最新员工应精品课件

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1、员工管理员工管理( (应应)2012)2012课程目的课程目的为了使你与团队成员成功地达到目标，你要：为了使你与团队成员成功地达到目标，你要：为了使你与团队成员成功地达到目标，你要：为了使你与团队成员成功地达到目标，你要： 了解员工的基本特征：价值观和需要了解员工的基本特征：价值观和需要了解员工的基本特征：价值观和需要了解员工的基本特征：价值观和需要 懂得分析并掌握员工的发展阶段懂得分析并掌握员工的发展阶段懂得分析并掌握员工的发展阶段懂得分析并掌握员工的发展阶段 了解自我激励与互动激励的方式了解自我激励与互动激励的方式了解自我激励与互动激励的方式了解自我激励与互动激励的方式 确认在员工管理过程

2、中你所扮演的角色确认在员工管理过程中你所扮演的角色确认在员工管理过程中你所扮演的角色确认在员工管理过程中你所扮演的角色 寻找激励点从物质到精神寻找激励点从物质到精神寻找激励点从物质到精神寻找激励点从物质到精神 心动不如行动，员工管理从激励开始心动不如行动，员工管理从激励开始心动不如行动，员工管理从激励开始心动不如行动，员工管理从激励开始激发员工持续动力领导员工创造卓越组织发展组织发展学习与管理学习与管理发展发展奖励策略奖励策略人力资源能力建设人力资源能力建设员工管理员工管理: :人力资源战略模型人力资源战略模型人才需求人才需求与获得与获得战略发展战略发展员工激励系统员工激励系统员工激励员工激励

3、系统系统员工的员工的不同需求不同需求业务与人力资源战略业务与人力资源战略现有人力资源政策与流程现有人力资源政策与流程市场市场最佳实践最佳实践人员管理中的迷思人员管理中的迷思性格将随着成长而改变性格将随着成长而改变最大的成长空间在于最弱的部分最大的成长空间在于最弱的部分好的团队成员应该尽力去帮助团队好的团队成员应该尽力去帮助团队q激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导组织成员，最大限度地开发和运用其人力资源，去实现组引导组织成员，最大限度地开发和运用其人力资源，去实现组织目标。织目标。人员管理的激励模型人员管理的激励模型

4、薪薪 酬酬 管管 理理绩绩 效效 管管 理理个人发展与职业生涯管理个人发展与职业生涯管理培培 训训 发发 展展非现金激励（奖励与表彰）非现金激励（奖励与表彰）激励模型激励模型领领 导导 人人企企 业业 文文 化化激励系统应融合企业和个人目标激励系统应融合企业和个人目标有效的激励系统有效的激励系统企业目标个人目标战略目标战略目标发展新的市场发展新的市场建立新的销售组织建立新的销售组织经营目标经营目标利润利润销售销售市场占有率市场占有率自我实现自我实现责任责任声望、地位声望、地位知识与技能提高知识与技能提高绩效绩效市场导向的报酬市场导向的报酬领导者领导者: :愿景愿景, ,驱动和承诺驱动和承诺取得

5、成长承诺取得成长承诺 战略性影响力战略性影响力 取得团队承诺取得团队承诺 团队领导力团队领导力成长的驱动因素成长的驱动因素 自我发展和协助他人发展、成长自我发展和协助他人发展、成长 严格具体的绩效管理严格具体的绩效管理 授权灌能授权灌能创立成长愿景创立成长愿景 成长的激情成长的激情 突破常规的经营思想突破常规的经营思想 对本企业的了解对本企业的了解 价值观与坚定的信念价值观与坚定的信念员工员工: :自我需求与个性发展自我需求与个性发展工作业绩工作业绩成果成果进步进步工作岗位工作岗位有趣有趣匹配匹配个人特征个人特征能力能力个性个性市场比较市场比较优势优势空间空间自自我我定定位位与与发发展展德鲁克

6、说：德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。” ” 员工管理：提升人力资本的效能员工管理：提升人力资本的效能人才供应链人才供应链员工关系员工关系高绩效组织高绩效组织 领导者发展领导者发展与激励与激励人力资本人力资本的效能的效能第二单元第二单元 起驱动作用的价值观起驱动作用的价值观价值观体系价值观体系: :支持行为的标准和原则支持行为的标准和原则理解四种典型的价值理解四种典型的价值个人价值观与公司价值观

7、的整合个人价值观与公司价值观的整合作为领导者的表率作用作为领导者的表率作用价值观体系支持着行为的标准和原则价值观体系支持着行为的标准和原则q价值观被人称为隐蔽的激励因素。它们是个人衡量好价值观被人称为隐蔽的激励因素。它们是个人衡量好与坏，对与错，该与不该的标准，我们把生活中的选择与坏，对与错，该与不该的标准，我们把生活中的选择建立在价值观的基础上建立在价值观的基础上q在人们工作环境的气氛和他们所接受的报酬符合于他在人们工作环境的气氛和他们所接受的报酬符合于他们的价值观时，他们就会受到激励，全力做好工作们的价值观时，他们就会受到激励，全力做好工作 理解你自己和别人：四种价值观类型理解你自己和别人

