生产效率提升与品质管理学习教案

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1、会计学1生产效率提升与品质生产效率提升与品质(pnzh)管理管理第一页，共63页。课程程(kchng)索引索引 第一讲：生产企业为何效率低下第一讲：生产企业为何效率低下第一讲：生产企业为何效率低下第一讲：生产企业为何效率低下第一讲：生产企业为何效率低下第一讲：生产企业为何效率低下第二讲：提升组织与流程第二讲：提升组织与流程第二讲：提升组织与流程第二讲：提升组织与流程第二讲：提升组织与流程第二讲：提升组织与流程(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)(lichng)的运行效率的运行效率的运行效率的运行效率的运行效率的运行效率第三讲：效率提升的改善措施第三讲

2、：效率提升的改善措施第三讲：效率提升的改善措施第三讲：效率提升的改善措施第三讲：效率提升的改善措施第三讲：效率提升的改善措施第四讲：效率提升的优化措施第四讲：效率提升的优化措施第四讲：效率提升的优化措施第四讲：效率提升的优化措施第四讲：效率提升的优化措施第四讲：效率提升的优化措施第五讲：品质管理与改进第五讲：品质管理与改进第五讲：品质管理与改进第五讲：品质管理与改进第五讲：品质管理与改进第五讲：品质管理与改进第1页/共62页第二页，共63页。第一第一(dy)讲 生产企业生产企业为何为何(wih)(wih)效率低下效率低下 1 1 1 1、生产企业、生产企业、生产企业、生产企业(qy)(qy)(

3、qy)(qy)的先天不足的先天不足的先天不足的先天不足 2 2 2 2、效率低下的现象、效率低下的现象、效率低下的现象、效率低下的现象 3 3 3 3、生产过程的七大浪费、生产过程的七大浪费、生产过程的七大浪费、生产过程的七大浪费 4 4 4 4、效率低下谁之错、效率低下谁之错、效率低下谁之错、效率低下谁之错 5 5 5 5、生产效率提升与改善和管理创新、生产效率提升与改善和管理创新、生产效率提升与改善和管理创新、生产效率提升与改善和管理创新第2页/共62页第三页，共63页。n n1 1 1 1、缺乏标准化、缺乏标准化、缺乏标准化、缺乏标准化n n 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏

4、行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。n n2 2 2 2、组织不良、组织不良、组织不良、组织不良n n 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法(wf)(wf)(wf)(wf)组织有效的工组织有效的工组织有效的工组织

5、有效的工作。作。作。作。n n3 3 3 3、员工素质较低、员工素质较低、员工素质较低、员工素质较低n n 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。n n4 4 4 4、缺乏计划性、缺乏计划性、缺乏计划性、缺乏计划性n n 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于

6、是终日忙于工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救救救救火火火火”，总是事倍功半。，总是事倍功半。，总是事倍功半。，总是事倍功半。n n5 5 5 5、控制工作不良、控制工作不良、控制工作不良、控制工作不良n n 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支

7、持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。1 1 1 1、生产、生产、生产、生产(shngchn)(shngchn)(shngchn)(shngchn)企业的企业的企业的企业的先天不足先天不足先天不足先天不足第3页/共62页第四页，共63页。n n任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了

8、，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。n n销售销售销售销售(xioshu)(xioshu)(xioshu)(xioshu)无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。n n订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。n n插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。

9、插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。n n物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。n n工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。n n九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认

10、证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。n n员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。n n流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。n n换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，

11、能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。n n节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。n n5S 5S 5S 5S 虽推行，虽推行，虽推行，虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。n n沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到

12、位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。n n班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。n n技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。n n管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执

13、行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。n n微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。n n金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！2 2、效率低下、效率低下、效率低下、效率低下(dxi)(dxi)的现象的

14、现象的现象的现象第4页/共62页第五页，共63页。不良不良不良不良(bli(bling)ng)改正改正改正改正制造制造制造制造(zhz(zhzo)o)过多过多过多过多加工加工加工加工(ji(jigngng)g)过过过过剩剩剩剩搬运搬运搬运搬运库存库存库存库存过大过大过大过大等待等待等待等待动作动作动作动作 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。3 3、生产过程的七大浪

15、费、生产过程的七大浪费、生产过程的七大浪费、生产过程的七大浪费 制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发

16、生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品

17、的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等 即非满负荷的浪费。在日本通常称之为即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“

18、手在等待的浪费手在等待的浪费”，在国内有的称为，在国内有的称为“工时利用率工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 双手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动

19、作的浪费第5页/共62页第六页，共63页。物流控制物流控制物流控制物流控制不当停工不当停工不当停工不当停工(tnn)(tnn)待待待待料不断料不断料不断料不断员工员工员工员工(yungng)(yungng)整日整日整日整日抱怨又抱怨又抱怨又抱怨又大量流失大量流失大量流失大量流失经常返工经常返工经常返工经常返工质量难以质量难以质量难以质量难以(nny)(nny)保证保证保证保证维修频繁维修频繁维修频繁维修频繁设备故障设备故障设备故障设备故障增多增多增多增多计划频繁计划频繁计划频繁计划频繁变更变更变更变更交期交期交期交期难保证难保证难保证难保证环境环境环境环境脏、乱、差脏、乱、差脏、乱、差脏、乱、

20、差4 4 4、效率低下谁之错？、效率低下谁之错？、效率低下谁之错？、效率低下谁之错？、效率低下谁之错？、效率低下谁之错？第6页/共62页第七页，共63页。5 5、生、生、生、生产产产产(shngchn)(shngchn)效率提升与效率提升与效率提升与效率提升与改善和管理改善和管理改善和管理改善和管理创创创创新新新新生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出，预定目标产出两者间的比率。可反映出达

21、成最大产出，预定目标产出两者间的比率。可反映出达成最大产出，预定目标产出两者间的比率。可反映出达成最大产出，预定目标(mbio)(mbio)或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标(mbio)(mbio)下的绩效。下的绩效。下的绩效。下的绩效。效率(xio l)低下改善与优化再造与创新没

22、有效率维持现状打破现状提升效率生产变革跨越常规提升提升提升提升就要就要就要就要改善改善改善改善与创与创与创与创新新新新通过科学方法提升生产效率通过科学方法提升生产效率通过科学方法提升生产效率通过科学方法提升生产效率第7页/共62页第八页，共63页。第二第二(dr)讲提升组织与流程提升组织与流程(lichng)(lichng) 的运行效率的运行效率 1 1 1 1、组织缺陷导致、组织缺陷导致、组织缺陷导致、组织缺陷导致(dozh)(dozh)(dozh)(dozh)无效无效无效无效率率率率 2 2 2 2、对传统管理组织模式的分析、对传统管理组织模式的分析、对传统管理组织模式的分析、对传统管理组

23、织模式的分析 3 3 3 3、在企业内部建立、在企业内部建立、在企业内部建立、在企业内部建立“内部客户内部客户内部客户内部客户” 4 4 4 4、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造第8页/共62页第九页，共63页。（1 1 1 11 1）、企业）、企业）、企业）、企业）、企业）、企业(qy)(qy)(qy)(qy)(qy)(qy)内职能部门间经常会内职能部门间经常会内职能部门间经常会内职能部门间经常会内职能部门间经常会内职能部门间经常会扯皮扯皮(chp)推诿推诿(tuwi)背后背后议论议论指责指责逃避逃避工作工作脱节脱节部门部门壁垒壁垒（22）、）、

24、职职能部能部门门内部会出内部会出现现越级指挥越级指挥双头指挥双头指挥职责重叠职责重叠分工不明确分工不明确存在部门的本位主义存在部门的本位主义有令不行，人治大于有令不行，人治大于法治法治1 1、组织缺陷导致无效率、组织缺陷导致无效率、组织缺陷导致无效率、组织缺陷导致无效率第9页/共62页第十页，共63页。2 2、对传统管理、对传统管理、对传统管理、对传统管理(gunl)(gunl)组织模式的分析组织模式的分析组织模式的分析组织模式的分析在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授在

25、传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点：这种模式的缺点：这种模式的缺点：这种模式的缺点：一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在一是、导致了企业中各层次间人格上的不

26、平等，存在一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在(cnzi)(cnzi)着等级间的高低之分，既难以调着等级间的高低之分，既难以调着等级间的高低之分，既难以调着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低

27、了管理的效率；二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“ “黑洞黑洞黑洞黑洞” ”；四是、企业业务流程不

28、顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；五是、存在五是、存在五是、存在五是、存在(cnzi)(cnzi)最常见的最常见的最常见的最常见的“ “扯皮与踢球扯皮与踢球扯皮与踢球扯皮与踢球” ”现象，现象，现象，现象， 严重地影响了企业的经营运作。严重地影响了企业的经营运作。严重地影响了企业的经营运作。严重地影响了企业的经营运作。 第10页/共62页第十一页，共63页。3 3、在企业、在企业、在企业、在企业

29、(qy)(qy)内部建立内部建立内部建立内部建立“ “内部客户内部客户内部客户内部客户” ”有通俗易懂的话与大家一起有通俗易懂的话与大家一起有通俗易懂的话与大家一起有通俗易懂的话与大家一起(yq)(yq)(yq)(yq)分享分享分享分享在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们道，客户是我们的衣食父母，因此我们道，客户是我们的衣食父母，因此我们道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动要主动要主动要主动(zhdng)(zhdng)地了解客户的需要，地了解客户的需

30、要，地了解客户的需要，地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想及时周到地为客户提供优质的服务，想及时周到地为客户提供优质的服务，想及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道，方设法让客户满意。可我们是否知道，方设法让客户满意。可我们是否知道，方设法让客户满意。可我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理者、在企业内部，其他部门、其他管理者、在企业内部，其他部门、其他管理者、在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的其他同事也是我们的其他同事也是我们的其他同事也是我们的“ “衣食父母衣食父母衣食父母衣食父母” ”？试？试？试？试想一下，想一下，想一

31、下，想一下，如果没有其他部门和人员的需求，我们这如果没有其他部门和人员的需求，我们这如果没有其他部门和人员的需求，我们这如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个人在个部门还有存在的必要吗？我这个人在个部门还有存在的必要吗？我这个人在个部门还有存在的必要吗？我这个人在公司还有存在的必要吗？公司还有存在的必要吗？公司还有存在的必要吗？公司还有存在的必要吗？为什么在现实工作中我们不把同事看成客为什么在现实工作中我们不把同事看成客为什么在现实工作中我们不把同事看成客为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？因为：我们没有把同事看承是我们户？因为：我们没有把同事看承是我们户？因为

32、：我们没有把同事看承是我们户？因为：我们没有把同事看承是我们的衣食父母。的衣食父母。的衣食父母。的衣食父母。我们总是把自己定位我们总是把自己定位我们总是把自己定位我们总是把自己定位成成成成“ “管管管管” ”与与与与“ “被管被管被管被管” ”的角色，没有把自的角色，没有把自的角色，没有把自的角色，没有把自己定位成为别人己定位成为别人己定位成为别人己定位成为别人“ “服务服务服务服务” ”的角色。总认的角色。总认的角色。总认的角色。总认为自己的职责的价值最大，别人为我服为自己的职责的价值最大，别人为我服为自己的职责的价值最大，别人为我服为自己的职责的价值最大，别人为我服务理所当然的。务理所当然

