《万科运营管控模式》PPT课件.ppt

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1、主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司公司网址：公司网址：http:/深度解析万科深度解析万科深度解析万科深度解析万科企业精细化管理实战研讨会企业精细化管理实战研讨会企业精细化管理实战研讨会企业精细化管理实战研讨会 专业致力专业致力精诚明锐精诚明锐专注于地产培训定制化服务专注于地产培训定制化服务26100527+2万科数字万科数字目录目录房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系p标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系p标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理341.1 1.1 第一轮扩张历程第一轮扩张历程 9090年前年

2、前9292年年9393年年9191年年9494年年深圳深圳深圳深圳8888年，万科年，万科A A股发行，开始进军房地产业务股发行，开始进军房地产业务上海上海上海上海厦门厦门厦门厦门9191年，万科进入上海，开始了跨地域发展年，万科进入上海，开始了跨地域发展; ;同年进入厦门同年进入厦门青岛青岛青岛青岛天津天津天津天津北海北海北海北海9292年，开始年，开始“上海万科城市花园上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整正式开始进行业务调整; ;同年进入青岛、天津和北海同年进入青岛、天津和北海北京北京北京北京石家庄石家庄石家庄石家庄武汉

3、武汉武汉武汉沈阳沈阳沈阳沈阳 9494年年, ,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国张，房地产开发业务扩展到全国1313个城市个城市大连大连大连大连鞍山鞍山鞍山鞍山成都成都成都成都9393年，万科年，万科B B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩

4、张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示51.2 1.2 第一轮扩张的做法第一轮扩张的做法 市场布局市场布局抓住市场空白，进行点式布局抓住市场空白，进行点式布局产品产品地产领域业务多样化地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源人力资源简单培训、充分授权、充满激情简单培训、充分授权、充满激情资金资金银行贷款、银行贷款、B B股发行、股发行、0.40.4投资法投资法【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张第一轮扩张第一轮

5、扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示1.3 1.3 第一轮扩张存在的问题第一轮扩张存在的问题 房地产领域业务多元化，核心产品不突出房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低资金分散使用，效率较低融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验619941994年年20002000年年, ,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1 2.1 收缩战线

6、收缩战线到到20002000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发开发【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 2. 2. 战略收缩战略收缩战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示2.2 2.2 战略收缩的原因战略收缩的原因 市场宏观调控市场宏观调控面对市场调整，面对市场调整，“小马拉大车小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步

7、伐资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2 2.2 战略收缩的做法战略收缩的做法 专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管

8、理，开始努力打造房地产第一品牌。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1 3.1 新一轮扩张历程新一轮扩张历程 20012001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展科开始进行区域集约化布局的跨地域发展0101年年0202年年0303年年0404年年深圳深圳深圳深圳北京北京北京北京天津天津天津天津沈阳沈阳沈阳沈阳武汉武汉武汉武汉成都成都成都成都上海上海上海上海南京南京南京南京长春长春长春长春南昌南昌南昌南昌东莞东莞东莞东莞无锡无锡无锡无锡0000年前年前鞍山鞍

9、山鞍山鞍山大连大连大连大连佛山佛山佛山佛山中山中山中山中山广州广州广州广州昆山昆山昆山昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市布局，业务扩展到全国三十多个城市【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示0404年后年后83.2 3.2 新一轮扩张的思路新一轮扩张的思路 全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展

10、环渤海区域战略布局的开全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略继续执行区域集约化发展策略, ,坚持坚持“全国思维，本土运作全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示3.3 3.3 最具潜力的投资区域最具潜力的投资区域 新的中国城市发展报告

11、指出：新的中国城市发展报告指出：20022002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDPGDP总量占全国的总量占全国的3838；20102010年，达到年，达到5050；20202020年，达到年，达到6565。94.1 4.1 十多年跨地域发展的经验十多年跨地域发展的经验 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度

12、并确立了房地产行业第一品牌形象培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 4. 4. 经验与启示经验与启示经验与启示经验与启示4.2 4.2 十多年跨地域发展的启示十多年跨地域发展的启示 不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十周年万科二十周年10王石的贡献：品牌王石

13、的贡献：品牌制度制度团队团队万科二十周年经验总结：万科二十周年经验总结：简单简单/复杂复杂透明透明/封闭封闭规范规范/权谋权谋责任责任/放任放任如果没有规范的系统我们会是如何？ 工程部一名工程主管：“ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“ 刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”为什么需要为什么需要?可以解决什么可以解决什么问题问题?1112标准的指导思想以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品

14、质量持续改进n质量管理规范化质量管理规范化n提高人员的质量意识提高人员的质量意识n改进产品和服务质量改进产品和服务质量n减少工作差错，提高工作效率减少工作差错，提高工作效率n改善内部沟通和协调改善内部沟通和协调企业推行标准的益处企业推行标准的益处13管理的精细化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化规范化精细化精细化精益化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之

15、路化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规管理的一致性（规则化管理）则化管理）管理无序性依据感管理无序性依据感觉和个人经验觉和个人经验 管理的有效性管理的有效性 （基（基于目标细化管理）于目标细化管理）管理的高效性（协管理的高效性（协同高效管理）同高效管理） 管理的精细化才能实现产品的精细化管理的精细化才能实现产品的精细化为什么需要为什么需要?可以解决什么可以解决什么问题问题?14目录目录15p房地产开发企业卓越管理

16、体系房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系p标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理万科集团组织结构（调整后）万科集团组织结构（调整后）-四条线四条线 万科集团万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部 万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科现已经进入万科现已经进入办办0个城市，从个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、年开始推行区域管理中心模式，形成集

17、团总部、区域管理中心和城市公司组织结构区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发区域总部同时从事项目开发16流程与信息管理中心对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容nP: 人员 -高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -所有人员入司的最终确认nP:流程n -制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)n 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门nP:绩效n -

18、一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总经理)的绩效考核 n - 专业考核 -运营绩效的过程监控 信息管理规范信息管理规范17目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制 制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置 什么是管控模式什么是管控模式管理管理支持支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统18管控模式选择管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?n实现公司的规范化运作？n管理控制公司风险？

19、n管理控制公司的绩效？19各类项目类型组织模式及项目模式的选择各类项目类型组织模式及项目模式的选择跨区域多项目类跨区域多项目类本地多项目类本地多项目类本地少项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司深圳星河地产万科企业股份有限公司金地集团中鸿天（红石）中航地产多业务房地多业务房地产板块类产板块类万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团项目项目管理管理模式模式项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主 两类情况：放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理 区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司项目公司城市公司城市公司组织组织管理管

20、理模式模式 区域公司区域公司事业部、项目公司事业部、项目公司异地少项目类异地少项目类上海城发投资深圳城发投资两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制 城市公司城市公司/ /项目公司项目公司20房地产组织管理及项目管理模式房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的设计要考虑的4项基本原则项基本原则n 组织设计基本原则组织设计基本原则基于战略目标设计自上而下（集团管控、下属公司）的设计 保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化 基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要基于风险分析同时兼顾提升效率的需要战略导向原则战略导向原则 竞争力聚焦原则竞争力

21、聚焦原则能力和发展平衡原则能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则风险与效率平衡原则21管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化下属公司的能力提升而变化管控模式管控模式第一阶段第一阶段操作控制操作控制 第二阶段第二阶段价值链管控价值链管控 房地产开房地产开发规模发规模 下属公司下属公司的能力的能力 项目公司运作项目公司运作城市公司运作城市公司运作 第三阶段第三阶段战略管控战略管控 财务管控财务管控 区域公司运作区域公司运作项目管项目管理模式理模式职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目制式项目制式 22通常集团总部定位为六大中心，运营管理