8、：四种价值观类型为想出别人所想要的东西，我们需要理解那些驱使人们为想出别人所想要的东西，我们需要理解那些驱使人们行动的各种价值观体系。行动的各种价值观体系。研究表明研究表明, ,人们明显地存在着四种不同的价值观类型。人们明显地存在着四种不同的价值观类型。这四种类型在中心原则、目标、生活方式和基本的忧虑这四种类型在中心原则、目标、生活方式和基本的忧虑上各不相同。上各不相同。四种典型的价值观四种典型的价值观社社会会化化价价值值观观个个人人化化价价值值观观价值观目标价值观目标受人关注受人关注价值观目标价值观目标自我关注自我关注四种典型的价值观分析四种典型的价值观分析中心中心原则原则主要的主要的目标目

9、标生活的生活的态度态度基本的基本的忧虑忧虑忠诚忠诚坚守原则是生活中的责任感（要求别人也这样）“做正确的事”社会对自己的尊重平等平等自我公平是自信和幸福（对自己和对别人）“做使你快乐的事，只要它不伤害别人”既要个人独特性，又想获社会认可自由自由个人自由是自我保护和满足（谋求自身利益，别人不会为我做什么）“做你自己的事。”害怕触及个人的安康公正公正众人利益是自我与别人的融合“做好的事情。”不能按自己的信念行动而使人与人间缺乏一致性。建立共同的价值观，可以使我们建立共同的价值观，可以使我们建立同事之间、对领导以及对公司的信任建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更勇于承担风险更愿意尝试新

10、方法更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更勤于学习和成长更愿意尽职尽责更愿意尽职尽责员工被授权灌能（员工被授权灌能（Empowered)Empowered)）、感觉受到重视）、感觉受到重视价值观互撞时：期望的冲突价值观互撞时：期望的冲突如何去合理化解如何去合理化解在紧张的气氛中，即使是不参与争执的人也会失去干劲。在紧张的气氛中，即使是不参与争执的人也会失去干劲。若要恢复有利于工作、能产生效果的环境，必须：若要恢复有利于工作、能产生效果的环境，必须：克服危机而不侵犯任何人的价值观克服危机而不侵犯任何人的价值观保持有关各方的自尊心保持有关各方的自尊心把矛盾所引起的激烈情绪纳入积极方向把矛盾所引起的激烈

11、情绪纳入积极方向明确的价值观对工作投入程度的影响明确的价值观对工作投入程度的影响高高组组织织价价值值观观的的清清晰晰度度低低低低 个人价值观的清晰度个人价值观的清晰度 高高个人价值观个人价值观个人价值观个人价值观企业文化企业文化企业文化企业文化社会理念社会理念社会理念社会理念强化强化强化强化同化同化同化同化内化内化内化内化个人价值观与公司价值观的整合个人价值观与公司价值观的整合领导者的榜样作用领导者的榜样作用对领导者而言，知道基于价值观的领导者个人示范（树对领导者而言，知道基于价值观的领导者个人示范（树立楷模）是至关重要的立楷模）是至关重要的确保用清晰的价值观指导组织中的每个人的行为确保用清晰

12、的价值观指导组织中的每个人的行为只有当领导者本人知道了受赞许行为并作出榜样时，这只有当领导者本人知道了受赞许行为并作出榜样时，这一切才有可能发生一切才有可能发生要在团队乃至于整个组织中推行符合准则的行为，这是要在团队乃至于整个组织中推行符合准则的行为，这是必要而非充分条件必要而非充分条件 重要的是让人们知道你支持什么。重要的是让人们知道你支持什么。同样重要的是，让他们知道你无法容忍什么。同样重要的是，让他们知道你无法容忍什么。第三单元第三单元 因人而异的情境领导因人而异的情境领导了解员工的发展水平了解员工的发展水平识别自我的领导方式识别自我的领导方式领导方式与员工发展匹配领导方式与员工发展匹配

13、因人而异采用合适的领导方式因人而异采用合适的领导方式情境领导情境领导: :寻求最佳模式寻求最佳模式管理学家保罗管理学家保罗 赫西和肯尼思赫西和肯尼思 布兰查德提出了情境领导布兰查德提出了情境领导理论理论领导者可以决定如何在建立关系和指导任务之间进行协领导者可以决定如何在建立关系和指导任务之间进行协调调, ,从而提高领导的有效性从而提高领导的有效性为了判断在特定情境中采用哪种领导方式为了判断在特定情境中采用哪种领导方式, ,领导者首先领导者首先要判断员工的发展水平要判断员工的发展水平是否有能力设定远大但切实可行的目标是否有能力设定远大但切实可行的目标是否有意愿并有能力承担责任是否有意愿并有能力承

