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1、第1章战略领导：获战略领导：获取竞争优势的取竞争优势的战略管理过程战略管理过程“If you dont have a strategy you will be . . . part of somebody elses strategy.” - Alvin Toffler RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images2第一章 战略领导、战略实现的过程和竞争优势v开篇案例开篇案例v1.1概论概论v1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效战略领导、竞争优势和卓越绩效v1.3战略管理者战略管理者v1.4战略实现过程战略实现过程v1.5作为突发过程的战略作为突发过程的战略v1.6战
2、略规划实务战略规划实务v1.7战略决策的制定战略决策的制定v1.8战略领导战略领导v总结总结v小组论述小组论述v实际操作实际操作v结尾案例结尾案例 3什么是管理什么是管理v管理，是通过计划、组织、领导和控制四个管理，是通过计划、组织、领导和控制四个环节，追求活动的效率和效果。环节，追求活动的效率和效果。4什么是战略什么是战略v战略和战术战略和战术 战略，是指导全局工作、决定全局命运战略，是指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划的方针、方式和计划5什么是战略管理什么是战略管理v是指在制定、实施、评价指导全局工作并决是指在制定、实施、评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通
3、定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。的过程。v战略管理学，是研究战略制定、实施和评价战略管理学，是研究战略制定、实施和评价活动模式、规律、方法和技术的科学。活动模式、规律、方法和技术的科学。6为什么要学习战略管理学为什么要学习战略管理学v1、人人需要战略、人人需要战略v两个故事：两个故事：W女士女士 Y先生先生v2、领导者的必修课、领导者的必修课v3、组织发展生命线、组织发展生命线7为什么有些组织能够成功，而另一些为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？却陷于失败？v 战略领导：战略领导：用最有效的方法管
4、理企业的用最有效的方法管理企业的 战略实现过程以创建竞争优势。战略实现过程以创建竞争优势。 v 战略制定：战略制定：战略的确定和选择战略战略的确定和选择战略。v 战略实施：战略实施：将战略付诸实施以提高企业的将战略付诸实施以提高企业的 效率和效益。效率和效益。竞争优势竞争优势战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。列相互关联的行动。8股东价值的决定因素股东价值的决定因素管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。
5、的战略，才能提高股东的价值。Figure 1.19 卓越绩效和持续竞争优势卓越绩效和持续竞争优势v 卓越绩效卓越绩效Superior Performance相对于同一产业或相似产业内(同样或相似)企业的赢利能力差异股东价值最大化是盈利性企业的终极目标 ROIC (赢利能力赢利能力) = 投资资本回报率投资资本回报率l 净利润净利润 税后净利润税后净利润 投资资本投资资本 权益权益 + 负债负债v 利润增长：利润增长：销售多的产品、夺得市场份额、提高销售多的产品、夺得市场份额、提高原有顾客的购买、海外扩张、多元化。原有顾客的购买、海外扩张、多元化。 = ROIC =10v 竞争优势竞争优势一家企
6、业的赢利能力高于同行业(或者吸引同一顾客群体)的所有其他企业的平均水平。 持续的竞争优势持续的竞争优势企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力11企业的商业模式企业的商业模式v商业模式的定义商业模式的定义 v是管理者将企业所实行的一组战略编织成具是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。卓越绩效的理念。12商业模式是一个企业如何赚钱的故商业模式是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需
7、要有人物、式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。创造了利润。13商业模式帮助企业解决以下问题商业模式帮助企业解决以下问题:关于战略如何帮助企业获得关于战略如何帮助企业获得竞争优势竞争优势和实现和实现卓越赢利卓越赢利能力能力的管理模式的管
8、理模式顾客的选择产品的定义和差异化为顾客创造价值获得和保留顾客产品和服务的生产产品和服务如何向市场投放企业内部活动的组织资源的配置实现和保持高水平的赢利能力长期增长14产业差异和企业绩效产业差异和企业绩效企业赢利能力和利润的提高取决于两项企业赢利能力和利润的提高取决于两项主要因素主要因素:本产业相对于其他产业的本产业相对于其他产业的 总体绩效总体绩效本企业相对于产业内竞争者的本企业相对于产业内竞争者的相对成功相对成功15部分产业投资资本回报率（部分产业投资资本回报率（ROIC） 19972003Data Source: Value Line Investment SurveyFigure 1.