22、职能将取决于总通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式部的定位即采用的管控模式集团总部集团总部职能定位职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下

23、属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划 23在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式n 集团管理及专业职能集团管理及专业职能配置齐全配置齐全下属公司管理职能及下属公司管理职能及部分专业职能共用集部分专业职能共用集团平台团平台共用管理共用管理或专业平台或专业平台发展初期，以操作管控为发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职团功能重点是管理控制职能及技术支持职能能及技术支持职能下属公司功能重点是进行下属公司功能重点是进行生产运作生产运作 集团管理减少专业管集团管理减少专业管理职能理职能下属公司配置齐全的下属公司配

24、置齐全的管理及专业职能管理及专业职能随着下属组织规模扩大及随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持效监控及技术支持下属公司成为成本和利润下属公司成为成本和利润中心中心 24 集团管控集团管控( (母子公司母子公司) )的三种模式与的三种模式与3P-3P-管理三要素管理三要素投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无

25、业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人 / 财(头尾)人/财/物（头尾中间） 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从

26、管理财务绩效到管理人到管理流程P PP PP PP PP PP P集权集权25价值链管控价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）

27、注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）1 12 23 3关注

28、指标关注指标A C RA C R关注指标关注指标 Q C TQ C T关注指标关注指标Q T Q T 26价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划关注指标关注指标A C RA C R关注指标关注指标 Q C TQ C T关注指标关注指标Q T Q T 强管控段：风险和收益强管控段：

29、风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位27组织管理组织管理: :组织对项目的管理的三种模式组织对项目的管理的三种模式 项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责

30、主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目

31、部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意28项目管理模式可以根据组织情况采项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型

32、项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售通常项目经理更多的履行现场工程管理职能优点优点效率降低 实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱缺点缺点发挥专业优势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售29矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例30组织管理手册组织管理手册

33、责权体系手册责权体系手册目录目录31p房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系p标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系p经营管理经营管理输入输入输出输出流程的定义流程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入输出输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整

34、个网络或体系相互联系或影响 32培训流程树培培训训需需求求调查确认调查确认培培 训训 策策划划培培 训训 组组织织效效 果果 评评 估估与反馈与反馈培培 训训 实实施施培培 训训 需需求更新求更新输入输入调查表调查表输入输入输入输入输入输入输入输入输出输出需求确认需求确认输出输出培训计划培训计划输出输出培训记录培训记录输出输出评估结果评估结果输出输出形成新需求形成新需求培培 训训 目目标确定标确定培培 训训 讲讲师选择师选择培培 训训 内内容确定容确定培培 训训 资资料准备料准备1.人力资源管理流程人力资源管理流程2.培训流程培训流程3.培训策划流程培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程培训讲

35、师选择与评价流程33流程的十二要素活动活动输入输入输出输出资源资源价值价值接口接口职责职责风险风险成本成本时效时效方法方法顺序顺序核心要素核心要素隐含要素隐含要素34房地产一级流程结构项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理工程管理营销管理营销管理客户管理客户管理采购管理采购管理战略与组织管理流程战略与组织管理流程预算与资金管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程信息管理流程信息管理流程资产管理流程资产管理流程组组织织目目标标35什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点卓越流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致

36、性 4) 形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能n目标上导向性目标上导向性n结构上结构上:系统性系统性n内容上内容上:价值链一致价值链一致n形式上形式上:指导性指导性n结果上结果上:闭环与自我提升功能闭环与自我提升功能nn执行执行:操作性操作性36标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织的绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视角:财务与成本财务与成本客户客户过程过程成长成长37指标类型指标类型名称名称用途用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报

37、率衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力卓越流程的特点之一:目标上的导向性目标:来自于内部或外部需求 -首先考虑流程目标流程本身及流程执行后

38、达成的目的 -基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围 -以顾客为导向的设计思想以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善 40卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性 横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程n项目论项目论证证n项目项目策划策划n设计设计管理管理n施工施工管理管理n销售销售管理管理n客户客户管理管理计划管理计划管理/人力资源管理人力资源管理/IT管理管理 覆盖价值链关键业务及管理流程覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程

39、C:监视测量流程监视测量流程D:产品实现流程产品实现流程A:持续改进流程持续改进流程41成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营产产品品设设计计工工程程施施工工营营销销管管理理客客户户产品设计产品设计工程施工产管理工程施工产管理营销管理营销管理传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,

40、,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导产产品品设设计计工工程程施施工工营营销销管管理理第二阶段第二阶段从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点42卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用运作表格运作表格二级流程二级流程(程序程序)16-20个个公司规范公司规范公司流程公司流程三级流程三级流程(作业指引作业指引+规范规范) 40-60个个一级流程一级流程 43卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建

41、筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）

42、客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）44卓越流程的六个特点之四 ：内容上强调指导性并与公司的符合性内容上: 描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与公司制度的融合性符合按照公司流程、制度和规范细化操作要求和方法适合的是最好的区域公司流区域公司流程程下属公司制下属公司制度度下属公司下属公司规范范公司文件公司文件45卓越流程的六个特

43、点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性 清晰的职责和接口流程的多路径选择性细化操作方法细化表格持续的改进和优化 n明确流程明确流程职责职责n多路径多路径选择选择n细化操作细化操作方法表格方法表格n持续改进持续改进优化优化可操作性可操作性46卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在： 流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求n流程流程1n流程改进流程改进n流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能结果的持续改进功能业务流

44、程价值链闭环业务流程价值链闭环P1P1项目论证项目论证P2P2项目策划项目策划P3P3规划设计规划设计P4P4产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3P3采购管理采购管理47如何设计卓越的流程-3个问题与步骤TPMS1 S1 流程目标是什么流程目标是什么? ?S2 S2 关键点是什么关键点是什么? ?S3 S3 方法接口是什么方法接口是什么? ?TPM48如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标S1 S1 流程目标是什么流程目标是什么? ?卓越流程特点卓越流程特点1目标导向目标导向 1.1 1.1 流程价值链位置流程价值链位置? ?1.2 1.2 关注什么指

45、标关注什么指标? ? 1.3 1.3 如何定义指标如何定义指标? ?卓越流程特点卓越流程特点3价值链一致性价值链一致性 A Q C T R49关注什么指标:确定流程位置及关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制

46、和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）A Q

47、 C R Q C Q T50价值链管控的重点(流程)项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理价值价值链关链关键点键点 决策段决策段 技术支持段技术支持段集团集团定位定位主主要要管管控控项目论证项目论证新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点发展规划，重点区域，重点地块地块项目发展小组组织项目发展小组组织项目现场调研项目现场调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R项目策划项目策划产品建议书指引产品建议书指引市场客户产品定位技术分析市场客户产品定位技术分析方法方法 产品定位听证决策（决策

48、）产品定位听证决策（决策）设计管理设计管理设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计标准（深度）设计标准（深度） 设计模板设计模板设计阶段的论证决策（评审决设计阶段的论证决策（评审决策策概念方案）概念方案） 图纸检查指引图纸检查指引 决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审控制输入要求控制输入要求 输出标准输出标准 评价标准评价标准 最终决策最终决策 全过程参与全过程参与关键节点决策关键节点决策关键节点决策关键节点决策51价值链管控的重点(流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工

