其它资产40业主权益41开办费41股本42存出保证金42保留盈余:43暂存款43累计盈亏44代付款44前期损益调整45员工借支45本期损益46存出保证票据46本月损益47资产总计47负债与业主权益总计TPM库存存2930综合诊断的方法与工具：综合诊断的方法与工具：财务五力分析财务五力分析n五力分析：五力分析：是企业实务上运用最广，效果最佳的一种整体性经营分析技术n五力分析：五力分析：系以会计报告/财务报表为材料，为企业之健康作一全身而彻底检查的一种会计技术：1、收益力：了解企业之获利能力，以诊断营业毛利率为主2、安定力：了解企业之偿债能力及财务结构，以诊断流动比率、

15、速动比率、及负债对净值比率为主3、活动力：了解企业之经营效率，主要是诊断存货周转率及应收帐款周转率4、成长力：了解企业迈向更好经营之能力，以诊断营业收入增长率为主5、生产力：测定企业之投入产出比率之大小，以诊断每员工营业额为主31收益力收益力2.总资本纯益率税前利润平均总资本1.总资本营业利益率税后利润平均总资本3.营业利益率税后利润营业收入4.净值纯益率税前利润平均业主权益5.营业存益率税前利润营业收入6.营业收入利益率销货毛利营业收入7.边际收益率边际贡献销货收入32生产力生产力2.资本生产力附加价值总资本1.人力生产力附加价值用人费3.固定资本生产力附加价值固定资产4.薪资边际收益生产力

16、每人边际收益平均薪资5.附加价值率附加价值营业收入6.每员工附加价值附加价值平均员工人数7.每员工营业额营业收入平均员工人数33安定力安定力3.内部保留率内部保留金额本期营业准备税前盈余2.净值与固定资产比率净值固定资产1.自有资本比率股东权益总资本4.负债比率负债净值5.净利息负担率利息支出利息收入营业收入6.偿债能力保证息前税后纯益提列折旧资本支出利息兑换损失还本付息资本支出利息7.偿付长期借款利息能力息前税后利息长期借款利息8.自筹资金与资本支出比率息前税后纯益提列折旧还本付息现金股利兑换损失产品开发资本支出资本支出利息9.企业压迫流动负债流动资产流动负债35成长力成长力1.营业收入成长

17、率（本年去年）营业收入去年营业收入2.附加价值成长率（本年去年）附加价值本年附加价值3.净值成长率（本年去年）净值去年净值4.税前利润成长率（本年去年）税前利润去年税前利润5.税后利润成长率（本年去年）税后利润去年税后利润6.固定资产成长率（本年去年）固定资产去年固定资产36活动力活动力1.总资产周转率营业收入平均总资产3.股东权益周转率营业收入平均股东权益2.固定资产周转率营业收入平均固定资产4.营运设备周转率营业收入平均营运设备5.存货周转率销货成本平均存货6.应收帐款周转率营业收入平均应收帐款37企业投资资本报酬率结构图企业投资资本报酬率结构图38财务模型杜邦分析体系财务模型杜邦分析体系

18、以净资产收益率为核心指标。销售净额成本总额其它利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产净利润销售收入销售净利率销售收入平均资产总额负债总额资产总额资产周转率1（1资产负债率）资产净利率权益乘数净资产收益率3939n重要度高n重要度中n重要度低价值分析价值分析40报告人：财务部报告经营月会41经营分析报告经营分析报告n前期结论前期结论n经营分析报告部分经营分析报告部分u资产负债说明u经营损益u区域损益比较u产品损益比较u现金流量说明n经营经营KPI管理分析报告部分管理分析报告部分u结构/比率分析（行业比较）u趋势分析（重要指标的历史走势）u评比分析（各区域分析）n经营方针与专案检讨经营方针与

19、专案检讨n经营问题提出（经营问题提出（WhoDoWhatByWhen）n下期损益预估与重大事项下期损益预估与重大事项.诊断说明诊断说明 杭州顶正杭州顶正财务构面顾客构面内部构面利润额利润额预算达成率预算达成率131.32%131.32%前年比前年比139.64%139.64%营业收入营业收入预算达成率预算达成率112.34%112.34%前年比前年比 121.23%121.23%毛利率毛利率毛利率毛利率预算达成率预算达成率预算达成率预算达成率 89.5%89.5%89.5%89.5%交货准时率交货准时率 97%97%物料人工费用顾客满意顾客抱怨故障率故障率故障率故障率印刷机印刷机印刷机印刷机