9、216非营利组织的绩效非营利组织的绩效非营利组织包括政府部门、大学和慈善机构非营利组织包括政府部门、大学和慈善机构:它们不以获取利润为目标它们不以获取利润为目标但同样需要有效率和有效能地运用资源但同样需要有效率和有效能地运用资源设立组织的独特目标设立组织的独特目标制定战略以实现自己的目标和同其他制定战略以实现自己的目标和同其他非营利组织竞争稀缺资源非营利组织竞争稀缺资源成功的战略能够向捐助者传达有力的信息，说成功的战略能够向捐助者传达有力的信息，说明为什么要向本组织进行捐助明为什么要向本组织进行捐助17战略管理者战略管理者v 公司层管理者公司层管理者负责组织的整体战略负责组织的整体战略CEO是
10、公司层管理者的核心，得到其他高级是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助经理的协助v 总体管理者总体管理者负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效v 职能管理者职能管理者负责指导具体的任务或运作，例如营销、运负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源营、财务和人力资源18战略管理者的层次战略管理者的层次Figure 1.219战略实现过程的五个步骤战略实现过程的五个步骤j确定公司的确定公司的愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观以及主要的公司目标以及主要的公司目标和目的。和目的。k分析外部竞争环境，把握分析外部竞争环境，把握机会机会和和威胁。
11、威胁。l分析组织的内部环境，把握分析组织的内部环境，把握优势优势和和劣势。劣势。所选择的战略应当所选择的战略应当:基于组织的基于组织的优势优势并且能够克服其并且能够克服其劣势劣势利用外部的机会、反击外利用外部的机会、反击外部的威胁部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略实施战略20战略实现过程的战略实现过程的主要构成要素主要构成要素 Figure 1.321 组织使命陈述的制定组织使命陈述的制定提供战略制定的框架支持和背景，包括提供战略制定的框架支
12、持和背景，包括: v使命使命Mission 组织存在的意义组织是做什么的组织存在的意义组织是做什么的v愿景愿景Vision 关于期望的关于期望的未来未来状态的陈述状态的陈述v价值观价值观Values 组织所承诺的关键价值的陈述组织所承诺的关键价值的陈述 v主要目标主要目标Major Goals 组织试图在未来实现的、可测量的期望状态组织试图在未来实现的、可测量的期望状态22使命（使命（The Mission）v 本公司是做什么的本公司是做什么的? v 公司的业务是什么？公司的业务是什么？公司业务满足的对象？公司业务满足的对象？(哪一类顾客哪一类顾客)满足什么样的需求？满足什么样的需求？顾客需求
13、顾客需求如何满足如何满足技术、知识或独特竞争力是什么技术、知识或独特竞争力是什么使命是意义关于公司存在意义的陈述使命是意义关于公司存在意义的陈述 公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.23顾客导向和使命陈述：例子顾客导向和使命陈述：例子在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。方案。充满激情地向全世界的顾客提供个人移动充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具工具预测顾客的需求，提供改善人们预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。生活
14、的出色的产品和服务。24阿贝尔的公司业务定义模型阿贝尔的公司业务定义模型Figure 1.5Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.25成为世界上消费汽车产品与服务方面的领成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业导企业愿景愿景公司期望实现的状态是什么公司期望实现的状态是什么?好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员 只要是
15、能够移动的，就一定要移动！只要是能够移动的，就一定要移动！26价值观价值观高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益公司的价值观应当说明公司的价值观应当说明:v管理层和雇员应当如何行动管理层和雇员应当如何行动v应当怎样开展业务应当怎样开展业务v应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 v组织文化组织文化一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准行为的价值、规范和标准 通常被视为竞争优势的一项重要来源通常被视为竞争优势的一项重要来源27Nucor钢铁公司的价值