49、程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值价值链关链关键点键点 监控段监控段集团集团定位定位主主要要管管控控采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要战略采购的价格确定（必要时）时） 采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）监控） 目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、（限定范围，事前确定、事中预警监控、

50、事后评估监控）事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计工程专项审计(程序程序) 审计实施审计实施 关键过程监控关键过程监控 关键过程监控关键过程监控 52价值链管控的重点(流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标Q T 价值价值链关链关键点键点支持服务段支持服务段集团集团定位定位主主要要管管控控营销管理营销管理 销售管理指引销售管理指引营销技术支持营销技术支持营销策划方案的营销策划方案的备案备案营销价格的听证营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理客户关系管理系统技术支客户关系管理系统技术支持持客户满意调查分析客户满意调查分析客户投诉监控客户投诉

51、监控 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持53如何定义指标流程的绩效衡量 流程的关键绩效指标KPIKey Performance Indicator按照AQCTR结构化: A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等) Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本达成率、预算达成率) T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率) R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层54确定流程关键点: 流程KPI 流程要素 流程CP设计差错率设计差错率(设计设计KPI)设计人员能力设计人员能

52、力 设计过程评审设计过程评审设计接口与跟踪设计接口与跟踪设计输入完整设计输入完整 外部设计外部设计人员选择人员选择 外部设计外部设计合同约定合同约定 内部设计内部设计人员选择人员选择 内部设计内部设计人员培训人员培训 设计标准设计标准 的制定的制定 产品建议书产品建议书 评审评审 设计输入设计输入 评审评审 设计标准设计标准 的评审的评审 过程评审过程评审 控制点确定控制点确定 过程评审过程评审 标准确定标准确定 过程评审过程评审 问题跟踪问题跟踪 明确与项目明确与项目发展接口发展接口 明确与营销明确与营销接口接口 明确与工程明确与工程 与成本接口与成本接口(关键要素关键要素) (关键要素关键

53、要素) (关键点关键点CP) (关键点关键点CP) 现场施工配合现场施工配合根据指标反推识别影响的关键要素 识别影响关键要素的关键点 55总结:乌龟图(龟形图)有什么作用？ 流程描述前必须考虑的7个方面流程流程CP点点ProcessOutputInputWhat用用什么什么Who由谁由谁做做M(How)如何做如何做T(Result)衡量衡量方法方法人人(技能技能/培训培训)设备，工具设备，工具方法方法/技术技术测量评价测量评价输入输入输出输出文件文件描述描述流程图流程图56管理层参与管理层参与员工认同员工认同培训引导培训引导绩效驱动绩效驱动监控推动监控推动重大事项决策重大事项决策项目过程的参与

54、项目过程的参与流程的自我遵守流程的自我遵守组织资源的保证组织资源的保证过程中的沟通过程中的沟通反馈意见的重视反馈意见的重视提供帮助提供帮助充分的培训充分的培训行为的改变行为的改变习惯的改变习惯的改变与绩效挂钩与绩效挂钩绩效激励绩效激励绩效应用绩效应用建立监控组织建立监控组织定期进行审核定期进行审核改进改进自上而下的方式自上而下的方式（目标、体系、执行）（目标、体系、执行）要要确保流程得到有效执行关键有五个因素什么是卓越的流程？57主要的阻碍因素20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%思想观念抵制思想观念抵制现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导层的支持

55、缺乏领导层的支持不现实的期望不现实的期望缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限581.（VISIO2003)2.注意部门或岗位排列从左至右；3.流程走向从左至右、下；4.部门层次从左至右从小到大；5.顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；6.注意判断框的出口两个：Y或N；7.流程要闭合流程图绘制方法59流程图的格式流程图的格式n宋体宋体n标题采用标题采用1414号字体、加粗、中间对齐号字体、加粗、中间对齐n岗位（部门）采用岗位（部门）采用1010号字体、加粗、下划线、中间对齐号字体、加粗、下划线、中间对齐n

56、框内采用框内采用8 8号字体、普通不加粗、中间对齐号字体、普通不加粗、中间对齐n连线采用与框内同样字体、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐n尽量避免相交线尽量避免相交线流程图格式要求60部门名词称谓统一部门名词称谓统一 支持性文件的范围支持性文件的范围引用的其他程序文件引用的其他程序文件引用的作业指导书引用的作业指导书标准表格标准表格61框图形状：4种 如操作、申请 如审核、审批 如支持的流程、作业指引 如记录保存 活动活动 判断判断 支持支持 流程流程记录记录归档归档62质量体系流程图：字体质量体系流程图：字体流程图名称：流程图名称：14号号岗位名称：岗位名称：10号号其它文字：其它文

57、字：68号号中文：宋体中文：宋体 标准标准英文：英文：TIMES NEW ROMAN63案例案例64案例案例65实例整体案例案例66绘图软件介绍安装安装VISIO 2003：67编制方法部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类文字描述要求：框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划 68详细程度 以新员工能够基本清楚运作过程为标准流程闭环 流程尽可能形成闭环相关文件相关的程序（流程）支持的作业指引（流程）填

58、写的表格名称表格区不够可以采用粘贴的方法解决69流程说明文件模板如下：1 1 目的目的为，特制订本程序2 2范围范围本程序适用范围为永利置业公司，自2008年1月12日起执行3 3 职责职责流程总负责人是xxxXXXX部门为流程控制协调部门，主持4 4 定义定义工程签证是XXXX5 5 工作流程工作流程5.15.15.1.15.1.15.1.1.15.1.1.16 6支持文件支持文件7 7 相关记录相关记录.SDSD-OP-PD002.SDSD-OP-PD002规划设计流程规划设计流程.doc.doc流程说明文件流程说明文件70目录目录71p房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系

59、p标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系p标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系经营管理经营管理72房地产开发业务过程示意图房地产开发业务过程示意图73核心流程整体框架核心流程整体框架运营管理运营管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 74体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序75“忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划就没有依据衡量我们的很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划就没有依据衡量我们的进步，不能确定我们是否正在接近长期目标

60、；没有灯塔指引方向，人们常进步，不能确定我们是否正在接近长期目标；没有灯塔指引方向，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。”劳伦斯劳伦斯托勒托勒企业成长策略企业成长策略计划是控制军队行进步伐的计划是控制军队行进步伐的“鼓点鼓点”。惠普执行力惠普执行力76房地产企业计划体系房地产企业计划体系运营管理运营管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 77体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序78中长期计划编制阶段中长期计划编制阶段战略规划审战略规划审批层级最高批层级最高三年规划由经三年规划由经营管理团队决营管理团队决定

61、定计划的逐层分解。保计划的逐层分解。保证公司战略的实现。证公司战略的实现。根据计划的内容设定根据计划的内容设定不同的审批层级，提不同的审批层级，提高决策效率。高决策效率。博弈必须在计博弈必须在计划制定阶段完划制定阶段完成成79季度计划编制阶段季度计划编制阶段运营主管部门对公司运营主管部门对公司战略与规划战略与规划的落地、的落地、执行承担责任。执行承担责任。部门博弈部门博弈80计划执行督办阶段计划执行督办阶段无条件地执行是企无条件地执行是企业目标得以实现的业目标得以实现的基础基础运营主管部门对公司运营主管部门对公司战略与规划战略与规划的落地、的落地、执行承担责任。执行承担责任。81计划执行、调整

