采购谈判的准备、工具与过程

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1、采购谈判 模块三 谈判过程内容框架模块一 谈判准备 模块二 谈判财务分析工具模块四 谈判有效性行为模块一 谈判准备谈判不同阶段（第一章）了解供应商（第二章）市场分析（第二章）供应商SWOT分析（第三章）谈判法务（第三章）供应风险评估（第三章）模块二 谈判财务分析工具固定与可变成本（第四章）盈亏平衡分析（第四章）直接与间接成本（第五章）成本模型（第五章）供求分析（第六章）模块三 谈判过程谈判目标与战略（第七章）谈判管理（第八章）建立谈判议价地位（第七、九章）说服战略战术（第九、十章）谈判结束（第十一章）模块四 谈判有效性行为谈判语言与非语言技巧（第十二、十三章）优秀谈判者（第十四章）有效性提问（

2、第十二、十五 、十六章）国际背景下谈判实践（第十六章）电话谈判（第十七章）与内部客户谈判（第十八章）谈判绩效评估（第二十章）学前介绍内容提要、考纲学习目标（各章）实战、自测（各章）复习题（最后）几句话共享学会框架体系和知识点“不求甚解”（翻译，知识积累，经（翻译，知识积累，经验）验） 时刻把手保持要举的状态用自己和别人的大脑（善于思考、讨论）,而不是教材的“标准答案”第一章 谈判概述1.1.1 谈判定义牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难）Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议）Lewicki(2003)（各方寻求可接受方案过程）Morley&.Stephenson(1977)（讨论

3、、联合行动、达成解决争议的协议）广义和狭义的谈判见文件夹补充材料模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.1.2 谈判特征见文件夹补充材料双方或多方存在一致意见和冲突议价过程（报价、还价、让步、达成）信息交换影响技巧和说服技巧各方达成协议的能力通过谈判获取更多结果有形和无形的结果实战（1.1）+自测（1.1）模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.2 谈判不同阶段实战（ 1.2 ）模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.3 谈判模式合作性方法（Collaborative approaches）扩大馅饼（夸大利益）滚木头（互相吹捧）不明确补偿架桥降低成本模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.3 谈判模式分配性方

4、法（Distributive approaches）一方获胜一方失败针锋相对竞争性或强硬性谈判以冲突和矛盾为特点更多谈判模式见文件夹补充材料模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.3 不同谈判模式结果分析模块一 谈判准备双方都是 买方失败 赢家 卖方胜利 卖方失败 双方都是 买方胜利 输家 赢赢 输输赢赢输输买方（或者买方（或者 雇主）雇主）卖方（或者经理）卖方（或者经理）第一章 谈判概述1.4 不同谈判方法比较分析实战1.4 不同谈判方法分析表1.2 不同谈判风险分析表1.3自测 1.4 模块一 谈判准备第一章 谈判概述1.5 不同谈判方法应用分析从短期（交易）到长期（关系）的情形 实战1.5

5、自测1.5本章复习题 模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加 组织所处的市场不断变化 采购面临着诸多的挑战供需双方存在价值差异 环境对谈判的影响日益增加组织内部影响谈判决策过程的因素模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加 采购部门从单纯地依据一张约定的规格采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务。 模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织所处的市场不断变化 大部分组织越来越依赖

6、外部采购；越来越重视与供应商的合作以确保供应；越来越重视整合供应商。模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）采购面临着诸多的挑战先进的技术先进的技术质量与客户关注质量与客户关注全球化全球化内包与外包内包与外包战略成本管理战略成本管理供应商关系开发与网络管理供应商关系开发与网络管理价值链与增值焦点价值链与增值焦点模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）供需双方存在价值差异利益利益看法看法厌恶风险厌恶风险时间选择时间选择议价势力议价势力模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）环境对谈判的影响

7、日益增加模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.1 谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织内部谈判决策过程影响因素决策制定部门的期望决策制定部门的期望影响购买过程的因素影响购买过程的因素决策过程和冲突解决决策过程和冲突解决供应商及所处环境供应商及所处环境模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.2 谈判不同阶段（的工作重点）合同签署前了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场数据、环境对未来供应的潜在影响。数据、环境对未来供应的潜在影响。制定供应的规格及大概的合同条款。制定供应的规格及大概的合同条款。模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.2 谈判不同阶段（的

8、工作重点）合同谈判中了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应安排。安排。模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.2 谈判不同阶段（的工作重点）合同签署后相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的影响。影响。模块一 谈判准备第二章 了解供应商2.3 波特五力模型模块一 谈判准备现有对手的竞争现有对手的竞争SuppliersS.PP.EBuyers第二章 了解供应商2.4 PESTLE框架政治经济社会文化技术法律法规环境生态模块一 谈判

9、准备第三章 谈判准备3.1 .1 Kraljic采购情况风险模型模块一 谈判准备（低）供应风险（高）（低）供应风险（高）（低）（低）财财务务影影响响（高）（高）常规物资常规物资瓶颈物资瓶颈物资杠杆物资杠杆物资战略物资战略物资第三章 谈判准备3.1 .2 Drummond 与 Ensor 采购情况风险模型常规产品 低风险程序问题产品 采用风险性能问题产品 需求与兼容性风险政治问题产品 所有权风险模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.2 SWOT优势 (内部) 劣势 (内部)机会 (外部)威胁 (外部)SWOT在谈判中的应用分析模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.3 法律框架各类条款明示条款默示条款

10、法定条款不合法条款法律纠纷的赢家模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.3 法律框架谈判中应考虑的法律问题合同法律（包括各类法规、行政条款）可能直接影响谈判协议的条款和条件争端解决机制（包括法律适用）模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.3 法律框架相关法律1979年货物销售法案1982 年货物和服务供应法案1998年数据/资料保护法1973年公平交易法 1980年竞争法1977年不公平合同条款法案1980时效法/限制法自测题3.3 模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.4 供应商投标分析DTI对投标的规定所有供应商应该平等对待所有供应商应该平等对待为评估设立清晰的商业、技术和财政标准为评估设立清晰的

