【管理咨询PPT】任职资格培训教程

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1、云南云南XXXX股份有限公司股份有限公司任职资格管理培训教程任职资格管理培训教程1任职资格管理基础知识任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程目录目录任职资格管理开发目的任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制任职资格管理体系运行机制2XX公司为什么要推行任职资公司为什么要推行任职资格管理？格管理？3XXXX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题公司在专业人才队伍建设方面的主要问题p技术人员的平均年龄超过技术人员的平均年龄超过36岁，约岁，约56%技术人员的专业教育背景在技术人员的专业教育背景在中专及以下；中专及以下；p机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，机电

2、、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科各专业学科带头人匮乏；带头人匮乏；p技术人员素质参差不齐，段技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个矮子里面拔高个”；p薪酬机制改革导向从薪酬机制改革导向从“苦脏累险苦脏累险”转向转向“技术、管理技术、管理”；p公司内长期只存在行政发展一条通路，公司内长期只存在行政发展一条通路，“千军万马走独木桥千军万马走独木桥”；p人才评选缺乏严格标准和程序人才评选缺乏严格标准和程序 ，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；p现有人才评选大多现有人才评选大多“一劳永逸一劳永逸”，不能真正实现能上能下；，不能真正实现能上能下；p薪酬

3、、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。现存的主要问题：现存的主要问题：4XX公司推行任职资格管理体系的意义公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道管理类通道工程技术类工程技术类操作类操作类领导者领导者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监督者监督者高级工程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理合格员工合格员工新进员工新进员工首席管理师首席管理师首席工程师首席工程师一级技师一级技师一级工程师一级工程师首席技师首席技师一级管理师一级管理师二级管理师二级管理师二级工程师二级工程

4、师二级技师二级技师合格员工合格员工新进员工新进员工意义：意义：p在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；p员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；p员工通过对标准的自我学习、培训与认证，可以获得技能的提升；p每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。5 XXXX公司推行任职资格管理体系的意义公司推行任职资格管理体系的意义p 开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；健康有序流动，在各个业

5、务领域建立起职业化的人才梯队；p基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提升员工的核心专长与技能升员工的核心专长与技能;p为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事干的人抬头看路。引导员工正确地做事;p变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力；验的复制能力；p促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公

6、司的培训方向；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向；p为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。保人力资源利用效果。解决以下主要问题：解决以下主要问题：6达成目标达成目标人才梯队建设人才梯队建设 金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展多条职业发展通道通道优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。7任职资格管理基础知识任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程目录目录任职资格管理开发目的任职资格管理开

7、发目的任职资格管理体系运行机制任职资格管理体系运行机制8能力是知识、技能与个性等的合成体能力是知识、技能与个性等的合成体n 在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式；n 知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。9对能力标准开发与管理的理解对能力标准开发与管理的理解我们认为，我们认为，n 非管理人员非管理人员的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，且这种能力可以通过培训、工作实践等方式培养，因此我们采用“任职资格管理系统任职资格管理系统”对这类人员的能

8、力进行管理。n 管理人员管理人员的工作性质与特点决定了除了专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的，因为我们采用“素质模型管理素质模型管理系统系统”对其进行管理。10任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书人员管理的范畴人员管理的范畴工作管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位针对某一职位族中的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略中反映的是一

9、个职位在实现企业战略中应负的责任。应负的责任。二者是相互补充的关系。二者是相互补充的关系。任职资格标准与职位说明书的区别任职资格标准与职位说明书的区别11职业发展通道职业发展通道 公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。职类职种职位专业类技术类操作类管理类（标准）职位（标准）职位. . . . . . . . . . . . .计统人力资源财 经经 营. . .