33、的。务理所当然的。务理所当然的。如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，生产生产生产生产部需要人时肯定需要部需要人时肯定需要部需要人时肯定需要部需要人时肯定需要同人力资源部协调，此时人力资源部做为同人力资源部协调，此时人力资源部做为同人力资源部协调，此时人力资源部做为同人力资源部协调，此时人力资源部做为生产生产生产生产部部部部的的的的“ “客户客户客户客户” ”，生产生产生产生产部部部部才会才会才会才会站在客户角站在客户角站在客户角站在客户角度去考虑问题度去考虑问题度去考虑问

34、题度去考虑问题：我需要人，但我需要人，但我需要人，但我需要人，但在在在在这这这这个个个个季节，这种时候，人好季节，这种时候，人好季节，这种时候，人好季节，这种时候，人好招吗？招吗？招吗？招吗？还还还还是协调其他是协调其他是协调其他是协调其他车间车间车间车间借调好借调好借调好借调好会去衡量，会去替客户想这个问题。会去衡量，会去替客户想这个问题。会去衡量，会去替客户想这个问题。会去衡量，会去替客户想这个问题。换做人力资源部也是同样，既然换做人力资源部也是同样，既然换做人力资源部也是同样，既然换做人力资源部也是同样，既然生产生产生产生产部是我的部是我的部是我的部是我的“ “客户客户客户客户” ”那么

35、我要为客那么我要为客那么我要为客那么我要为客户考虑，他们急户考虑，他们急户考虑，他们急户考虑，他们急着着着着招人，肯定是比较急，招人，肯定是比较急，招人，肯定是比较急，招人，肯定是比较急，属于属于属于属于特殊需求特殊需求特殊需求特殊需求。但又。但又。但又。但又根据实际情况根据实际情况根据实际情况根据实际情况来看，来看，来看，来看，这个季节招人困难比较大，这个季节招人困难比较大，这个季节招人困难比较大，这个季节招人困难比较大，如果采取招聘，如果采取招聘，如果采取招聘，如果采取招聘，比较公司资源浪费比较公司资源浪费比较公司资源浪费比较公司资源浪费也相对较也相对较也相对较也相对较大大大大，再者，马上

36、招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，再者，马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，再者，马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，再者，马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，如果能从其他如果能从其他如果能从其他如果能从其他部门或车部门或车部门或车部门或车间间间间借调会不会借调会不会借调会不会借调会不会很很很很好呢。好呢。好呢。好呢。在这种为在这种为在这种为在这种为“ “客户客户客户客户” ”想问题的前提下，双方部门想问题的前提下，双方部门想问题的前提下，双方部门想问题的前提下，双方部门就就就就容易沟通容易沟通容易沟通容易沟通了。了。了。了。工作质量提高了

37、，工作效率也就自然得到了提高。工作质量提高了，工作效率也就自然得到了提高。工作质量提高了，工作效率也就自然得到了提高。工作质量提高了，工作效率也就自然得到了提高。作为一个作为一个作为一个作为一个企业整体企业整体企业整体企业整体，公司，公司，公司，公司质量质量质量质量成本成本成本成本与运营成本在降低。与运营成本在降低。与运营成本在降低。与运营成本在降低。公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该是整个

38、是整个是整个是整个企业企业企业企业进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个企业企业企业企业中一员，成天一中一员，成天一中一员，成天一中一员，成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个起开会、吃饭、喝

39、酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个企业企业企业企业中都承担中都承担中都承担中都承担着着着着相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。认为这是别人的事情，这是认为这是别人的事情，这是认为这是别人的事情，这是认为这是别人的事情，这是其他其他其他其他部门的事情。那我们的人

40、、我们的部门还有什么存在于这部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这个个个个企业企业企业企业的必要呢？的必要呢？的必要呢？的必要呢？把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中多问题会在和谐的沟通中解决

41、，就是要从以自己的职责和权限为中多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。工作效率也会得到很大程度上的提升。工作效率也会得到很大程度上的提升。工作效率也会得到很大程度上的提升。工作效率也会得到很大程度上的提升。第11页/共62页第十二页，共63页。客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业客户的准确定义是任何接受或可能接受商品

42、或服务的对象。在企业客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业(qy)(qy)(qy)(qy)(qy)(qy)内部的各部门，各职级、职内部的各部门，各职级、职内部的各部门，各职级、职内部的各部门，各职级、职内部的各部门，各职级、职内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关

43、系管理。能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。作为一个部门经理，你是否知道在企业作为一个部门经理，你是否知道在企业作为一个部门经理，你是否知道在企业作为一个部门经理，你是否知道在企业(qy)(qy)内部，谁是你的客户？内部，谁是你的客户？内部，谁是你的客户？内部，谁是你的客户？职级职级职级职级(zhj)(zh

44、j)客客客客户户户户职能客户职能客户职能客户职能客户工序客户工序客户工序客户工序客户流程客户流程客户流程客户流程客户第一种是职级客户。第一种是职级客户。第一种是职级客户。第一种是职级客户。它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位

45、的人是低完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、级职位人的客户，董事长、级职位人的客户，董事长、级职位人的客户，董事长、CEO/CEO/总裁总裁总裁总裁/ /总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必总经理是的全体企业员工的客户。因此，每

46、一职级部门或员工，都必总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。须按其上一职级的预期完成其下达的任务。须按其上一职级的预期完成其下达的任务。须按其上一职级的预期完成其下达的任务。第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服第二种是职能客户。它是职

47、能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销

48、售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的

49、一方就是工序客户，通常第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供

50、优质的产品和服务，而下道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质

51、量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。第四第四第四第四种是流程客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一种是流程客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一种是流程客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一种是流程客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如

52、设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后

53、序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。对其业务绩效有鉴定权。对其业务绩效有鉴定权。对其业务绩效有鉴定权。第12页/共62页第十三页，共63页。4 4、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造、业务流程优化与再造(zizo)(zizo)一、流程优化（流程改进，是流程管理的常规方式，每天都在进一、流程优化（流程改进，是流程管理的常规方式，每天都在进一、流程优化（流程改进，是流程管理的常规方式，每天都在进一、流程优化（流程改进，是流程管理的常规方式，每天都在进行），流程优化有四种方法：行），流程优化有四种方法：行），流程优化有四种方法：行），流程优化有四种

54、方法：1 1 1 1、简化；、简化；、简化；、简化；2 2 2 2、改进；、改进；、改进；、改进；3 3 3 3、整合、整合、整合、整合(zhn h)(zhn h)(zhn h)(zhn h)、4 4 4 4、提炼、提炼、提炼、提炼二、流程再造（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为二、流程再造（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为二、流程再造（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为二、流程再造（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为上彻底改变），流程再造有五种方法：上彻底改变），流程再造有五种方法：上彻底改变），流程再造有五种方法：上彻底改变），流程再造有五种方法：1 1

55、1 1、清除；、清除；、清除；、清除；2 2 2 2、简化；、简化；、简化；、简化；3 3 3 3、填补；、填补；、填补；、填补；4 4 4 4、整合、整合、整合、整合(zhn h)(zhn h)(zhn h)(zhn h)；5 5 5 5、自动、自动、自动、自动化化化化第13页/共62页第十四页，共63页。第三第三(dsn)讲 效率提升效率提升(tshng)(tshng) 的改善措施的改善措施 1 1、简单标准化与、简单标准化与、简单标准化与、简单标准化与IEIE 2 2、快速换模法、快速换模法、快速换模法、快速换模法SMEDSMED 3 3、设备、设备、设备、设备(shbi)(shbi)的

56、全面维护与保养的全面维护与保养的全面维护与保养的全面维护与保养TPMTPM 4 4、人工效率提升、人工效率提升、人工效率提升、人工效率提升 5 5、库存周转率提升、库存周转率提升、库存周转率提升、库存周转率提升第14页/共62页第十五页，共63页。所谓所谓(suwi)(suwi)标准化；标准化；制订(zhdng)标准执行(zhxng)标准完善标准标准定义标准来源标准分类标准培养标准审查标准检讨标准修改标准审核标准执行对于一项任务，将目前认为最优的实对于一项任务，将目前认为最优的实施方法作成标准，让所有做这项工作施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善，整个的人执行这个标准并不

57、断完善，整个执行执行过程过程并做到简单明了、通俗易懂，并做到简单明了、通俗易懂，才才称为标准化。称为标准化。标标标标准准准准化化化化包包包包含含含含以以以以下下下下步步步步骤骤骤骤1、简单的标准化与、简单的标准化与IE S S（StandardizeStandardize）-标准化。标准化就是标准化。标准化就是稳定现有流程和工作内容；稳定现有流程和工作内容； D D（DoDo）-执行。执行就是具体运作，实现计划执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；中的内容； C C（CheckCheck）-检查。就是要总结执行计划的结检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出果

58、，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；问题； A A（ActionAction）-行动（处理或完善）。对总结检行动（处理或完善）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个于没有解决的问题，应提给下一个PDCAPDCA循环中去循环中去解决。解决。第15页/共62页第十六页，共63页。n nIEIE工业工程（工业工程（IndustrialEng

59、ineeringIndustrialEngineering）n n工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用综合运用(ynyng)(ynyng)数学、物理学和社会科学方面的专数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。 与传统的大批量生产相比，只需要(xyo)一半的人员、一半的生产场地、

60、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就可以生产品质更高、品种更多的产品。IEIEIEIE是是是是TPMTPMTPMTPM实现作业标准化的实现作业标准化的实现作业标准化的实现作业标准化的“黄金黄金黄金黄金(hun jn jn)(hun jn jn)(hun jn jn)(hun jn jn)手段手段手段手段”（一）、用（一）、用IE来制订与修订标准来制订与修订标准第16页/共62页第十七页，共63页。人员(rnyun)设备(shbi)材料(cilio)测量方法环境组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料清单、验收标准

61、、图纸作业指导书、程序文件测量、计量标准、测量仪器设备校验标准5S标准、ISO14000标准、平面布置图（二）、要求制订标准的对象（二）、要求制订标准的对象第17页/共62页第十八页，共63页。 是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该(ynggi)(ynggi)(ynggi)(ynggi)少于

62、少于少于少于10101010分钟分钟分钟分钟-因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10101010分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法- - - -将可能的换线时间缩到最短将可能的换线

63、时间缩到最短将可能的换线时间缩到最短将可能的换线时间缩到最短( ( ( (即时换线即时换线即时换线即时换线) ) ) )。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程

64、序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。2、快速、快速(kuis)换模法换模法SMEDSMEDSMED的全称的全称的全称的全称(qunchn)(qunchn)是是是是“ “六十秒即时换模六十秒即时换模六十秒即时换模六十秒即时换模” ”(SingleMinuteExchangeofDie)(SingleMinuteExchangeofDie)法则一：并行操作法则二：双脚勿动法则三：特殊道具法则四：剔除螺丝法则五：一转即定法则六：标准化法则七：事前准备SMEDS