11、商业、技术和财政标准公平评估，避免商业一致性（？）公平评估，避免商业一致性（？）公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力（？）（？）以成本为基础公平评估以成本为基础公平评估根据客观标准对所有竞标者进行分析根据客观标准对所有竞标者进行分析？项为有问题项模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.4 供应商投标分析PTN标后谈判PTN PTN 让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。PTNPTN使用的通常情况：使用的通常情况：对于大于对于大于 100K 100K的定单的定单不明确的规格不明确的规格有限的多样性有限的

12、多样性长期供应长期供应价格与市场冲突价格与市场冲突可能存在勾结可能存在勾结模块一 谈判准备第三章 谈判准备3.4 供应商投标分析采购方关于标后谈判的考虑因素PTNPTN的收支分析的收支分析PTNPTN与时间与时间PTNPTN与将来的供应环境影响与将来的供应环境影响PTNPTN相关的法律相关的法律PTNPTN是否涉嫌道德问题是否涉嫌道德问题模块一 谈判准备第四章 财务工具4.1.1成本固定成本固定成本 不随产量而变化不随产量而变化 （租金，固定费用租金，固定费用）成本成本随产量而变化随产量而变化 （原料）原料）总成本总成本所有成本之和所有成本之和原材料成本，电费支出，雇主责任险原材料成本，电费支

13、出，雇主责任险模块二 谈判财务分析工具模块二 谈判财务分析工具第四章 财务工具产量产量成本成本总成本总成本固定成本固定成本可变成本可变成本第四章 财务工具4.1.2 半可变（半固定-混合）成本 半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括包括“ “固定成本固定成本” ”因素（接电话线时的费用）和可变因素（接电话线时的费用）和可变成本因素（使用时的费用）。成本因素（使用时的费用）。可变成本计算可变成本计算（两种产量水平上的）总成本差（两种产量水平上的）总成本差除以产量差除以产量差固定成本计算固定成本计算总成本总成本- -总可变成本总可变成本表表4.

14、14.1与实战与实战4.14.1谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么？从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数据？据？模块二 谈判财务分析工具第四章 财务工具4. 2 定价方法标高定价法标高定价法第五章第五章全成本定价法全成本定价法（固定成本（固定成本+ +可变成本可变成本+ +百分比利润）百分比利润）差益差益/ /边际定价法边际定价法只计算可变成本只计算可变成本什么时候使用差益什么时候使用差益/ /边际定价法？边际定价法？与使用与使用差益差益/ /边际定价法的供应商谈判时要注意什么边际

15、定价法的供应商谈判时要注意什么？模块二 谈判财务分析工具第四章 财务工具4. 2 开放账本什么时候使用开放账本？什么时候使用开放账本？优点：优点：公开性减少冲突公开性减少冲突更注重谈判技巧更注重谈判技巧关注双方的价值关注双方的价值进一步发展关系的潜能进一步发展关系的潜能使用开放账本潜在影响是什么？使用开放账本潜在影响是什么？模块二 谈判财务分析工具第四章 财务工具4. 3 盈亏平衡分析（实战4. 3 ，自测4. 3 ）模块二 谈判财务分析工具产量产量成本成本总成本总成本销售收入销售收入收支平衡点收支平衡点第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本直接成本直接成本直接关系到特定产品或服务，例如原

16、材直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本）。料、劳动力和开支（主要成本）。间接成本间接成本不能直接关系到特定产品或服务。不能直接关系到特定产品或服务。车间车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。水电费等。模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 1 制造组织的成本模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本一般管理费用分摊生产生产 销售和配送销售和配送行政行政 边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下使用分摊成本法？使用分摊成本法？模块二

17、 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本供应商订价考虑因素销售量增加销售量增加 收益率提高收益率提高参与竞争，获取竞争优势参与竞争，获取竞争优势谈判中了解供应商动机有何意义？谈判中了解供应商动机有何意义？ 模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本采购方价格转换成本把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本采购方需要设定新的采购安排采购方需要设定新的采购安排或许采购方还需要培训或其他支持或许采购方还需要培训或其他支持或许还需要和供应商产品配套的额外的设备或许还需要和供应商产品配套的额外的设备模块二 谈判财务分

18、析工具第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本以成本为基础定价的重要性可帮助确定用以抵销成本的销售量；可帮助确定用以抵销成本的销售量；使用价格比较来指导竞争；使用价格比较来指导竞争；一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量；一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量；可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 1 定价与总成本以成本为基础的定价对谈判的帮助可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力；可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力；可帮助确定转换成本（发生的话）；可帮助确定转换成本（发生的话）；可帮助确

19、定谈判中价格的范围；可帮助确定谈判中价格的范围；可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现谈判目标。谈判目标。模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 2 供应链中的产品和服务原材料原材料辅助材料辅助材料半成品半成品零件零件制成品制成品资本设备资本设备保养、维修、运作保养、维修、运作 （ MRO MRO ）服务服务模块二 谈判财务分析工具通过有效的谈判，采购可以实现为组织供应链增值。第五章 财务贡献分析5. 2 采购对组织职能的贡献模块二 谈判财务分析工具通过有效的谈判，采购可以提供可行的供应，帮助组织满足客户需求。第五章 财务贡献分析5.