10、 . . . . . .管理监督. . . . . . . . .研发. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .职职业业发发展展通通道道12任职资格任职资格(Qualification)(Qualification) 是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。总和。13任职资格能力标准行为标准界定了

11、同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3任职资格标准构成：能力标准和行为标准任职资格标准构成：能力标准和行为标准14任任职资格格 与工作与工作绩效高度相关的一系列人效高度相关的一系列人员的特征。的特征。任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效“隐性隐性” 任职资格任职资格素质、能力“显性显性” 任职资格任职资格教育

12、程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高15 同一同一职种中不同种中不同职级的任的任职资格格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着职级提高任提高任职资格格标准提高，如下准提高，如下图：任职资格等级知识标准任职资格标准的级别任职资格标准的级别16任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础l基于任职资格管理系统，盘基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，点企业内部的人力资源供给，制定人力资源

13、规划；制定人力资源规划；l基于任职资格标准中的行为基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；改进指标；l基于任职资格标准中的行为基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；实施员工培训；l基于员工任职资格等级，确基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；定员工的薪酬标准；l基于任职资格标准，设计素基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提评价。为人员招聘和配置提供依据供依据. 任职资任职资格格系统系统以 KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资

14、+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统17任职资格标准的应用任职资格标准的应用职位说明书职位说明书18任职资格标准的应用任职资格标准的应用 KPI KPI指标设计指标设计19任职资格标准的应用任职资格标准的应用 基于能力的薪酬确定机制基于能力的薪酬确定机制20任职资格标准的应用任职资格标准的应用 培训管理机制培训管理机制 员工的任职资格晋升； 员工绩效考核中的体现出的能力短板； 公司战略及业务模式变化与要求。培训的开展培训的开展主要基于三个来源：主要基于三个来源：21任职资格标准的应用任职资格标准的应用 晋升与职业发展晋升与职业发展22我拿到证书啦！我拿到证

15、书啦！学习任职学习任职资格标准资格标准自我检讨自我检讨认证申请认证申请准备准备主管面谈主管面谈改进或培训改进或培训认证认证认证推动认证推动职业能力培训职业能力培训标准牵引标准牵引基于任职资格的职业发展基于任职资格的职业发展23任职资格管理基础知识任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程目录目录任职资格管理开发目的任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制任职资格管理体系运行机制24任职资格管理体系的运行机制任职资格管理体系的运行机制员工培训员工培训绩效考核绩效考核25五级职五级职员员四级职四级职员员三级职三级职员员二级职员二级职员一级级职一级级职员员角色定义角色定义必备知

16、识必备知识经验成果经验成果专业技能专业技能行为标准行为标准XXX个职位及任职者任职资格标准任职资格制度123职职种种16作业作业类类职职种种15职职种种14职职种种13职职种种12职职种种11职职种种10职职种种9职职种种8职职种种7职职种种6职职种种5职职种种4职职种种3职职种种2职职种种1专业技术类专业技术类市场类市场类管理支持类管理支持类决策指挥类决策指挥类 职类职类 职种职种职职层层 薪等薪等核核心心层层1121111113基基础础层层1112211422212212232533332233333316骨骨干干层层444434342755544444454318566655555542

17、9中中坚坚层层631041112职类职种划分26公司战略公司战略核心流程核心流程组织结构组织结构岗位与权责岗位与权责体系体系职位说明书职位说明书工作职责工作职责任职资格任职资格1 1职类职种划分结构职类职种划分结构职种标准确定职种标准确定2 23 3拉动力拉动力薪酬管理薪酬管理推动力推动力培训管理培训管理4 45 5任职资格管理制度任职资格管理制度6 627任职资格管理基础知识任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程目录目录任职资格管理开发目的任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制任职资格管理体系运行机制28任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程职种职职种职级划分级

18、划分任职资格任职资格标准开发标准开发任职资格任职资格制度制订制度制订任职资格任职资格认证认证任职资格任职资格体系运行体系运行任职资格体系建设任职资格体系建设29任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程职类职种划分、职业通道设置职类职种划分、职业通道设置职种职职种职级划分级划分任职资格任职资格标准开发标准开发任职资格任职资格制度制订制度制订任职资格任职资格评价评价任职资格任职资格体系运行体系运行任职资格体系建设任职资格体系建设30 目标目标职类职种职位管理技术类操作类技术类行政类（标准）职位（标准）职位. . . . . . . . . . . . .计统人力资源财 经. . . . . . .

