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1、1目标管理目标管理23战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影我们的团队就像电影兄弟连兄弟连中的中的战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任4展示共识展示共识v我们的代号：我们的代号：-v我们的队长：我们的队长：-v我们的标志：我们的标志：-v我们的呼号：我们的呼号：-v我的战友：我的战友：-v我们共同的目标任务我们共同的目标任务:-5共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势6一百年前的理论v专业分工v权责对等v遵守纪律v统一指挥v统一方向v牺牲小我v报酬对等v分权管理v交流网络v常态管理v三公一合v稳定维持v自动自发v团队合作 -法约尔7现代管理
2、者的竞越心态vIQ(智商)vEQ(情商)vAQ(逆商)vMQ(道商道商)8生存观点v凭技能（唐骏）v凭良心（手机）v凭关系（联想收购IBM）9目标管理者的定位？目标管理者的定位？v超越身份，扮演杰出角色v管理者是团队的“船长”v管理者是企业的布道者v做会讲故事的主管v具有企业的精神与团队合作意识v求真精神（钱可以用，但不能浪费）10目标管理者肖像目标管理者肖像HEAD 学者的头脑EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚11成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系适用于企业和国情
3、的管理机制适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质绩效考核绩效考核管理团队管理团队留人留心留人留心12目标管理与人力资源管理目标管理与人力资源管理目标管理目标管理战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训13一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制
4、度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、 没有个人发展的空间，没有个人发展的空间，升职论资排辈；升职论资排辈；十、十、 有比本企业更好的选择机会有比本企业更好的选择机会。 企业员
5、工跳槽的原因企业员工跳槽的原因14传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员工有权知晓知晓结果结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议提提出出问问题题、征征求求反反馈馈
6、、聆聆听听了了解解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化15目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及
7、开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、部部门门经经理理具具体体实实施施、人人力力资资源源部部门门协协助助、配配合合系系列列培培训训和和辅辅导导、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、方方案案、工工具具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重
8、点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，还还要要考考核核客客户户面面、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区16案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。
9、第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。”17任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动性性目目标标管管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责
10、任任心心强强确确立立主主动动性性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别18目标管理系统：自上而下目标管理系统：自上而下工作描述工作描述工作描述工作描述 & & & & 战略计划战略计划战略计划战略计划 & & & & 年度目标年度目标年度目标年度目标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准观察观察观察观察 & & & & 反馈反馈反馈反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划19游戏：抓“钱”20热！热！热！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力诠释中国人自己的执行与执行力21上海地铁一号线和二号线 v三级台
11、阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。v出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，
12、增加了多少运营成本。v一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约5050厘米内铺上厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。22v人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。v各各类类讲讲究究“技技巧巧”、“秘秘诀诀”、“绝绝招招”、“迅迅速速成成功功”、“快快速速致致富富”之之类类的的书书籍籍触触目皆是。目皆是。v当当
13、一一个个国国家家或或地地区区的的GDPGDP的的增增长长率率介介于于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素社会浮躁因素23重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。 24v“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素
14、质上的大差异”。 张瑞敏张瑞敏v我我国国企企业业的的不不良良品品率率平平均均在在10%左左右右，而而工工业业发发达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为3。v每每生生产产1美美元元的的产产品品，我我国国耗耗费费的的能能源源是是美美国国的的4.3倍，是日本的倍，是日本的11.5倍。倍。v中中国国每每百百万万吨吨煤煤死死亡亡率率比比俄俄罗罗斯斯国国高高1111倍倍，比比印印度高度高1515倍，比美国高倍，比美国高182182倍。倍。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节25言归正传言归正传【目标体系设计目标体系设计】26内容内容目标管理定义目标
15、管理定义目标管理定义目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结27何谓目标管理何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的
16、3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：结论：1 1、目标管理是企业、目标管理是企业进行管理的一种方法进行管理的一种方法2 2、目标管理是员工、目标管理是员工实现自我需求和实现自我需求和企业需求的桥梁企业需求的桥梁3 3、目标管理是围绕、目标管理是围绕目标实现的一系列活动目标实现的一系列活动28实践中的目标定义实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方