14、担责任是否具有与任务相关的教育背景或经验是否具有与任务相关的教育背景或经验是否在工作以及心理上表现出成熟是否在工作以及心理上表现出成熟, ,自尊和自信自尊和自信上述特征可以归为两类上述特征可以归为两类: :能力与意愿能力与意愿胜任能力胜任能力尽力程度尽力程度知识技能知识技能绩效管理绩效管理个人能力个人能力合格的人合格的人个人愿意个人愿意合适的人合适的人目标任务目标任务动力信心动力信心发展水平发展水平: :员工的胜任能力与尽力程度员工的胜任能力与尽力程度员工发展水平员工发展水平/ /成熟度成熟度: :能力与意愿能力与意愿意愿高意愿高能力强能力强(D4)(D4)意愿降意愿降能力平能力平(D2)(D

15、2)意愿变意愿变能力强能力强(D3)(D3)意愿高意愿高能力弱能力弱(D1)(D1)员工发展阶段（员工发展阶段（D1-2D1-2）入门者（胜任能力低，尽力程度高，入门者（胜任能力低，尽力程度高，D1D1）处于处于D1D1发展阶段的员工，对任何事物充满新鲜感发展阶段的员工，对任何事物充满新鲜感往往热心、积极，表现出极大的学习愿望往往热心、积极，表现出极大的学习愿望急需专业知识与工作技巧的培训，更需要不断的修炼与磨炼急需专业知识与工作技巧的培训，更需要不断的修炼与磨炼失落者（胜任能力平平，尽力程度失落者（胜任能力平平，尽力程度降降，D2D2）处于处于D2D2发展阶段的员工，已掌握了基本的操作技术发

16、展阶段的员工，已掌握了基本的操作技术由于受到某些挫折，原先对公司的新鲜感与信任度逐渐消失由于受到某些挫折，原先对公司的新鲜感与信任度逐渐消失加之工作上的不顺利，满腔热忱慢慢减退了，尽力程度下降加之工作上的不顺利，满腔热忱慢慢减退了，尽力程度下降员工发展阶段（员工发展阶段（D3-4D3-4）能干者（胜任能力中等至强，尽力程度能干者（胜任能力中等至强，尽力程度波动波动，D3D3）处于处于D3D3发展阶段的员工具有良好的技术，能够成功地完成某项工作发展阶段的员工具有良好的技术，能够成功地完成某项工作由于信心不足，以至波及到对工作的尽力程度起伏不定由于信心不足，以至波及到对工作的尽力程度起伏不定造成影

17、响的原因有些是与工作有关的，有些则是非工作的因素造成影响的原因有些是与工作有关的，有些则是非工作的因素成熟者（胜任能力强，尽力程度高，成熟者（胜任能力强，尽力程度高，D4D4）处于处于D4D4发展阶段的对自己的目标与任务得心应手发展阶段的对自己的目标与任务得心应手员工开始完全融入到公司文化之中员工开始完全融入到公司文化之中自己的前途充满希望，专业能力成熟，工作斗志高昂自己的前途充满希望，专业能力成熟，工作斗志高昂真正成为公司的利益相关者真正成为公司的利益相关者(stake holder)(stake holder)与知识工作者，实现自与知识工作者，实现自我管理我管理个人发展的个人发展的4 4个

18、阶段个阶段: :意愿与能力的匹配意愿与能力的匹配高高低低D1D1D2D2D3D3D4D4每个阶段的员工有什么具体的行为特征？每个阶段的员工有什么具体的行为特征？支配行为支配行为完成任务完成任务指示命令指示命令示范宣传示范宣传支持行为支持行为开发潜力开发潜力鼓励赞赏鼓励赞赏倾听提问倾听提问领导方式领导方式: :指导行为与支持行为指导行为与支持行为关注任务关注任务关注人员关注人员工作行为多工作行为多关系行为多关系行为多（S2S2）工作行为少工作行为少关系行为多关系行为多（S3S3）工作行为多工作行为多关系行为少关系行为少（S1S1）工作行为少工作行为少关系行为少关系行为少（S4S4）支持行为多支持

19、行为多支持行为少支持行为少 支支配配行行为为少少 支支配配行行为为多多领导方式：支持行为与支配行为领导方式：支持行为与支配行为员工发展阶段与决策形态员工发展阶段与决策形态我们一起讨论我们一起讨论我们一起决定我们一起决定你执行你执行我们一起讨论我们一起讨论我决定我决定你执行你执行你决定你决定你执行你执行我决定我决定你执行你执行S1S2S3S4领导风格矩阵领导风格矩阵高高 支支持持行行为为 低低低低 支配行为支配行为 高高高支配高支配低支持低支持高支配高支配高支持高支持低支配低支配高支持高支持低支配低支配低支持低支持意愿高意愿高能力强能力强意愿变意愿变能力强能力强愿意降愿意降能力平能力平意愿高意愿