20、.87% 0.4%.87% 0.4%.87% 0.4%.87% 0.4%干复机干复机干复机干复机 0.48% 0.4%0.48% 0.4%0.48% 0.4%0.48% 0.4%制袋机制袋机制袋机制袋机 0.74% 0.4%0.74% 0.4%0.74% 0.4%0.74% 0.4%损耗率损耗率印刷机印刷机 2.4%2.4%干复机干复机 1.3%1.3%淋膜淋膜 3.1%3.1%制袋制袋 1.3%1.3%客诉原因分析客诉原因分析客诉原因分析客诉原因分析操作不当操作不当操作不当操作不当 22.65%22.65%22.65%22.65%生产工艺生产工艺生产工艺生产工艺 47.02%47.02%47

21、.02%47.02%设备异常设备异常设备异常设备异常 19.7%19.7%19.7%19.7%建立生产参数人员日常管理日常保养计划保养品质意识建立提高问题分析能力42全公司利益与预算差异说明全公司利益与预算差异说明(当月当月)4344报告人：经营企划报告经营月会45经营检讨报告经营检讨报告n前期结论n经营年度策略检讨报告部分n经营环境改变n经营中长期成长策略检讨n经营问题提出（WhoDoWhatByWhen）n下期经营策略预估问题与重大专案事项46公司的策略：公司的策略：n公司的目标如何？注重安定或发展？n公司及部门预期增长率及投资报酬率为何？n公司的哪些市场具有成长性？n公司的哪些商品具成长

22、性？n开发工作应着重哪些区域？2008年策略检讨汇总分析表年策略检讨汇总分析表项目策略内容2008年Q1策略目标Q1实际达成状况差异原因分析改善对策或策略调整负责人与预计完成日48经营经营KPI管理分析报告部分管理分析报告部分n六大分析六大分析u产品利润分析u存货分析u产品变动分析u市场比较分析u价格分析u客户分析n各区经营分析各区经营分析u员工生产力分析u产品绩效分析u促销效果分析49经营环境改变经营环境改变与与SWOT修正修正(季季)50n外部分析：每季需针对原年度计划预估的外部环境的改变，做相关的资料收集及分析，并提出相应的因应对策。1、供应商重大变更2、区域环境重大变更3、竞争者新展店

23、与行销策略4、客户/消费者的重大变更5、市场，产品重大变化51产品据点/市场垂直整合/运筹成长策略总体策略总体策略52成长策略成长策略(事业发展事业发展)垂直整合(价值链)产品线(毛利)(潜力)市场核心定位53拟定战斗状况拟定战斗状况易掌握重点易掌握重点达成达成业绩系统业绩系统现现 有有 的的 交交 易易新新开开发发的的业业绩绩估估 计计 损损 失失重点产品重点产品重点通路重点通路重点地域重点地域重点市场重点市场重点客户重点客户重重点点业业务务人人员员彻底的重点取向彻底的重点取向54公司利润营收来源表公司利润营收来源表项目既有新采用策略金额百分比金额百分比商品别区域别市场别55区域区域/通路分

24、析通路分析潜力（开发及成交的机会）高低高主力市场主力市场危险市场危险市场低潜力市场潜力市场夕阳市场夕阳市场无空白市场空白市场营业额56高低10%成长率低高1.0相对占有率MarketingShare=本企业占有率/最大企业占有率问题产品市场未饱和，自己占有率低，须加强资料收集及研发，强化营销能力。明日之星因应未来竞争对手的加入及量的增长，须进行标准化使一切稳定下来。落水狗市场已饱和，本身影响力低，须淘汰或做机能增进，或重新定位。金牛产品市场趋于饱和，本身占有率高，为维持竞争优势及占有率，须进行降低成本之努力，以增加本身将来降价空间。产品组合思考产品组合思考B.C.G.MATRIXBostonC

25、onsultingGroup57不同竞争状况下的客户营业额分布不同竞争状况下的客户营业额分布58外部环境分析外部机会威胁(O/T)分析事业：构面项目OT产品趋势市场趋势五力分析通路/加盟者消费者竞争者供应者替代品/潜在进入者59内部环境分析内部强弱势(S/W)分析事业：构面项目SW价值链及成功关键因素营销研发采购制造物流服务品牌形象产品营运系统60内部环境分析内部强弱势(S/W)分析(续1) 事业：构面项目SW价值链及成功关键因素人力资源信息系统资金供应通路61SWOTn优势与劣势优势与劣势对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的事业来说，是否能够直接将相对于对