65、MED换模技巧与则换模技巧与则换模技巧与则换模技巧与则第18页/共62页第十九页，共63页。nnT T T T：TotalTotalTotalTotalnnP P P P：ProductiveProductiveProductiveProductivennM M M M：MaintenanceMaintenanceMaintenanceMaintenancenn全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动nn指公司在包括生产、开发、设计指公司在包括生产、开发、设计指公司在包括生产、开发、设计指公司在包括生产、开发、设计(shj)(shj)(s

66、hj)(shj)、销售及管理、销售及管理、销售及管理、销售及管理nn部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员nn工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生nn产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，nn挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率

67、挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率nn企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型nn企业。企业。企业。企业。一、TPM的特点-Total:两个全全员纵向：从最高领导到第一线人员参与横向：各个部门人员参与全效率停机为零：计划外的设备停机时间为零速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素清扫：设备清扫与擦拭点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定

68、部位（点）进行检查、确认(qurn)加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）自主自主(zzh)保保全全专业保全专业保全初期保全初期保全3、设备的全面维护与保养设备的全面维护与保养TPM第19页/共62页第二十页，共63页。（一）、自主（一）、自主（一）、自主（一）、自主（一）、自主（一）、自主(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)保全保全保全保全保全保全n n自主管理是指员工对设备、工厂、现场自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而

69、使进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在惯和内在(nizi)(nizi)的素质。的素质。n n充分做到自己工厂自己管理；自己工作充分做到自己工厂自己管理；自己工作自己改善。自己改善。n n我的设备我维护、我的区域我清扫。我的设备我维护、我的区域我清扫。1、定部位2、定项目3、定方法4、定标准(biozhn)5、定周期6、定人员7、定条件员工七定员工七定员工七定员工七定第一步：设备清扫训练，

70、启动初期清扫第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫第三步：改善污染发生源和清扫困难部位第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护第六步：点检与维护可视化、效率化第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化员工自主保全七个步骤员工自主保全七个步骤员工自主保全七个步骤员工自主保全七个步骤第20页/共62页第二十一页，共63页。（二）、专业（二）、专业（二）、专业（二）、专业（二）、专业（二）、专业(zhuny)(zhuny)(zhuny)(zhuny)(zhuny)(zhuny)保全保全保全保全保全保全专业维护的目的：专业维护的目的：及时发现、预防和修复及

71、时发现、预防和修复(xif)(xif)设备的较大缺陷甚至故障，通过加强专业维护，减少设备的故障率，提升设备的可设备的较大缺陷甚至故障，通过加强专业维护，减少设备的故障率，提升设备的可靠性。靠性。专业保全的四个步骤：第一步：设备机理培训第二步：制订设备维护标准第三步：开展设备专业点检第四步：设备润滑 (rnhu) 、紧固、 调整、更换1 1、设备润滑：减少摩擦，降低温度，防止、设备润滑：减少摩擦，降低温度，防止腐蚀腐蚀2 2、润滑五定：定点，定质，定期，定量，、润滑五定：定点，定质，定期，定量，定人定人3 3、设备紧固：工具要卡紧，防止螺栓、设备紧固：工具要卡紧，防止螺栓、螺母松动，多个螺栓或螺

72、母拧紧时程序螺母松动，多个螺栓或螺母拧紧时程序要正确要正确4 4、设备调整与更换、设备调整与更换生产技术范畴。是指对设备和产品再投入使用前为了确保设备的性能稳定、使产品批量生产不出现不良品，而做的前期防范性工作。设备的规划设备的选择评估设备的采购设备调试验收设备试产期管理自己研发与制造设备 （三）（三）（三）（三）、初期管理初期管理初期管理初期管理第21页/共62页第二十二页，共63页。23n n省人化（减少人员）省人化（减少人员）n n要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；n n减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员

73、去担任更减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。重要的工作。n n少人化（需要少人化（需要(xyo)(xyo)以最少的人员来应对市场的变化）以最少的人员来应对市场的变化）n n无论谁都能简单作业的标准化；无论谁都能简单作业的标准化；n n在机器设备上安装，可以使其自由运动；在机器设备上安装，可以使其自由运动；n n集中在一个地方作业，管理多个工程；集中在一个地方作业，管理多个工程；n n进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；n n抛弃抛弃“这个工程是由多少人员编成这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方的这

74、种定员制的考虑方法；法；n n9 9人每天人每天8 8小时工作不如小时工作不如8 8人每天人每天9 9小时工作。小时工作。4 4、人工效率提升、人工效率提升、人工效率提升、人工效率提升(tshng)(tshng)第22页/共62页第二十三页，共63页。24nn集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少nn物料物料(w lio)(w lio)集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，

75、因而提高物料因而提高物料(w lio)(w lio)的周转率的周转率nn物料物料(w lio)(w lio)集中储存或集中管理对仓储管理集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督较易指挥与监督nn对于物料对于物料(w lio)(w lio)编码统一有帮助编码统一有帮助nn对物料对物料(w lio)(w lio)盘点较易进行盘点较易进行nn容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备nn对物料对物料(w lio)(w lio)品质与安全维护较易收到效果品质与安全维护较易收到效果nn对物料对物料(w lio)(w lio)计划较能顺利进

76、行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益安全存量也称为保险存量或缓冲(hunchng)存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们(w men)把它叫做供应商临界管理法。零库存生产方式以准时生产

77、为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。5 5、库存周转率提升、库存周转率提升一、仓库超市一、仓库超市一、仓库超市一、仓库超市二、安全库存二、安全库存二、安全库存二、安全库存三、三、供应商临界管理法供

78、应商临界管理法VMIVMI四、零库存管理四、零库存管理四、零库存管理四、零库存管理第23页/共62页第二十四页，共63页。第四第四讲 效率效率(xio (xio l)l)提升提升的优化措施的优化措施 1 1 1 11 1、一目了然的可视化管理、一目了然的可视化管理、一目了然的可视化管理、一目了然的可视化管理、一目了然的可视化管理、一目了然的可视化管理5S5S5S5S5S5S、目视、看板、目视、看板、目视、看板、目视、看板、目视、看板、目视、看板 2 2 2 22 2、现场教练技术、现场教练技术、现场教练技术、现场教练技术、现场教练技术、现场教练技术-OJT-OJT-OJT-OJT-OJT-OJ

79、T、TWITWITWITWITWITWI 3 3 3 33 3、员工派工与、员工派工与、员工派工与、员工派工与、员工派工与、员工派工与A4/PDCAA4/PDCAA4/PDCAA4/PDCAA4/PDCAA4/PDCA计划计划计划计划计划计划 4 4 4 44 4、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义555555个为什么个为什么个为什么个为什么个为什么个为什么 5 5 5 55 5、日常异常管理、日常异常管理、日常异常管理、日常异常管理、日常异常管理、日常异常管理 6 6 6 66 6、全员提案、全员提案、全员提

80、案、全员提案、全员提案、全员提案(t n)(t n)(t n)(t n)(t n)(t n)改善活动改善活动改善活动改善活动改善活动改善活动第24页/共62页第二十五页，共63页。1 1 1 1、一目了然、一目了然、一目了然、一目了然(y m lio rn)(y m lio rn)(y m lio rn)(y m lio rn)的可视化的可视化的可视化的可视化管理管理管理管理（二）（二）（二）（二）目视目视目视目视(m (m (m (m sh)sh)sh)sh)管理管理管理管理（三）（三）（三）（三）看板看板看板看板管理管理管理管理(gunl(gunl(gunl(gunl)（一）（一）（一）（

81、一）5S5S5S5S管理管理管理管理第25页/共62页第二十六页，共63页。n n只有只有只有只有(zhyu)(zhyu)(zhyu)(zhyu)整理没整顿整理没整顿整理没整顿整理没整顿, , , ,物品真难找物品真难找物品真难找物品真难找得到得到得到得到; ; ; ;n n只有只有只有只有(zhyu)(zhyu)(zhyu)(zhyu)整顿没整理整顿没整理整顿没整理整顿没整理, , , ,无法取舍乱无法取舍乱无法取舍乱无法取舍乱糟糟糟糟糟糟糟糟; ; ; ;n n整理整顿没清扫整理整顿没清扫整理整顿没清扫整理整顿没清扫, , , ,物品使用不可靠物品使用不可靠物品使用不可靠物品使用不可靠;

82、; ; ;n n3S3S3S3S之效果怎保证之效果怎保证之效果怎保证之效果怎保证? ? ? ?清洁出来献一招清洁出来献一招清洁出来献一招清洁出来献一招; ; ; ;n n标准作业练素养标准作业练素养标准作业练素养标准作业练素养, , , ,安全生产最重要安全生产最重要安全生产最重要安全生产最重要; ; ; ;n n日积月累勤改善日积月累勤改善日积月累勤改善日积月累勤改善, , , ,公司管理水平高。公司管理水平高。公司管理水平高。公司管理水平高。工作效率想提高工作效率想提高,整理整顿先做好整理整顿先做好.清扫清洁大家做清扫清洁大家做,安全环境安全环境(hunjng)真不错真不错.培养良好素养培

83、养良好素养,营造团队力量营造团队力量.全力以赴全力以赴,追求卓越追求卓越,严格自律严格自律,从我做起从我做起.5S5S口诀口诀口诀口诀(kuju)(kuju)5S5S推行口号推行口号推行口号推行口号5S5S口诀与推行口号口诀与推行口号口诀与推行口号口诀与推行口号第26页/共62页第二十七页，共63页。n n整理整理(SEIRI)(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。留要用的。n n整顿整顿(SEITON)(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做

84、好标识管理。n n清扫清扫(SEISO) (SEISO) ：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位(bwi)(bwi)，保持干净。，保持干净。n n清洁清洁(SEIKETSU) (SEIKETSU) ：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”“3S”活动。活动。n n素养素养(SHITESUKE)(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。（一）、（一）、5S5S管理管理(gunl)(gunl)第27页/共62页

85、第二十八页，共63页。n n目视管理是用图形目视管理是用图形目视管理是用图形目视管理是用图形, , , ,图表等视觉感应图表等视觉感应图表等视觉感应图表等视觉感应, , , ,确定目前状态确定目前状态确定目前状态确定目前状态, , , ,并立即产生判断并立即产生判断并立即产生判断并立即产生判断, , , ,使问题得到迅速解决的方法使问题得到迅速解决的方法使问题得到迅速解决的方法使问题得到迅速解决的方法. . . .n n由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现, , , ,延误了处理问题的机会延误了处理问题的机会延误了处理

86、问题的机会延误了处理问题的机会, , , ,忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆, , , ,实行实行实行实行(shxng)(shxng)(shxng)(shxng)目目目目视管理可以避免问题的发生视管理可以避免问题的发生视管理可以避免问题的发生视管理可以避免问题的发生: : : :n nQ(Q(Q(Q(品质品质品质品质):):):):异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化n nC(C(C(C(成本成本成本成本):):):):浪费浪费浪费浪费, , , ,不均不均不均不均, , , ,不合理浮显化不合理浮显化不合理浮

87、显化不合理浮显化n nD(D(D(D(交期交期交期交期):):):):延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化n nS(S(S(S(安全安全安全安全):):):):标示出事故次数及灾害状况以强化意识标示出事故次数及灾害状况以强化意识标示出事故次数及灾害状况以强化意识标示出事故次数及灾害状况以强化意识n nM(M(M(M(士气士气士气士气):):):):团队意识和人员合作态度信念化团队意识和人员合作态度信念化团队意识和人员合作态度信念化团队意识和人员合作态度信念化 设定工作设定工作设定工作设定工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)现场