20、高能力弱能力弱高高 成熟度成熟度 低低情境领导分析的循环情境领导分析的循环分析情境和追随者特征分析情境和追随者特征某个领导行为是某个领导行为是必要的吗？必要的吗？提供追随者所需的提供追随者所需的领导行为领导行为向追随者提供相应的领导向追随者提供相应的领导方式方式调整情境或追随者特征调整情境或追随者特征重新设计工作任务或重新设计工作任务或培养追随者的自我领导培养追随者的自我领导情景领导的三种技能情景领导的三种技能诊断诊断估测一个人对指导、支持（发展水平）的需要程度估测一个人对指导、支持（发展水平）的需要程度灵活性灵活性不同情景下轻松地应用不同领导风格不同情景下轻松地应用不同领导风格合作合作从上司

21、与部下的共同工作中认识到哪些是他们所共从上司与部下的共同工作中认识到哪些是他们所共同需要的同需要的领导方式（领导方式（S1-2S1-2）指令式指令式必要时明确标准和纪律必要时明确标准和纪律组织工作、明确角色、解释何地、何时和如何组织工作、明确角色、解释何地、何时和如何演示和指导：发展基本技能演示和指导：发展基本技能业绩检查、给予反馈、反于优秀工作给予表扬业绩检查、给予反馈、反于优秀工作给予表扬体贴但态度要坚定体贴但态度要坚定强调业绩和学习兴趣强调业绩和学习兴趣辅导式辅导式同每一个团队成员都接触，发现共同的兴趣同每一个团队成员都接触，发现共同的兴趣形成成就感形成成就感解释解释“为什么为什么”要做

22、这些事并强调标准要做这些事并强调标准传授有效的程序方法（系统方法）传授有效的程序方法（系统方法）给予辅导：必要时要下命令给予辅导：必要时要下命令针对标准进行监控：给予培训以提高能力针对标准进行监控：给予培训以提高能力对积极行为要给予奖励对积极行为要给予奖励领导方式（领导方式（S3-4S3-4）参与式参与式设计系统，让团队成员自我监控设计系统，让团队成员自我监控制定有效的工作方法，在解决问题期间提供咨询参考制定有效的工作方法，在解决问题期间提供咨询参考广泛交流，征求意见并加以行动广泛交流，征求意见并加以行动充当催化剂充当催化剂鼓励开放性气氛，给予并听取反馈鼓励开放性气氛，给予并听取反馈交待目标，

23、但不说出交待目标，但不说出“如何如何”来完成目标来完成目标共同参与决策过程共同参与决策过程不断增加权力不断增加权力/ /职责职责/ /责任责任授权式授权式检查一下你自己对于信任他人的态度检查一下你自己对于信任他人的态度阐明目标并达成一致意见；对阐明目标并达成一致意见；对“进度进度”达成一致意见达成一致意见在别人请求时给予支持，并提供资源在别人请求时给予支持，并提供资源授权计划授权计划不要一下子就授予太多权力不要一下子就授予太多权力界定界定权力和职责权力和职责确保进度定期汇报确保进度定期汇报/ /评估评估坚持诚实和坦率坚持诚实和坦率确保团队保持较强的能力和高度和意愿度确保团队保持较强的能力和高度

24、和意愿度第四单元第四单元 激发员工的动力和潜力激发员工的动力和潜力了解员工的真正需要了解员工的真正需要激励的基本概念激励的基本概念激励需要解决的问题激励需要解决的问题激励员工的方式激励员工的方式了解员工的真正需要了解员工的真正需要生理需要与心理需要是人的行为的重要决定因素生理需要与心理需要是人的行为的重要决定因素这两种需要解释了这两种需要解释了为什么人们需要工作为什么人们需要工作为什么他们具有某种个人目标为什么他们具有某种个人目标他们在与别人关系中想得到什么他们在与别人关系中想得到什么激励的公式激励的公式 P P P P f ( AMOf ( AMOf ( AMOf ( AMO2 2 2 2)

25、 ) ) )* P : * P : * P : * P : 个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效 （performanceperformanceperformanceperformance）* * * * A : A : A : A : 能力能力能力能力 （abilityabilityabilityability）* * * * M : M : M : M : 动机动机动机动机 （motivationmotivationmotivationmotivation）* * * * O : O : O : O : 机遇与目标机遇与目标机遇与目标机遇与目标 （opportunity & Objec

26、tiveopportunity & Objectiveopportunity & Objectiveopportunity & Objective）激发员工的动力：从理解激励目的开始激发员工的动力：从理解激励目的开始“ “ 让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程 ” ” “ “ 让平凡人做不平凡的事让平凡人做不平凡的事 ” ” l恐惧恐惧失去什么失去什么l希望希望得到什么得到什么l自我表现自我表现做自己有兴趣的事做自己有兴趣的事工作的动力来源工作的动力来源马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论生存需要生存需要生存需要生存需要安全需要安全需要安全需要安全需要社交需要社交需