17、，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。平均成绩有标记小组无标记小组15社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者29经过实践和总结的目标定义经过实践和总结的目标定义SMARTSMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的SSPECIFICSSPECIFICSSPECIFICSSPECIFIC 明确MMEASURABLEMMEASURABLEMMEASURABLEMMEASURABLE 可衡量AATTAINABLEAATTAINABLEAATT
18、AINABLEAATTAINABLE 具有挑战性RREALISTICRREALISTICRREALISTICRREALISTIC 现实TTIMETTIMETTIMETTIME 时限SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则30目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图31目标管理的优点：目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具32目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，目标管理就是每一个
19、人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究“效果效果”与与“效率效
20、率”。33目标管理执行过程目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标. .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果34目标管理与目标管理与“P-D-C-A”循循环环1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的PP计划
21、计划计划计划阶段阶段阶段阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的DD实施实施实施实施阶段阶段阶段阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的CC检查检查检查检查阶段阶段阶段阶段4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的AA处置处置处置处置阶段阶段阶段阶段35PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图( (一一) )362 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图( (二二) )特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步372 2、PDCAPDCA与制定工作计划与
22、制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表382 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标392 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定不同管理层的计划制定表表层次计划区间计划的内容高级管理层15年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好 的实施控制督导管理层1天、1周或16个月的短期计划如何完成
23、绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期40利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新平衡计分卡（BSC）41经营目标：平衡计分卡财务表现财务表现目标目标量度量度4）股东怎看我们）股东怎看我们 内部管理内部管理目标目标量度量度2）我们需做好什么？）我们需做好什么？ 顾客满意顾客满意目标目标量度量度1）顾客怎看我们？）顾客怎看我们？ 核心能力核心能力目标目标量度量度3）怎样不断改善）怎样不断改善增值？增值？ 4
24、2平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 (BalanceScorecard)(BalanceScorecard)K&NK&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度家被认为是量度家被认为是量度家被认为是量度企业绩效顶尖的企业企业绩效顶尖的企业企业绩效顶尖的企业企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K&NK&N发表了现今最热门的企业绩效发表了现今最热门的企业绩效发表了现今最热门的企业绩效发表了现今最热门的企业绩效管理方法管理方法管理方法管理方法“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(Balance(BalanceS
25、corecard)”Scorecard)”平衡平衡平衡平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动计分卡的目的就是希望做到量度并能推动计分卡的目的就是希望做到量度并能推动计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效绩效绩效绩效“MeasureThatDrivePerformance”“MeasureThatDrivePerformance”43平衡计分 (Balance Scorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力 (KeyDrivers)(KeyDrivers)内部管理内部管理内部管理内部管理学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 (KeyOutcomes)(Key
26、Outcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资44关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）45 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关
27、键指标键指标操作方法操作方法要点要点指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述46关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：测量步骤一：测量成功要素：成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作
28、向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现47设定关键考核指标设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1. 1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定
29、量化或行为化的标准体系；2. 2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；效指标；3. 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；48SMART 目 标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound
30、 Time bound 有时限的有时限的49目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手50设定目标的程序设定目标的程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 51理想目标的设定要件理想目标的设定要件1. 1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2. 2.目标应是
