工作教导与领导

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1、工作领导与教导 1第一章 主管人员应具备的条件 第二章 工作教导的重要要与责任 第三章 工作教导（Job Instruction） 第四章 教导的准备 第五章 教导的步骤 第六章 工作的方法（Job Method）解决问题之道第七章 工作关系（Job Relation） 第八章 意见的交流 第九章 人际关系与沟通的技巧 第十章 领导与激励 目 录2第一章 主管人员应具备的条件1-1何谓主管人员 谓主管人员就是通称的管理人员，以全员经营的观点，管理人员就是下有部属，上有上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至于总经理。（不过，通常特别指在中基层的管理人员。而在高阶层者则惯常以（最

2、高）管理阶层称之，以为分别。换言之，主管人员就是承上启下、带动工作的关键人物1-2主管人员的任务 1.代表上司传达指示、解释命令与规定，使部属了解。 2.代表部属反映意见以及工作情形 3.与同事协调合作，发挥团队精神。 4.拟订工作计划、实施工作管理与改善，使任务顺利进行 5.研究与教导工作方法，并确保安全与质量 6.正确教导部属并发挥领导才能，有效提升士气与效率31-3主管人员应具备的基本要件 1.知识： 1)责任知识：主管应有的职责与权限 2)工作知识：在工作上应具备的知识 3)道德知识：工作生活中一般的美德、规律 4)法令知识：公司的规定、标准及一般法律常识2.技巧： 1)领导的技巧：J

3、OB RELATION LEADERSHIP（JR，讲求人与人的关系，与人人愿意敬业乐群，同心协力）。 2)教导的技巧：JOB INSTRUCTION（JI，经由训练使作业人员获得优良的工作能力与技巧，以期减少不良、浪费、重加工等） 3)改善的技巧：JOB METHODS IMPROVEMENT（JM，对于工作细节内容，详加研究、分析、简化或改善、重新组合等，以提高工作效率或员工生产力，获得有利的作业方法、顺（程）序)。43.主管人员的人格特质 1)开明的思想 2)强的吸收能力 3)认识群众心理 4)具有亲和力 5)具备时间观念 6)敏锐的观察力、感觉力 7)良好的启发力 8)有耐心与爱心 9

4、)有原则与标准性（以维护团队纪律与标准） 10)无形的威严1-4主管人员不是天生的 天纵英明是一句奉承的话，事实上主管人员不是天生的，是训练出来的，不经训练是不会有优良的主管人员的。5第二章 工作教导的重要要与责任2-1部属不会做或做错是主管的责任许多主管以为主管就是管别人做事的，他们特别着重在：管 只是监督、管制，当部属做错了时，就把责任一推，部属不会做时也不予教导，认为这不属于管的范围，这是绝对错误的。 所以，我们开宗明义第一章就要告诉你主管的任务，时代虽然进步了，可是主管的责任还是没变，只有增加而已，现代的企业，或许有些作业愈来愈复杂，可能甚至到主管也不全懂，然而，不论如何，部属不会做或

5、做错是主管的责任这是不变的。如主管也不全懂，这就是主管自己要教育训练了。2-2危险的主管认知 以下是一些不负责任的主管常见口头语，显然的是缺乏训练的主管，没有把教导、方法与标准等的观念放在心上，这是十分危险的。 1.这么简单的作业，任何人都会做！ 2.你自己看着办吧，（我也是自己摸索的）！ 3.简单的很，动点脑筋变一变(花样)吧！(而不是说改善吧！) 4.训练，太费力了！62-3没有经过教导的员工，是质量问题的高危险群 从成功的企业观察，由各国的经验显示，拥有充分教导、训练的员工是企业繁荣的根本。充分良好的教导训练员工，会使质量优良、成本下降、生产力提升，已是不争的事实。 我国四十年来工业的发