27、要社交需要社交需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现自我实现自我实现激励需要解决的问题激励需要解决的问题我自己以及我使团队成员满足了多少？！我自己以及我使团队成员满足了多少？！我自己以及我使团队成员满足了多少？！我自己以及我使团队成员满足了多少？！ 自我实现的需要自我实现的需要自我实现的需要自我实现的需要组织发展的机会；挑战性的工作组织发展的机会；挑战性的工作组织发展的机会；挑战性的工作组织发展的机会；挑战性的工作 尊重的需要尊重的需要尊重的需要尊重的需要得到应得的回报；提升的机会得到应得的回报；提升的机会得到应得的回报；提升的机会得到应得的回报；提升的机会 社交的需要社交的需要

28、社交的需要社交的需要群体的意识；群体的意识；群体的意识；群体的意识；社会的意识社会的意识社会的意识社会的意识 安全的需要安全的需要安全的需要安全的需要维持现状；维持现状；维持现状；维持现状；医疗保健医疗保健医疗保健医疗保健 生理的需要生理的需要生理的需要生理的需要丰厚的薪水；丰厚的薪水；丰厚的薪水；丰厚的薪水；休息的时间休息的时间休息的时间休息的时间赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论条件条件条件条件待遇待遇待遇待遇关系关系关系关系监督监督监督监督生活生活生活生活承认承认承认承认成长成长成长成长成就成就成就成就责任责任责任责任挑战挑战挑战挑战极极极极不不不不满满满满意意意意极极极极满满满满

29、意意意意保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素激励因素激励因素麦克利兰的成就激励论麦克利兰的成就激励论成成就就q在乎控制在乎控制q关注结果关注结果q不太在乎他人感受不太在乎他人感受权权力力q在乎与人合作在乎与人合作q关注他人感受关注他人感受q友谊做为第一需要友谊做为第一需要友友谊谊q在乎成就在乎成就q关注我们共同目标关注我们共同目标q积极进取积极进取高成就需要者的特征勇于承担责任勇于承担责任勇于承担责任勇于承担责任善于承担中等程度的风险善于承担中等程度的风险善于承担中等程度的风险善于承担中等程度的风险希望获得迅速、准确的信息反馈希望获得迅速、准确的信息反馈希望获得迅速、准确的信息反馈

30、希望获得迅速、准确的信息反馈对工作全神关注，不太在乎金钱对工作全神关注，不太在乎金钱对工作全神关注，不太在乎金钱对工作全神关注，不太在乎金钱如何了解员工的需要如何了解员工的需要沟通交流沟通交流主动观察主动观察建立关系建立关系激励员工的方式激励员工的方式金钱金钱分享所得分享所得知识奖励知识奖励团队激励团队激励个人激励个人激励利润分红利润分红所有权所有权提高合作提高合作鼓励参与鼓励参与个人责任感个人责任感道德素质道德素质个人成长个人成长提供培训提供培训给予辅导给予辅导鼓励创新鼓励创新岗位轮换岗位轮换增加工作深度增加工作深度增加工作宽度增加工作宽度提高综合能力提高综合能力认同认同颁发证书颁发证书公开

31、表扬公开表扬改变头衔改变头衔地位标识地位标识海报宣传海报宣传增加趣味增加趣味有趣的体验有趣的体验自由组建团队自由组建团队兴趣小组兴趣小组回家办公回家办公(SOHO)(SOHO)授权授权授予重任授予重任给予挑战给予挑战赋予信任赋予信任奖品奖品公司支付的家庭晚宴公司支付的家庭晚宴演唱会门票演唱会门票网球大师赛入场券网球大师赛入场券生日贺卡生日贺卡技能证书技能证书休假休假带薪休假带薪休假出国旅行出国旅行产后休假产后休假学术假期学术假期通过授权激发动力：成功授权模式通过授权激发动力：成功授权模式Empowerment授权授权DesireDesire 意愿意愿Commun-Commun- ication

32、 沟通沟通TrustTrust信任信任Account-Account- ability ability 责任责任CredibilityCredibility 信用信用ConfidencConfidence e信心信心授权的授权的5 5项能力项能力1.1.自我授权自我授权2.2.愿景与挑战愿景与挑战3.3.支持与安全支持与安全4.4.开放与信任开放与信任5.5.辅导与控制辅导与控制拥抱你的员工拥抱你的员工: :员工积极的力量是所有组织成功的基石员工积极的力量是所有组织成功的基石 友善友善彼此之间如何相待彼此之间如何相待信任信任成功的重要因素成功的重要因素自豪自豪我们大家的动力我们大家的动力参与参

33、与你无法单打独斗你无法单打独斗认同认同不仅是金钱的问题不仅是金钱的问题作为领导者，我用什么方法激励员工作为领导者，我用什么方法激励员工方法方法1 1方法方法2 2方法方法3 3方法方法4 4 方法方法5 557强化对员工需求管理的强化对员工需求管理的9 9个要点个要点1.1.已经得到的满足的需求不能成为促进因素已经得到的满足的需求不能成为促进因素2.2.员工的动机与公司的成功紧密相连的员工的动机与公司的成功紧密相连的3.3.心理需要心理需要( (人的动机人的动机) )与社会价值与社会价值( (伦理学伦理学) )不是一回事不是一回事4.4.同样的行动可能会满足所有这五个激励层次同样的行动可能会满