88、目标现场目标现场目标现场目标 从从从从5S5S5S5S开始开始开始开始 彻底做好物品放置方法的标示彻底做好物品放置方法的标示彻底做好物品放置方法的标示彻底做好物品放置方法的标示 物流和人流去向明确物流和人流去向明确物流和人流去向明确物流和人流去向明确 基准要明确化标示基准要明确化标示基准要明确化标示基准要明确化标示 异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示 目视管理目视管理目视管理目视管理 实施实施实施实施(shsh)(shsh)(shsh)(shsh)要点要点要点要点（二）目视管理（二）目视管理（二）目视管理（二）目视管理第28页/共62页第二十九页，

89、共63页。作业管理作业管理作业管理作业管理利用照片 ,图片 制成标准书 .工具,零件放置的颜色 (yns) 管理.异常报警电灯 .限度样本 .利用区域 ,颜色(yns) 别的棚架标示 .半成品放置标示 .控制图标示及控制管理 .人员的配置图 .危险区域标示 .物流放置标示 .生产进度管理板 .生产计划 (jhu) 板.总产量标示板 .工作指示板 .检验,工具,量具管理 .不量品样本 .不量的直方图管理 .检验仪器的精度标示及校验 (xio yn)标签.问题异常分析板 .加油口的颜色标示 .操作台上现有物品的顺序指引 .危险动作的颜色区分 .换模部位与固定部位的颜色区分 .定期保养标示 .发生异

90、常 ,停止及启动的指示灯 .螺栓的配合记号 .过程管理过程管理过程管理过程管理品质管理品质管理品质管理品质管理设计管理设计管理设计管理设计管理第29页/共62页第三十页，共63页。 分类 具体内容现场看板管理看板生产、质量、消耗、工程、现场布局标示看板状态、标示、区域、标志、标记宣传看板宣传栏、宣传画、班组学习园地安全看板安全标示、安全警告、用电指示专业看板JIT生产用看板行政看板生活看板洗手间标记、开水房标记、垃圾处理处杂务看板请随手关灯、小心地滑迎宾看板欢迎vv工作工作工作工作计计划看板划看板划看板划看板vv一般一般一般一般张贴张贴在在在在车间车间主任主任主任主任办办公公公公场场所或班所或

91、班所或班所或班组显组显要要要要位置，如：生位置，如：生位置，如：生位置，如：生产产(shngch(shngch n)n)计计划、班划、班划、班划、班组组生生生生产产(shngch(shngch n)n)计计划、生划、生划、生划、生产产(shngch(shngch n)n)实绩实绩、班、班、班、班组组个人生个人生个人生个人生产产(shngch(shngch n)n)实绩实绩、出、出、出、出货计货计划、出划、出划、出划、出货实绩货实绩、作息作息作息作息时时刻表、每日考勤、培刻表、每日考勤、培刻表、每日考勤、培刻表、每日考勤、培训计训计划、成品划、成品划、成品划、成品库库存等存等存等存等vv一周生一

92、周生一周生一周生产产(shngch(shngch n)n)计计划划划划现现状、每日生状、每日生状、每日生状、每日生产产(shngch(shngch n)n)现现状状状状vv生生生生产产(shngch(shngch n)n)目目目目标标、实绩实绩、与、与、与、与计计划的划的划的划的差异及差异及差异及差异及变变化化化化vv用用用用红红色色色色标标出重点出重点出重点出重点现场现场(xinch(xinch ng)ng)布局看板布局看板布局看板布局看板安装在安装在安装在安装在电电梯口或梯口或梯口或梯口或车间车间入口：入口：入口：入口：现场现场(xinch(xinch ng)ng)地理位置地理位置地理位置

93、地理位置图图现场现场(xinch(xinch ng)ng)的的的的总总体布局、如体布局、如体布局、如体布局、如车车间间、生、生、生、生产线产线的具体位置、内部的具体位置、内部的具体位置、内部的具体位置、内部主要通道及重要主要通道及重要主要通道及重要主要通道及重要设备设备布局布局布局布局必要必要必要必要时对时对各种各种各种各种图图例和内容作出解例和内容作出解例和内容作出解例和内容作出解释释标标出出出出观图观图者所者所者所者所处处的位置的位置的位置的位置 工作看板工作看板工作看板工作看板 指示指示指示指示规规定的工作事定的工作事定的工作事定的工作事项项(shxing)(shxing) 标标明工作配

94、置状明工作配置状明工作配置状明工作配置状态态 展示展示展示展示过过程中的整理、整程中的整理、整程中的整理、整程中的整理、整顿顿效果效果效果效果 生生生生产产工序、流程工序、流程工序、流程工序、流程vv品品品品质质看板看板看板看板v每月、周、日车间或班组品质现状v品质实际情况、包括不良率、通过率、合格率v各种QC图表（三）、看板管理（三）、看板管理（三）、看板管理（三）、看板管理第30页/共62页第三十一页，共63页。2 2 2 2、现场教练、现场教练、现场教练、现场教练(jiolin)(jiolin)(jiolin)(jiolin)技术技术技术技术OJTOJTOJTOJT、TWITWITWIT

95、WI1 1、新员工培训的四个步骤、新员工培训的四个步骤消除新员工的紧张心理；消除新员工的紧张心理；解说和示范；解说和示范；一起做和单独做；一起做和单独做；确认与评估确认与评估2 2、培训的七大基本内容、培训的七大基本内容公司简介；公司简介；员工指南；员工指南；企业基本要求；企业基本要求；有关工作的基本要求；有关工作的基本要求；基本技能培训；基本技能培训；产品知识产品知识(zh shi)(zh shi)培训；培训；现场管理方面的培训现场管理方面的培训新员工的教育新员工的教育(jioy)培训培训1 1、OJTOJT（on the Job Trainingon the Job Training）即在

96、岗）即在岗培训或在职培训。培训或在职培训。 2 2、班组现场、班组现场OJTOJT的目的是为了让员工的目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常情况，及时进行处理。熟知中的异常情况，及时进行处理。熟知所属设备的结构和性能，以利正确控所属设备的结构和性能，以利正确控制工艺条件，充分挖掘设备潜力，使制工艺条件，充分挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程和工艺指标。员工达到熟记工艺流程和工艺指标。3 3、班组现场、班组现场OJTOJT实施的五个步骤实施的五个步骤步骤步骤1 1：说明操作要点与步骤；：说明操作要点与步骤；步骤步骤2 2：班组长亲自示范；：班组

97、长亲自示范；步骤步骤3 3：让员工自己操作；：让员工自己操作；步骤步骤4 4：让员工一边做一边说；：让员工一边做一边说；步骤步骤5 5：纠正与检查。：纠正与检查。OJT法成功的关法成功的关键在于事前准在于事前准备，动作要加作要加以分解以分解标准化，并且准化，并且编成口成口诀。做到一次。做到一次一个一个动作。作。在职人员的训练在职人员的训练-OJT 单单能型能型能型能型 复能型复能型复能型复能型 多能型多能型多能型多能型 工匠型工匠型工匠型工匠型员工技术结构员工技术结构第31页/共62页第三十二页，共63页。用用用用TWITWI训练法提升作业训练法提升作业训练法提升作业训练法提升作业(zuy)(

98、zuy)人员的作业人员的作业人员的作业人员的作业(zuy)(zuy)技能技能技能技能即为督导即为督导即为督导即为督导即为督导即为督导(ddo)(ddo)(ddo)人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，在企业内部在企业内部在企业内部在企业内部在企业内部在企业内部( (不脱产不脱产不脱产不脱产不脱产不脱产) )的培训的培训的培训的培训的培训的培训, ,是一套针对生产基层主管设

99、计的课程，是一套针对生产基层主管设计的课程，是一套针对生产基层主管设计的课程，是一套针对生产基层主管设计的课程，是一套针对生产基层主管设计的课程，是一套针对生产基层主管设计的课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。TWITWI（TrainingWithinIndustryTrainingWithinIndustry） 使学习者轻松愉快使学习者轻松愉快 告诉他将做何种工作告诉他将做何种工作 了解他对这项工作的认识程度了解他对这项

100、工作的认识程度 激发他学习这项工作的兴趣激发他学习这项工作的兴趣 使他进入正确的学习位置使他进入正确的学习位置1.1.学习准备学习准备 将主要步骤，一步一步地讲给将主要步骤，一步一步地讲给 他听，做给他看。他听，做给他看。 明确强调要点明确强调要点 清楚、完整、耐心地教导，清楚、完整、耐心地教导， 说明要点的理由说明要点的理由 注意不要超过他的理解能力注意不要超过他的理解能力2.2.传授工作传授工作 让他试做让他试做-纠正错误纠正错误 让他边做边说出主要步骤让他边做边说出主要步骤 让他边做边说出要点让他边做边说出要点 让他说明要点的理由，让他说明要点的理由，并确认他完全掌握并确认他完全掌握3.

101、3.尝试学习尝试学习 安排他开始具体工作安排他开始具体工作 指定可以帮助他的人指定可以帮助他的人 经常不断的检查经常不断的检查 鼓励他提出问题鼓励他提出问题 逐渐减少指导的次数逐渐减少指导的次数4.4.检验成效检验成效工作指导工作指导第32页/共62页第三十三页，共63页。n n日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。即根据生产作业计划即根据生产作业计划即根据生产作业计划即根据生产作业计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)及实际生

102、产情况，为各个工作及实际生产情况，为各个工作及实际生产情况，为各个工作及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。3 3 3 3、员工、员工、员工、员工(yungng)(yungng)(yungng)(yungng)派工与派工与派工与派工与A4/PDCAA4/PDCAA4/PDCAA4/PDCA计划计划计划计划1）班）班组阶梯式用工梯式用工普工普工 技工技工 调试(dio sh)员 检查员 管理管理员2）安排工作班

103、制）安排工作班制1、单班制；班制；2、二班制；、二班制；3、三班制；、三班制；4、四班三倒制、四班三倒制3）如何）如何进行行岗位位轮换1、临时轮岗；2、换岗；3、转岗4）如何安排缺席）如何安排缺席顶位位1、短、短顶（10分分钟）；）；2、长顶（一周内）；（一周内）；3、单顶（一日内）；（一日内）；4、连顶（一（一日内，一个工序二次定位）日内，一个工序二次定位）现场配置与调度现场配置与调度现场配置与调度现场配置与调度第33页/共62页第三十四页，共63页。工作(gngzu)派工准备(zhnbi)1、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技术标准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。2、工具申请书

104、：送交工具部门，提前(tqin)送至指定地点。3、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。1、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序及进度。2、下达工作指令：将工作指令、加工图纸、工艺文件等交作业人员、使其开始作业。开始生产派工的方式1、标准派工法2、定期派工法3、临时派工法派工单：1、加工路线单2、单工序工票3、传票卡派工步骤与派工步骤与派工步骤与派工步骤与A4/PDCAA4/PDCAA4/PDCAA4/PDCA计划计划计划计划 P P（PlanPlan）-计划。计划。何时何时时间、时间、何地何地地点、何人地点、何人谁做、何物谁做、何物做什么、做什么、为何为何为什

