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1、8 Discipline(含例子)1 問題是什麼？ 當現狀與標準與目標有了差距時， 即遇到了問題。 2問題的分類而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識) 問題的發生3達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式4問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。
2、流暢力(連想/創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。5 導出選擇方案導出選擇方案 -數目 -範圍目標分類目標分類必要：限制需要：加權目標分類目標分類 -成果 -資源決策聲明決策聲明 -目的 -層次決策分析決策分析 選擇一項行動方案比較及選擇比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小 你的工作你的工作認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析問題分
3、析 解釋某一 偏離現象 求求 證證 -邏輯性 -事實偏離情況偏離情況敘述應當實際-偏離檢驗可檢驗可能原因能原因 解釋“有”及“沒有” 導出可能導出可能 原因原因特異之處及變動指指 明明“有” “沒有”何事何地何時程度行動方案說明行動方案說明 - -步驟 - -時間潛在問題分析潛在問題分析確保活動成功 提供資料提供資料-報告進展-發動應變行動預料問題設定優先順序-機率-嚴重性預料可能原因預料可能原因-機率選擇行動選擇行動預防性-除去原因應變性-減低影響KT Method6問題分析與解決的八步驟8D程序D0.改善主題選定小組成立與目標設定 Improvement subject & Target
4、setupD1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現狀分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步原因分析與擬定暫時對策 Cause analysis and verification D4.實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執行永久對策及效果確認 Verification of effectivenessD7.防止再發及標準化 Recurrence preventio
5、n & StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining Potential problem7D0D0階段 改善主題選定( (現象) ) 小組成立與目標設定 Improvement subject & Target setup一、問題發掘( (主動) ) ：可運用魚骨圖、kJ法等收集可能的問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2) 工作中經常發生或困擾的問題。(3) 上司經常要求的項目。數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中
6、去發掘分析出待改進之問題在那裡。8問題分類(時間別) 1.已發生(未達標) 2.未發生(方針、目標)已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發方案方案事實事實創意創意9問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依小組對問題是否有控制權而決定：(1)A類問題:對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)B類問題:對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問 題，但對決策有某種程度之影響。(3)C類問題；兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。
7、二、問題控制力評估10111.將所盤點出之問題列表評估, 依問題改善效益(Output)和所需的資源(公司的策略、方針)如:人員、技術、資訊、成本、時間(急迫性)、制度(完整性、落實度)、設備、原物料等項目，由小組成員進行評價以決定問題的重要度。2.由顧客決定問題的緊急度,包含內、外部顧客、上司、政府機構等顧客。3.由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優先度,並確定一改善主題。*注意評分的客觀性與隨機性 三、問題優先度評估12緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要 緊 急 度低高高屬於時間管理的工作重要度1314重要度評估表( (例) ) * *評估項目可以加權計分 評
8、估項目 問題貢獻度成本可行性所需時間內部溝通平均值麵團水份1.52.82.64.12.72.7麵带厚度5.52.43.62.12.33.2分麵根数8.16.29.77.06.27.5制波波形6.64.85.34.13.84.9叠麵效果7.48.56.87.93.46.8濕麵重量8.06.88.15.95.86.915人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值麵團水份21213111.5麵带厚度65539745.5分麵根数959910788.1制波波形105487666.6叠麵效果710767697.4濕麵重量7610108968.0“貢獻度”個人評分表(例)1617D0主題選定18D1階段 問題定
9、義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definition約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W3H法 5W為What,When,Where,Who,Why； 3H為how, how many及how much以明確簡潔的方式來陳述問題。205W3H指的是1.What2.When3.Who4.Where5 .How many：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人, 事, 物)。在何處發生。發生的次數或數量。6 .How much：損失多大21直通率8D改善 ： D0 D1(問題陳述) D2D3D4D5D6D7D
10、822問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置23D1緊急處置SOP(例)24D1 緊急處置(例)25What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料 )Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)How many發生的次數或數量D2階段 現況分析1.現況結果分析,數據收集;以了解問題的嚴重程度,並做為改善前的資訊,在D6成果評估時使用26細部分析 (5M1E)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環境(Environment)D2階段
11、 現況分析2.現況過程分析,數據收集;以分析改善前的過程參數,方便未來做改善前、後的參數比較2728直通率8D改善 ： D0 D1 D2 ( 初期数据收集计划) D3D4D5D6D7D829D3/D4階段 初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verification可運用下列方法找出問題發生的可能原因:1.腦力激盪法 2.KJ法 3.消去法4.特性要因圖5.系統圖法6.關連圖法7.查檢表和柏拉圖 30系統圖(例)31直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 ( 系统图分析) D4D5D6D7D832數據性原因分析驗證原因-查檢表A
12、.原因別(KPIV) B.結果別(KPOV)33直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 ( 查检表) D5D6D7D834直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 ( 柏拉图) D5D6D7D835直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 /D4 ( 临时局部对策) D5D6D7D836D5階段 列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“
13、落實”、“增強”、“確實”等字眼，最好有具體對策。37直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久对策) D6D7D838運用決策矩陣圖,將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善效益(Output)和所需的資源(公司的策略、方針)如:客戶需求、人員、技術、資訊、成本、時間(急迫性)、制度(完整性、落實度)、設備、原物料等項目，進行評價以決定方案的重要度。評價項目可分成必要(Must)和充分條件(Want)兩大類。決策評估39直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久对策的必要条件) D6D7D840直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5
14、 (充分條件的项目定义) D6D7D841直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 (永久对策的决策矩阵) D6D7D842評估決策障礙-(或稱風險評估)如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。43直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久对策的风险评估) D6D7D844D6階段 執行永久對策及效果確認 Verification of effect
15、iveness擬訂行動計劃who do what (how many) by when use howwho do what (how many) by when use how 對 策具體方案執行者 協辦者期 間追蹤45直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 (拟定行动计划) D7D846增加固定杆，增加固定杆，减小震动，制减小震动，制波良好，纵向波良好，纵向极差减小极差减小改善效果：改善后面饼极差减小，轻面率下降，直通率提升0.4个百分点。47执行永久对策执行永久对策（2 2）48針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,
16、000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳49改善效果：永久对策2的实施使面饼横、纵向极差减小，轻面率下降由1.74%下降到1.1%，降低36%，直通率提升0.63个百分点。50D7階段 防止再發及標準化Recurrence prevention & Standardization防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式:修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯l 標準化 -產品標準化事務流程標準化(作業程序)l 模式化 -QC STORY系統圖 l 防呆化 -電腦化、避免疏忽(愚巧法)51
17、直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 (防止再发及标准化) D852D8階段 認知與殘餘潛在問題Recognition & remaining Potential Problem再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。53直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 (认知与残余潜在问题) 548D Summary(例)55