62、阶段计划执行、调整阶段及时的信息反馈，及时的信息反馈，动态纠偏。动态纠偏。计划调整的审批层级计划调整的审批层级与原审批层级一致。与原审批层级一致。计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正；新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正；完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进行调整。行调整。以运营部门为主的以运营部门为主的各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体82结

63、果输出阶段结果输出阶段运营管理部门的运营管理部门的决策支持职能决策支持职能流程运行为绩效管理提供数据。流程运行为绩效管理提供数据。绩效管理为流程运行提供压力来源。绩效管理为流程运行提供压力来源。83项目计划编制项目计划编制84项目开发总体计划与分项计划项目开发总体计划与分项计划惠普惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。调一致。85计划管理体系结构图计划管理体系结构图8687完成目标的前提，是准确地定义目标！完成目标的前提，是准确地定义目标！不同时期三年计划的差异不同时期三年计划的差

64、异888990不同维度的主要指标体系不同维度的主要指标体系指标分解的系统性与科学性指标分解的系统性与科学性可衡量可衡量指标分级指标分级行动计划支持行动计划支持91三年经营三年经营计划指标因果关系链计划指标因果关系链平衡计分卡的逻辑关系平衡计分卡的逻辑关系92案例：深圳区域的三年经营计划案例：深圳区域的三年经营计划93年度计划年度计划规定了怎么实现目标规定了怎么实现目标描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动行动计划：需要做什行动计划：需要做什么才能到达目的地么才能到达目的地行动目标：行动目标：目的地目的地评价标准评价标准时间资源分配时间资源分

65、配责任分配责任分配预算资源分配预算资源分配94好计划的特征好计划的特征95项目开发控制计划控制要点项目开发控制计划控制要点96战略导向战略导向决策权分解下放，减少内部决策权分解下放，减少内部交流成本。交流成本。战略型管控的控制要点战略型管控的控制要点97须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。分别设定。上一版计划相比，计划变更的内容说明。上一版计划相比，计划变更的内容说明。项目开发关键路径的描述。项目开发关键路径的描述。请说明各节点完成前提条件及风险说明。请说明各节点完成前提条件及风险说明。项目管理过程中一些非常规措施的

66、说明。项目管理过程中一些非常规措施的说明。从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。9899计划的信息化管理（集团项目管理平台计划的信息化管理（集团项目管理平台-VPM）以项目开发为主体以项目开发为主体明确责任主体与资源配合明确责任主体与资源配合100严密的监控体系严密的监控体系根据重要程序及管理资源覆盖范围，根据重要程序及管理资源覆盖范围，划分控制节点等级。即计划级别。划分控制节点等级。即计划级别。相应区分不同层级关注、考核、监相应区分不同层级关注、考核、监控的任务。控的任务。101项目开发周期a开发周期a开发周期a开发周期aG系列12个月1.516

67、1.1190C系列9个月1.5131.1141170T系列9个月1.5131.1170TOP12个月1.5141.1180计划执行与考核计划执行与考核年度得分年度得分=100（按时完成重大节点总数（按时完成重大节点总数/年度重大节点总数）年度重大节点总数）*A+B*a/n其中：其中：A0.75B0.25a根据土地获取至开盘时间与集团根据土地获取至开盘时间与集团关于有质量增长，均好中加速的激励办法关于有质量增长，均好中加速的激励办法相关相关细则对比的得分。细则对比的得分。实现执行力压力的传导实现执行力压力的传导102里程碑节点的设置里程碑节点的设置万科万科序号工作内容时间（日历天）备注开始完成工

68、期1获得土地开发权2取得土地证3市场定位4规划设计5实施方案(含单体方案设计)6扩初设计7施工图设计8景观施工图设计9主体工程量清单计算10主体内部招标11主体施工许可证12桩基础施工或地基处理13主体结构工程14取得预售许可证15销售开盘16主体装饰17室外配套、园建18竣工验收19产品交付目录目录103n房地产开发企业卓越流程管理体系房地产开发企业卓越流程管理体系n运营管理运营管理n项目拓展管理项目拓展管理n设计管理设计管理n工程管理工程管理项目前期拓展项目前期拓展-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点104体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序可行性研究报告模板可行性研

69、究报告模板市场定位与分析市场定位与分析项目前期拓展项目前期拓展-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点105体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序可行性研究报告模板可行性研究报告模板市场定位与分析市场定位与分析项目前期拓展项目前期拓展-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点106流程图流程图工作程序工作程序可行性研究报告模板可行性研究报告模板市场定位与分析市场定位与分析目录目录项目决策背景及摘要：项目决策背景及摘要：第一部分：项目概况第一部分：项目概况第二部分：法律及政策性风险分析第二部分：法律及政策性风险分析第三部分：市场分析第三部分：市场分析第四部分：规划设计分析第四部分

70、：规划设计分析第五部分：项目开发第五部分：项目开发第六部分：投资收益分析第六部分：投资收益分析第七部分：管理资源配置第七部分：管理资源配置第八部分：综合分析与建议第八部分：综合分析与建议第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题第十部分：在新城市开发需要补充的内容第十部分：在新城市开发需要补充的内容附件：附件：107项目前期拓展项目前期拓展两个核心关键点两个核心关键点.迅速.客户细分城市地图产品目录.准确.七对眼睛 108拿地拿地定位定位销售销售设计设计物管物管客户客户细分细分获取获取土地土地产品产品设计设计客户服务客户服务6+2土地属性土地属

71、性清单清单城市地图城市地图市场细分市场细分客户描述客户描述七对眼睛七对眼睛(项目定位项目定位)七对眼睛七对眼睛(产品建议产品建议)109业务操作流程的专业化和精细化。用正确的逻辑做事情。业务操作流程的专业化和精细化。用正确的逻辑做事情。土地土地客户客户产品产品测算测算土土地地属属性性客客户户价价值值拿地拿地YESNO流程一：流程一：土地土地客户客户产品产品测算测算土土地地属属性性客客户户价价值值NO拿拿地地YES流程二：流程二：美国的客户细分美国的客户细分110Pulte Homes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力支付能力支付能力生生命命周周期期SingleFamilyStarterWi

72、thoutkidsFamilyStarterWithkid12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低低中中高高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族万科的客户细分万科的客户细分111家庭生命周期家庭生命周期支付能力支付能力(家庭收入家庭收入)房屋价值房屋价值低低 中中 高

73、高社会标志社会标志品味体现品味体现社交娱乐社交娱乐照顾老人照顾老人孩子成长孩子成长工作场所工作场所独立空间独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住中老年核心家庭中老年核心家庭与老人生活的青年家庭与老人生活的青年家庭中年三口之家中年三口之家小太阳家庭小太阳家庭自由青年自由青年112分析得到的分析得到的5类细分人群类细分人群价格敏感的务实家庭价格敏感的务实家庭23.1%注重家庭的望子成龙家庭注重家庭的望子成龙家庭18.0%彰显地位的成功家庭彰显地位的成功家庭9.6%关心健康的老龄化家庭关心健康的老龄化家庭22.5%注重自我享受的社会新锐注重自我享受的社会新锐26.9%七对眼睛七对眼睛113七对眼睛