26、手本事业来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是生综效，将是SWOT分析的重要课题。分析的重要课题。n机会与威胁机会与威胁机会机会(Opportunities)与威胁与威胁(Threats)来来自总体环境与产业环境。自总体环境与产业环境。62SWOTModel策略策略机会威胁长处缺点SO策略WO策略ST策略WT策略63年度方针年度方针(策略方向与目标策略方向与目标)2009年2008年实际需展开之部门预算策略重点策略项目策略目标64部门工作计划检讨部门工作计划检讨部部 门别：门别：负责单位人员：负责单位人员：提报日期：

27、策略方针工作重点目标权 重 (%)工 作 计 划(Do)工 作 基准预定完成期 限执 行 结 果(Check)改 善 对 策(Action)执行完成如该项工作已完成，请勾选！方针目标0%专案目标0%目标达成率总计0%达成率未计增列项目核 示：部门主管：课级主管：相关专案：65报告人：各功能部门报告经营月会66经营检讨报告经营检讨报告n前期结论前期结论n经营成果总结经营成果总结u经营损益(营业)u区域损益比较(营业)u商品损益比较(商品)n经营经营KPI管理分析报告部分管理分析报告部分u结构/比率分析（行业比较）u趋势分析（重要指标的历史走势）u评比分析（各区域水平分析）n经营年度策略与重要专案

28、检讨经营年度策略与重要专案检讨n经营环境改变与SWOT修正n主要经营问题提出（WhoDoWhatByWhen）n下期损益预估与重大事项67关键指标分析关键指标分析指标指标/季度季度客单价客数销货收入销货收入日商毛利率毛利率第一季实绩第一季实绩(未税未税千元千元%(未税未税第二季预算第二季预算(未税未税千元千元%(未税未税营业部部KPI存货报废存货报废包材包材(RC)盘损盘损%人事费用人事费用(RC)%差异(未税未税千元千元%(未税未税%店铺利益店铺利益千元千元千元千元千元千元69平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecard源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（No

29、lanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量方式，以使组织的策略能够转变为行动。它是连结关键绩效指标(KeyPerformanceIndex/KPI)和企业组织作业流程，让作业信息藉由企业绩效指标成为企业策略的要素。70衡量衡量指标衡量衡量指标(KPI)一、领先指标一、领先指标(leadingindicator)：反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。乃反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。乃指绩效之驱动因素以显示落后指标可否达成指绩效之驱动因素以显示落后指标可否达成之早期讯

30、号之早期讯号二、落后指标二、落后指标(laggingindicator)：反映出过去行为的结果。即成果衡量指标，紧密反映出过去行为的结果。即成果衡量指标，紧密结合策略与愿景结合策略与愿景71落后指标LaggingIndicators领先指标LeadingIndicators目标的实践驱使目标的达成因为领先指标领先指标与与落后指标落后指标72领先指标领先指标n领先指标的三个构面领先指标的三个构面:u顾客构面CustomerPerspectiveu内部业务流程构面Internal-Business-ProcessPerspectiveu学习与成长构面LearningandGrowthPerspec

31、tive73绩效指效指针参考范例参考范例财务面客户面流程面组织成长与学习关键成果领域(KRA)提高报酬率提高利润业绩最大化降低成本控制费用最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能流程改善流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)资产报酬率资本报酬率专案报酬率利润率营业额业绩成长率每人营业额成本产品单位成本费用顾客满意度客户抱怨新客户开发旧客户维持市占率产品退货率新产品开发时效新产品命中率产品平均使用寿命项目

32、质量项目进度出货错误率流程改进成果员工提案数量及质量原工士气指数每位职工训练小时数职工流动率知识库或SOP数专利数生产指标生产指标生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现方式，而其个别代表不同的意义。1生产效率=产出工时/投入工时实际生产量/目标生产量2工作效率=产出工时实际投入工时实际生产量/标准生产量3交货准确率=准时交货数应完成交货数(以批或量为单位)4良品率=良品数量/生产数量74生产指标生产指标5稼动率=实际开机时间标准开机时间产品周转率=销货收入/产品库存金额6在制品周转率=产出量/(期初+期末)在制品量/2)7平均每人附加价值=附加价值/平均作业人数8平均每人产值=生产金额/平均作

33、业人数营业率=接单量/产能75生产管理生产管理KPI计算使用公式计算使用公式(1)分类项目管理周期计算式备注财务构面人均时产值(元/人.时周.月每(周)月产出数量之产值/每(周)月总人力投入工时剔除非生产因素除外工时生产成本差异(元)月每月实际生产成本-标准(预算)成本停工损失金额(元)周.月.日因生产相关因素(缺料、品质不良、机械损坏等)之停工时数*人时工资可剔除不可控外部停工因素(停电顾客构面交期准确率周.月当月(周)准确交期出货订单笔数应于当月(周)出货之订单笔数流程构面设备总合效率周.月时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率周.月对负荷时间与除去设备停止时间（故障、换线、调整等）外之稼动