16、观钢铁公司的价值观v公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。酬。v员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。v员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。公平对待。v如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径NucorNucor钢铁公司的价值观强调的是业绩与报酬和工钢铁公司的价值观强调的是业绩与报酬和工作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在公司内作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在
17、公司内部形成有利于提高员工生产力的气氛部形成有利于提高员工生产力的气氛28好的公司目标应当包括四个特点好的公司目标应当包括四个特点 :v简明和定量。简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。为经理们的工作提供标准和指向。v切中要害。切中要害。仅限于关键的和重要的事项。仅限于关键的和重要的事项。v既有挑战性又有现实性。既有挑战性又有现实性。v时限的要求。时限的要求。主要目标主要目标对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作专注于长期绩效和竞争力专注于长期绩效和
18、竞争力29外部分析要求评估外部分析要求评估:v公司运营的产业环境公司运营的产业环境产业的竞争结构产业的竞争结构公司的竞争地位公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位v公司竞争的国家或民族环境公司竞争的国家或民族环境v宏观的社会经济环境宏观的社会经济环境社会社会政府政府外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略能影响其达成使命的战略机会机会和和威胁威胁 法律环境法律环境 国际环境国际环境 技术环境技术环境 外部分析外部分析30内部分析包括以下评估内部分析包括以下评估:v企业资源和能力的定性和定量分析企业资源
19、和能力的定性和定量分析v创建独特技能和企业专有能力或创建独特技能和企业专有能力或独特竞争力的方法独特竞争力的方法内部分析的目的旨在找出组织的内部分析的目的旨在找出组织的优势优势和和劣势劣势. 内部分析内部分析创建和保持竞争优势意味着实现卓越的创建和保持竞争优势意味着实现卓越的: 效率效率 品质品质创新创新 客户响应客户响应31vSWOT分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略行最切合匹配的战略 以创建和保持竞争优势以创建和保持竞争优势v职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战
20、略的实现支持上述战略的实现.职能层战略，旨在改善公司内部运营。职能层战略，旨在改善公司内部运营。业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势。竞争优势。公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化化 战略选择：战略选择：SWOT分析与商业模式分析与商业模式所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式32 战略实施战略实施v在选择了一组适合的战略实现竞争优势
21、之后，管理在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须者必须将战略付诸实施将战略付诸实施:实施和执行战略规划实施和执行战略规划设计最适合的组织结构设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致保持战略与公司文化相一致建立控制系统测量和监控实施过程建立控制系统测量和监控实施过程建立公司治理保持守法和合乎伦理建立公司治理保持守法和合乎伦理与利润和利润增长最大化的目标保持一致与利润和利润增长最大化的目标保持一致v反馈回路反馈回路 战略规划是持续的过程战略规划是持续的过程管理者们必须监控战略执行管理者们必须监控战略执行: 掌握战略目标是否实现掌握战略目标是否实现评估创建和保持竞争优势的努力评估创建
22、和保持竞争优势的努力在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估33联想，任你联想联想，任你联想v1984-2000早期成功早期成功v2000-2003多元化之困多元化之困v1、转型互联网、转型互联网v2、IT服务战略转型服务战略转型v2005回归与海外扩张回归与海外扩张341.5作为突发过程的战略作为突发过程的战略对规范的规划模式提出了批评：对规范的规划模式提出了批评：1、真实世界不可预知、真实世界不可预知2、基层经理、基层经理3、撞大运、撞大运351.5作为突发过程的战略作为突发过程的战略v意图战略与突发战略的结合意图战略与突发战略的结合