31、只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3. 3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4. 4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内5. 5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6. 6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7. 7.依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重52设定目标的步骤设定目标的步骤1. 1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2. 2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3. 3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4. 4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所
32、设定目标5. 5.目标修订及整理目标修订及整理6. 6.将目标加以书面化将目标加以书面化53主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.不受干扰不受干扰2.2.激励部属激励部属3.3.说出面
33、谈的目的说出面谈的目的4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.切忌争论切忌争论6.6.做好记录做好记录54三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容6
34、.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图55目标体系图目标体系图 将将“总目标总目标”、“部门目标部门目标”、“个人目个人目标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；2.2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有
35、助于联系与相互协助；于联系与相互协助；56目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 57总总目目标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管
36、理改进目标58三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1. 1.最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理2. 2.企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3. 3.由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定4. 4.四、公布总目标四、公布总目标5. 5. 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布公布59单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4. 直线部门目标
37、；直线部门目标；5.5. 幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7. 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8. 计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9. 最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；60课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标：1.1.提高提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低降低20%20%成本；成本；4.4.减少减少1
38、0%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；7.7.要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解8.8.角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 9.9. 生产经理生产经理61目标管理的成功要素领导必须能够：v看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。间的事情。v加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。v处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细
39、节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。v找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。v创立创立“共同的远景目标共同的远景目标”。v沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。v说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。62目标管理重要的成功要素领导必须能够：v在在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。各个层面上施展领导力，教导和引导员工。v研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。积极性。v用价值观引导员工。用价值观引导员工。v保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。63目标管理的追踪目标管
40、理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；2.2.依靠合理手段来激发员工的责任意识；依靠合理手段来激发员工的责任意识；3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；64二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则65三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立
41、信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录66目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.二
42、、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年67三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件68目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评
43、估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考69二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度