34、足所有这五个激励层次5.5.所有人都有同样的需求所有人都有同样的需求, ,但这些需求在不同程度上兼带着其他需但这些需求在不同程度上兼带着其他需求求6.6.个人可能会被一种病态的动机所驱动个人可能会被一种病态的动机所驱动, ,从而给自己或他人带来伤从而给自己或他人带来伤害害7.7.没有得到满足的需要可能会伤害你的健康没有得到满足的需要可能会伤害你的健康8.8.在满足员工需要和防止不良动机的问题在满足员工需要和防止不良动机的问题, ,领导的作用非常重要领导的作用非常重要9.9.最终的理想状态将是把个人需要与组织目标融为一体最终的理想状态将是把个人需要与组织目标融为一体第五单元第五单元 追求卓越的绩

35、效伙伴追求卓越的绩效伙伴创造卓越的绩效文化创造卓越的绩效文化什么是绩效与绩效管理什么是绩效与绩效管理提高绩效的提高绩效的GROWGROW阶梯模式阶梯模式绩效管理中绩效管理中SMARTSMART目标法则目标法则绩效对话与反馈技巧绩效对话与反馈技巧创建卓越的绩效文化创建卓越的绩效文化让员工投入让员工投入让员工发展让员工发展让员工合作让员工合作让员工有安全感让员工有安全感决定绩效质量的决定绩效质量的3 3个因素个因素绩效环境努力努力能力方向方向 努力努力(effort):(effort):是是个人为工作付出的程个人为工作付出的程度度 能力能力(ability):(ability):指个指个人的才能人

36、的才能 方向方向(direction):(direction):指个人对工作期望的理解程指个人对工作期望的理解程度度绩效绩效(performance)(performance)是指一个人完成任务要求的程度是指一个人完成任务要求的程度. .绩效管理的绩效管理的3个部分个部分绩效目标绩效目标确立方向并明确任务.这是发展和评估个人与团队的绩效提供了基础绩效辅导涉及培养与激励他人.你面临的挑战是如何兼顾公司目标与个人发展纠正错误行为在错误发生之时调整并改进行为,以及如何去防范绩效管理过程绩效管理过程第二次机会绩效管理赋予更大的责任赋予更大的责任内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任离岗培训发展培训发展

37、绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )能力和能力和意愿意愿( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程意愿意愿绩效绩效能力能力全程绩效管理全程绩效管理绩效辅导的绩效辅导的GROW阶梯模式阶梯模式1.1.明确目明确目标标GoalGoal2.2.评价现评价现实实RealityReality3.3.作出选作出选择择OptionsOptions4.4.及时总及时总结结Warp-upWarp-up使用使用GROWGROW阶梯模式的具体建议阶梯模式的具体建议多提问多提问,少指示少指示,要让部下自己想出解决问题的方法要让

38、部下自己想出解决问题的方法,而不而不是只是证明你自己有多聪明是只是证明你自己有多聪明要富有想象力要富有想象力,不要只是进行系统性分析不要只是进行系统性分析,尤其在第三尤其在第三,第第四步四步要通过一些具体的例子要通过一些具体的例子-可以是上司的可以是上司的,也可以是部下的也可以是部下的个人经历个人经历来说明问题，并确定双方是否在理解上达成来说明问题，并确定双方是否在理解上达成一致一致在进行实际操作时在进行实际操作时,你显然可以根据实际情况来延长或你显然可以根据实际情况来延长或缩短每一步缩短每一步GROW模式模式中中SMART目标设定目标设定S pecific 明确具体明确具体M easurab

39、le可衡量可衡量A chievable可达成可达成R easonable合理的合理的T ime bound有时间性的有时间性的绩效对话前需考虑的问题绩效对话前需考虑的问题我如何表达我对员工的工作职责的期望我如何表达我对员工的工作职责的期望我如何将员工变成合作伙伴我如何将员工变成合作伙伴我如何提出绩效不佳的话题我如何提出绩效不佳的话题我多久就要与员工对话一次我多久就要与员工对话一次我如何使绩效对话对每个员工都有意义我如何使绩效对话对每个员工都有意义绩效对话的多向交流程序绩效对话的多向交流程序研究职位说明书：目标与期望研究职位说明书：目标与期望员工绩效自评员工绩效自评做好绩效评估准备与计划做好绩效

40、评估准备与计划时间与地点的安排时间与地点的安排设立具体化的目标设立具体化的目标面谈结束面谈结束商谈下次跟踪时间商谈下次跟踪时间经理人自我评估经理人自我评估绩效对话绩效对话S模型模型现在现在现在现在将来将来将来将来自自自自我我我我他他他他人人人人能力能力能力能力 A A A Abilitybilitybilitybility个人能够做什么个人能够做什么个人能够做什么个人能够做什么目标目标目标目标G G G Goaoaoaoal l l l个人期望与价值观个人期望与价值观个人期望与价值观个人期望与价值观观点观点观点观点P P P Pointointointoint of viewof viewof