74、的实施过程七对眼睛的实施过程3 37 72 21 1个支持工具个支持工具个阶段成果文件个阶段成果文件二大阶段二大阶段个判别标准个判别标准【城市地图城市地图】【城市客户细分报告城市客户细分报告】【产品目录产品目录】【营销营销】土地属性分析清单土地属性分析清单 【营销营销】市场竞争分析报告市场竞争分析报告【营销营销】初步目标客户定位说明初步目标客户定位说明【成本成本】单一成本测算表格单一成本测算表格【设计设计】宗地分析报告宗地分析报告 【营销营销】客户产品需求清单客户产品需求清单 【营销、设计营销、设计】产品检测报告产品检测报告找到客户、找到产品找到客户、找到产品七个专业认同和客户认同七个专业认同

75、和客户认同114城市地图城市地图城市地图决策报告提纲城市地图决策报告提纲XX项目经济测算项目经济测算XX项目可行性研究报告项目可行性研究报告七对眼睛的应用七对眼睛的应用万科的客户细分万科的客户细分新项目决策平台信息化系统新项目决策平台信息化系统ERP参考文件参考文件目录目录115n房地产开发企业卓越流程管理体系房地产开发企业卓越流程管理体系n运营管理运营管理n项目拓展管理项目拓展管理n设计管理设计管理n工程管理工程管理设计管理设计管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 116体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序设计管理设计管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点

76、117体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序118设计变更专项检查报告设计变更专项检查报告万科设计风险检查实施办法万科设计风险检查实施办法施工图设计指导书施工图设计指导书万科设计质量手册万科设计质量手册以知识积累和风险控制为中心的设计流程体系以知识积累和风险控制为中心的设计流程体系119n“建筑结构建筑结构” 占占75%75%n由于由于“方案调整方案调整”而导致的各专业变更而导致的各专业变更占占41%41%120各专业分类统计各专业分类统计1211）建筑、结构变更分别为3939和3636；建筑结构高达752）变更类型主要为设计方案调整4141、图纸问题30和现场问题14，其他类问

77、题153）方案调整为建筑变更的主要引发原因，高达59；同时也各占设备及景观的35（结构为26 ）4）图纸深度问题为结构变更主要原因，达40（建筑25设备32景观22）5）现场问题变更占景观的306）创新产品和山地建筑的变更也较多7）对于产品类型相似的多期项目，后期变更数量有大幅度下降。关键点小结关键点小结122之一：方案确定问题之一：方案确定问题5、设计变更产生原因深层次分析、设计变更产生原因深层次分析五个方面主要原因五个方面主要原因两种情况：两种情况：A、进入施工图阶段，方案尚未最终确定；施工图设计条件不成熟B、或，施工图过程中，方案重新调整；如上任一种，均会导致：如上任一种，均会导致：n

78、边调整方案边施工图设计；n 反复修改；n 以及建筑与结构设备专业不同步（建筑改；其他专业未改）n 图纸的错漏碰缺之二：施工图设计周期问题之二：施工图设计周期问题四种情况四种情况A、由于方案决策时间计划延期，压缩施工图设计时间B、或，方案调整，但未相应增加施工图设计时间C、特殊项目，施工图设计时间未相应增加D、制定计划时，未考虑施工图审图时间；或边出图边审图，但问题以变更形式下发（据统计，目前至少25的变更是审图意见落实）如上任一种，均会导致：如上任一种，均会导致：n 图纸深度不够n 设计院未进行常规的校正审核、及图纸会审工作n 先出图，“设计变更”再做为施工图设计的一种延续123之三：边设计边

79、施工边报建问题之三：边设计边施工边报建问题由于各方面原因， “三边”设计会直接引发如下三类现象出现 A、设计不能周全考虑B、报建反馈意见再导致方案调整C、图纸深度不够 直接结果就是直接结果就是“变更变更”之四：设计院能力以及设计深度问题之四：设计院能力以及设计深度问题两类情况：1) 设计院能力问题原因导致设计错漏碰缺（总图及结构、给排水；设计院的项目负责人能力.）2) 三种类型项目，普遍设计深度不够A、地形复杂项目B、创新项目C、公建n 特别提醒，山地建筑，“总图”及“给排水专业”由于图纸深度问题的变更，要比普通项目增加至少30。n 结构变更，至少有25为图纸深度不够引发的变更图纸n 另外，景

80、观专业变更，抛开方案因素，至少有20原因是单纯深度原因引发的变更。124之五：其他原因之五：其他原因n 特殊部位设计标准未事先明确（人防等）n 设计项目负责人专业能力问题n 施工队按错误图纸施工，在过程中或事先未及时发现、更正而产生的变更125减少设计变更对策减少设计变更对策n 上述五个原因，核心为：上述五个原因，核心为：时间、质量、专业时间、质量、专业n 减少变更的核心为减少变更的核心为“防防”而非而非“审审”，从源头上，从源头上“防防”住变更（时住变更（时间、人员）间、人员）施工图设计周期施工图设计周期方案确定方案确定边设计边施工边报建边设计边施工边报建设计院能力以及设计深度设计院能力以及

81、设计深度其他原因其他原因n 成熟产品成熟产品与与标准化产品标准化产品的推广、应用，是解决的推广、应用，是解决非创新产品非创新产品“变更问题变更问题”的关键的关键n 完全杜绝变更是不现实的，变更关键是完全杜绝变更是不现实的，变更关键是控制变更发生控制变更发生时间，杜绝无效成本的发生时间，杜绝无效成本的发生126SZ-YF-Z-04SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01SZ-DC-P-01普通多层普通多层多层系列多层系列 （DC1）SZ-YF-H-01SZ-YF-H-01合院洋房合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF

82、-Z-02SZ-YF-Z-01SZ-YF-Z-01窄景洋房窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01SZ-YF-K-01宽景洋房宽景洋房（K3）洋房系列洋房系列 （YF9）产品基本信息产品基本信息产品平面资料产品平面资料产品形式资料产品形式资料成熟产品库内容成熟产品库内容已完成已完成2 2大产品系列大产品系列 8 8产品形式产品形式2222产品类型产品类型A A 成熟产品库成熟产品库B B 标准化产品标准化产品全套施工图全套施工图部品清单及样板部品清单及样板工程量清单工程量清单销售资料销售资料模型模型标准标准标准化产品库

83、内容标准化产品库内容127C C 成熟部品成熟部品（1 1）标准化铝合金门窗图集内容）标准化铝合金门窗图集内容（2 2）栏杆图集（含二次设计图以及成本测算）栏杆图集（含二次设计图以及成本测算）（3 3）空调百叶图集（含二次设计图以及成本测算）空调百叶图集（含二次设计图以及成本测算）D D 结构定型结构定型含钢量、混凝土量严格控制含钢量、混凝土量严格控制减少结构图纸错误减少结构图纸错误E E 设计标准完善设计标准完善n低价位产品设计标准低价位产品设计标准n区域及中山做法修改对照表区域及中山做法修改对照表n工程技术做法工程技术做法n成本节约明细成本节约明细n设计指导书设计指导书n交楼标准交楼标准1

84、28129130以以设计标准化设计标准化为主导的为主导的标准化过程标准化过程空间尺度空间尺度功能组织功能组织部品性能部品性能物理指标物理指标设备要求设备要求使用标准使用标准性能标准性能标准部品模块化部品模块化功能模块化功能模块化户型模块化户型模块化组团模块化组团模块化标准化标准化产品体系产品体系居住要求居住要求技术标准技术标准设计模块设计模块标准化操作模式标准化操作模式客户行为客户行为自我实现自我实现尊重尊重归属归属安全安全生理需求生理需求131 依据财务部对9个城市、14个项目的统计，变更签证 造价为38.0438.04元元/ /平米平米，失误率为4 4，失误总额约74727472万元万元