105、么做。为什么做。； D D（DoDo）-执行。如何做执行。如何做用什么方法做，用什么方法做，操作工位有简单易行的作业指导书。执行就操作工位有简单易行的作业指导书。执行就是具体运作，实现计划中的内容；是具体运作，实现计划中的内容； C C（CheckCheck）-检查。就是要总结执检查。就是要总结执行计划的结果，自我检查分清哪些对了，行计划的结果，自我检查分清哪些对了，哪些错了，如品质异常、设备异常立即停哪些错了，如品质异常、设备异常立即停止，明确现象，找出问题；止，明确现象，找出问题； A A（ActionAction）-行动（处理或完善）。对总行动（处理或完善）。对总结检查的结果进行处理，成

106、功的经验加以肯定，并予以结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个题，应提给下一个PDCAPDCA循环中去解决。循环中去解决。一张一张一张一张A4A4纸纸纸纸第34页/共62页第三十五页，共63页。 1 1 1 1）、走动管理）、走动管理）、走动管理）、走动管理 到工作现场去，在工作现到工作现场去，在工作现到工作现场去，在工作现到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问场来回走动，发现

107、问场来回走动，发现问场来回走动，发现问题、解决问题的管理题、解决问题的管理题、解决问题的管理题、解决问题的管理方式。工厂的现方式。工厂的现方式。工厂的现方式。工厂的现 场场场场管理一定是走动管理。管理一定是走动管理。管理一定是走动管理。管理一定是走动管理。 2 2 2 2）、）、）、）、“三现主义三现主义三现主义三现主义(zhy)”(zhy)”(zhy)”(zhy)”现实、现场现实、现场现实、现场现实、现场( ( ( (地地地地) ) ) )、现物、现物、现物、现物( ( ( (象象象象) ) ) )当事情发生时当事情发生时当事情发生时当事情发生时, , , ,立立立立即即即即( ( ( (现

108、时现时现时现时) ) ) )去现场去现场去现场去现场, , , ,看现看现看现看现( ( ( (象象象象) ) ) )。 与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步：与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步：与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步：与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步： 发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作；发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作；发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作；发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作； 当异常发生时，要第一时间去现场；当异常发生时，要第一时间去

109、现场；当异常发生时，要第一时间去现场；当异常发生时，要第一时间去现场； 检查现物（有关出异常的物件）；检查现物（有关出异常的物件）；检查现物（有关出异常的物件）；检查现物（有关出异常的物件）； 当场采取暂行处理措施；当场采取暂行处理措施；当场采取暂行处理措施；当场采取暂行处理措施； 发掘真正的原因并将它排除；发掘真正的原因并将它排除；发掘真正的原因并将它排除；发掘真正的原因并将它排除； 留下排除异常情况的实际记录留下排除异常情况的实际记录留下排除异常情况的实际记录留下排除异常情况的实际记录(jl)(jl)； 标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生

110、。发掘现场发掘现场发掘现场发掘现场(xinchng)(xinchng)原因的原因的原因的原因的最有效的方法，最有效的方法，最有效的方法，最有效的方法，就是持续地问就是持续地问就是持续地问就是持续地问5 5个个个个“ “为什么为什么为什么为什么?”?”问题被解决后，问题被解决后，问题被解决后，问题被解决后，新的作业程序予以标准化：新的作业程序予以标准化：新的作业程序予以标准化：新的作业程序予以标准化：标准化标准化标准化标准化执行执行执行执行检查检查检查检查处理处理处理处理意义意义4 4 4 4、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义、走动管理与三现主义5555个为什么个为什么

111、个为什么个为什么转转下下页页第35页/共62页第三十六页，共63页。 所谓所谓所谓所谓5why5why分析法，又称分析法，又称分析法，又称分析法，又称“5“5问法问法问法问法” ”，也就是对一个问题点连续以，也就是对一个问题点连续以，也就是对一个问题点连续以，也就是对一个问题点连续以5 5个个个个“ “为什么为什么为什么为什么” ”来自来自来自来自(liz)(liz)问，以追究其真正原因。虽为问，以追究其真正原因。虽为问，以追究其真正原因。虽为问，以追究其真正原因。虽为5 5个为什么，但使用时不限定只做个为什么，但使用时不限定只做个为什么，但使用时不限定只做个为什么，但使用时不限定只做“5“5

112、次为什么的探讨次为什么的探讨次为什么的探讨次为什么的探讨” ”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3 3次，有时也许要次，有时也许要次，有时也许要次，有时也许要1010次。次。次。次。发现异常与消除发现异常与消除发现异常与消除发现异常与消除(xioch)(xioch)(xioch)(xioch)异常问异常问异常问异常问5 5 5 5个为什么个为什么个为什么个为什么案例案例案例案例2 2：找出停机的真正原因：找出停机的真正原因：找出停机的真正原因：找出停机的真正原因

113、问题一问题一问题一问题一: :为什么机器停了？为什么机器停了？为什么机器停了？为什么机器停了？答案一答案一答案一答案一: :因为机器超载，保险丝烧断了。因为机器超载，保险丝烧断了。因为机器超载，保险丝烧断了。因为机器超载，保险丝烧断了。问题二问题二问题二问题二: :为什么机器会超载？为什么机器会超载？为什么机器会超载？为什么机器会超载？答案二答案二答案二答案二: :因为轴承的润滑不足。因为轴承的润滑不足。因为轴承的润滑不足。因为轴承的润滑不足。问题三问题三问题三问题三: :为什么轴承会润滑不足？为什么轴承会润滑不足？为什么轴承会润滑不足？为什么轴承会润滑不足？答案三答案三答案三答案三: :因为

114、润滑帮浦失灵了。因为润滑帮浦失灵了。因为润滑帮浦失灵了。因为润滑帮浦失灵了。问题四问题四问题四问题四: :为什么润滑帮浦会失灵？为什么润滑帮浦会失灵？为什么润滑帮浦会失灵？为什么润滑帮浦会失灵？答案四答案四答案四答案四: :因为它的轮轴耗损了因为它的轮轴耗损了因为它的轮轴耗损了因为它的轮轴耗损了. .问题五问题五问题五问题五: :为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五答案五答案五答案五: :因为杂质跑到里面去了。因为杂质跑到里面去了。因为杂质跑到里面去了。因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问经过连续五次不停地

115、问经过连续五次不停地问经过连续五次不停地问“ “为什么为什么为什么为什么”,”,才找到问题的真正原因和解才找到问题的真正原因和解才找到问题的真正原因和解才找到问题的真正原因和解决的方法决的方法决的方法决的方法(fngf)(fngf)，在润滑帮浦上加装滤网。，在润滑帮浦上加装滤网。，在润滑帮浦上加装滤网。，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。只是换根

116、保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。vv案例案例案例案例1 1：问问5 5次次次次为为什么什么什么什么” ”-挖掘挖掘挖掘挖掘问题问题方法方法方法方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”发掘现场原因的发掘现场原因的发掘现场原因的发掘现场原因的最有效的方法，最有效的方法，

117、最有效的方法，最有效的方法，就是持续地问就是持续地问就是持续地问就是持续地问5 5个个个个“ “为什么为什么为什么为什么?”?”第36页/共62页第三十七页，共63页。5 5 5 5、日常、日常、日常、日常(rchng)(rchng)(rchng)(rchng)异常管理异常管理异常管理异常管理第一步第二步第三步发现异常异常(ychng)管理全员化、日常化未出现(chxin)的不良。超出平常不良的2倍以上。很久没有出现(chxin)的不良又出现(chxin)了。客户投诉的一些不良。例如：对于质量异常的处理例如：对于质量异常的处理立刻区分开良品与不良品，并做好标识。调查明确可能影响的范围。对4M1

118、E进行逐一确认。及时填写品质异常报告书，联系有关人员。必要时，立即停止生产，等待指示。 必须强调全员参与异常管理，将异常管理变成每日每个人都必须留意作的一件事。异常就是与正常不一样；异常不一定是不良；异常是不良的先兆；不良一定是异常的。偏差偏差-是异常的诱因是异常的诱因前提条件：只有熟悉正常状态才有可能发现异常前提条件：只有熟悉正常状态才有可能发现异常前提条件：只有熟悉正常状态才有可能发现异常前提条件：只有熟悉正常状态才有可能发现异常什么是日常异常什么是日常异常什么是日常异常什么是日常异常第37页/共62页第三十八页，共63页。是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提是指

119、公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议，改进意见，发明创出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议，改进意见，发明创出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议，改进意见，发明创出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议，改进意见，发明创造等。造等。造等。造等。强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是强调两个要素：

120、第一、奖励一定要制度化，而不是(b shi)(b shi)随意进行奖励。随意进行奖励。随意进行奖励。随意进行奖励。第二、要求员工自主提出并且自主实施改善活动。第二、要求员工自主提出并且自主实施改善活动。第二、要求员工自主提出并且自主实施改善活动。第二、要求员工自主提出并且自主实施改善活动。6 6 6 6、全员提案改善、全员提案改善、全员提案改善、全员提案改善(gishn)(gishn)(gishn)(gishn)活动活动活动活动培养员工的问题意识和改进意识；培养员工的问题意识和改进意识；改进员工精神面貌，创造积极进取、文明健康的企业文化；改进员工精神面貌，创造积极进取、文明健康的企业文化；改善

121、员工发现问题和解决问题的能力改善员工发现问题和解决问题的能力(nngl)，提高员工的技能水，提高员工的技能水平；平；改善员工工作环境，促进员工满意；改善员工工作环境，促进员工满意；改善设备的运行条件，提高设备运行效率；改善设备的运行条件，提高设备运行效率；引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。改善提案改善提案改善提案改善提案活动的作用活动的作用活动的作用活动的作用原则原则11：对企业有益的都可以提；：对企业有益的都可以提；原则原则22：要关注自己身边的事情；：要关注自己身边的事情；原则原则33：提其他方的提案要有

122、建设性的。：提其他方的提案要有建设性的。谁提案谁改善谁提案谁改善谁提案谁改善谁提案谁改善都有奖都有奖都有奖都有奖第38页/共62页第三十九页，共63页。第五第五(dw)讲品质管理品质管理(gunl)(gunl) 与改进与改进 1 1 1 11 1、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)管理的观念管理的观念管理的观念管理的观念管理的观念管理的观念 2 2 2 22 2、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)规划与计

123、划规划与计划规划与计划规划与计划规划与计划规划与计划 3 3 3 33 3、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)教育教育教育教育教育教育 4 4 4 44 4、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)控制控制控制控制控制控制 5 5 5 55 5、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)改进改进改进改进改进改进 6 6 6

124、66 6、质量、质量、质量、质量、质量、质量(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)(zhling)管理八大原则与发展管理八大原则与发展管理八大原则与发展管理八大原则与发展管理八大原则与发展管理八大原则与发展方向方向方向方向方向方向第39页/共62页第四十页，共63页。n n所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影