44、 多少？）多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）70四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终）每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评
45、价（目标或实施项目完成终了时或年底）71问 与 答72应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果成果的总和加上他个人的工作成果 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来体现出来 “ “量化量化” ”并不是设定绩效指标的目标，并不是设定绩效指标的目标，“ “可验可验证证” ”才是真正的目标才是真正的目标 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要谢谢您的合作！谢谢您的合作！73绩效管理绩效管理 -熙可集团人
46、力资源部 杨青云74要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？为什么要对绩效进行管理75绩效管理系统绩效管理系统P PerformanceerformanceM ManagementanagementS Systemystem在考评过程中：v你担心什么：v你得到什么：76PMS的目的vv员工成长的反馈员工成长的反馈vv沟通的目的沟通的目的vv考评
47、的时间段考评的时间段vv选举最佳员工选举最佳员工77PMSPMS的流程的流程78SMART GOALvSpecific清晰明了的工作内容vMeasurable可衡量的岗位职责vAgreed Upon大家达成共识vRealistic现实的，可做的资源vTime bound规定的时间段79目标设定窍门目标设定窍门80评估的方式评估的方式v原则公正、客观工作绩效与企业文化并重v内容工作目标的达成与企业的适合度v人员180度81知识知识知识知识技技技技能能能能社会角色社会角色社会角色社会角色自我概念自我概念自我概念自我概念特质特质特质特质动机动机动机动机可见的外显的深藏的内隐的82评估结果评估结果54
48、3212345行为绩效等等等等等等工作绩效（含管理绩效） 83行为绩效考核行为绩效考核是否符合企业价值观和用人标准：主要为是否符合企业价值观和用人标准：主要为4 4个个E E和和SCRIPSCRIP4 4个个E E：EnergyEnergy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；具有迎接并应对变化速度的个人活力； EnergizesEnergizes，有能力创造一个氛围以激励他人；有能力创造一个氛围以激励他人； EdgeEdge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； ExecuteExecute，始终加一的执行能力。始终加一的执行能力。SCRIPSCRIP：自我
49、管理、自信、责任心、创新自我管理、自信、责任心、创新、激情激情最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、责任心、管理能力、责任心、团队合作、创新团队合作、创新/ /变革变革84结果运用v劳动合同管理系统vEVA奖励及排队系统v晋升及职业发展系统85BSC介绍介绍The GapThe GapHow do you communicate and operationalize strategy?86BSC介绍介绍How do you communicate and operationalize strategy?Strategic Ou
50、tcomesTheBSCFillstheGapTheBSCFillstheGap87战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行88一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量89BSC的特点5、BSC的最根本特征90BSC的比喻6、BSC的生动比喻-四轮驱动，三
51、级四轮驱动，三级对焦对焦91BSC的因果关联更进一步而言，更进一步而言，平衡记分卡的平衡记分卡的发展过程中特发展过程中特别强调描述策别强调描述策略背后的因果略背后的因果关系，关系，借客户面、内借客户面、内部营运面、学部营运面、学习与成长面評习与成长面評估指标的完成估指标的完成而而达达到最終的到最終的财务目标。财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結結果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )
52、正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )92将绩效指标组织成一个因果链9394管理技术大整合管理系统图管理技术大整合管理系统图-基于平衡计分卡基于平衡计分卡 95企业整体平衡计分卡的因果关联示例企业整体平衡计分卡的因果关联示例96KPI介绍v概念(略)、特点(略)及作用作用策略管理目标管理日常管理诊断管理育成管理改善管理绩效管理奖酬管理职涯管理满意管理97按作业管理机能(利全面评价)v营业力1、订单:订单取消率、订单日数、订单出货比2、商品：商品集中度、平均单价、毛利率、客户：客户评价度、客户满意度、客户投诉率4、收款：逾期帐款率、帐期日数5、绩效：销售预测差异数、
53、销售金额达成率v制造力1、产销：交期达成率、成品库存日数、产量：生产达成率、成品产出率3、产能：产能负荷率、外包比率、效率：人员有效率、生产效率、设备移动率5、品质：制程不良率、品质直通率98按作业管理机能(利全面评价) (2)v品质力1、进料：进料检验失败率、免检入库率、制程：制程抽检不合格率、成品抽检不合格率3、品保：出货检验批退率、销货批退率、客服：客诉处理日数、客诉率v资材力、产材：材料周转日数、材料缺料率、采购：采购帐期、进货成本降低率3、存货：库存跌价损失率、未来呆滞率4、仓库：盘点复合率、盘差率99按作业管理机能(利全面评价) (3)v研发力1、产品：产品生命周期月数、产品上市成
54、功率2、研发：研发成功率、研发周期日数、材料专用率、工程：试产成功率、工程变更次数v人资力、组织：组织膨胀率（超编率）、主管管理幅度2、人资：平均学历、技能指数、健康指数3、人事：薪资倍数、奖惩指数、招聘达成率v财会力、成本：材料成本率、直接人工工资率、费用：费用执行率、用人费用比率、损益：税前净利率、税前净利达成率100按层别类别(利深入分析发现重点)v如销货毛利率再按照部门别、产品别、客户别分细项指标v如进料批退率再按照厂商别、料品别、现象别分细项指标v如离职率再按照部门别、职级别、原因别、时间别分细项指标101按时间(利时效性管理)v日管理指标v周管理指标v月管理指标v季管理指标v半年或
55、年度管理指标v特定时间阶段(项目进度里程碑)或特定周期/频次102按指标间因果关系(利追本溯源及建立勾稽)领先指标同时指标滞后指标制程不良率材料报废率销货成本率订单出货比产能负荷率营收成长率采购周期日数材料周转日数材料呆滞率103KPI建立方法v头脑风暴鱼刺骨法v六要素法人、机、料、法、环、时v流程分析法(按照TQCS细分)v工作分析法(结合)v策略成功要素法(S-CSF)v关键结果领域法（）v杜邦财务模型法v标杆法v职能提炼法(按照QQTC细分)104KPI提炼示例：战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资
56、产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 105KPI提炼分享经验一：工作特性v稳定性:指工作内容和工作环境的稳定程度； v程序性:指工作遵循某些规程的程度； v独立性 :指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度 基基层操作操作员工：工：标准比准比较法法 中中层管理人管理人员：目：目标管理法管理法 高层管理人员：非结构化法高层管理人员：非结构化法106KPI提炼分享经验二：职级职类中基层部门主管 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员 绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作