19、 . . . . . . . . . . . . . . . . . .机械维修研 发. . . . . . . . . . . . .采矿技术. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .示例示例u 职类职种划分与标准职位对应表XX公司组织功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程XX公司战略职职业业发发展展通通道道职类职种划分、职业通道设置职类职种划分、职业通道设置31p一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集

20、合就形成了一条等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条职业发展职业发展通道通道。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。p通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级（部门）配置数量等等。内各等级（部门）配置数量等等。 p原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的原则上没有必要对所有的

21、职种，而是针对组织的核心职种以及核心人才核心职种以及核心人才确确定职业发展通道，建立任职资格管理体系。定职业发展通道，建立任职资格管理体系。职业发展通道职业发展通道32职类职种资格级别行行政政类类管理技术类管理技术类技术类技术类操作类操作类行政管理事务财经人力资源信息化采购法律产品销售证券研发质验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工3级2级1级 分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与

22、深度。职业通道设置职业通道设置33职业发展通道设置职业发展通道设置1.1.战略流程需要战略流程需要2.2.人才素质要求人才素质要求 拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。其工作效果关系着企业的正常运转。技术类人才技术类人才操作类人才操作类人才具有管理技能的人才。帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业发展密切相关。行政类人才行政类人才管理技术类人才管理技术类人才“十一五”战略规划提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。高度重视技术，提高技术职种的层次。高度重视技术，提高技术职种的层次。提高操作层的专业化程度，

23、鼓励员工提高技能水平。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。34职业发展通道等级设置职业发展通道等级设置 在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。 总经理总经理副总副总处长处长科长科长一般人员一般人员首席管理师首席管理师一级管理师一级管理师二级管理师二级管理师一般人员一般人员技术类技术类管理技术类管理技术类操作类操作类行政类行政类首席工程师首席工程师一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师技术员技术员首席技师首席技师一级技师一级技师二级技师二级技师技工技工核心员工核心员工 是企业关键

24、知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。l 核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。 l 核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。 有效识别、激励核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的“智源”优势，是职业发展通道需要着重解决的问题。35任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程任职资格标准开发任职资格标准开发职种职职种职级划分级划分任职资格任职资格标准开发标准开发任职资格任职资格制度制订制度制订任职资格任职资格评价评价任职资格任职资格体系运行体系运行任职资格体系建设任职资格体系建设36 目标目标任职资格标准开发任职资格标准开发 任职资格标准开发通过明确各类员工

25、的成长路径，以及在各个路径任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径“关键点关键点”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴别专业能力等级水平的标杆和依据鉴别专业能力等级水平的标杆和依据 。 37任职资格标准设立原则任职资格标准设立原则p横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；p绩效、能力标准并重原则：任职资格评价过程中，任职者在一定期

26、间内绩效、能力标准并重原则：任职资格评价过程中，任职者在一定期间内的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发展。展。p不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。化调整。 38任职资格标准开发流程任职资格标准开发流程39 业务与与职能分析的目能分析的目标是基于公司是基于公司对相关相关业务领域的域的发展要求与人展要求与人员能力能力现状，状，对现有人有人员进行能力分行能力分级。分。分级的原的原则主要包括：主要包括： A. 人人员能

27、力能力现状（内部状（内部标杆人物的杆人物的选择） B. 人人员数量与数量与规模模 C. 公司公司对该业务领域人域人员能力的能力的发展要求展要求 D. 外部外部标杆或杆或业界界标准的要求准的要求 E. 可区分度与可操作性可区分度与可操作性 .Step1 Step1 业务职能分析业务职能分析40Step2 Step2 级别角色定义级别角色定义 级别角色定角色定义的依据可以从下列五个方面来考的依据可以从下列五个方面来考虑:p 角色定位；角色定位；p 必必备知知识与与专业经验要求要求;p 独立工作与指独立工作与指导;p 专业领域的影响力度域的影响力度;p 对流程流程设计、优化和化和变革。革。 确定确定

28、级别定定义后，根据本后，根据本专业级别角色定角色定义选取各个取各个级别的的标杆人物，杆人物，标杆人杆人物要有典型性，可以在一个物要有典型性，可以在一个级别内内选取数人。取数人。 级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。职位之间的对应。41Step2 Step2 级别角色定义级别角色定义级别级别一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师角色定角色定 义义v 具具 有有 IT技技 术术的基础知识的基础知识v 熟熟练练使使用用计计算机算机v 在他人指导在他人指导下完成