125、响产品质量不稳定的最关键的工序（缺陷），以及造成质量波动、异常、偏差等症状通品质量不稳定的最关键的工序（缺陷），以及造成质量波动、异常、偏差等症状通品质量不稳定的最关键的工序（缺陷），以及造成质量波动、异常、偏差等症状通品质量不稳定的最关键的工序（缺陷），以及造成质量波动、异常、偏差等症状通过各种过各种过各种过各种( zhn)( zhn)( zhn)( zhn)手段进行纠正、纠正措施和预防措施等控制与改进的管理技术。手段进行纠正、纠正措施和预防措施等控制与改进的管理技术。手段进行纠正、纠正措施和预防措施等控制与改进的管理技术。手段进行纠正、纠正措施和预防措施等控制与改进的管理技术。 质量（质量

126、（质量（QualityQualityQuality），也称品质。），也称品质。），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣(yu li)(yu li)(yu li)，也可以说有高有低。人们往往，也可以说有高有低。人们往往，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为将品质优的产品（或服务）视为将品质优的产品（或服务）视为“质量好质量好质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为，将品质低劣的产品（或服务）视为，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量质量质量差差差”。何为质量何为质量何为质量何为质量(zhli

127、ng)(zhling)何为质量何为质量何为质量何为质量(zhling)(zhling)管理管理管理管理第40页/共62页第四十一页，共63页。n n企业中员工恐吓检验员的事情；企业中员工恐吓检验员的事情；企业中员工恐吓检验员的事情；企业中员工恐吓检验员的事情；n n企业中成群结队的检验员；企业中成群结队的检验员；企业中成群结队的检验员；企业中成群结队的检验员；n n“用眼睛用眼睛用眼睛用眼睛”来衡量的检验员；来衡量的检验员；来衡量的检验员；来衡量的检验员；n n经常返工经常返工经常返工经常返工(fn gng)-(fn gng)-(fn gng)-(fn gng)-不良改正；不良改正；不良改正；

128、不良改正；n n生产与质量是生产与质量是生产与质量是生产与质量是“天敌天敌天敌天敌”；n n企业中的企业中的企业中的企业中的“片警片警片警片警”式员工。式员工。式员工。式员工。 第一第一第一个错误个错误个错误的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh) 质质质量是美好量是美好量是美好东东东西；西；西； 第二第二第二个错误个错误个错误的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh) 质质质量是无形的抽象名量是无形的抽象名量是无形的抽象名词词词，无法，无法，无法评评评估或估或估或测试测试测试； 第三第三第三个错误个错误个错误的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh

129、) 质质质量有量有量有经济经济经济成本；成本；成本； 第四第四第四个错误个错误个错误的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh) 会会会造成造成造成问题问题问题的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh)，认为认为认为所有所有所有问题问题问题都是都是都是实实实际际际在生在生在生产线产线产线上作上作上作业业业的人的人的人员员员造成的；造成的；造成的； 第五第五第五个错误个错误个错误的假的假的假设设设(ji(ji(ji sh)sh)sh) 认为认为认为要求要求要求质质质量是量是量是质质质管部管部管部门门门的人所的人所的人所该该该做的事。做的事。做的事。 （二）、（二）、（二

130、）、（二）、错误错误错误错误(cuw)(cuw)假设假设假设假设第41页/共62页第四十二页，共63页。为什么质量说起来重要、做起来次要、而急起来不要？为什么质量说起来重要、做起来次要、而急起来不要？“提高质量、需要花费成本的提高质量、需要花费成本的”，而克劳士比大师则告诉我们，而克劳士比大师则告诉我们“质量免费！质量免费！”，如何理解看似这样的一对矛盾？，如何理解看似这样的一对矛盾？质量的角色常常扮演黑脸、夹心饼干、质量的角色常常扮演黑脸、夹心饼干、“替罪羊替罪羊”、进而四处受敌、处处不讨好、偶有戏言为、进而四处受敌、处处不讨好、偶有戏言为“寡妇职位寡妇职位”重复的返工、反复的检验因而造成质

131、量是检验出来的误导，重复的返工、反复的检验因而造成质量是检验出来的误导，“出了质量问题就是质量部的问题出了质量问题就是质量部的问题”，你胸闷吗？，你胸闷吗？在对待质量问题处理上，质量人是在对待质量问题处理上，质量人是“医生医生”、“警察警察”，还是，还是“法官法官”？品质意识的匮乏，导致形成错误的品质文化；品质意识的匮乏，导致形成错误的品质文化；质量部常与生产部门对着干，老板的支持度也是质量部常与生产部门对着干，老板的支持度也是“产量质量产量质量“，质量部门一直登不上组织决策的舞台；，质量部门一直登不上组织决策的舞台；反复的品质异常反复的品质异常(ychng)(ychng)和返工，因为作业员未

132、遵循和返工，因为作业员未遵循“不制造不良不制造不良”的金科玉律，及欠缺完善的适用产品质量标准和检验制度；的金科玉律，及欠缺完善的适用产品质量标准和检验制度；上下和前后工序上下和前后工序( (程程) )之间相互推诿品质问题，因未遵循之间相互推诿品质问题，因未遵循“不流出不良不流出不良”、“不接收不良不接收不良”的原则；的原则；中国大学几千所、为何极个别高校开设相关中国大学几千所、为何极个别高校开设相关“产品质量管理产品质量管理”专业？质量从教育普及面就不够、企业普遍的质量人员都是专业？质量从教育普及面就不够、企业普遍的质量人员都是“一不小心一不小心”从事质量岗位，我们该如何专业化，职业化呢？从事

133、质量岗位，我们该如何专业化，职业化呢？第42页/共62页第四十三页，共63页。 1质量质量(zhling)意识意识2质量质量(zhling)保证保证3顾客顾客(gk)满意满意 质量管理观念的发展与变革质量管理观念的发展与变革质量管理观念的发展与变革质量管理观念的发展与变革4为客户为客户创造感创造感知价值知价值（CPV）第43页/共62页第四十四页，共63页。n nn性能；性能；性能；n nn特色；特色；特色；n nn可靠性；可靠性；可靠性；n nn符合符合符合(fh)(fh)(fh)性；性；性；n nn耐用性；耐用性；耐用性；n nn服务性；服务性；服务性；n nn美学特征。美学特征。美学特征

134、。理解理解(lji)(lji)客户的需要客户的需要 全员参与全员参与全员参与-全体员全体员全体员工均具有质量意识，工均具有质量意识，工均具有质量意识，严格按质量规范开严格按质量规范开严格按质量规范开展工作；展工作；展工作； 全程控制全程控制全程控制-产品、产品、产品、服务、项目服务、项目服务、项目(xingm)(xingm)(xingm)全过程全过程全过程郡受质量控制，并郡受质量控制，并郡受质量控制，并确保证；确保证；确保证； 持续改进持续改进持续改进-永远追永远追永远追求更高的境界。求更高的境界。求更高的境界。XXXX企业的质量方针企业的质量方针 客户满意度为客户满意度为客户满意度为99%9

135、9%99%； 成品退货率低于成品退货率低于成品退货率低于1%1%1%； 客户投诉率低于客户投诉率低于客户投诉率低于0.5%0.5%0.5%。XXXX企业的质量目标企业的质量目标分解与制定品质目标分解与制定品质目标分解与制定品质目标分解与制定品质目标分解与制定品质目标分解与制定品质目标作为交易过程责任追溯的依作为交易过程责任追溯的依作为交易过程责任追溯的依作为交易过程责任追溯的依作为交易过程责任追溯的依作为交易过程责任追溯的依据。据。据。据。据。据。 部门质量目标部门质量目标部门质量目标部门质量目标部门质量目标部门质量目标 班组质量目标班组质量目标班组质量目标班组质量目标班组质量目标班组质量目标

136、1.1.1.1.1.1.个人质量目标个人质量目标个人质量目标个人质量目标个人质量目标个人质量目标不制造不良品；不制造不良品；不流出不良品；不流出不良品；不接受不良品不接受不良品。质量计划与三不政策质量计划与三不政策下道工序是上下道工序是上道工序的客道工序的客户户实现三不政策，首先再企业内构筑“”理念多能、交叉、追溯、索赔原则多能、交叉、追溯、索赔原则多能、交叉、追溯、索赔原则多能、交叉、追溯、索赔原则看板关系看板关系看板关系看板关系树立标杆树立标杆树立标杆树立标杆具体执行的“规则”2 2、质量规划和计划、质量规划和计划、质量规划和计划、质量规划和计划第44页/共62页第四十五页，共63页。质量

137、质量(zhling)教育教育（1）质量质量(zhling)意识意识（2）质）质量量(zhling)文化文化（3）人）人力资源管力资源管理理（1 1）正确的质量意识正确的质量意识正确的质量意识正确的质量意识 品质是制程出来的，而不是检验出来的。品质是制程出来的，而不是检验出来的。品质是制程出来的，而不是检验出来的。品质是制程出来的，而不是检验出来的。 “ “预防错误预防错误预防错误预防错误” ”、“ “第一次不做对第一次不做对第一次不做对第一次不做对” ”是最经济的。是最经济的。是最经济的。是最经济的。 提高品质就是降低成本。提高品质就是降低成本。提高品质就是降低成本。提高品质就是降低成本。 执

138、行标准，不可以打折扣。执行标准，不可以打折扣。执行标准，不可以打折扣。执行标准，不可以打折扣。 80%80%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。的品质不良是管理决策或组织制度造成的。的品质不良是管理决策或组织制度造成的。的品质不良是管理决策或组织制度造成的。 预防基于治疗，任何过失都可以事先避免。预防基于治疗，任何过失都可以事先避免。预防基于治疗，任何过失都可以事先避免。预防基于治疗，任何过失都可以事先避免。 品质必须超过顾客的期望。品质必须超过顾客的期望。品质必须超过顾客的期望。品质必须超过顾客的期望。 革除马虎之心，是追求品质的第一要务。革除马虎之心，是追求品质的第一要务。革除马虎之心，

139、是追求品质的第一要务。革除马虎之心，是追求品质的第一要务。 本位主义是引起品质灾难的源头。本位主义是引起品质灾难的源头。本位主义是引起品质灾难的源头。本位主义是引起品质灾难的源头。 品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。 品质不提高，公司会破产，员工会失业。品质不提高，公司会破产，员工会失业。品质不提高，公司会破产，员工会失业。品质不提高，公司会破产，员工会失业。 不合格品多，是件不光荣的事。不合格品多，是件不光荣的事

140、。不合格品多，是件不光荣的事。不合格品多，是件不光荣的事。 工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良。工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良。工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良。工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良。 机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。 不依照作业标准工作，不合格率会增高。不依照作业标准工作，不合格率会增高。不依照作业标准工作，不合格率会增高。不依照作业标准工作，不合格率会增高。 做正确的事，零缺陷是可以达到的。做正确的事，零缺陷是可以达到的

141、。做正确的事，零缺陷是可以达到的。做正确的事，零缺陷是可以达到的。错误的质量意识错误的质量意识错误的质量意识错误的质量意识 大部分问题错在第一线人员。大部分问题错在第一线人员。大部分问题错在第一线人员。大部分问题错在第一线人员。 孰能无过，品质也不例外。孰能无过，品质也不例外。孰能无过，品质也不例外。孰能无过，品质也不例外。 出什么价，有什么品质。出什么价，有什么品质。出什么价，有什么品质。出什么价，有什么品质。 品质好一定投入的钱多。品质好一定投入的钱多。品质好一定投入的钱多。品质好一定投入的钱多。 品质是检查出来的，不是做出来的。品质是检查出来的，不是做出来的。品质是检查出来的，不是做出来