6、展与成就，不能说不是成功的教导与训练的结果，更可贵的是在二十多年间所做的质量管理与改善的成果，特别是基层落实与发挥管理与改善的结果。 相对的经验告诉我们，没有经过教导的员工，是质量问题的高危险群，这在开发中或后进诸国是明显的事实。所有的老板们都相信拥有优秀技能的员工是他们的宝贵资产，但是许多的老板确轻忽这句没有经过教导的员工，是质量问题的高危险群！而忽略教导训练的必要。 员工缺乏教导，可能导致不单是质量的不良，甚至会恶性循环，以致使产生引进新技术新方法的障碍。我们最进发现有几个二十多年前是极 为优秀、前进的企业，由于长久的缺乏教育训练、甚至自己内部的TWI都没有，因此公司一直停留在落伍的阶段，

7、一但竞争出现问题就浮现，质量问题与浪费不但层出不穷，高层要求革新也难上加难。 企业至此危险万分，因此只有再重新出发实施工作教导与领导的训练（还谈不到改善哩！）。 美国人说DO THE RIGHT THINGS FIRST AND DO THE THING RIGHT就是质量管理，并非无稽之谈。员工要是不把他们教好教他做得对，又怎能做好质量呢？开始就做不好做不对，事后要来改善就可大麻烦了，所以，工作教导在主管人员来说是最要紧的事。72-4工作教导的责任 工作教导与领导乃是主管人员最要紧的责任，其目标是： 1.教导正确的工作方法与程序，把工作做得对做得好，换言之达到质量与安全的要求。 2.教导员工

8、技能、使顺利生产并且改善效率与质量，提高生产力、减少浪费、事故或意外、降低设备损坏。 3.教导员工应有的态度、责任、知识与教养，培养工作生活的活力与素养。 4.领导员工积极、光明、愉快的工作，同心协力，有效达成任务。唯有重视与学习工作教导与领导，才能成为真正的优秀主管人员。82-5TWI简介 TWI乃Training Within Industry for Supervisor。TWI起源：大战期间，美国国内男性员工大感缺乏，国防工业不得不考虑动用女性作业人员参加生产行列。 因为女性工人缺乏工作之常识与经验，投入生产之前必须先经过一段时间之训练。由于战争之需要，不得不将训练期间缩短，但仍要求同

9、样之效果，所以才设计一套简单的训练课程，其对象是现场的领班。 其目的在使领班能善于教导善于领导并能改善工作，提高效率。到目前为止，许多工业都将TWI列为基层干部之基本训练教材。TWI内容分为三个部份： 1.工作教导(Job Instruction) 2.工作关系(Job Relation) 3.工作方法(Job Method)9 因为它们都与工作有关，故有人称TWI为三J训练。优良的管理人员应具备之条件：两种知识，三种技巧。如下图所示：10第三章 工作教导(Job Instruction) 3-1前言 1.教导部属是指导管理人员主要的工作与责任之一。 2.良好的指导者，就是一位负实际责任的领导

10、人物。 3.任何一个为人部属者，都希望在贤明的指导下努力工作。 4.试问自己：我称得上是一个贤明的督导管理人员吗？113-2教导的必要1.详细观察部属的工作，常发现有下列之一种或多种状况： 1)不正确的工作方法导致错误与不良。 2)不正常的作业，产生不良的现象和材料、设备之损坏 3)因为不了解工作方法，徒自摸索，浪费时间，并造成整体工作的瓶颈。 4)工作不得要领，导致效率不高。 5)因为不明了正常的作业程序，致发生危险或用具损坏 6)有些人因为长期的摸索仍无绩效，终于辞职干脆不做 以上之种种现象，都足以造成单位上之效率降低，不良率提高；材料、设备之损耗增加，成本提高。 2.工作教导在现场工作的

11、重要性由以上即可见一斑，它是督导管理人员成败的关键之一，亦是重要的责任之一。123-3督导管理人员必须了解工作教导技巧与运用1.工作人员之教导是督导管理人员的责任。2.一个人可能将一件事做得很好，却不一定会教导别人。3.会做的人往往会犯一种毛病故弄玄虚，以显示技巧。4.贤明的督导管理人员亦是一个良好的教导者。5.教导是一种技巧，一定要在经验中不断地演练求进步 133-4何谓教导 将一种工作技巧介绍给学习者，并且要指导他，直到他真正学会为止。 这可以说是教导的定义。它有下列几项特点： 1.教导的对象，一次只有一个或少数几个人。 2.教导的项目，是工作方法，故多少总带有技巧性。 3.教导的方法，要