85、首个实行标准化的项目南昌四季花城四期，变更签证造价为1212元元/ /平米平米，失误率为1.261.26，同比失误总额23532353万元万元 如果实现工厂化生产，目标失误率为0.010.01，则132中小企业设计变更管理流程示例中小企业设计变更管理流程示例133134135136137集团产品管理部集团产品管理部负责检查实施办法的制定、修订、解释。负责检查实施办法的制定、修订、解释。负责组织负责组织X城市公司设计风险检查评估。城市公司设计风险检查评估。汇总区域检查评估结果并对结果进行抽查复核。汇总区域检查评估结果并对结果进行抽查复核。区域中心设计管理部区域中心设计管理部负责区域内设计风险检查

86、评估。负责区域内设计风险检查评估。向集团产品管理部提交检查评估结果。向集团产品管理部提交检查评估结果。各公司设计部各公司设计部负责设计风险检查对接工作。负责设计风险检查对接工作。负责现场整改并反馈整改情况。负责现场整改并反馈整改情况。设计风险的三级管理体系设计风险的三级管理体系检查人员检查人员检查小组要求设计、工程、客服、物业人员参加，且应具备两年以上项目管理经验。检查小组要求设计、工程、客服、物业人员参加，且应具备两年以上项目管理经验。138以安全和客户关注以安全和客户关注点为核心的风险检点为核心的风险检查内容查内容关注点的数量？关注点的数量？风险分级风险分级设计风险检查现场统计表设计风险检

87、查现场统计表139140被检查项目对接人员现场负责协助检查小组查看检查节点并对现场情况做合理解释。被检查项目对接人员现场负责协助检查小组查看检查节点并对现场情况做合理解释。检查组组长现场召开小召开小结会会议（30分分钟左右）。左右）。1.由由检查组组长公布公布现场检查结果。果。2.与与项目目对接人接人员核核实现场检查情况并情况并简单分析分析问题原因及整改方案。原因及整改方案。3.由由检查组工程人工程人员论证整改方案可整改方案可实施性。施性。4.由客服人由客服人员判断解决方案客判断解决方案客户接受程度。接受程度。5.由由检查组与与项目目对接人接人员共同确共同确认项目目检查结果。果。即时解决问题即

88、时解决问题即时解决问题即时解决问题所有检查节点都需要提供现场照片。所有检查节点都需要提供现场照片。目录目录141n房地产开发企业卓越流程管理体系房地产开发企业卓越流程管理体系n运营管理运营管理n项目拓展管理项目拓展管理n设计管理设计管理n工程管理工程管理工程管理工程管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 142体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序工程管理工程管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 143体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序144占比例前五位：占比例前五位：销售承诺评估未进行或评估错误、销售承诺评估未进行或评估错误、后补审批、后补审

89、批、签证审批超时、签证审批超时、签证单人为修改时间、签证单人为修改时间、已完工但超时未报签证已完工但超时未报签证共计占不合格总量的共计占不合格总量的87.64%87.64%总量总量总量总量各类型不合格项比例各类型不合格项比例各类型不合格项比例各类型不合格项比例工程签证不合格项分析工程签证不合格项分析145主要内容项主要内容项原制度原制度新制度新制度说明说明明确各流程办理时限仅对签证办理明确时间，没有下发审批时间规定明确设计变更、工程指令下发及签证办理、结算各个流程办理时限；解决签证不及时顽疾；降低动态成本反馈不及时风险减少下发份数设计变更5份（提出部门、承包方、监理、项目、成本）；工程指令4份

90、（承包方、监理、项目、成本）3份（承包方、监理、项目）减少纸制文件推行网上审批无设计变更、工程指令网上审批适应新的审批模式；提高效率；增强文件可追溯性表格修订内审表格与下发表格一体内审表格与下发表格分离，签证办理与结算分离表格设计合理性。08年集团新版年集团新版设计变更、工程指令及签证管理流程设计变更、工程指令及签证管理流程14608年集团新版年集团新版设计变更、工程指令及签证管理流程设计变更、工程指令及签证管理流程严格进行是否严格进行是否违反销售承诺违反销售承诺的审查的审查动态成本控动态成本控制的核心制的核心最终责任主体最终责任主体组织管理体系的相应调整组织管理体系的相应调整147n各流程审

91、核或审批人最长处理时间为最长处理时间为2工作日工作日；n应使用设计变更及工程指令的网上审批系统；网上审批系统；网上审批流程完成并通过审批后，由项目经理部打印并下发相关单位并存档；n设计管理部、项目经理部在发起设计变更单、工程指令单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的（如因墙体位置改变导致水电管线移位），应知会相关部门，共同拟定工作内容；n设计管理部、项目经理部在填写设计变更单、工程指设计管理部、项目经理部在填写设计变更单、工程指令单时应无歧义完整表述，以便于成本管理部费用估令单时应无歧义完整表述，以便于成本管理部费用估算、公司决策以及承建商实施；算、公司决策以及承建商实施；n无特殊情况

92、，成本管理部的费用估算应有计算过程；n对于预估造价调减或存在责任扣款的设计变更与工程指令，项目经理部、成本管理部应建立专门台帐并共享，以便签证结算时扣减；n设计变更或工程指令内容涉及责任扣款时，必须在文件中注明责任单位，并抄送责任扣款单位；n所有设计变更单及工程指令单都必须使用公司规定的标准表格（见附件F1/2/3），并明确以下内容：编号、工程名称、发生时间、发生部位或范围、变更指令的内容、做法及原因说明、相关图纸说明、下发单位、抄送单位（特别是存在责任扣款时）等。提高工作效率和保证资料的可追溯性提高工作效率和保证资料的可追溯性明确每一步骤的时间要求明确每一步骤的时间要求跨专业协作与风险防范跨

93、专业协作与风险防范严格的培训；选项式表单；定期内审。严格的培训；选项式表单；定期内审。清晰，可复核。清晰，可复核。结算的责任。结算的责任。管控要点管控要点148清晰、详尽的表单清晰、详尽的表单149现场签证管理流程现场签证管理流程150 “拉闸”制度是丰田精益生产方式的核心内容之一，在丰田，当装配线上的作业人员发现异常情况时，有责任和权力拉停开关并自动显示报警，此时整条生产线将全部停止，直到问题彻底解决才能继续运转。随着拉闸制度的实施，丰田汽车的精细化管理能力得到了显著提高，高质量成为丰田的品牌内涵之一。质量管理质量管理“拉闸拉闸”制度制度目的：有质量的增长目的：有质量的增长动因：客户满意动因

94、：客户满意“质量是万科的生命线质量是万科的生命线”能否正确看待增长，将决定我们未来能走多远。能否正确看待增长，将决定我们未来能走多远。151拉闸权利人：拉闸权利人：一线公司项目经理、工程管理部负责人、区域品质管理部负责人、集团工程与采购管理部负责一线公司项目经理、工程管理部负责人、区域品质管理部负责人、集团工程与采购管理部负责人人拉闸事由：拉闸事由：当出现当出现可能造成质量系统性缺陷的风险可能造成质量系统性缺陷的风险现场管理失控现场管理失控存在重大安全隐患存在重大安全隐患发生安全事故发生安全事故因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时对项目或公司实施