20、 2 JIT采购对组织的贡献减少库存控制和储存成本减少库存控制和储存成本降低老化的风险，从而较少浪费降低老化的风险，从而较少浪费减少持有库存成本减少持有库存成本降低必要投资降低必要投资如果产品质量得到改善，可以降低总成本如果产品质量得到改善，可以降低总成本模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 3 成本模型模块二 谈判财务分析工具第五章 财务贡献分析5. 3 成本模型定价逻辑环最低价格（边际成本）最低价格（边际成本）模块二 谈判财务分析工具定价逻辑环说明以成本为基础的定价只考虑了销售量、价格、成本与利润，而没有将供应增加影响市场需求，进而影响价格考虑在内。同样，也没有考虑生产中的经验

21、曲线和需求弹性，这在下一张讲解。第六章 谈判财务背景6. 1 经验曲线模块二 谈判财务分析工具经验曲线说明随着产量的增加，生产效率会提高， 进而成本会降低。不过，该说法是一个比较简化的描述。实际上，成本与很多因素有关，如质量、服务等。因此，随产量增加经验的影响是趋缓的。第六章 财务贡献分析6. 1 需求的价格弹性需求的价格弹性：需求波动比价格波动大；需求的价格弹性：需求波动比价格波动大；需求的价格无需求的价格无/ /缺乏弹性：需求波动比价格波动小。缺乏弹性：需求波动比价格波动小。价格弹性计算：价格弹性计算：价格弹性价格弹性= =（需求变化（需求变化%）/ / （价格变化（价格变化%）怎么知道一

22、项产品或服务是具有需求弹性还是缺乏弹性怎么知道一项产品或服务是具有需求弹性还是缺乏弹性？采购方什么情况下对价格敏感采购方什么情况下对价格敏感/ /弹性大？弹性大？评估产品或服务的弹性对谈判准备来说有什么意义？评估产品或服务的弹性对谈判准备来说有什么意义？模块二 谈判财务分析工具第六章 财务贡献分析6. 2 标杆管理 标杆管理的目的是确定绩效水平。标杆是一个参考点，标杆管理的目的是确定绩效水平。标杆是一个参考点， 采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及不同供采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及不同供应商的绩效进行分析。应商的绩效进行分析。常见的选择供应商的参考点：常见的选择供应商的参考点：

23、价格价格质量质量交付交付声誉声誉技术能力技术能力管理水平管理水平模块二 谈判财务分析工具第六章 财务贡献分析6. 2 标杆管理财务标杆类型绩效比率绩效比率财务状况比率财务状况比率投资者比率投资者比率模块二 谈判财务分析工具第六章 财务贡献分析6. 2 标杆管理谈判常用的财务指标边际利润边际利润= =利润利润/ /销售额销售额库存周转次数库存周转次数= =销售量销售量/ /平均库存平均库存应收账款周转次数应收账款周转次数= =销售额销售额/ /应收账款应收账款营运资本比率营运资本比率= =流动资产流动资产/ /流动负债流动负债模块二 谈判财务分析工具第六章 财务贡献分析6. 2 标杆管理谈判时财

24、务标杆如何设定除了上面常用的指标外，还要考虑一下：以往类似谈判的使用情况以往类似谈判的使用情况预算比较预算比较与其他企业相比的财务选择范围与其他企业相比的财务选择范围关系绩效指标（关系绩效指标（6969页页CAPSCAPS指出的）指出的）模块二 谈判财务分析工具第六章 财务贡献分析6. 3 规模经济实战6. 3 模块二 谈判财务分析工具第七章 谈判过程7. 1 制定谈判战略谈判目标双方的目标应紧密联系双方的目标应紧密联系, , 否则就失去谈判基础；否则就失去谈判基础；目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础；目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础；目标必须是可测量的，从而可以确定成果。目标必

25、须是可测量的，从而可以确定成果。模块三 谈判过程第七章 谈判过程7. 1 制定谈判战略三类谈判战略协作战略协作战略 （关系和结果同样重要）（关系和结果同样重要） 重要的是确定双方可以共同接受的目标；重要的是确定双方可以共同接受的目标；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；重要的是共同确定解决方案。重要的是共同确定解决方案。竞争战略竞争战略 （结果比较重要）（结果比较重要） 有必要使单一订单的价值最大化；有必要使单一订单的价值最大化；重要的是影响供应商的市场观；重要的是影响供应商的市场观；潜在的增加了交易的重要性。潜在的增加了交易的重要性。如果没有达成协

26、议如果没有达成协议, , 需要准备退路需要准备退路适应性战略适应性战略 （关系比较重要）（关系比较重要） 重要的是与对方保持持续的关系；重要的是与对方保持持续的关系；要与供应商打交道要与供应商打交道, , 别无选择。别无选择。模块三 谈判过程第七章 谈判过程7. 1 制定谈判战略三类谈判战略特点模块三 谈判过程因素 竞争性的 协作的 适应性的 目标 追求对方的代价 联合追求 关注对方的结果 动机 自己的结果 联合结果 对方的结果关系 短期 长期 都有可能 信任 在对方的信任度低 高度信任 一方坦诚且薄弱态度 我赢,你输 双赢 我输, 你赢第七章 谈判过程7. 1 制定谈判战略谈判战略影响因素模

27、块三 谈判过程第七章 谈判过程7. 2 谈判选择回顾第一章什么时候不能进入谈判谈判遇到问题时的两种选择：（1）离席（2）BATNA = 谈判协议的最佳备选方案BATNA是一个重要的谈判工具，可以用于设立或阐明“底线”；是“离开”的立场，是谈判问题的拒绝点。nBATNA的局限性是什么?模块三 谈判过程第七章 谈判过程7. 3 谈判范围 自测7. 3 模块三 谈判过程供应商对产品所定最高价格供应商对产品所定最低价格“协议区域”你对产品所出最高价格你对产品所出最低价格只有双方达成的协议在该区域才能进行长期合作第七章 谈判过程7. 4 谈判相关人员准备事项如何展示谈判相关人员准备事项如何展示立场与利益