41、 viewof view他人对我的评价他人对我的评价他人对我的评价他人对我的评价标准标准标准标准S S S Standardtandardtandardtandard他人对我的期望他人对我的期望他人对我的期望他人对我的期望如何让员工自由交流如何让员工自由交流员工在评估讨论时总是说的很少员工在评估讨论时总是说的很少,原因可能是原因可能是员工不理解评估的目的员工不理解评估的目的,害怕表达自己的观点害怕表达自己的观点员工没有机会表达自己的观点员工没有机会表达自己的观点员工没有足够的时间准备评估讨论员工没有足够的时间准备评估讨论员工的想法或观点被搁置一边或打了折扣员工的想法或观点被搁置一边或打了折扣员

42、工认为整个对话过程是没有意义的员工认为整个对话过程是没有意义的反馈的基本要点反馈的基本要点个人影响个人影响: :通过个人的努力获得成功的潜力通过个人的努力获得成功的潜力快速反馈了：你的努力有没有效果快速反馈了：你的努力有没有效果准确反馈准确反馈: :反映个人对结果的影响反映个人对结果的影响要么说实话，要么付出代价要么说实话，要么付出代价诚意是辅导过程的核心诚意是辅导过程的核心, ,它是教练的资本它是教练的资本没有诚意的辅导没有诚意的辅导, ,充其量只有一场游戏充其量只有一场游戏, ,并且浪费时间并且浪费时间领导者的辅导技巧将主要取决于你认清许多事物的真相的领导者的辅导技巧将主要取决于你认清许多

43、事物的真相的能力能力如辅导对象的能力如辅导对象的能力, ,个性个性, ,存在的问题与挑战等等存在的问题与挑战等等不回避问题的沟通不回避问题的沟通辅导对象的工作表现而不是其个人的性格或特征辅导对象的工作表现而不是其个人的性格或特征辅导对象实际的工作表现而不是主观推断辅导对象实际的工作表现而不是主观推断辅导对象在某一具体情景下的表现（最好是近期内的），辅导对象在某一具体情景下的表现（最好是近期内的），而不是一般性的表现而不是一般性的表现描述而非判断或指责描述而非判断或指责描述其改正了的行为而不是作出这样或那样的最后结论描述其改正了的行为而不是作出这样或那样的最后结论通过问题分析的工具来探究问题的根

44、源通过问题分析的工具来探究问题的根源用用“心心”反馈：让反馈更容易被接受反馈：让反馈更容易被接受提供反馈的人值得信赖提供反馈的人值得信赖反馈的形成过程是公正的反馈的形成过程是公正的反馈的交流过程是公平的反馈的交流过程是公平的员工管理的黄金法则员工管理的黄金法则了解你的部下了解你的部下,知道他们属于哪个发展阶段知道他们属于哪个发展阶段要尽力提高部下的自信要尽力提高部下的自信,对于那些极度缺乏自信的部下来说对于那些极度缺乏自信的部下来说,你唯一你唯一能做的就是帮助他们建立自信心能做的就是帮助他们建立自信心帮助他们确立一个愿景目标帮助他们确立一个愿景目标,让他们尽最大努力完成某一项明确的任务让他们尽

45、最大努力完成某一项明确的任务,或者扮演一个非常具体的角色或者扮演一个非常具体的角色意识到意识到 他们在那些看起来与他们目前工作关系不大的活动中所取得他们在那些看起来与他们目前工作关系不大的活动中所取得的进步也会对他们的的进步也会对他们的”核心核心”工作产生正面的影响工作产生正面的影响如果部下处于良性循环的话如果部下处于良性循环的话,要尽量赞赏他们要尽量赞赏他们确定他们在哪些方面需要改善或提高确定他们在哪些方面需要改善或提高,无论这种帮助是通过部下本无论这种帮助是通过部下本人或第三方来完成的人或第三方来完成的知道哪些方式能够最有效地激励部下知道哪些方式能够最有效地激励部下.因为每个人都需要被激励

46、因为每个人都需要被激励,可可促使人们感到振奋的因素又是各不相同的促使人们感到振奋的因素又是各不相同的管理与激励员工的计划管理与激励员工的计划确立背景确立背景首先了解部下的能力首先了解部下的能力/意愿水平意愿水平在提供反馈的方法上与部下达成共识在提供反馈的方法上与部下达成共识建立信任建立信任互动激励互动激励即时激励即时激励使用使用GROW模式模式(需要需要20-60分钟分钟)提供反馈提供反馈(要具有可行性要具有可行性,频率要高频率要高,每次需要每次需要5-10分钟分钟)提出赞赏与表扬提出赞赏与表扬(频率要高频率要高,每次每次1分钟以上分钟以上)要列举具体的事例要列举具体的事例有效总结有效总结鼓励