95、整改。对项目或公司实施整改。平衡职业经理人团队利益与集团整体利益可能存在的冲突平衡职业经理人团队利益与集团整体利益可能存在的冲突“质量安全拉闸质量安全拉闸”：项目出现可能造成质：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故时停工整改。安全隐患、发生安全事故时停工整改。“计划拉闸计划拉闸”：项目计划工期与标准工期：项目计划工期与标准工期相比压缩比例过大且严重违背生产规律，相比压缩比例过大且严重违背生产规律，无法确保质量时对计划进行调整。无法确保质量时对计划进行调整。“公司拉闸公司拉闸”：当一线公司两个或以上项：当一线公司两个或以

96、上项目被同时出现质量安全目被同时出现质量安全“拉闸拉闸”，一线公，一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。营计划、放缓发展速度。152除除5.1.1.5条、条、5.1.1.6条外，一线公司项目部对条外，一线公司项目部对本项目主动实施质量安全本项目主动实施质量安全“拉闸拉闸”的，集团、的，集团、区域本部及一线公司将不追究项目部任何责任。区域本部及一线公司将不追究项目部任何责任。项目应实施项目应实施“质量安全拉闸质量安全拉闸”而项目部未主动拉而项目部未主动拉闸，经上级部门实施闸，经上级部门实施“质量安全拉闸质量安全拉闸”时，项目时，项目经

97、理须承担管理责任。经理须承担管理责任。实施实施“公司拉闸公司拉闸”且情节严重，经集团或区域管且情节严重，经集团或区域管理层批准，该公司须调整经营计划、放缓发展速理层批准，该公司须调整经营计划、放缓发展速度。度。奖惩措施奖惩措施集团鼓励项目部主动拉闸，并不需集团鼓励项目部主动拉闸，并不需要公司批准。要公司批准。考虑可操作性，没有赋予一线公司考虑可操作性，没有赋予一线公司“计划拉闸计划拉闸”的权力。的权力。153工程管理与客户服务的关键连接节点工程管理与客户服务的关键连接节点154工地开放活动时间节点（工地开放活动节点均应列工地开放活动时间节点（工地开放活动节点均应列VPM系统）系统）工地开放活动

98、开放范围工地开放活动开放范围毛坯房、装修房的工地开放活动都必须开放所有房源毛坯房、装修房的工地开放活动都必须开放所有房源施工过程中的工地开放活动建议让客户看到如下内容：施工过程中的工地开放活动建议让客户看到如下内容： 局部预留裸露的主体结构（比如局部预留裸露的主体结构（比如PC外墙、楼梯、阳台等）外墙、楼梯、阳台等） 保温隔热材料、设备管线铺设情况保温隔热材料、设备管线铺设情况 地板、墙面及天花吊顶等内部构造地板、墙面及天花吊顶等内部构造目录目录n房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系n标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系n标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系n经营管理经

99、营管理155采购管理采购管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点采购管理采购管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 156体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序采购管理采购管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 157体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序158工程战略采购作业指引总承包战略合作协议材料设备供应商管理流程合同网上审批系统目录目录n房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系n标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系n标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系n经营管理经营管理159成本管理成本管理-流程、方法及控制要点流程

100、、方法及控制要点160建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路成本管理成本管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。161成本管理模式基本构架成本管理模式基本构架1621 1、投资决策、投资决策项目投资可行项目投资可行性报告性报告投资估算书投资估算书2 2、项目策划、项目策

101、划项目定位：概念项目定位：概念性方案设计性方案设计目标成本测算目标成本测算1 13 3、方案设计、方案设计确定产品标准确定产品标准目标成本测算目标成本测算2 24 4、初步设计、初步设计确定产品各分部、确定产品各分部、各专业标准各专业标准目标成本测算目标成本测算3 34 4、施工图设计、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算投资估算概念性方案设计概念性方案设计概算概算方案设计概算方案设计概算初步设计概算初步设计概算施工图预算施工图预算工程量清单工程量清单横向制约横向制约目标成本的形成目标成本的形成163序号序号 成本成本项目目 可售面可售面积单位成本（元位成本（元/M2） 产品品1 产品品

102、2 产品品3 建筑面积 可售面积 一一 土地土地获得价款得价款 二二 开开发前期准前期准备费 三三 主体建筑工程主体建筑工程费 四四 主体安装工程主体安装工程费 五五 社区管网工程社区管网工程费 六六 园林园林环境境费 七七 配套配套设施施费 八八 开开发间接接费 开开发成本成本 九九 期期间费用用 项目目总投投资 目标成本的形成目标成本的形成164序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一一土地获得价款土地获得价款投资部二二开发前期准备费开发前期准备费发展部三三主体建筑工程费主体建筑工程费设计部工程部采购部四四 主体安装工程费主体安装工程费五五 社区管网工程费社区管网工程费六六园林环境费园林环

103、境费七七配套设施费配套设施费八八开发间接费开发间接费项目部开发成本开发成本九九 期间费用期间费用财务部营销部项目总投资项目总投资总经理理责任成本责任成本165责任成本责任成本166责任成本责任成本-反馈指标反馈指标167责任成本体系实施要点责任成本体系实施要点168动态成本动态成本 = = 未结算合同未结算合同 + + 已结算合同已结算合同 + + 非合同性成本非合同性成本 + + 待发生成本待发生成本动态成本动态成本成本管理成本管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 169体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序成本管理成本管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点

104、170体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序171项目成本管理流程项目动态成本管理流程项目目标成本及控制责任书责任成本管理实施细则责任成本及无效成本评分表目录目录n房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系n标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系n标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系n经营管理经营管理172营销管理营销管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点营销管理营销管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 173体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序营销管理营销管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 174体系文件清单体系文件

105、清单流程图流程图工作程序工作程序175万科销售十三个节点销售手册范本开盘风险评估检查红线内外不利因素排查车位公示风险评估目录目录n房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系n标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系n标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系n经营管理经营管理176客户关系管理客户关系管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点1771.贸易出身贸易出身建立索尼维修站，为客户提供售后服务建立索尼维修站，为客户提供售后服务2.进入房地产行业进入房地产行业注重提供优质的物业管理服务注重提供优质的物业管理服务优质的物业管理和领先的营销能力成了万科早期从事房地产优质的物业管理

106、和领先的营销能力成了万科早期从事房地产业务时的两大法宝，也是万科品牌的重要基础。业务时的两大法宝，也是万科品牌的重要基础。到超越客户期望到超越客户期望到超越客户期望到超越客户期望由满足客户期望由满足客户期望由满足客户期望由满足客户期望“以产品为中心以产品为中心以产品为中心以产品为中心”过渡到过渡到过渡到过渡到“以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心”178“客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴”优化流程，从源头上减少客户投诉事件： 实施专业集成，做过程精品； 关注每个结点，注意细节 ； 实现流程的持续改进。树立全员为客户服务的意识： 将客户

107、的意见有效传递给专业部门； 监控意见传递后的改良情况； 加强与专业部门的日常协作、相互培训； 客服部门的地位要靠自身业绩、影响力来实现。客户关系管理客户关系管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 179体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序客户关系管理客户关系管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 180体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序181客户满意度调查表客户满意度研究客户服务6+2步法客户服务中心晨报客户服务月报装修房交付验收指引验收表目录目录n房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系n标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系n标杆