29、下完成IT技术有技术有关工作中的辅关工作中的辅助性工作助性工作 v 具具有有必必要要的的IT专专业业知知识识，熟熟悉悉相关业务流程和管理基础知识相关业务流程和管理基础知识v 根根据据IT工工作作业业务务流流程程，在在适适当当指导下，独立完成工作指导下，独立完成工作v 熟熟练练使使用用相相关关的的开开发发、测测试试、维护工具，并对相关结果具有维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力初步整理分析能力v 发发现现系系统统运运行行过过程程中中一一般般性性问问题，并提出解决方案题，并提出解决方案v 具具有有初初步步的的系系统统分分析析与与设设计计能能力，承担一般项目子项目开发力，承担一般项目子项目开

30、发v 具具有有较较好好的的沟沟通通能能力力和和培培训训技技巧巧 v具具有有良良好好的的IT专专业业知知识识结结构构，精精通通所所从从事事领领域域专专业业知知识识，有有良良好好管管理理知知识识基基础；础；v 具具有有良良好好的的系系统统分分析析与与设设计计能能力力，能能设设计计有有效效的的IT技技术术解解决决方方案案对对局局部部业业务流程进行分析与优化；务流程进行分析与优化；v 能能够够发发现现系系统统运运行行过过程程中中存存在在的的重重大问题，并提出合理有效的解决方案大问题，并提出合理有效的解决方案v 具具有有良良好好的的沟沟通通协协调调能能力力和和培培训训技技巧，有效指导他人工作巧，有效指导

31、他人工作 v 能够主持一般项目开发与系统建设能够主持一般项目开发与系统建设IT 技术人员：技术人员：42工作工作模块模块列表列表关键业绩指标业务持续发展是否为最短板关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键行为模块01业务流程文件职位说明书部门职责业界先进经验企业战略部门规划已开展的工作内容待开展的工作内容归纳分析Step3 Step3 工作行为分析工作行为分析p依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块p对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行

32、为要项不是对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。性影响的内容。43产品推广产品推广技术资料技术资料 一级一级工程工程师师二级二级工程工程师师三级三级工程工程师师1- 产品推广产品推广1.1 新产品推广执行新产品推广执行1.2 新产品推广策划新产品推广策划2- 项目支持项目支持2.1 技术方案的选择技术方案的选择2.2 商务策略建议商务策略建议2.3 技术应答与澄清技

33、术应答与澄清产品行销人员：产品行销人员：项目支持项目支持任职资格等级任职资格等级行为模块行为模块行为要项行为要项Step3 Step3 工作行为分析工作行为分析44v 编写行为标准：按照行为标准编写要点编写行为标准，讲究措辞，以准确描述出行为效果的程编写行为标准：按照行为标准编写要点编写行为标准，讲究措辞，以准确描述出行为效果的程度要求；度要求；v 提炼必备知识：逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；提炼必备知识：逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；v 分析专业技能：结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；分析专业技能：结合行为标

34、准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；v 界定经验与专业成果要求：确定该级别所要求的经验、专业成果以及绩效记录等。界定经验与专业成果要求：确定该级别所要求的经验、专业成果以及绩效记录等。Step4 Step4 标杆人物分析标杆人物分析 针对每一职类的标杆人物，分析、提炼成功履行其职责所必需的技能、知识、行针对每一职类的标杆人物，分析、提炼成功履行其职责所必需的技能、知识、行为、经验等要项要求。为、经验等要项要求。45Step4 Step4 任职资格标准定稿任职资格标准定稿任职资格标准构成要素任职资格标准构成要素标准标准构成要项构成要项定义定义角色定义角色定义在履行职责的过程中所扮演的角色在履