142、的。品质是检查出来的，不是做出来的。 质量是品管部门的事。质量是品管部门的事。质量是品管部门的事。质量是品管部门的事。 品质是一件很花钱的工作。品质是一件很花钱的工作。品质是一件很花钱的工作。品质是一件很花钱的工作。 99%99%的合格品率意味着一个工厂品质水平很高了。的合格品率意味着一个工厂品质水平很高了。的合格品率意味着一个工厂品质水平很高了。的合格品率意味着一个工厂品质水平很高了。 品质是一线作业人员要控制的事。品质是一线作业人员要控制的事。品质是一线作业人员要控制的事。品质是一线作业人员要控制的事。 品质则需管理人员控制的，与作业人员无关。品质则需管理人员控制的，与作业人员无关。品质则

143、需管理人员控制的，与作业人员无关。品质则需管理人员控制的，与作业人员无关。 品质是很抽象的东西，要有高深的知识才能掌握。品质是很抽象的东西，要有高深的知识才能掌握。品质是很抽象的东西，要有高深的知识才能掌握。品质是很抽象的东西，要有高深的知识才能掌握。 经常返工造成交期延误。经常返工造成交期延误。经常返工造成交期延误。经常返工造成交期延误。3 3、质量教育、质量教育第45页/共62页第四十六页，共63页。（2 2）质量文化）质量文化）质量文化）质量文化积极的质量文化可以积极的质量文化可以积极的质量文化可以积极的质量文化可以(ky)(ky)使拥有不合格意识的员工重新认识真正质量使拥有不合格意识的

144、员工重新认识真正质量使拥有不合格意识的员工重新认识真正质量使拥有不合格意识的员工重新认识真正质量宣宣宣宣导导方法方法方法方法方法方法方法方法说说质质量宣量宣量宣量宣传标传标语语1 1、在、在、在、在车间车间、走廊、路口等位置、走廊、路口等位置、走廊、路口等位置、走廊、路口等位置张贴张贴、悬悬挂挂挂挂质质量量量量标语标语，让员让员工随工随工随工随处处可可可可见见，随，随，随，随时时可念；可念；可念；可念；2 2、质质量量量量标语标语要新要新要新要新颖颖、易于、易于、易于、易于识记识记、富于、富于、富于、富于质质量哲理；量哲理；量哲理；量哲理；3 3、可以是、可以是、可以是、可以是质质量大量大量大

145、量大师语录师语录，也可以是世界名企，也可以是世界名企，也可以是世界名企，也可以是世界名企业业家的家的家的家的语录语录，可以由，可以由，可以由，可以由员员工自工自工自工自编编、自写。、自写。、自写。、自写。质质量漫画量漫画量漫画量漫画1 1、质质量漫画具有揭露、量漫画具有揭露、量漫画具有揭露、量漫画具有揭露、讽讽刺刺刺刺质质量意量意量意量意识识薄弱行薄弱行薄弱行薄弱行为为的能力；的能力；的能力；的能力；2 2、幽默的表、幽默的表、幽默的表、幽默的表现现形式，常能形式，常能形式，常能形式，常能给员给员工留下工留下工留下工留下“ “过过目不忘目不忘目不忘目不忘” ”的深刻印象。的深刻印象。的深刻印象

146、。的深刻印象。数数数数码图码图片片片片1 1、数、数、数、数码图码图片具有方便、形象、真片具有方便、形象、真片具有方便、形象、真片具有方便、形象、真实实、及、及、及、及时时等特点；等特点；等特点；等特点；2 2、可随、可随、可随、可随时时将不合格品，将不合格品，将不合格品，将不合格品，质质量事故，量事故，量事故，量事故，现场现场的的的的脏脏、乱、差行、乱、差行、乱、差行、乱、差行为为再再再再现现出来；出来；出来；出来；3 3、让让全体全体全体全体员员工工工工树树立恒久的立恒久的立恒久的立恒久的质质量意量意量意量意识识。开展开展开展开展质质量活量活量活量活动动月活月活月活月活动动1 1、质质量管

147、理部量管理部量管理部量管理部门门抓住全国抓住全国抓住全国抓住全国质质量月活量月活量月活量月活动动的契机，广泛、深入地开展活的契机，广泛、深入地开展活的契机，广泛、深入地开展活的契机，广泛、深入地开展活动动；2 2、增、增、增、增强员强员工的工的工的工的质质量文化意量文化意量文化意量文化意识识，强强化化化化“ “质质量是企量是企量是企量是企业业的生命的生命的生命的生命” ”的的的的观观念。念。念。念。质量文化质量文化质量文化质量文化(wnhu)(wnhu)宣导的途径与方法宣导的途径与方法宣导的途径与方法宣导的途径与方法第46页/共62页第四十七页，共63页。（3 3）、人力）、人力）、人力）、人

148、力(rnl)(rnl)资源管理资源管理资源管理资源管理高绩效的高绩效的管理者管理者高绩效的高绩效的团队团队高绩效的高绩效的员工员工(yungng)第47页/共62页第四十八页，共63页。（1 11）、管理艺术）、管理艺术）、管理艺术）、管理艺术）、管理艺术）、管理艺术(ysh)(ysh)(ysh)与工与工与工与工与工与工作使命作使命作使命作使命作使命作使命高质高质量量低成低成本本高效高效率率好安好安全全(nqun)精团精团队队计划计划组织组织沟通沟通(gutng)控制控制决策决策专业能力专业能力解决问题的能力解决问题的能力组织能力组织能力交流交流/ /交际的能力交际的能力倾听的能力倾听的能力幽

149、默的能力幽默的能力激励的能力激励的能力培养能力培养能力控制情绪的能力控制情绪的能力自我约束的能力自我约束的能力概念化能力概念化能力（2 22）、综综综合能力合能力合能力合能力合能力合能力 （一）（一）（一）（一）、高绩效的管理者高绩效的管理者高绩效的管理者高绩效的管理者第48页/共62页第四十九页，共63页。50（1 1 1 1）、何谓团队）、何谓团队）、何谓团队）、何谓团队团队首先是在一起工团队首先是在一起工团队首先是在一起工团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标作的一群人，有着共同的目标作的一群人，有着共同的目标作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间和相同的利益价值观，

150、成员间和相同的利益价值观，成员间和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一相互协作、彼此支持凝结在一相互协作、彼此支持凝结在一相互协作、彼此支持凝结在一起的组织起的组织起的组织起的组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)形式。形式。形式。形式。（2 2 2 2）、团队角色分类）、团队角色分类）、团队角色分类）、团队角色分类1111）创新者）创新者）创新者）创新者2222）信息者）信息者）信息者）信息者3333）监督者）监督者）监督者）监督者4444）凝聚者）凝聚者）凝聚者）凝聚者5555）完美主义者）完美主义者）完美主义者）完美主义者（3 3）、成功）、成功(chnggng)(c

151、hnggng)团队的特征团队的特征清晰的目标清晰的目标互补的技能互补的技能相互的信任与合作相互的信任与合作高昂的士气高昂的士气良好的沟通良好的沟通有力的支持有力的支持（二）、高绩效的团队（二）、高绩效的团队（二）、高绩效的团队（二）、高绩效的团队第49页/共62页第五十页，共63页。n n要让客户满意首先要让员工满意；要让客户满意首先要让员工满意；要让客户满意首先要让员工满意；要让客户满意首先要让员工满意；n n没有好的员工，组织没有好的员工，组织没有好的员工，组织没有好的员工，组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)就不可能就不可能就不可能就不可能生存；生存；生存；生存；n n人员的重要

152、性仅次于领导。人员的重要性仅次于领导。人员的重要性仅次于领导。人员的重要性仅次于领导。（三）、高绩效的员工（三）、高绩效的员工（三）、高绩效的员工（三）、高绩效的员工(yungng)(yungng) 刚刚刚刚(gng gng)(gng gng)毕业毕业的学生：的学生：的学生：的学生：刚刚刚刚(gng gng)(gng gng)进进入入入入职场职场踏入社会，踏入社会，踏入社会，踏入社会，他他他他们们就像一就像一就像一就像一张张白白白白纸纸一一一一样样，不同的企，不同的企，不同的企，不同的企业业文化会着上不同的色彩和文化会着上不同的色彩和文化会着上不同的色彩和文化会着上不同的色彩和图图像。他像。他

153、像。他像。他们们面面面面临临的将是一个完全新的将是一个完全新的将是一个完全新的将是一个完全新鲜鲜和陌生的生活和陌生的生活和陌生的生活和陌生的生活环环境，他境，他境，他境，他们们的行的行的行的行为举为举止到内在止到内在止到内在止到内在体体体体验验与感受都会与感受都会与感受都会与感受都会发发生一些或大或小的改生一些或大或小的改生一些或大或小的改生一些或大或小的改变变。 从另一个从另一个从另一个从另一个单单位位位位进进入本企入本企入本企入本企业业的新的新的新的新员员工：他工：他工：他工：他们们要从一种要从一种要从一种要从一种组织组织文化文化文化文化进进入到另一入到另一入到另一入到另一种种种种组织组织

154、文化。他文化。他文化。他文化。他们们会担心自己是否适会担心自己是否适会担心自己是否适会担心自己是否适应应新的工作，是否会得到上新的工作，是否会得到上新的工作，是否会得到上新的工作，是否会得到上级级的的的的赏赏识识，是否会与同事融洽相，是否会与同事融洽相，是否会与同事融洽相，是否会与同事融洽相处处，他，他，他，他们们在公司的未来在公司的未来在公司的未来在公司的未来发发展前景如何等。展前景如何等。展前景如何等。展前景如何等。（1 1）、新员工的心理图景）、新员工的心理图景）、新员工的心理图景）、新员工的心理图景首先要首先要了解了解第50页/共62页第五十一页，共63页。52（2 2）、新员工）、新

155、员工(yungng)(yungng)流流动的原因动的原因n n忽略新员工忽略新员工(yungng)(yungng)的第一感受；的第一感受；n n错误地欢迎新员工错误地欢迎新员工(yungng)(yungng)；n n对新员工对新员工(yungng)(yungng)不够重视；不够重视；n n随意变更新员工随意变更新员工(yungng)(yungng)的工作；的工作；n n工作岗位描述不清或压力过大；工作岗位描述不清或压力过大；n n人际关系复杂或与直接主管关系紧张；人际关系复杂或与直接主管关系紧张；n n企业的文化和价值观冲突；企业的文化和价值观冲突；n n工作缺乏挑战性；工作缺乏挑战性；n n

156、企业对新员工企业对新员工(yungng)(yungng)缺乏要求缺乏要求新员工流动的三个时间(shjin)段第1时间(shjin)短：试用期前后（危机期）；第2时间(shjin)段：工作后的3个月；第3时间(shjin)段：工作后的7个月第51页/共62页第五十二页，共63页。53（3 3 3 3）、新员工）、新员工）、新员工）、新员工(yungng)(yungng)(yungng)(yungng)的管理的管理的管理的管理n n给新员工给新员工(yungng)(yungng)最热最热烈的欢迎；烈的欢迎；n n介绍同事及环境；介绍同事及环境；n n使新员工使新员工(yungng)(yungng)