12、包括口授、示范和练习。 4.教导的目标，要保证学习者真正学会并能实作为止。 教导式教学法与一般演讲式的教学法截然不同，此点绝不可忽略。14第四章 教导的准备4-1做好教导的条件 1.教材要有兴趣，有用处。 2.了解学习者的状况（包括年龄、个性、知识水平、习惯等）。 3.了解对方是如何学习的。4-2如何预备工作教导 1.制订教导实施计划：（附表一） 2.准备教案：做工作分解表（附表二） 3.安排时间 4.万事皆备 1)教导地点与实际工作场所愈相近似愈好。 2)器材准备完全。151617第五章 教导的步骤5-1如何实施教导（教导的步骤） 1.第一步骤：引起动机，盎然生趣，准备使学员提起兴趣学习。

13、1)如何说出第一句话？ 家常的闲聊两三句非常有效。可以消除学员的紧张气氛，使他能平心静气地准备受教。 2)对他保证一定学会。 3)引起学员的兴趣： a.教导者必须先显示出浓厚的兴趣，切忌摆出一副不耐烦的样子。 b.可以藉交谈方式引发兴趣，但不必长谈。 4)给他看个人的好处（引起动机）。 182.第二步骤：施行讲解，面授机宜。 1)示范及说明学员听与看至少两次以上，说明每一分段之动作、重点、标准及理由。 a.逐步来，一个动作一个动作来。 b.重点或标准要交代清楚。 c.避免用困难的专有名词。 d.只要教一个方法。 e.要说明理由。 2)学员说明你做。 a.预防学员犯任何错误。 b.养成学员先想后

14、做的好习惯。 c.可知其是否完全了解。 d.错误之处可立即纠正。193.第三步骤：试行操作，在场指导。 让学员先说明动作、重点或标准及理由，由你同意后，才动手试作。4.第四步骤：追踪检验以保证是否训练成功。20第六章 工作方法(Job Method) 解决问题之道6-1问题怎样会到你手上来的？216-2解决问题是领班人员的责任 不管你怎样事先预防，有时问题总会发生的，也不管问题是怎样发生的，你既是领班，你就有责任来解决这些问题，你的主管也希望你能顺利解决你自己部门内有关的问题，你解决的问题愈好，愈可减少许多批评和抱怨，愈显示你处事的能力愈强，增加你主管对你的责任，工人对你有更好的尊敬，你自己也

15、会有更强的信心去处理问题，无疑的在你的领导之下，愈容易获得顺利而全能的生产。226-3解决问题的步骤 现场人事的问题，极为复杂微妙，如仅赖划一的办法来处理，看来似乎不可能，但是此处境是完全克服了这困难，竟然可以用四个步骤来解决，实在是一件有趣的事。决定处理问题的目标（你希望完成些什么）。 1.第一步骤：获得事实真相 审查记录： 1)找出可以适用的规则、厂内习惯和有关个人的谈话 2)确信你已有了全部的事实经过。 2.第二步骤：衡量并决定可能的措施 1)将各项事实连结起来。 2)考虑各项事实彼此间的关系。 3)有什么可能的措施。 4)考察惯例及政策。 5)考虑目标及对个人团体和生产的影响。 6)不

16、要轻率的下结论。233.第三步骤：采取措施 1)你将自己去处理这件事吗？ 2)处理时你需要帮助吗？ 3)你应否将这一件事报告你的主管吗？ 4)注意你采取措施的时间是否恰当？ 5)不要推卸你的责任。4.第四步骤：考验成效 1)什么时候你将去作考验？ 2)你需要检查多少次？ 3)注意出品和工作关系上的改变。 4)你的措施对生产有帮助吗？246-4表格化处理法 以上四大解决人事问题的步骤，在先前便曾有人利用过，但尤不普遍，所以这四个步骤的方法几乎是属于某特别优秀者所独有的一种秘诀，一个熟悉此项秘诀者与不熟悉的人相比，其成绩简直是天壤之别，现在经过很多学者专家的研究设计，将这项秘诀公开了，你可照着去做