35、行职责的过程中所扮演的角色 能力标准能力标准工作年限工作年限在相关专业领域的工作年限在相关专业领域的工作年限工作经历工作经历曾经任职的岗位、从事工作内容曾经任职的岗位、从事工作内容证书与职称证书与职称参加国家专业技术资格评审而获取的证书参加国家专业技术资格评审而获取的证书参加国家专业技术职称评审、驰宏湘钢内部职称评审等而获取的职参加国家专业技术职称评审、驰宏湘钢内部职称评审等而获取的职称称专业知识专业知识所拥有的相关专业领域知识所拥有的相关专业领域知识关键行为能力关键行为能力通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为奖励

36、奖励一定期间内参与的技术创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献一定期间内参与的技术创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献学术著作学术著作结合岗位工作，撰写并发表的论文水准要求结合岗位工作，撰写并发表的论文水准要求绩效标准绩效标准业绩指标业绩指标一定期间内绩效考核结果要求达到的标准一定期间内绩效考核结果要求达到的标准46Step4 Step4 任职资格标准定稿任职资格标准定稿47任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程任职资格标准开发任职资格标准开发职种职职种职级划分级划分任职资格任职资格标准开发标准开发任职资格任职资格制度制订制度制订任职资格任职资格评价评价任职资格任职资格体系运行体系运行任职

37、资格体系建设任职资格体系建设48 目标目标 交付成果交付成果p制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定基础；制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定基础；p确定任职资格管理相关责任主体与管理体制；确定任职资格管理相关责任主体与管理体制；p明确任职资格评价认证程序；明确任职资格评价认证程序；p细化与任职资格管理体系相关联的绩效管理、薪酬激励、培训开发体系，进细化与任职资格管理体系相关联的绩效管理、薪酬激励、培训开发体系，进一步完善任职资格管理机制，提升员工能力水平；一步完善任职资格管理机制，提升员工能力水平；任职资格管任职资格管理制度设计理制度设计任职资格管理制度制订任职资格管理制度制订49 交

38、付成果（示例）交付成果（示例）任职资格管任职资格管理制度设计理制度设计公司任职资格管理制度公司任职资格管理制度第一章第一章 总则总则第二章第二章 任职资格管理的组织任职资格管理的组织第三章第三章 任职资格标准开发任职资格标准开发.第五章第五章 任职资格评价任职资格评价 . 5.2 任职资格评价的内容任职资格评价的内容 5.6 任职资格调整任职资格调整 .第七章第七章 附则附则50任职资格体系建设流程任职资格体系建设流程任职资格标准开发任职资格标准开发职种职职种职级划分级划分任职资格任职资格标准开发标准开发任职资格任职资格制度制订制度制订任职资格任职资格评价评价任职资格任职资格体系运行体系运行任

39、职资格体系建设任职资格体系建设51任职资格评价任职资格评价p任任职资格格评价是指价是指为证明申明申请人是否具有相人是否具有相应资格而格而进行的行的鉴定活定活动，包，包括申括申请、取、取证、判断、反、判断、反馈、记录结论等。等。p任任职资格格评价是考价是考评员与申与申请人充分合作并帮助其达到人充分合作并帮助其达到职业行行为规范的范的过程。程。52任职资格评价的原则任职资格评价的原则p以工作实绩为导向；以工作实绩为导向；p公平公开原则；公平公开原则；p分层分工原则；分层分工原则； p自上而下的原则；自上而下的原则；p评价结果面向应用的原则；评价结果面向应用的原则；53以职种为单位，组建以职种为单位

40、，组建任职资格认证委员会任职资格认证委员会知识技能考试知识技能考试行为标准行为标准达标认证达标认证资格审查资格审查（经验成果认证）（经验成果认证）个人提出任职个人提出任职资格认证申请资格认证申请认证通过认证通过是是是是是是否否否否否否认证通过认证通过任职资格评价认证任职资格评价认证 破格提拔破格提拔54谈判是什么？谈判是什么？谈判的特征谈判的特征1。协议的达成有赖于双方共有的兴趣。协议的达成有赖于双方共有的兴趣2。双方将需要作出妥协以达成协议。双方将需要作出妥协以达成协议3。销售谈判是销售过程的最后部分。销售谈判是销售过程的最后部分4。双方有本身的底线。双方有本身的底线/定位定位谈判中面对问题