157、对工对工作满意；作满意；n n与新员工与新员工(yungng)(yungng)作朋作朋友；友；n n详细说明公司政策和法规；详细说明公司政策和法规；n n给予安全训练；给予安全训练；n n解释薪酬计划；解释薪酬计划；n n介绍升迁计划；介绍升迁计划；n n提供提供“师徒制师徒制”机会机会知识知识知识知识(zh shi)(zh shi)(zh shi)(zh shi)不够用不够用不够用不够用学而不多、用非所学学而不多、用非所学学而不多、用非所学学而不多、用非所学 技能不熟练技能不熟练技能不熟练技能不熟练似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂理解不深刻理解不深刻理

158、解不深刻理解不深刻一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解责任心不强责任心不强责任心不强责任心不强事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起心态不正常心态不正常心态不正常心态不正常打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较 习惯不够好习惯不够好习惯不够好习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂意志不坚强意志不坚强意志不坚强意志不坚强知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤 情绪不稳定情绪不稳定情绪不稳定情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常

159、大惊小怪、喜怒无常大惊小怪、喜怒无常大惊小怪、喜怒无常方法不恰当方法不恰当方法不恰当方法不恰当行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏沟通不到位沟通不到位沟通不到位沟通不到位既不上报、也不交流既不上报、也不交流既不上报、也不交流既不上报、也不交流（4）、在职员工的十大不足第52页/共62页第五十三页，共63页。（5 5 5 5）、类型员工管理与刚柔）、类型员工管理与刚柔）、类型员工管理与刚柔）、类型员工管理与刚柔(n (n (n (n ru)ru)ru)ru)手段手段手段手段1 1 1 1、根据人格类、根据人格类、根据人格类、根据人格类型管理型管理型管理型管理(

160、gunl)(gunl)(gunl)(gunl)指挥型员工指挥型员工指挥型员工指挥型员工关系型员工关系型员工关系型员工关系型员工智力型员工智力型员工智力型员工智力型员工工兵型员工工兵型员工工兵型员工工兵型员工4 4、刚性、刚性(n (n xn)xn)与柔性与柔性刚性刚性(n xn)-(n xn)-制度化制度化柔性柔性-人性化人性化3 33、员工分类、员工分类、员工分类、员工分类、员工分类、员工分类20%20%20%的的的的的的ABCABCABC员工分析员工分析员工分析员工分析员工分析员工分析80%80%80%的的的的的的ABCABCABC员工分析员工分析员工分析员工分析员工分析员工分析2 22、

161、层级员工设置、层级员工设置、层级员工设置、层级员工设置、层级员工设置、层级员工设置20%20%20%80%80%80%10%10%10%第53页/共62页第五十四页，共63页。 找出原找出原因；因； “三按三按”； “三检三检”； “三大三大(sn (sn d)d)控控制制”； PDCAPDCA循循环。环。 产品质量主要关注于一些技术产品质量主要关注于一些技术(jsh)层面，如产品可靠性、层面，如产品可靠性、检验、缺陷测量、过程控制，等等。检验、缺陷测量、过程控制，等等。客户的意见；DOE（实验设计）；田口设计；QAL（质量(zhling)功能展开）。 产品设计质量管理产品设计质量管理产品设计

162、质量管理产品设计质量管理产品质量过程管理产品质量过程管理产品质量过程管理产品质量过程管理4、质量管理与控制、质量管理与控制产品质量过程控制产品质量过程控制产品质量过程控制产品质量过程控制 平均质量水平平均质量水平（AQLAQL）；）； 统计过程控制统计过程控制（SPCSPC）；）； QCQC七大工具。七大工具。第54页/共62页第五十五页，共63页。 AQLAQL原叫原叫“合格质量合格质量(zhling)(zhling)水平水平”（ Acceptable quality level Acceptable quality level），在新版国家标准），在新版国家标准GB/T 2828.1-20

163、03 GB/T 2828.1-2003 计数抽样检验程序计数抽样检验程序 ：第：第1 1部分：按接收质量部分：按接收质量(zhling)(zhling)限度检索的逐批限度检索的逐批检验抽样计划中，其定义为检验抽样计划中，其定义为“当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量质量(zhling)(zhling)水平，后以水平，后以”平均质量平均质量(zhling)(zhling)水平水平“使用（使用（Average Quality LevelAverage Quality Level），），AQLAQL系数是一种国际通用的验货标

164、准。比如服装通常验货标准是系数是一种国际通用的验货标准。比如服装通常验货标准是AQL2.5/4.0AQL2.5/4.0（GB2828-87GB2828-87）。）。举例一：有一批服装的订单数是举例一：有一批服装的订单数是3000件，按照件，按照AQL2.5标准抽查标准抽查125件，次品数件，次品数7就就PASS（通过），次品数（通过），次品数8就就FAIL（不合格（不合格(hg)）。）。举例二：订单数为举例二：订单数为7件，按件，按AQL2.5标准抽查标准抽查5件，无次品就件，无次品就PASS，有一件次品都，有一件次品都FAIL；如果按照；如果按照AQL4.0标准则只抽标准则只抽查查3件，无次

165、品就件，无次品就PASS。 AQLAQL理论是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮理论是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮理论是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮理论是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。递错投率不能超过百分之几等等标准。递错投率不能超过百分之几等等标准。递错投率不能超过百分之几等等标准。AQLAQL是调整型抽样体系的基础，是供货方与需求方共同是调整型抽样体系的基础，是供货方与需求方共同是调整型抽样

166、体系的基础，是供货方与需求方共同是调整型抽样体系的基础，是供货方与需求方共同协定的可以接收的连续提交的检验批的过程协定的可以接收的连续提交的检验批的过程协定的可以接收的连续提交的检验批的过程协定的可以接收的连续提交的检验批的过程(guchng)(guchng)平均的上限值。过程平均的上限值。过程平均的上限值。过程平均的上限值。过程(guchng)(guchng)平均是平均是平均是平均是一系列连续提交的检验批的平均质量，以一系列连续提交的检验批的平均质量，以一系列连续提交的检验批的平均质量，以一系列连续提交的检验批的平均质量，以“ “批次不合格品率批次不合格品率批次不合格品率批次不合格品率” ”

167、或者或者或者或者“ “每百单位缺陷率每百单位缺陷率每百单位缺陷率每百单位缺陷率” ”表示。表示。表示。表示。 （1 11）AQL-AQL-AQL-平均质量水平平均质量水平平均质量水平平均质量水平平均质量水平平均质量水平第55页/共62页第五十六页，共63页。可量化目标可量化目标(mbio)(mbio)非量化目标非量化目标(mbio)(mbio)质质质量量量量量量绩绩绩效效效效效效(jxio)(jxio)(jxio)评评评估估估估估估-考考考考考考评质评质评质量指量指量指量指量指量指标标标第56页/共62页第五十七页，共63页。（2 2）SPC-SPC-统计统计(tngj)(tngj)过过程控制

168、程控制程控制程控制第57页/共62页第五十八页，共63页。一、统计法二、排列(pili)图三、因果分析图四、分层法五、散布图六、控制图七、直方图（3 3 3）QCQCQC七大工具七大工具七大工具七大工具七大工具七大工具(gngj)(gngj)(gngj)的应用的应用的应用的应用的应用的应用第58页/共62页第五十九页，共63页。n n 所谓品管圈，是指在同一个工作岗位上，自主性地举行质量所谓品管圈，是指在同一个工作岗位上，自主性地举行质量管理活动的小群体。这个小群体作为公司的质量管理活动的一管理活动的小群体。这个小群体作为公司的质量管理活动的一环，进行自我启发、互相启发、活用的质量管理手法，全

169、体成环，进行自我启发、互相启发、活用的质量管理手法，全体成员参加工作场所员参加工作场所(chn su)(chn su)的管理和改善。的管理和改善。是在生产或工作岗位上从事各种工作的精英员工组成，围绕企业是在生产或工作岗位上从事各种工作的精英员工组成，围绕企业(qy)(qy)的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动QCC品管圈活动(hu dng)55、质量改进、质量改

170、进、质量改进、质量改进-QC-QC小组活动、小组活动、小组活动、小组活动、QCCQCC品管圈品管圈品管圈品管圈1、品管圈的建立；2、课题选定与理由；3、现状把握与调查；4目标设定；5、活动计划；6、要因分析；7、要因验证；8、对策立案；9、对策实施；10、效果确认11、标准化；12、成果发布质量管理圈质量管理圈质量管理圈质量管理圈的实施步骤的实施步骤的实施步骤的实施步骤第59页/共62页第六十页，共63页。 6 6、遵循质量管理、遵循质量管理(gunl)(gunl)八大原则八大原则与发展方向与发展方向 1 1 1 1、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点 2

171、2 2 2、领导作用、领导作用、领导作用、领导作用 3 3 3 3、全员参与、全员参与、全员参与、全员参与 4 4 4 4、过程方法、过程方法、过程方法、过程方法 5 5 5 5、管理的系统方法、管理的系统方法、管理的系统方法、管理的系统方法 6 6 6 6、持续、持续、持续、持续(chx)(chx)(chx)(chx)改进改进改进改进 7 7 7 7、基于事实的决策方、基于事实的决策方、基于事实的决策方、基于事实的决策方法法法法 8 8 8 8、与供方互利的关系、与供方互利的关系、与供方互利的关系、与供方互利的关系 全员参与全员参与全员参与全员参与(cny)(cny)(cny)(cny)的的

172、的的-“-“-“-“群众性改善活动群众性改善活动群众性改善活动群众性改善活动” 随需求变化改进品管组织与功能随需求变化改进品管组织与功能随需求变化改进品管组织与功能随需求变化改进品管组织与功能 建立健全可维护与可改善的制度化、标准化建立健全可维护与可改善的制度化、标准化建立健全可维护与可改善的制度化、标准化建立健全可维护与可改善的制度化、标准化 最高主管持续的决心和承诺最高主管持续的决心和承诺最高主管持续的决心和承诺最高主管持续的决心和承诺 争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客 建立员工满意的企业环境，建立员工满意的企业环境，建立员工满意的企

173、业环境，建立员工满意的企业环境，“家家家家”的感觉的感觉的感觉的感觉 始于教育、终于教育始于教育、终于教育始于教育、终于教育始于教育、终于教育 建立精干型团队建立精干型团队建立精干型团队建立精干型团队 运用统计手法持续不断的循环改善运用统计手法持续不断的循环改善运用统计手法持续不断的循环改善运用统计手法持续不断的循环改善 与供应商始终保持友爱关与供应商始终保持友爱关与供应商始终保持友爱关与供应商始终保持友爱关系系系系 把生产流程转换成运营流程把生产流程转换成运营流程把生产流程转换成运营流程把生产流程转换成运营流程第60页/共62页第六十一页，共63页。谢谢合作谢谢合作! !第61页/共62页第六十二页，共63页。内容(nirng)总结会计学。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益。安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。换模部位与固定部位的颜色区分.。 让他边做边说出主要步骤。 让他边做边说出要点。强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是随意(su y)进行奖励。谁提案谁改善都有奖。始于教育、终于教育。谢谢合作第六十三页，共63页。