17、，你就可以技巧的解决许多人事问题，而获得良好的关系，你即就是一个特别优秀的领导人员了。 处理问题时有组织好的步骤可资依照上述解决问题时所用的四个步骤，可用一张处理单来作有系统的分析与记录，可将目标、事实、可能的措施等分别先后列出，然后再决定采取何项措施。其格式如下 2526第七章 工作关系(Job Relation)1.工作的完成需要全体工作人员的忠诚合作 管理当局所要的是出品及优良的质量。然而出品和优良的质量，除了机器能帮助我们达到目的外，最主要的还是需要工作人员能彼此合作及忠于职掌，才能有理想的成果。在主管是相当繁重而困难的。 我们能不能做一些改进合作及忠于责任的事呢？工作关系讲习的目的即

18、在此。277-2领导人员的问题 你必须承认只有藉人事上的合作才能完成你指导下的工作。无论是新任或老资格的领导人员，他们皆面临一些问题，即如何取得他们的合作。一个主管可能面对着各种不同形态的人员： 1.从来没有工作过的人（刚由学校毕业者）。 2.刚从其它机构新来的人。 3.在工作专门技术方面比你知道得多的人。 4.他们年龄比你大的人。 5.他们工作年资比你多的人。 6.将晋升为你自己位置的人。 要解决这些问题，领导技巧的训练是需要的。287-3怎样才能得到良好的工作关系 有经验的领导人员都承认，良好的关系，大部份依你如何与人相处，如何对待人的情形而定。 下列简要而实用的原则，只要你切实照着去做，

19、就可以帮助你建立良好的工作关系，并预防问题的发生： 1.让每一个人知道他的工作做得如何，亦即让他们清楚知道他们努力的成果。 1)假如有人告诉你，你的工作成绩或不妥之处，将有什么效果？ 2)请你想一想，在你指导下的人，他们是否也同样的希望知道他的工作做得如何呢？ 2.当夸奖时应予夸奖。 1)希望得到奖励是每个人的天性。 2)工作上系特殊表现或完成额外的工作，给予夸奖，即是给予鼓励，也是为将来更多更好的工作铺了平坦的路，但请注意适当的时候、适当的表现与适当的夸奖。293.预先告诉他们影响他们的改变1)不愿改变也是人的天性。2)你应该给他充实的时间来适应并接受你的改变。3)不要忘记详述改变的实在原因

20、。4)尽量利用每个人的能力。5)取其长而舍其短，是待人最有效率的方法，也是最有人缘的做法。6)另外一点，在对待人的处理上，你千万不可忽视的就是人是有差异性的，因所接触的因素不同造成人在思想行为上的不同，而你身为领导人员并不能一次将这些不同改变过来，但是我们必须承认这些不同会影响到个人的工作。综合以上所述，用图形表示如下：30317-4你与其它人员间的关系1.你除了与你所属人员发生关系外，你还与其它人员也发生关系吗？ 那么在你机构内，你还需要与那些什么人发生关系呢？请看下图 322.所以领导人员除了对他领导部门以内的工作人员发生关系外，还有其它各方面的关系。 例如：对你的上级主管，对本单位或其它

21、单位的领导人员及有关的工作人员，对保养修缮、供应等服务部门的人员及人事会计的人员以及所有幕僚人员，甚至对不属本机构的驻厂检验人员与工会人员，你都必须利用这些预防问题发生的原则与处理问题的四个步骤去增进关系及处理问题。 一个领导人员做的事，虽不像工作人员直接影响到生产，但却影响着这许多有关系的人，与这些人的关系良好，就可得到产量增加、质量优良、成本减低的效果。33第八章 意见的交流8-1意见交流的重要 要达成企业组织的目标，组织必须成为协调的合作体，所以凡是与工作有关系之情报不但要常常正确的传达给各有关人员，同时藉正式或非正式的意见交流，使每一位从业人员在组织里，感觉到工作有意义而乐意贡献其所能