41、谈判中面对问题/困难是什么？困难是什么？如果要谈判成功，需要做些什么？如果要谈判成功，需要做些什么？有助成功谈判的一些条件有助成功谈判的一些条件1。谈判的风格。谈判的风格2。准备的步骤。准备的步骤3。谈判的战略。谈判的战略1。谈判的风格。谈判的风格柔性或硬性谈判？柔性或硬性谈判？应当从哪个立场出发呢？应当从哪个立场出发呢？柔顺式柔顺式1. 以友相待以友相待2. 以达成一致为目标以达成一致为目标3. 互相让步以保持良好关系互相让步以保持良好关系4. 柔顺地处理人和问题柔顺地处理人和问题5. 信任对方信任对方6. 灵活地改变立场灵活地改变立场7. 提供方案提供方案8. 说明目的说明目的9. 接受不

42、利于已的要求以便得到共识接受不利于已的要求以便得到共识10. 找出对方能接受的方案找出对方能接受的方案11. 坚持全面认同坚持全面认同12. 避免主观的战斗避免主观的战斗强硬式强硬式1. 不重视朋友关系不重视朋友关系2. 以胜利为目标以胜利为目标3. 要求对方退步方能保持良好关系要求对方退步方能保持良好关系4. 强硬地处理人和问题强硬地处理人和问题5. 不信任对方不信任对方6. 以个人意见为中心以个人意见为中心7. 作出威胁作出威胁8. 不透露目的不透露目的9. 要求好处才能达成一致要求好处才能达成一致10. 寻找自己要求的方案寻找自己要求的方案11. 坚持地保持原有立场坚持地保持原有立场12

43、. 赢得主观的胜利赢得主观的胜利13. 施加压力施加压力现现有风格有风格强项强项弱点弱点改善机会改善机会重点：重点：不要让我们的谈判的风格成为不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点；我们的谈判弱点；相反，要让我们的谈判的风格相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项成为我们的谈判强项2。准备的步骤。准备的步骤准备工作准备工作充充 分分 的的 准准 备备 工工 作作 能能 促促 进进 谈谈 判判 的的 成成 功功 这包括这包括: 谈判目标谈判目标/目的目的 了解对方的目标了解对方的目标/目的目的 阶段性目的阶段性目的 竞争对手的分析竞争对手的分析 建立战术建立战术 双方的谈判队伍双方的谈判队

44、伍谈判前准备记清单谈判前准备记清单1。确定谈判的基本条件。确定谈判的基本条件2。回顾以前谈判的经验。回顾以前谈判的经验3。我们的态度。我们的态度/设定设定4。对方的起点。对方的起点5。当前是谈判的什么阶段。当前是谈判的什么阶段6。资料，技术上与合同的准备。资料，技术上与合同的准备7。是否需要专家在场。是否需要专家在场8。策略与战术的设计。策略与战术的设计准备一个双赢的策略准备一个双赢的策略 着重双方的利益，而不只是我们的立场着重双方的利益，而不只是我们的立场 找出对方的需求，利益和问题 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事 由共同立场出发 (已达成的协议与共同利益) 准备开场白强调 我们的

45、关系 以往的成功 双方未来可获致的益处 我方想达成协议的意念 / 我们想化解冲突的决心 准备公开型的问题以针对需要 尽可能获取更多的资料 想想什么对双方来说都是合理和公平 记住什么是该做的，和什么是不该做的 创造双方都能获得的方案 认出单方面的让步 (一方大让步，一方较少) 问：如果.就. 创造替代方案重点：重点：充分的准备，是谈判成功的开始，充分的准备，是谈判成功的开始，会让我们处于上风。会让我们处于上风。相反，缺少准备，是谈判失败的相反，缺少准备，是谈判失败的主因，会让我们处于下风主因，会让我们处于下风3。谈判的战略。谈判的战略谈判战术谈判战术 从高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常

46、艰苦。从高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常艰苦。 控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。 沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。 要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。 避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。 小心防止触怒对方。尊重对方之一贯作法。小心防止触怒对方。