28、该如何正确对待？模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 1 谈判任务谈判准备和制定计划（前四个阶段）的活动谈判阶段（第五、第六阶段）模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 1 谈判任务分配性谈判获取对方信息调整对方的印象调整对方的看法以终止谈判为威胁特点：一方赢而另一方输一方赢而另一方输 最大化自己的结果最大化自己的结果以对方为代价实现自己的目标以对方为代价实现自己的目标 注重短期关系注重短期关系以冲突和矛盾为特点以冲突和矛盾为特点模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 1 谈判任务分配性谈判各个阶段模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 1 谈判任务整

29、合性谈判共享信息 双方利益最大化信任与坦诚 注重合作的长期目标模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 1 谈判任务整合性谈判各阶段模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段任务及资源8. 3 谈判资源议程议程 可以提前准备可以提前准备地点地点 首选首选“ “中立中立” ”地点地点时间阶段时间阶段 包括休息时间包括休息时间谈判团队与顾问谈判团队与顾问 明确职责和责任明确职责和责任第三方第三方 调解人或解决麻烦的人调解人或解决麻烦的人 记录员记录员 作会议纪录作会议纪录 如何理解如何理解3 3M?M?模块三 谈判过程第八章 谈判各阶段资源分配8. 4 谈判气氛影响因素文化差异文化差异时间规划时间

30、规划谈判地点谈判地点场景布置场景布置模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 1 权力 权力是一种影响力。权力的不平衡性是分配性谈判权力是一种影响力。权力的不平衡性是分配性谈判的典型特点；而在整合性谈判中，权力通常是趋于平的典型特点；而在整合性谈判中，权力通常是趋于平衡的。权力通常有如下来源（对具体资源的控制）：衡的。权力通常有如下来源（对具体资源的控制）：信息与专业权力信息与专业权力在组织中的地位在组织中的地位资源控制资源控制 ( (奖赏奖赏) )法定权力法定权力个人权力个人权力模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 1 权力基础 谈判者可以从以下社会变量中获取权力（对社会环谈判者可以从以下社会变

31、量中获取权力（对社会环境的控制）：境的控制）：文化差异文化差异意识形态与信仰意识形态与信仰制度标准制度标准（采购商与供应商）关系（采购商与供应商）关系语言语言模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 2 说服技巧沟通模型 模块三 谈判过程发送者发送者 信息信息 接收者接收者编码解码 反 馈噪音噪音第九章 说服技巧9. 2 有效的谈判者 计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力内内容容计划结构计划结构 避免信息过载避免信息过载 ，逻辑地陈述要点，逻辑地陈述要点结构结构用风格用风格 有说服力、能感动人有说服力、能感动人类型类型n n使用可靠、可信的信息来源使用可

32、靠、可信的信息来源n n使用开放自信的肢体语言使用开放自信的肢体语言n n用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信n n控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引领谈判进程领谈判进程模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 2 有效的谈判者 能够影响你的人：能够影响你的人： 共享同样的价值共享同样的价值/ /信仰信仰拥有你的信任拥有你的信任一直为了你一直为了你可靠可靠博学博学模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 2 影响方法 使用专业知识使用专业知识应用逻辑和推理应用逻辑和推理妥协妥协个人魅力！个人魅力！议价议价强迫强迫

33、模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 3 冲突的四个层面 人与人之间人与人之间自身的自身的团队与团队团队与团队团队内部团队内部冲突可以是积极的！可能难以管理引起僵局？冲突可以是积极的！可能难以管理引起僵局？模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 3 冲突解决 挑战感知，寻求事实挑战感知，寻求事实采用解决问题的方法，而不是竞争方法采用解决问题的方法，而不是竞争方法冷静处理情感问题冷静处理情感问题关注未来关注未来 双方想要实现什么双方想要实现什么请解释冲突解决战略请解释冲突解决战略模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 4 博弈论 博弈论可以是合作性的或非合作性的博弈论可以是合作性的或非合作性的非合作

34、性博弈论非合作性博弈论 中，一方的收获等于另一方的失去被中，一方的收获等于另一方的失去被称为称为“ “零和零和” ” 以失去信任为特点以失去信任为特点合作性博弈论通向合作性博弈论通向 “ “非零和非零和” ” 解决方法，双方默认解决方法，双方默认使每一方的收获最大使每一方的收获最大博弈论如何辅助谈判？博弈论如何辅助谈判？模块三 谈判过程第九章 说服技巧9. 4 博弈论合作性博弈合作性博弈囚徒困境囚徒困境模块三 谈判过程练习采采购购员员JERRYJERRY需需要要在在市市场场上上采采购购船船用用法法兰兰，经经过过一一个个月月的的努努力力，他他在在市市场场上上只只找找到到两两家家适适合合技技术术规

35、规范范的的供供应应商商A A和和B B。该批法兰的总量为该批法兰的总量为100100万件。万件。供供应应商商A A和和B B都都知知道道双双方方向向采采购购员员JERRYJERRY报报过过价价， 而而且且报报的的都都是是市市场场价价￥100/100/件件（利利润润约约为为8%8%）。现现在在JERRYJERRY与两家供应商分别谈判，希望得到最好的价格。与两家供应商分别谈判，希望得到最好的价格。供应商A供应商B不降价不降价降价降价每家50万件 每家25万件B：100万件 A：0件 A：100万件 B：0件第十章 谈判战术10. 1 谈判战术分配性谈判发现对方的反抗点发现对方的反抗点管理对方对你的