22、，那是一件很重要的工作。 身为中阶层督导人员，自己单位的主管，同时又是上一阶层某主管之部属，所以是意见交流（Communication）的主动者，同时也是被动者，因此可以说具有意见交流中心之地位，居于这种重要地位的督导人员，为了使意见交流能顺畅的进行，则必须具备这一方面的知识和技术才能胜任愉快。348-2阻碍正确的意见交流者为何在组织里，使意见交流不能顺畅进行的原因很多，最主要的有下列几种：1.讲话的方式，表现的方法，或者是表现的技巧欠妥善时，易为他人所误解。2.尚未充分了解就急于作结论，亦易为他人所误解。3.具有固定观念或先入为主的人，情报传来传去时，易生偏见。4.自己所熟知事情，或者具有兴

23、趣者，往往认为对方亦有同样之情形，所以易生说明不足，早作结论，导致不必要之误解。5.由于阶层或地位高低的关系，把情报的内容，比实际的情形，增大、缩小、歪曲、或消除。6.对自己不利，或陷自己之立场于困境之情报，往往不愿传达或不愿听闻，因此把情报握死或歪曲。7.对某些单位抱有偏见时，对其意见交流，由于感情的关系，往往是偏见、歪曲、误解比了解其内容先走一步。358-3意见交流的顺畅化 无可逃避的，身为单位组织里担任主管的督导人员，对于意见交流的顺畅应担负起责任来，歪曲、烟灭或阻塞的现象，应尽量的避免。要使意见交流能够顺畅无阻，下列的事项，应特别留意： 1.了解对方的知识、经验、能力、性格、态度、价值

24、观，适当的应用传达方法。 2.采取正确的传达方法（表现方法、语调、传达技术、所用媒体、时期等）。 3.传达以后，应确认对方是否了解。368-4由上而下的意见交流 与部属有关系的事情应该让部属知道。 督导者应该注意本身与部属间的意见交流是否顺畅无阻，因此部属所讲的话应该侧耳倾听，与部属有关的事情，应尽可能让部属知道。 某公司曾经对职员作意见调查，其中职员们对自己的上司要求给予知道的计有下列数种： 1.组织全体的方针和动向。 2.课、组长会议的情报或别的课、组的动向，例与工作有关系的话，应让部属知道。 3.对于部属的工作情形，好或坏，请坦率加以批评。 4.怎样的工作成果才是督导者所期望的，应清楚的

25、表示出来。 以上所示的答案是督导者应该注意的，应该让部属知道而不让他知道，要对部属要求良好的工作结果，那是等于缘木求鱼。不让部属知道，有时也会引起部属有自己的存在，有无都无关要紧的感觉，当然对工作效率的提高就产生了一种阻碍。 尤其要进行工作指示或变更命令时，应明确的说明其理由，使部属明事理而乐意全力以赴。 如果连为什么要做这一件工作，为什么要变更这个命令的理由都 不知道，他们工作起来一定无精打采的。378-5由下而上的意见交流倾听部属的商量和诉苦。 人具有以各种的方式表达自己意见的本能，有苦楚时，有倾诉给他人听的习惯。在工作场所督导者所不能注意到的地方，部属也许持有意见和苦衷，正想找谁来倾诉一

26、番也说不定。 督导者一定要成为部属诉苦或商量意见的对象，如果部属有意见和苦衷时，不去找督导者商量，那就说明那位督导者和部属间并未建立互相信赖的关系；长此以来的话，小的苦衷无法得到督导者的慰抚，渐渐的积小成大，最后即成为发生麻烦的原因。那么督导者应该如何才好呢？ 1.要造成部属无论任何事都愿坦率说出的气氛。 要造成这种气氛，平常你就应把部属该知道的事情告诉他，要来商量的来者不拒，并且尽量制造交谈的机会，这样把气氛融和下来，部属对你信赖之情，将日渐加深。 2.创造讲话的话题，并使部属乐意和你讲话。 形形色色的人，各具有不同的心怀。无论你如何开诚布公的要同他讲话，但碰到内向的人，亦无可奈何，这样子的