34、时间的比率性能稼动率周.月算出速度LOSS的指标时间稼动率无法显现速度的时间LOSS。76生产管理生产管理-KPI计算使用公式计算使用公式(2)分类项目管理周期计算式备注流程构面损耗率(%)周.月实际产出数量-标准(理论产出数量/标准(理论产出数量*100%生产计划达成率(%)周.月当月(周)准确完工制单笔数应于当月(周)完工制单笔数故障度数率(%)日.周.月*100%机台负荷时间的故障发生比例不良率(%)日.周.月不良品数/投入数5S分数周.月实际评比学习构面教育训练时数周.月实际实施时数提案件数周.月实际实施件数7778资材物流绩效指标资材物流绩效指标财务构面财务构面绩效评核指标公式评核方

35、向评核部门采购/供货商生产管理物管/仓库制造/现场营业/客户品管直接原物料成本率直接原物料成本/售价管理成果*存货利息率存货利息支出/销货成本管理成果*废料率废料成本物料/耗用值管理成果*呆料率呆料成本物料/耗用值管理成果*滞销品率月滞销品存货值/月存货值管理成果原物料周转率原物料本期耗用金额/原物料平均存料金额管理成果*原物料周转日数365/原物料周转率管理成果*原物料存料率原物料平均存料金额/原物料本期耗用金额管理成果*在制品周转率在制品本期耗用金额/在制品平均存料金额管理成果*79资材物流绩效指标资材物流绩效指标财务构面财务构面绩效评核指标公式评核方向评核部门采购/供货商生产管理物管/仓

36、库制造/现场营业/客户品管在制品周转日数365/在制品周转率管理成果*成品周转率本期销货成本/成品平均存货金额管理成果*成品周转日数365/成品周转率管理成果*成品存货率成品平均存货金额/本期销货成本管理成果*总存货周转率销货成本/平均存货金额管理成果*总存货周转日数365/总存货周转率管理成果*仓管费用率仓管费用/总成本管理成果*原物料成本变动率新单价总进货成本/旧单价总进货成本管理成果*储存损耗率年损耗金额/年营业额执行过程*80资材物流绩效指标资材物流绩效指标客户构面客户构面绩效评核指标公式评核方向评核部门采购/供货商生产管理物管/仓库制造/现场营业/客户品管客户质量抱怨率抱怨次数/出货

37、次数执行过程*备料不及率备料不及次数/生产批数执行过程*客户出货抱怨率抱怨次数/出货次数执行过程*客户订单异动率更级订单次数/接单次数执行过程*紧急订单率紧急订单/总订单数执行过程*客户缺货率客户缺料项目/总出货项目执行过程客户交货前置时间执行过程81资材物流绩效指标资材物流绩效指标内部流程构面内部流程构面绩效评核指标公式评核方向评核部门采购/供货商生产管理物管/仓库制造/现场营业/客户品管超交率超交金额/采购金额管理成果*短交率短交金额/采购金额管理成果*迟交率迟交金额/采购金额管理成果*缺料率缺料次数/备料次数管理成果*品质不良退回率退回次数/验收次数管理成果*仓储空间利用率实际利用空间/

38、 最高可利用空间管理成果*盘盈亏率( 盘亏金额 + 盘盈金额 ) /耗料金额管理成果*原物料抽验率抽验批数/总进货批数执行过程*在制品抽验率在制品抽验量/总生产量执行过程*82资材物流绩效指针资材物流绩效指针内部流程构面内部流程构面绩效评核指标公式评核方向评核部门采购/供货商生产管理物管/仓库制造/现场营业/客户品管成品抽验率成品抽验量/成品总入库量执行过程*抽验品质不良率不良数/抽验数执行过程*现场质量抱怨率抱怨次数/生产批数执行过程*料帐一致率料帐一致次数/出货批数执行过程*标准收率实际产量/标准产量执行过程*超耗率实际耗料/标准耗料执行过程*采购前置时间执行过程*83顾客顾客满意度外部客