36、感知管理对方对你的感知控制对方对你的地位的印象控制对方对你的地位的印象夸大你的夸大你的“ “失败恐惧失败恐惧” ”扮演好警察或者坏警察（红白脸扮演好警察或者坏警察（红白脸 ）讨论各式战术讨论各式战术模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 1 谈判战术整合性谈判关注会议需求和共同利益关注会议需求和共同利益建立共同立场，发展积极关系建立共同立场，发展积极关系交流信息与思想交流信息与思想创造共同收获的环境创造共同收获的环境客观地、有逻辑地，不要审判式的客观地、有逻辑地，不要审判式的讨论各式战术讨论各式战术模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 2 立场与利益马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论该理论

37、如何用于采购谈判？该理论如何用于采购谈判？模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 2捆绑问题与有续达成协议模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 2让步策略讨论教材中的让步策略模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 3获取承诺的方法提出被选方案提出被选方案假设完成假设完成分担差价分担差价爆炸式报价爆炸式报价糖衣炮弹糖衣炮弹分析以上方法分析以上方法模块三 谈判过程第十章 谈判战术10. 4职业道德 讨论谈判中的职业不道德行为。讨论谈判中针对欺骗的这些方法。CIPSCIPS的五个准则：的五个准则：诚实诚实专业专业守法守法模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11. 1批准谈判概念及重要性批准程序是指满

38、意、认可、确认、或允许执行谈判协批准程序是指满意、认可、确认、或允许执行谈判协议的过程。议的过程。减少内部矛盾，获取更多支持；减少内部矛盾，获取更多支持；在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该：在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该： （1 1）有谈判授权；）有谈判授权； （2 2）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步； （3 3）由各自的组织正式批准达成的协议。）由各自的组织正式批准达成的协议。模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11. 1批准谈判正式批准VS非正式批准：正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使

39、用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力判者较少的权力正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息模块三 谈判过程非正式批准是一个持续的过程非正式批准是一个持续的过程非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领至是外部意见取得一致，从而推动组织内

40、部领导层予以批准导层予以批准无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议异议达成协议11. 1批准谈判正式批准VS非正式批准：第十一章 批准谈判第十一章 批准谈判11.2评估谈判概述评估应该覆盖谈判的所有七个阶段评估应该覆盖谈判的所有七个阶段评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目的的有效性的的有效性失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进行评估。常见的不能执行协议

41、的原因有：行评估。常见的不能执行协议的原因有： （1 1）变化发生；）变化发生； （2 2）目标没有意义；）目标没有意义； （3 3）目标不可实现。）目标不可实现。模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.2评估谈判评估计划模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.2评估谈判谈判后阶段的工作内容（自测谈判后阶段的工作内容（自测11.211.2）评价谈判结果与目的的差异评价谈判结果与目的的差异检查谈判结果检查谈判结果分析个人与团队表现分析个人与团队表现创作创作“ “课程学习课程学习” ”文件作为今后学习的资料文件作为今后学习的资料模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.2评估谈判谈判成功的一般原因谈

42、判成功的一般原因准备和计划的完整准备和计划的完整一方或另一方失败的结果一方或另一方失败的结果参与谈判的个人技巧和能力参与谈判的个人技巧和能力谈判双方的共同之处谈判双方的共同之处双方的持续关系双方的持续关系模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.3双方关系关系型谈判的驱动因素供应商的持久程度供应商的持久程度减少与引入新供应商相关的成本减少与引入新供应商相关的成本JIT JIT 要求双方的知识和承诺要求双方的知识和承诺向高增值关系靠近（双方关系的进一步深化）向高增值关系靠近（双方关系的进一步深化）外包（合作协议）成为趋势外包（合作协议）成为趋势模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.3双方关系KA

43、M五阶段（及工作内容）模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.3未来谈判影响因素谈判者的经验谈判者的经验双方关系发展阶段双方关系发展阶段谈判的实质性内容：谈判前、谈判中、谈判后谈判的实质性内容：谈判前、谈判中、谈判后模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.4谈判者的责任模块三 谈判过程经济责任（利润）法律责任（遵循法律） 道德责任（做正确的事情） 自律责任（贡献于社会）第十一章 批准谈判11.4谈判者的责任在具体的谈判过程中目标，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果，目标，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果，该目标也需要符合法律；该目标也需要符合法律；自律，谈判者有责任及其所在组织要尽力

44、承担社会责自律，谈判者有责任及其所在组织要尽力承担社会责任；任；道德责任，一方面是道德责任，一方面是CIPSCIPS道德准则，还有你所在的道道德准则，还有你所在的道德规范。德规范。模块三 谈判过程第十一章 批准谈判11.4谈判的主要条款供应商的供货范围质量和数量供应商应达到的标准何时及如何检验产品需供应的设备和材料测量和检验的频率合同的起始日期货物和服务的供应进度表付款方式模块三 谈判过程第十二章 沟通12.1有效沟通回顾第九章谈判准备阶段关于有效沟通的三个任务。回顾第九章谈判准备阶段关于有效沟通的三个任务。回顾整合性谈判和分配性谈判的不同关注内容。回顾整合性谈判和分配性谈判的不同关注内容。有

45、效沟通的三个技巧：采用提问的方式采用提问的方式倾听和作出反应倾听和作出反应换位思考换位思考模块四 谈判有效性行为第十二章 沟通12.1有效沟通及有效沟通涉及的不同信息内容 有效沟通是通过产生预期回答来实现既定目标。它随着以下内容的不同而不同：信息的性质信息的性质- -内容、结构和风格内容、结构和风格谈判的阶段谈判的阶段沟通的类型（教材列了五种）沟通的类型（教材列了五种）信息收发者的感知信息收发者的感知信息收发者的经验信息收发者的经验模块四 谈判有效性行为第十二章 沟通12.1沟通模式图解模块四 谈判有效性行为整合性与分配性沟通模式有何不同？第十二章 沟通12.2有效沟通技巧采用提问的方式采用提