27、人最好能单独与他交谈。平时讲话最多的人并不就是意见最多的人，沉默寡言的人，更应引起他发表意见，倾听他的意见。 383.对于部属的苦衷或商量，无论何时都应开诚的倾听。 嫌太忙或者嫌麻烦，把部属的诉说当成耳边风，那是绝对不可以的。事无大小应亲自为部属解决问题，那才是一位够格的督导者。 1)如你能倾听他们的诉说，他们的心中自然会有温暖的感觉，有时会大事化小事，小事化无事。 2)给予发表意见的机会，因为他们会觉得自己的意见是充分被考虑过。所以无论怎样的决定，部属会很乐意的给你协助。 3)听部属的苦衷和同他商量，你本身也可因此而学到许多的东西。 良好的督导者，常常是听他人说话的能手 398-6有效的表达

28、1.个案研讨：张三华的故事 张三华是一位新领班，现在需要各别训练七位工人一项新技术。这些人除了名字以外，张三华对他们的工作表现与能力知道很少。有一个早上，他找上李四维，要教他新技术。 张：老李，最近好吧！ 李：还可以，我的重感冒现在也差不多了，已经不大碍事了。 张：我不知道你病了，怪不得前两三天你的气色不太好，现在已治好了那很好，我想今早我需要马上开始教你一项新的技术，因为我还有六个人需要训练。 李：又要训练什么呀！ 张：技术开发部门又发展出一个新的制造过程要我们去实施。 李：看样子他们又弄出什么新花样来搞乱我们目前的工作了。 张：呃！我想这一次有一点不同，你学会了以后，你一定会喜欢这个新方法

29、的。 李：但愿如此，我对学习新东西总是笨头笨脑的。 张：我想大概不会太难，训练这个玩意儿对我来讲也是新的，不过我们可以一步一步慢慢的来。 请站在管理督导者的立场检讨这一段话的优点与缺点。402.个案研讨：黄组长束手无策 复兴纺织公司管理课职司公司销售业务统计管理工作，设课长及组长各一人，课员三人。 课员林子戈系营业课业务人员，因在该课表现不佳，改调管理课，有被贬之意味。林员生性懒散、油条、脾气燥，加以被调职情绪不佳，对本职工作常发牢骚。 组长黄才旺某日为协助他课完成一项业务统计工作，而接受一部份的工作，提供管理数据，该数据须林员予以统计。当时适逢林员在场，即当面愤怒地警告黄组长：以后未得我的答

30、应，你不要随便接受工作，增加我的工作量，如你自己接受，就由你自己解决，我不负责。组长之职务及学历虽较林员为高，但资历较浅，待人随和，为与同事和睦相处，因此对林员之态度未予处置。 另一女性课员陈百芬系新进人员，反应灵敏，有干劲，与林员相对而坐，常常交谈，最近受林员影响，对组长交待之工作，有时计较，以本身工作忙为理由推三阻四，不愿多负担工作。 蔡清香亦系女性课员，刚从会计课调来担任统计及资料整理工作，工作能力平平，性情较为文静，较易接受组长之工作指派。 黄组长学识好，有干劲，极欲做好组内之工作但对组内人员工作之调配颇有力不从心之感，对于林、陈两员之抗拒态度，无可奈何，闷在心里未予适当处理，也不知道

31、如何处置。41 【问题点】 1)您如何使陈百芬乐于接受工作之指派？如何改变其工作态度；避免受到林子戈不正确从业观念之影响？ 2)您对林子戈之行为如何处置？如何使其观念改善？ 3)如果您是该课课长，如何使组长与属员融洽，意见沟通，顺利进行工作？428-7正确的称赞方法 无论任何人，被他人称赞以后都曾觉得高兴。同时在心里头，还有希望他人给予称赞的欲望。 对于工作的成果，适当的给他称赞一番，部属不知要满足到何种程度 称赞是不花本钱的，被称赞的人可能因此而得到好处。有此不花钱而又可利人的武器，我们为什么不学习一些呢？ 1.不可错失良机： 部属有很好的表现时，自然不应错过称赞他的机会，但对脚踏实地，埋头