47、尊重对方之一贯作法。 不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。 记录下所同意之要点，回避重新谈判。记录下所同意之要点，回避重新谈判。 澄清每一项同意之要点，不作假设。澄清每一项同意之要点，不作假设。 事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。 如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。 在目的达成之后，即时离开会谈场所在目的达成之后，即时离开会谈场所谈判中的注意事项谈判中的注意事项 ：1。冷静，不要太快出招。

48、冷静，不要太快出招2。积极倾听，了解对方立场。积极倾听，了解对方立场3。避免采用你的观点。避免采用你的观点4。对你无权处理的事项不要做出让步。对你无权处理的事项不要做出让步5。不要低估对手。不要低估对手6。明确坚持你提出的完整方案。明确坚持你提出的完整方案7。不要让对方丢面子。不要让对方丢面子KEY ：永远不要在没有获得对方的回永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步报承诺前做出让步一位专业采购员所使用之技巧一位专业采购员所使用之技巧专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大部分采专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大部分采购员得到以

49、下之提示：购员得到以下之提示：1. 做正面之开场做正面之开场, 总结共同利益。总结共同利益。2. 如果卖方有竞争对手如果卖方有竞争对手, 尽早告知。尽早告知。3. 销售员在谈判初期会面临最有压力销售员在谈判初期会面临最有压力, 所以提早集中于重要之可变式成分。所以提早集中于重要之可变式成分。4. 制造疑惑使销售员思路不清。制造疑惑使销售员思路不清。5. 切忌提早制定指标切忌提早制定指标. 公开式之压力最有效用。公开式之压力最有效用。6. 用积极之问题用积极之问题. 如如:“ 您会给我多少折扣您会给我多少折扣?” 而非而非“您不可能给我折扣对吗您不可能给我折扣对吗?”7. 把各项优惠逐个串连起来

50、。把各项优惠逐个串连起来。8. 提出选择性之问题提出选择性之问题, 例如例如:“您打算给于您打算给于%7天摊还期或天摊还期或5%一个月摊还期一个月摊还期?”9. 当您提出一个难题时当您提出一个难题时, 避免在对方回答前又问一个较容易之问题。避免在对方回答前又问一个较容易之问题。10. 避开本身弱点不谈避开本身弱点不谈, 专注于本身之优点并猛政对方之弱点。专注于本身之优点并猛政对方之弱点。11. 不必回答所有问题不必回答所有问题, 沉默以对能加重对方之压力。沉默以对能加重对方之压力。12. 如果不能在某些讨论点取得讨论如果不能在某些讨论点取得讨论,暂且搁下待下回谈。暂且搁下待下回谈。13. 利用

51、暂停和小休。利用暂停和小休。14. 不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易。不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易。15. 在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定。在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定。家乐福采购十戒家乐福采购十戒1. 让销售人流汗，要他努力工作让销售人流汗，要他努力工作 在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱。在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱。2. 永远对首次的建议表现负面永远对首次的建议表现负面 用一些形容词如：用一些形容词如：“什么？你一定在开玩笑！什么？你一定在开玩笑！” 让对方解释自己的方案。让对方解释自

52、己的方案。3. 永远要求没有可能的东西 要求一些你认为没有可能的东西，有时可能令你从供应商那里得到很好的条件，当你对 自己的“过分的要求”作出少许让步，你的供应商会觉得尝到甜头而同意。4. 永远不要接受首次建议5. 告诉你的供应商他们要更加努力 重复这句话，直到他们不可能再作改善为止。6. 留有后著， 在谈判结束前，对供 应商说明还要得到高层的最后决定，这样可能会给自己更多的时间 和机会。7. 要醒目，要装傻 这样可以令你稳占谈判上风8. 用Pareto原则 百分之八十的协议会在最后百分之二十的时间进行，会议初期的要求通常不会被采纳9. 遇障碍时要回避，当在其它方面有共识时才可再提出来讨论。10. 保护自己的立场更控制供应商之间只差一线，要小心不要跨越界限，否则只会成为被控 制的受害者。重点：重点：谈判战术是谈判终结前的主要部谈判战术是谈判终结前的主要部分，能帮助我们更有效达成谈判分，能帮助我们更有效达成谈判目标，但是不能目标，但是不能保证保证我们能达成我们能达成我们的谈判目标。我们的谈判目标。