46、问的方式开放式问题：获取信息开放式问题：获取信息诱导性问题：预料中答案诱导性问题：预料中答案冷静型问题：不带感情色彩冷静型问题：不带感情色彩计划型问题：实现准备好计划型问题：实现准备好指示性问题：切中主题指示性问题：切中主题检验型问题：测试反应检验型问题：测试反应模块四 谈判有效性行为第十二章 沟通12.2有效沟通技巧整合性与分配性谈判不同阶段的问题模块四 谈判有效性行为营造氛围 营造氛围“我们上次见面后，xxx发生了。 ”我们先讨论xxx好吗？（指示式）该如何解决？“（开放式）交换信息 交换信息“你能告诉我你对xxx的看法吗？”（开放式） 立即对评论作出反应：“你为何这样议价 议价“你对此感

47、兴趣吗？”（检验式） “如果我们包括xxx，你能否报价？”成交 成交（开放式） （指示式）第十二章 沟通12.2有效沟通非语言行为音调、音量、音变、语速音调、音量、音变、语速眼神交流眼神交流身体位置身体位置鼓励鼓励请讨论不同例请讨论不同例 子的非语言行为子的非语言行为模块四 谈判有效性行为第十二章 沟通12.2有效沟通不同文化背景下的沟通所发出信息的明确性所发出信息的明确性非语言行为可以支持口头评论：因为文化背景不同，对这些信非语言行为可以支持口头评论：因为文化背景不同，对这些信息可能会有许多理解和错误理解息可能会有许多理解和错误理解可能存在文化偏见可能存在文化偏见由于文化背景不同，一方可能会

48、不欣赏对方的行为由于文化背景不同，一方可能会不欣赏对方的行为由于文化背景不同，双方不理解各自所使用的俗语（口头）和由于文化背景不同，双方不理解各自所使用的俗语（口头）和习惯动作（非语言）习惯动作（非语言）谈判者对整合性谈判和分配性谈判的经验以及他们所使用的方谈判者对整合性谈判和分配性谈判的经验以及他们所使用的方法法语言障碍，包括非语言行为语言障碍，包括非语言行为模块四 谈判有效性行为第十二章 沟通12.3沟通障碍感知过程模块四 谈判有效性行为感知感知发送者发送者信息信息 接收者接收者 响应响应 曲解编码 编码曲解曲解反馈曲解第十二章 沟通12.3沟通障碍感知曲解与谈判者的个人倾向个人习惯个人习

49、惯光环效应光环效应选择性感知选择性感知臆测（以己度人）臆测（以己度人）实战实战12.312.3自测自测12.312.3模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.1六种不同类型的谈判行为场景设置行为场景设置行为- -关于背景关于背景详细说明行为详细说明行为社交行为社交行为启动行为启动行为反应行为反应行为澄清行为澄清行为模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.1整合性谈判和分配性谈判中不同的谈判行为实战实战/ /自测题自测题13.113.1模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.2冲突产生当谈判双方对主要目标持不同观点时出现，例如价格当谈判双方对主要目标持不同观点时出现

50、，例如价格或者采用竞争性方法解决问题或者采用竞争性方法解决问题冲突的负面影响冲突的负面影响冲突的益处冲突的益处模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.2冲突管理方式综合式（解决问题综合式（解决问题/ /通力合作）通力合作）亲和式（帮助亲和式（帮助/ /让步）让步）主导式（竞争主导式（竞争/ /争辩）争辩）回避式（不作为）回避式（不作为）妥协式（中途客栈）妥协式（中途客栈） 请参看实战请参看实战13 13 .2 .2模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.2冲突管理方式协调人介入 模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.2冲突管理方式突破方法不要作出对抗反应不要作出

51、对抗反应 等待，使自己镇定等待，使自己镇定积极倾听对方，获取所有事实积极倾听对方，获取所有事实通过有效沟通方式，获得正面观点通过有效沟通方式，获得正面观点加入对方，共同寻求解决方案（促成加入对方，共同寻求解决方案（促成“ “是是” ”回答）回答）通过说明协议的好处，让对方知道你有好的通过说明协议的好处，让对方知道你有好的BATNABATNA ，让对方难以作出，让对方难以作出“ “不不” ”的答案的答案模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.3谈判者个性Myers-Briggs分析理性者理性者 逻辑、现实、系统、以行动为指导逻辑、现实、系统、以行动为指导直觉者直觉者 更大的画面思考者、

52、创新但不实际更大的画面思考者、创新但不实际思考者思考者 分析、客观、谨慎、理性分析、客观、谨慎、理性感觉者感觉者 对他人敏感、依赖个人价值、主观对他人敏感、依赖个人价值、主观模块四 谈判有效性行为第十三章 谈判行为解析13.3谈判风格外向者外向者 好交往、易冲动好交往、易冲动实际主义者实际主义者 专注、管理专注、管理分析者分析者 逻辑、过程驱动逻辑、过程驱动亲和者亲和者 开放、友好开放、友好模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.1成功谈判者特征等级排序：1. 1. 语言表达语言表达2. 2. 判断力和智力判断力和智力3. 3. 压力之下的思维清晰度压力之下的思维清晰度4. 4. 谈

53、判内容的专业知识谈判内容的专业知识5. 5. 思想开放和宽容思想开放和宽容6. 6. 诚实诚实7. 7. 倾听的技能倾听的技能8. 8. 个人魅力个人魅力9. 9. 受对方尊重受对方尊重10.10.谈判经验谈判经验模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.1成功谈判者特征行为：模块四 谈判有效性行为谈判前阶段谈判会议阶段谈判后阶段为即将讨论的问题考虑更多可选择的结果 花更长的时间寻找共同点考虑长期的后果没有立即提出反建议没有夸大其条件所带来的益处没有从语言上攻击对方询问更多的问题，以理解和验证对方的观点经常总结，提高清晰度没有因为辩护行为较弱而影响其地位评估谈判情况，总结经验第十四章