108、企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系n经营管理经营管理182人力资源管理人力资源管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点183对人才的吸引力从哪里来？对人才的吸引力从哪里来？对人才的吸引力从哪里来？对人才的吸引力从哪里来？ 致力于建设职业经理阶层致力于建设职业经理阶层致力于建设职业经理阶层致力于建设职业经理阶层 提出“人才是万科的资本”，为人才创造良好的成长环境 为职员提供可持续发展的机会和空间 重视对职业经理的培养 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境 持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科的重要使命 倡

109、导“健康丰盛的人生” “学习是一种生活方式” “ “人才是资本人才是资本人才是资本人才是资本” ” 优才管理：关注关键人才 人才梯队建设：续职计划，完善人才供应链条 职业生涯规划：结合在职辅导计划， 体现对个人职业发展的充分重视为职员提供可持续发展的机会和空间为职员提供可持续发展的机会和空间为职员提供可持续发展的机会和空间为职员提供可持续发展的机会和空间人才理念人才理念184重视对职业经理的培养重视对职业经理的培养重视对职业经理的培养重视对职业经理的培养 针对不同层次人才进行专项集中培训（如：新动力营、新经理集训） 丰富的日常培训课程（如：职业技能类、规范类） 网络化的培训手段（视频会议、网上

110、e学院）在激励机制实践中的做法在激励机制实践中的做法在激励机制实践中的做法在激励机制实践中的做法 考核：每年进行全面性绩效考核，对职员的工作表现、能力进行综合评估。结果将作为薪金及职务调整的必要参考依据 调整：遵循“按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，以保有和吸纳优秀人才”的薪酬理念，每年与顾问公司合作，就业内的薪酬水平做相关调查，并以此作为集团整体薪酬调整的参考依据之一。 薪酬：考虑市场因素，并依据公司整体经营业绩以及绩效考评的结果综合确定。绩效考评体系及薪酬水平的确定绩效考评体系及薪酬水平的确定人才理念人才理念185新动力新动力服务年限职能发展新职员新职员资深职员资深职员新经理新经理

111、资深经理资深经理中高级经理中高级经理第一负责人第一负责人集团领导集团领导主管主管人才职业发展规划人才职业发展规划186新动力营新动力营新员工培训新员工培训在职辅导在职辅导新动力培训营万科化职业化拓展训练集团领导座谈 入职引导E学院“新职员课堂NEO职员工作坊新经理培训（NMO）资深经理培训（SMO）培训发展体系培训发展体系管理研讨班TPPMPP大雁计划薪火计划潜力人员惠普商学院长江商学院国外著名学府脱产进修人才培训体系人才培训体系187职员工作坊职员工作坊人才培训课程体系人才培训课程体系新职员培训新职员培训万科化培训万科化培训职业化培训职业化培训职员工作坊职员工作坊公司文化类公司文化类职业素质

112、类职业素质类万科最新人事政策介绍万科人事政策之薪酬与福利万科人事政策之门户开放及员工关系处理万科企业文化（）万科企业文化（）万科人才理念客户服务理念万科发展史创新理念职业素质类职业素质类职员职务行为准则与职业道德相结合职业心态类职业心态类个人与企业的关系公平与不公平接纳差异培养同理心理性思考建立职业意识学习心态职业礼仪类职业礼仪类职业礼仪职业技能类职业技能类团队建设培养职业习惯有效沟通性格与沟通时间管理演讲与表达技巧公文写作职业生涯规划压力与情绪管理房地产开发流程人际交往心理常识电脑技能培训医疗急救知识188n普通员工每年的积分不少于24分 部分分公司要求15分n部门经理级别不少于40分万科的

113、培训是全员的培训，获得培训积分的多少是衡量职员个人学习进步的标尺万科的培训是全员的培训，获得培训积分的多少是衡量职员个人学习进步的标尺之一，将作为职员晋升和获奖的必要条件。之一，将作为职员晋升和获奖的必要条件。 -培训积分管理办法培训积分管理办法 一些公司规定部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有 最少授课时间规定职员每年的培训积分将作为职员该年度任职资格的考察条件之一，职员任职资格将作为薪金调整的重要依据。但职员薪金晋级，原则上其前12个月的培训积分不得少于36分。职员职务每晋升一个职级，原则上其前12个月的培训积分应达48分以上薪薪金金晋晋级级积积分分职职务务晋晋升升积积分分培训积分管

114、理培训积分管理189189海盗行动海盗行动2000慧眼行动慧眼行动2006社会精英社会精英招聘计划招聘计划2007123内部培养内部培养工程/成本管理缺陷标准化/工业化精装修行业领先收缩后再一次扩张十年规划/1000亿三级架构区域管理中国最优秀的企业之一世界最优秀的发展商之一深圳中海刘爱明深圳中海刘爱明提高工程成本管理水平提高工程成本管理水平丰田住宅伏见文明丰田住宅伏见文明“住宅工厂化住宅工厂化”百安居袁伯银百安居袁伯银专业人才专业人才业内优秀人才业内优秀人才500强高端人才强高端人才内部人才内部人才增长方式的质变增长方式的质变人才引进人才引进190竞聘上岗竞聘上岗双向交流双向交流增强工作实感

115、指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月总总部部职职员员一一线线肯肯干干人人员员使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月n选拔部门副经理及以下管理人员 目目的的范范围围程程序序效效果果集团内部所有人员都可以报名专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、 员工评议、见习、见习述职到最终任命需要7个环节竞聘过程通过引入竞争机制，体现了内部透明性和规范 化，同时提供给员工更加公平的机会，也锻炼了相关的员 工。 深圳万科的做法:-在深圳万科原先每年有三分之一的岗

116、位空缺会安排竞聘上岗-现在增加到三分之二的岗位安排竞聘-其余有总经理按照任职资格评价确定人员-有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式最终确 定人选目目的的范范围围程程序序效效果果总总部部职职员员一一线线肯肯干干人人员员人才甄选人才甄选191绩效考核方法绩效考核方法MBO目标管理360度评估Competency资质BSC平衡计分卡EVA经济增加值个人考核部门考核192上季度工作完成情况，下季度目标上季度工作完成情况，下季度目标KPI实施步骤实施步骤绩效标准绩效标准权重权重考核步骤考核步骤评价、面谈、沟通评价、面谈、沟通汇总与反馈汇总与反馈满意度调查满意度调查193绩效考核成绩绩效考核

117、成绩考核成绩：季度目标的实现程度（每季度考核一次）行为资质表现（每年度考核一次）职业精神、学习创新、人际沟通、组织执行、团队意识、专业能力个人个人年度年度考核考核成绩成绩70703030194绩效考核成绩应用绩效考核成绩应用能力培养与职业发展规划。对团队整体绩效进行衡量。分析成败，持续改进。动态激励。考核成绩与个人收入挂钩（季度奖与年度调薪）。人力资源管理人力资源管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 195体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序人力资源管理人力资源管理-流程、方法及控制要点流程、方法及控制要点 196体系文件清单体系文件清单流程图流程图工作程序工作程序197专业序列职业发展管理作业指引专业序列职业发展管理作业指引员工绩效考核表员工绩效考核表部门部门BSC提升任务书提升任务书集团业务流程指标库集团业务流程指标库员工满意度调查员工满意度调查谢谢！谢谢谢谢专业致力专业致力精诚明锐精诚明锐专注于地产培训定制化服务专注于地产培训定制化服务主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司公司网址：公司网址：http:/联系电话：联系电话：0755-826008682662622