47、部下自己去思考鼓励部下自己去思考要积极地对激励进程提出反馈要积极地对激励进程提出反馈就下一步行动达成共识就下一步行动达成共识结束语结束语 如何留住优秀人才如何留住优秀人才认清一个事实认清一个事实, ,人员合理流动人员合理流动需要留住什么样的人员需要留住什么样的人员人才保留计划工具人才保留计划工具培养员工的责任心培养员工的责任心我与公司共同发展我与公司共同发展需要留住什么样的人员需要留住什么样的人员公司需要什么样的人才公司需要什么样的人才经理人需要什么样的人才经理人需要什么样的人才战略性人才的选择与留用战略性人才的选择与留用关键人才关键人才战略性人才指对公司战略有较大影响的，需重点关注的人才群体

48、。战略性人才指对公司战略有较大影响的，需重点关注的人才群体。战略性人才是公司关键人才中的一部分战略性人才是公司关键人才中的一部分员工员工满意度满意度市场市场稀缺性稀缺性战略战略重要性重要性战略性人才战略性人才掌握核心技能掌握核心技能高绩效高绩效高潜能高潜能掌握重点公司资源或客户关系掌握重点公司资源或客户关系q是什么使员工决定离开？我们需要探究根本原因是什么使员工决定离开？我们需要探究根本原因q“人才保留人才保留”模型模型工作工作管理者（主要因素）管理者（主要因素）个人发展与职业生涯规划个人发展与职业生涯规划同事同事企业文化企业文化企业绩效企业绩效奖励和表彰奖励和表彰灵活性灵活性q“人才保留人才

49、保留”就是为了更长时间的留住人才而为其提供的条件，可以使由就是为了更长时间的留住人才而为其提供的条件，可以使由于人才突然离职所造成的负面效应最小化。于人才突然离职所造成的负面效应最小化。“人才保留人才保留”模型模型 人才保留计划与工具人才保留计划与工具养老金及储蓄计划养老金及储蓄计划养老金计划储蓄计划住房福利住房福利住房津贴住房贷款住房公积金风险福利风险福利提高的医疗计划家庭计划年度医疗报销工作生活平衡工作生活平衡远程办公休假及疗养弹性工作时间长期激励计划长期激励计划保留奖金股票计划教育教育/ /职业发展职业发展教育贷款EMBA海外培训职业发展机会导师制/教练制绩效管理绩效管理高绩效者奖励计划

50、领导能力回顾公司环境公司环境/ /文化文化程序及政策同事工作留住人才的方法留住人才的方法没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆: :制度留人制度留人工作就是快乐工作就是快乐: :事业留人事业留人家的感觉真好家的感觉真好: :文化留人文化留人得人心者得天下得人心者得天下: :感情留人感情留人把钱用在刀刃上把钱用在刀刃上: :金钱福利留人金钱福利留人运用薪酬福利方案留人运用薪酬福利方案留人经济型薪酬经济型薪酬能够用金钱的数量衡量其大能够用金钱的数量衡量其大小小, ,属于物质范畴属于物质范畴直接薪酬直接薪酬奖金奖金, ,提成提成, ,佣金佣金, ,加班费加班费, ,午午餐费餐费, ,交通费交通费, ,电话

51、费电话费年底的双薪年底的双薪, ,股票的红利等股票的红利等间接薪酬间接薪酬保险计划保险计划, ,员工服务员工服务, ,教育储教育储蓄蓄, ,退休金补充计划退休金补充计划, ,带薪休带薪休假假, ,免费咨询免费咨询, ,病假支付病假支付, ,免费免费休闲设施休闲设施, ,托儿中心等托儿中心等非经济型薪酬非经济型薪酬无法用确切的数量衡量其大无法用确切的数量衡量其大小小, ,属于非物质型的属于非物质型的成果型成果型成就感成就感, ,胜任感胜任感, ,发展机会和发展机会和影响力等影响力等过程型过程型提供挑战性的工作机会提供挑战性的工作机会, ,弹性弹性工作时间工作时间, ,学习型组织学习型组织, ,获

52、得获得相应的授权等相应的授权等培养员工责任心的六大法则培养员工责任心的六大法则员工员工责任心责任心互动共荣互动共荣团队合作团队合作自我管理自我管理职业规划职业规划彼此信任彼此信任自我激励自我激励建立个人建立个人“愿景愿景”保持创造性张力保持创造性张力看清结构性冲突看清结构性冲突诚实地面对真相诚实地面对真相运用潜意识运用潜意识: :自我激励自我激励自我超越自我超越“自我超越自我超越”不仅仅是不仅仅是“想得和过去不一样想得和过去不一样”，也不仅仅是，也不仅仅是“做得和过去不一样做得和过去不一样” ” 而是而是“转变成转变成一个不同的人一个不同的人” ” 。我与公司共同发展建立信任关系建立信任关系从优秀到卓越从优秀到卓越