39、户满意度调查客诉率外部客户抱怨数/客户数财务COPQ内部失败成本+外部失败成本TCOQ预防成本+鉴定成本+内部失败成本+外部失败成本构面KPI指标定义内部流程IQC材料退货率原物料退货件数/进货件数IPQC直通率所有站别良率之相乘FQC缺点数每百万产品中有多少缺点数OQC批退率抽验不合格批数品质稽核达标率稽核缺点数/总稽核项目退货率外部客户退货件数/出货件数质量指针质量指针(1/2)84学习成长关键质量手法运用关键质量手法之成功件数质量训练小时数公司员工质量训练时数质量技术合格证书数员工技术合格证书数构面KPI指标定义内部流程Rework率产品重工机率MO率人员Mistakeoperation

40、比率报废率产品Scrap比率质量指针质量指针(2/2)85人力资源指标人力资源指标(1/2)顾客财务构面KPI指标定义员工产值营收/人数劳动成本率员工薪资成本/公司所有成本招募成本平均招募一位员工所需多少成本训练成本平均训练一位员工所需多少成本人事预算控制率实际人事成本/人事预算成本离职率离职人数/员工人数新人三个月留存率新人三个月继续留任比率缺勤率员工平均缺勤天数满意度问卷调查:工作满意/主管满意/公司满意/待遇满意招募时间平均招募一位员工所需多少时间86人力资源指标人力资源指标(2/2)构面KPI指标定义学习成长训练人时平均训练一位员工所需多少时间绩效合格率员工绩效合格人数/所有员工人数讲

41、师培训率讲师人数/所有员工人数主管管理能力提升率主管绩效进步率内部流程作业自动化率选用育留展作业自动化比率提案数平均员工提案件数薪资作业错误率每单位时间薪资作业错误率职位空缺天数平均职位空缺天数薪资未能如期入帐率每单位时间薪资未能如期入帐率87重要管理指标管理表重要管理指标管理表目标项次管理项目今年目标去年实际重要度%月份目标达成成果备注123456789101112当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩达成率趋势图达成率趋势图1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计平均2005年实绩2006年实绩2007年实绩200

42、8年实绩2008年预算达标率%单位：元各品类达成情况及差异说明各品类达成情况及差异说明小品类别当月累计实际预算达成%去年同期成长%实际预算达成%去年同期成长%PSD金额关东煮蒸包粽子茶叶蛋毛利率关东煮蒸包粽子茶叶蛋差异品类主要问题分析改善对策做法目标设定完成时间负责人关东煮PSD蒸包PSD90n系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段系统图法系统图法(已发生工作检讨已发生工作检讨)91系统图范例(存款不如预期)原因分析对策拟订决策分析问题一次因二次因效益性掌握性因难性成本合计先后顺序的评估为何存款不如预期收入

43、不足工作人口过少工作人口过少增加工作人口增加工作人口10224183技能不足学习新技能432312家电制品耗电量大冷气使用过度冷气使用过度停止使用冷气停止使用冷气8444202没有养成随手关闭不使用电器的习惯劝导改善212510衣物数量过多太太多多百百货货公公司司的的认同卡、贵宾卡认同卡、贵宾卡只只保保留留一一张张信信用用卡卡634417爱逛街不带太多钱出门10434211家庭成员花费大小孩零用钱太多小孩零用钱太多减少零用金减少零用金8334183手机费用惊人限制每人通话金额63341692经营年度策略经营年度策略与重要专案检讨与重要专案检讨(月月)93核准：核准：审核：审核：制订：制订：单位

44、：单位：方针计划（一）方针计划（一）策略重点策略重点年度方针年度方针部门目标部门目标年度目标年度目标前期实绩前期实绩比重比重（占所有（占所有目标）目标）方策方策指标指标管理项目管理项目第第一一季季第第二二季季第第三三季季第第四四季季须展开之部门须展开之部门或跨部门之专案或跨部门之专案预算费用预算费用123494部门工作计划检讨部门工作计划检讨部 门别：负责单位人员：提报日期：策略方针工作重点目标权 重 (%)工 作 计 划(Do)工 作 基准预定完成期 限执 行 结 果(Check)改 善 对 策(Action)执行完成如该项工作已完成，请勾选！方针目标0%专案目标0%目标达成率总计0%达成率未计增列项目核 示：部门主管：课级主管：相关专案：95部门部门部门部门0808年第三季度回顾年第三季度回顾年第三季度回顾年第三季度回顾/08/08年第年第年第年第四季度策略重点四季度策略重点四季度策略重点四季度策略重点部门策略重点工作目标行动方案衡量指标预计完成时间负责人营业部工作重点营业部工作重点96营业部专案执行检讨营业部专案执行检讨专案名称专案目的专案重点内容预定目标实际达成状况差异说明9798谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！