54、成功的谈判者14.1谈判方式男女不同对对方关系的看法对对方关系的看法谈判的作用谈判的作用控制控制解决问题的对话解决问题的对话本章复习题本章复习题模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.2谈判能力认知能力认知能力 在动态环境下学习并适应变化的能力在动态环境下学习并适应变化的能力情商情商洞察力洞察力 谈判者理解对方的观点并作出反应的能力谈判者理解对方的观点并作出反应的能力自测自测14 . 214 . 2模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.2如何提高谈判能力（一）在职培训在职培训正规培训课程正规培训课程同事或利益相关者的评估反馈同事或利益相关者的评估反馈自我评价自我评价岗位轮

55、换岗位轮换接受指导接受指导其他合适的办法，比如持续地学习其他合适的办法，比如持续地学习模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.2谈判经验环-学习周期模块四 谈判有效性行为具体化经验具体化经验 (谈判谈判) 对谈判经验的思考（加工）阶段对谈判经验的概括总结应用于新的谈判实践第十四章 成功的谈判者14.2如何提高谈判能力（二） 学习是获得可以改变行为的知识的过程，这些行为变化构学习是获得可以改变行为的知识的过程，这些行为变化构成了学习曲线：成了学习曲线：感知能力感知能力思考能力思考能力信息处理能力信息处理能力个人动机个人动机 结合学习周期（谈判经验环）可以看出，学习是建立在现结合学习周期

56、（谈判经验环）可以看出，学习是建立在现实谈判基础上的一个过程，每次谈判后都可以进行思考，学习实谈判基础上的一个过程，每次谈判后都可以进行思考，学习和总结。同时可以将总结的经验用于新的谈判实践。经验是通和总结。同时可以将总结的经验用于新的谈判实践。经验是通过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断学习并将过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断学习并将总结的经验应用到新的谈判实践的人。总结的经验应用到新的谈判实践的人。模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.3团队谈判优势提高绩效提高绩效 技术和经验的范围技术和经验的范围更多解决问题的有效方法更多解决问题的有效方法提高谈判结果

57、的质量提高谈判结果的质量改善关系改善关系由于参与者增加，承诺得到提高由于参与者增加，承诺得到提高模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.3团对不同角色（及作用）领导者领导者主席主席/ /协调者协调者/ /促进者促进者总结者总结者专家专家观察者观察者模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.3团对管理-谈判前谁去谈谁去谈个人在团队中的作用个人在团队中的作用最终决定如何作出？最终决定如何作出？谈判议程如何定？谈判议程如何定？模块四 谈判有效性行为第十四章 成功的谈判者14.3团对管理-谈判会议阶段任命主席作为协调人任命主席作为协调人制定谈判议程制定谈判议程信息信息/ /观点提供观

58、点提供确保双方讨论，管理谈判规则确保双方讨论，管理谈判规则同意谈判结果，包括协议的执行同意谈判结果，包括协议的执行模块四 谈判有效性行为第十五章 提问技巧15.1 SPIN提问法询问询问“ “现状现状” ”问题（问题（ situation questionssituation questions）询问询问“ “困难困难” ”问题（问题（ problem questionsproblem questions）询问询问“ “牵连牵连” ”问题（问题（ implication questionsimplication questions）询问询问“ “需求与回报需求与回报” ”问题（问题（ need

59、-payoff questionsneed-payoff questions）案例案例模块四 谈判有效性行为第十五章 提问技巧15.2 建立信任的问题信任与建立信任信任与建立信任有助于实现整合性解决方案（建立信任）的问题有助于实现整合性解决方案（建立信任）的问题谈判准备阶段的问题谈判准备阶段的问题自测自测15.115.1，实战，实战15.215.2模块四 谈判有效性行为第十五章 提问技巧15.2 在问答过程针对撒谎的常用办法虚张声势：谎称已识破对方的真实想法虚张声势：谎称已识破对方的真实想法直接方法（直接方法（direct approachdirect approach）：）：直率地要求对方说

60、实话直率地要求对方说实话刺激法：询问更多的信息；让对方不停讲话以露出马脚刺激法：询问更多的信息；让对方不停讲话以露出马脚沉默：沉默： 逼迫真实情况逼迫真实情况自我揭露：自我揭露： 向对方透露一些信息，以使对方也向你透露信息作向对方透露一些信息，以使对方也向你透露信息作为回报为回报模块四 谈判有效性行为第十五章 提问技巧15.2 灵活性策略让步一点让步一点坚持立场的同时寻求报偿对方坚持立场的同时寻求报偿对方在重要问题上坚守立场，而在不重要问题上让步在重要问题上坚守立场，而在不重要问题上让步坚持己方利益，但要找出灵活的方式来达到目的坚持己方利益，但要找出灵活的方式来达到目的抓住重要问题，抓住重要问

61、题， 放弃不太重要的问题放弃不太重要的问题对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持己方利益对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持己方利益模块四 谈判有效性行为第十五章 提问技巧15.3 如何应对提问学会有效沟通的三个方法（提问，倾听，角色转换）学会有效沟通的三个方法（提问，倾听，角色转换）回答提问技巧回答提问技巧- -考虑用何种方式回答可以给自己足够时间思考考虑用何种方式回答可以给自己足够时间思考学会避免直接回答对方的问题学会避免直接回答对方的问题把问题推给谈判以外的人把问题推给谈判以外的人自测自测15.3 15.3 模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.1 文化总的沟通框架总