23、例：本田公司进入美国市场例：本田公司进入美国市场36规划的、意图的、突发的和实现了的规划的、意图的、突发的和实现了的战略战略Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.Figure 1.637意图的战略和突发的战略意图的战略和突发的战略v意图的战略和规划的战略意图的战略和规划的战略战略是组织的行动计划战略是组织的行动计划通常情况下战略是正式规划过程的产物通常情况下战略是正式规划过程的产物规划制定后发生未能预见到变化和事件可
24、能导致战略无法实现规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现v突发的战略突发的战略对事先未未能预见的环境的反应对事先未未能预见的环境的反应撞大运的发现和事件可能为企业带来新的、未规划的机会撞大运的发现和事件可能为企业带来新的、未规划的机会必须评估突发战略是否适合企业的需要和能力必须评估突发战略是否适合企业的需要和能力v实现了的战略实现了的战略意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果38战略规划实务战略规划实务v 情景规划情景规划承认未来的不确定性是不可避免的承认未来的不确定性是不可避免的为可能发生的情景制定战略为可能发生的情景制定战略v分权的规划
25、分权的规划邀请职能层经理参与邀请职能层经理参与避免象牙塔方法避免象牙塔方法在决策中保证在决策中保证程序正义程序正义v 战略意图战略意图避免避免战略配合模式战略配合模式，这一模式过分强调当前的状态，这一模式过分强调当前的状态设立进取性的愿景和目标，激励公司全体找出实现这些目标的方法设立进取性的愿景和目标，激励公司全体找出实现这些目标的方法近来的研究表明，正式的战略规划对企业的绩效有积极的近来的研究表明，正式的战略规划对企业的绩效有积极的影响：不仅要分析当前的竞争环境，还要分析未来的竞争环境。影响：不仅要分析当前的竞争环境，还要分析未来的竞争环境。391.6战略规划实务战略规划实务v情景规划法情景
26、规划法v分权规划法分权规划法v战略意图法战略意图法401.7战略决策的制定战略决策的制定v经理们必须学习如何更好的利用他们手中的经理们必须学习如何更好的利用他们手中的信息，了解为什么有时他们会做出不好的决信息，了解为什么有时他们会做出不好的决策策1、认知偏差、认知偏差先验假说偏差、承诺升级、代表性不足、控制先验假说偏差、承诺升级、代表性不足、控制错觉错觉2、群体思维、群体思维411.7战略决策的制定战略决策的制定v改善决策的技术（图例）改善决策的技术（图例）42战略决策制定战略决策制定 即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思维即使有了系统化的规划，如果决策过程中受到群体思维和认知偏差的
27、影响和认知偏差的影响 ，仍然可能导致错误的战略，仍然可能导致错误的战略 : v认知偏差认知偏差: 依靠直觉和经验所导致的系统性错误依靠直觉和经验所导致的系统性错误先验假说偏差先验假说偏差 承诺升级承诺升级不当类比不当类比代表性不足代表性不足控制错觉控制错觉v群体思维群体思维: 决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设 群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对对使命和目标的承诺更多基于情感而不是对“正确的正确的”行动过程的客行动过程的客观评估观评估43改进决策的过程改进决策的
28、过程找出定义、假定和行动建议中的所有问题找出令对方立场不成立的所有的理由Figure 1.744战略领导战略领导v有愿景、有口才、始终如一有愿景、有口才、始终如一v清晰的商业模式清晰的商业模式v奉献精神奉献精神v信息灵通信息灵通v愿意授权愿意授权v灵活运用权力灵活运用权力v情商较高情商较高 ：自我认知自我认知自我管理自我管理激励激励同情同情社交技巧社交技巧成功战略领导者的几项关键特质成功战略领导者的几项关键特质:45结尾案例结尾案例 联想，任你联想联想，任你联想v19842000年早期成功年早期成功v20002004多元化之困多元化之困 1、转型互联网、转型互联网 2、IT战略转型战略转型v2004回归与海外扩张回归与海外扩张v作业：作业：1、转型互联网和、转型互联网和IT战略转型失败中，战略转型失败中，你如何认识计划的战略和失败的战略？你如何认识计划的战略和失败的战略？2、联想在联想在IBM并购案中的挑战是什么？并购案中的挑战是什么？46“战略的要害在于比模仿你的竞争对战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势手更快地创建明天的竞争优势.” - - Gary Hamel &Gary Hamel & C. K. Prahalad C. K. Prahalad RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images47