32、苦干者亦不应错过机会才好。 2.值得称赞时： 真正值得称赞时才给予称赞，否则反而生反效果。 3.不可遗忘：值得称赞的事，一定给予称赞。因为部属也许在等待你的称赞。 434.有效的称赞：时间应恰到好处，隔太久再加以称赞的话，有时会毫无效果。在众人之前或者经由第二者加以传达时，有时会得到很高的效果5.具有诚意：无诚意而只用口头加以称赞时，会变成阿谀。正确的称赞是具有诚心诚意时，才发生效力。6.成绩最差的部属也有被称赞的地方：即使成绩最差的部属也有被称赞的地方，故成绩最差的部属也应有被称赞的机会。所以应该注意，遇有值得称赞的地方时，应不吝啬的加以称赞。7.对新职员的称赞： 新职员大都战战竞竞惟恐失败

33、，所以称赞他正可以使其鼓起勇气来。448-8正确的责备方法 称赞可以振奋部属，相反的责备会使部属泄气，产生反感，但是部属有过错时，放任反不去过问，也不是办法，所以在赏罚分明的原则下，促使知过而必改，责备有时仍然有应用的价值。 部属犯了过错时，应本着人类是情感的动物的大前题下，不管是什么场合，绝不可情感用事。不是责备他，而是以唤起他注意的心情，促使他改过。 1.首先应确认其必要性 责备是否有必要，那个人做那件事，是以何种动机为出发点，为何弄成这种结果来，须首先弄清楚后，再给予责备。452.动怒的时候，不可责备人家，应等到冷静下来的时候才可以。无论犯了什么大过错，责备时不可使人有无处容身之感。3.

34、选择场所：在众人之前责备人家，那是不应该的，因为那容易遭致屈辱和反感。应该在没有人在的时候，轻轻的给予注意就够了。4.以谦虚的态度：对部属施予责备时，要用谦虚的态度表明自己本身也应该负一部份责任。5.不要使之失望：责备有欠妥善的话，会引起部属对工作怀疑，有的甚至于失掉自信心。所以在责备的时候，顺便应多给予鼓励，使其知振奋。468-9报告 组织愈庞大，则全体团结一致共同为达成目标而努力之需要更殷切，其联络与协调工作，是不可或缺的。所以组织里的纵横关系的情报必须互相传达，才能灵活营运组织。 报告在组织里，是具有由下转达情报给上司的功能，上司可藉此明了现状，并可藉此做为决定方针之准则。所以报告与命令

35、在组织里，对于意见交流上具有重大的意义。因为如此，要提出报告时，特别要注意下列几点： 1.确确实实 不正确的情报，是使判断发生错误之根源。单靠想象是不够的，要有事实做根据才行。47 2.在适当的时期提出报告 太迟的报告，是毫无用处的，情报要新，而且要适时提出报告，这是报告工作最重要的地方。如果正确的资料赶不上收集，但须指明其根据所在，俟正确资料到手后再补充报告。 3.内容正确，且易为他人所了解。48第九章 人际关系与沟通的技巧1.做人的技巧比做事的技巧更重要 广结善缘乐于工作2.沟通的重要性 1)欲求达成组织目标之共识。 2)透过沟通使员工负担任务责任。 3)必须讨论，广征意见，解决管理或技术

36、上之问题。 4)内部冲突之意见透过沟通达成和谐。 5.提出决策之意见。491.做人的技巧比做事的技巧更重要 广结善缘乐于工作2.沟通的重要性 1)欲求达成组织目标之共识。 2)透过沟通使员工负担任务责任。 3)必须讨论，广征意见，解决管理或技术上之问题。 4)内部冲突之意见透过沟通达成和谐。5.提出决策之意见。503.沟通之模式514.沟通之障碍1)语言（文字）之障碍 2)地位差异 3)物理障碍 4)心理障碍5.正式沟通与非正式沟通6.有效沟通之条件与作法52第十章 领导与激励1.主管的角色 透过部属的努力工作，完成上级交付之任务。2.主管人员之工作关系 上司 同僚 本人 同僚 部属533.领导是一种技巧艺术。4.领导成功的影响因素： 1)部属的因素 2)领导的风格 3)工作的情境5.部属的需求与满足 1)了解部属的状况与需求层次之判别。 2)生活于部属群众中（亲和力）。 3)善用资源激励部属（团队精神的培育）。54谢谢55