57、人员 绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员 绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员 绩效考核目标=工作量+高压线107KPI常见问题、诊断v、不知道要哪些-抓不住管理重心v2、要的指标算不出来制度流程表单或执行有缺陷v3、要花很多时间才算出指标数值作业电脑化或管理电脑化有问题v、算出来的指标值不正确公式有误/定义有误/资料有误或造假/粗心或人员素质低下/兼有v、指标值不理想（但指标值正确）管理机能运作状况与绩效不佳108 一图四表=战略地图+ 全面预算 + 平衡计分卡v一图四表是保证公司所有资源和作业始终聚焦在公司战略目标达成上的系统保证；（聚焦）v一图四表是对熙可国
58、贸公司战略描述-战略管理-战略衡量自成一体的连接系统。 （联结）熙可熙可BSC实践实践-理论基础工作计划表资源预算表 绩效考核表KPI定义表109熙可熙可BSC实践实践-v一图：即战略地图（又叫策略图、目标图）Av四表之一：即工作计划表 Bv四表之二：即预算审批表（及预算明细表）Cv四表之三：即工作绩效考核表 Dv四表之四：即KPI指引表 Ev 一图四表的一般产生顺序v A E D B C v 实施过程中可不断修正 战略描述战略管理战略衡量110完成愿景的短、中、长期目标年度目标完成年度目标的策略SWOT分析公司资源整合与分配各部门年度目标/绩效指标的制定各部门及功能策略、行动方案的订定年度预
59、算的编制定期部门绩效指标的检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标的设定目标的修订差异分析各个员工岗位执行的检查工作项目的规划定期员工绩效指标的检查与回顾目标的修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标经营愿景国贸系统工作目标&指标工作指导思路111案例案例:BSC综合运用综合运用要点示例要点示例1:为实现战略主题而必须匹配的内容为实现战略主题而必须匹配的内容利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤
60、人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%第一第一第一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战
61、略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长%10年增长年增长%5年增长年增长%2市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率95%顾客数顾客数年增长年增长%10112C CA2A2C CA3A3C CB1B1C CA1A1C CC1C1
62、C CC2C2C CD1D1P PA1A1P PA2A2P PB1B1P PB2B2P PC1C1P PD1D1P PD2D2P PD3D3L LA1A1L LA2A2L LB1B1L LC1C1L LD1D1财务财务顾客顾客过程过程学习学习平平衡衡计计分分卡卡P PF FC CC CP PP PL LL LA AB BC CD D组织整体组织整体战略主题战略主题愿愿景景核心事业核心事业/ /核心部门核心部门F FA1A1F FA2A2F FB1B1F FB2B2F FC1C1F FC2C2F FD1D1F FD2D2DeploymentDeploymentAlignmentAlignment
63、 = =SynergySynergy要点示例要点示例2:将组织整体目标分解为部门目标113人力资源部对部门实行有关考核程序执行的人力资源部对部门实行有关考核程序执行的三项关键指标（三项关键指标（KPI）的考核）的考核 v表单提交及时率（按时提交份数应提交总份数）100% （提交份数即每人的月考评表、月计划表之和，每月3日前应当提交给人力资源部）；v质量符合率（部门不符合类表单份数实际提交总份数）100% （“不符合”包括权重、目标、指标、衡量标准、完成情况、备注中的表达不符合等不符合附件考核& 计划表单填写指导标准。）v考核参加率（实际参加考核人员数应参加考核人员数）100% （两者均包括试用
64、期员工，但当月入职的新员工可以不统计入内，试用期员工成绩不作结果运用。）114国贸月度工作计划国贸月度工作计划&月度考核表填写指导规范月度考核表填写指导规范(1)v考核&计划表单提交的“质量符合率指标”判断标准，规定如下：v在部门提交的考核表单中出现以下列举情形的（底线部分），每出现一次即为部门的一次不符合项：v格式：没有部门名称、无计划或考核期间（具体到日）、无被考核人(汇报人)名称、无考核人名称的；v目标：应当符合SMART原则、“目标=指标+时间+程度”要求的。v 没有目标或目标设置不符合前述要求的；v 权重：纬度权重由部门负责人最终审定，权重分布应当参照部门负责人年度工作计划和考核表的
65、纬度权重设置，关键岗位纬度权重上下浮动比例不得超过5%；指标权重应当符合计划考核期内主要工作内容对应的指标权重不低于5%,指标权重最高不得高于30%。v 没有权重、权重错误、权重恶意设置的（与其主次职责明显不符的）；v 衡量标准：应当符合“目标+评分标准”的结构，且目标值或目标区间对应于3分（基准分），评分单位差按照0.25分分布。v 不符合该结构要求的、没有评分标准的、目标完成没有对应3分的、评分标准的设置不是按照0.25的单位差分布的、评分标准显属不合理（标准模糊或主观性太强）的；115国贸月度工作计划国贸月度工作计划&月度考核表填写指导规范月度考核表填写指导规范(2)v策略：策略应当符合
66、“本末先后、轻重缓急”的方法论思想，侧重“所以然”和“渔”，体现局势观和洞察力，不一定需要具体的时间、行动例举。v凡没有策略、策略表述不清的；v行动计划：应当符合5W2H的基本标准，侧重于“然”和“鱼”。v没有行动计划、计划表述不符合前述标准的；v 完成情况：应当符合“实际过程或实际结果的指标+数据信息”的结构，且对应于“衡量标准”中设定的指标名称、标准表达。v凡没有内容、内容不符合该结构、指标名称前后不一致的、没有具体数据或信息的、数据或信息显属错误或虚构捏造的；v 评分：自评或上级评分应当参照“衡量标准“中的评分标准进行打分，超过3.75分或低于2.25分的应当例举典型事件(公司有最终决定
67、权)。v 凡不评分、不符合标准评分的、恶意评分的。v 考核依据：依据从内容要素上应当分为人、事、物等信息类别，从形式上主要是文档资料名称等表现。涉及到人的主要依据应当列明姓名、职务及证明内容；涉及到事的应当列明通用的事件名称（或项目名称及阶段），被考核人与事件的因果联系，索引路径；涉及到物的应当列明品名、物料名称、资产名称、软硬件、耗材名称等的单称或统称，及其出处。混合要素的可以举出主要依据。v 所有的依据应当保持与所证明内容的三性 关联性、有效性、真实性。文档资料制度及执行好的部门可以列明证明资料的名称和索引路径（保持可溯性）即可。v 凡没有依据的、依据不符合上述内容要素的标准的、不符合三性
68、的、不符合可追溯性的。116附录一：关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标财务维度财务维度平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现
69、金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比117关键绩效指标关键绩效指标客户维度客户维度战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告
70、的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度118关键绩效指标关键绩效指标内部维度内部维度资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞
71、争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额119关键绩效指标关键绩效指标学习和发展维度学习和发展维度功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通120121共共 赢赢S:TrainingPublic新员培训新员培训 企业文化企业文化