62、的沟通框架共同的理解、价值观和信仰共同的理解、价值观和信仰集体和种族定位集体和种族定位判断力和是非观判断力和是非观语言语言影响跨文化谈判的因素：宏观环境和直接环境影响跨文化谈判的因素：宏观环境和直接环境模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.1 跨文化谈判时需要考虑的更多问题可能影响会议时间和日期的文化方面可能影响会议时间和日期的文化方面见面与问候习惯见面与问候习惯语言与沟通障碍语言与沟通障碍可能冒犯对方的非语言动作行为可能冒犯对方的非语言动作行为空间关系学空间关系学 入侵私人空间入侵私人空间- -见附件见附件仪表仪表模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.1 文化差异分析权力

63、差距权力差距个人主义个人主义/ /集体主义集体主义阳刚阳刚/ /阴柔阴柔回避不确定因素（回避不确定因素（uncertainty avoidanceuncertainty avoidance）长期合作（长期合作（long-term orientationlong-term orientation）自测自测16.116.1模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.1 文化差异对谈判的影响谈判的定义：确定谈判内容和时间谈判的定义：确定谈判内容和时间如何选者谈判者如何选者谈判者对礼节的理解；对礼节的理解；沟通方式沟通方式对时间的利用和尊重对时间的利用和尊重风险倾向风险倾向团队或个人谈判团队或个人

64、谈判协议的本质协议的本质对变化的态度对变化的态度自测自测16.116.1模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.2跨文化谈判的两大战略“ “入乡随俗入乡随俗” ”“ “生意就是生意生意就是生意” ” 两种不同战略的适用情况，使用的原因。两种不同战略的适用情况，使用的原因。n n不同了解程度的战略选择不同了解程度的战略选择不了解、时间有限不了解、时间有限使用顾问或中间人使用顾问或中间人了解适中了解适中 了解方调整自己的行为以适应另一方了解方调整自己的行为以适应另一方很了解很了解了解方全面调整自己的行为以适应另一方了解方全面调整自己的行为以适应另一方实战实战16.216.2模块四 谈判有效

65、性行为第十六章 跨文化谈判16.3准备跨文化谈判要处理的问题克服克服“ “文化冲击文化冲击” ”与上司打交道与上司打交道 与团队打交道与团队打交道职业道德问题职业道德问题场所场所实战实战16.316.3模块四 谈判有效性行为第十六章 跨文化谈判16.3准备跨文化谈判跨文化谈判的行为规范模块四 谈判有效性行为“应做” “不应做” 准备充分 明确目标 了解自己的最佳备选方案 在谈判以前就要了解对方 遵守礼节 理解文化敏感性 了解决策过程 熟悉所使用的谈判方式 注意期限 严格从你方的角度评价对方 强迫 要求作出政治或文化敏感性让步 避开对方的当务之急 使用令对方迷惑不解的话语 与自己团队中的其他队员

66、意见不一 饶开对方组织内的权威环节 要求对方作出不能做的决定 第十七章 电话谈判17.1电话谈判特点/优势更加直接更加直接因为双方都切中主题，倾向于更客观因为双方都切中主题，倾向于更客观可用时间可用时间每次谈判的时间较少，但由于讨论的多重机会使每次谈判的时间较少，但由于讨论的多重机会使得整个的谈判时间较长得整个的谈判时间较长结束会谈更容易结束会谈更容易谈判的直接成本谈判的直接成本促使你去听，因为每提出一个问题，对方都需要答复促使你去听，因为每提出一个问题，对方都需要答复比面对面谈判更快比面对面谈判更快研究证明：谈话时间越长，主要问题的研究证明：谈话时间越长，主要问题的信息量丢失的就越多信息量丢

67、失的就越多传达坏消息传达坏消息因为距离较远，更容易拒绝对方的要求因为距离较远，更容易拒绝对方的要求模块四 谈判有效性行为第十七章 电话谈判17.1电话谈判需要考虑的几项内容 自测自测17.1 17.1 模块四 谈判有效性行为第十七章 电话谈判17.2如何有效地进行电话谈判要注意解决电话谈判常出现的问题要注意解决电话谈判常出现的问题- -实战实战17.2 17.2 要注意给对方讲话机会要注意给对方讲话机会/ /学会得到讲话机会学会得到讲话机会学会主动听的几种方法来鼓励对方提供更多的信息学会主动听的几种方法来鼓励对方提供更多的信息一些办法可以用来不断提高倾听技巧一些办法可以用来不断提高倾听技巧模块

68、四 谈判有效性行为第十七章 电话谈判17.3电话谈判技巧多倾听少发言多倾听少发言多做笔头记录，不要单凭记忆多做笔头记录，不要单凭记忆争取轮流讲话的能力争取轮流讲话的能力给予对方讲话机会的能力给予对方讲话机会的能力作总结，说明你理解说话人的信息作总结，说明你理解说话人的信息不明白直接提问不明白直接提问注意语言的抑扬顿挫注意语言的抑扬顿挫回应对方的感情流露回应对方的感情流露如果需要，对谈话内容进行文字确认如果需要，对谈话内容进行文字确认模块四 谈判有效性行为第十七章 电话谈判17.3确保电话谈判有效性的一些办法实战实战17.317.3模块四 谈判有效性行为第十七章 电话谈判17.4电话谈判的一些规

69、范模块四 谈判有效性行为n n应该做应该做n n 认真倾听认真倾听n n 提供口头的倾听提示提供口头的倾听提示n n 归类新信息，使听者归类新信息，使听者立即抓住你的要点立即抓住你的要点n n不应该做不应该做n n说话的声音高过发言者说话的声音高过发言者n n 一次性包含太多新信息一次性包含太多新信息第十八章 内部谈判18.1内部谈判-概述内部谈判一般是在采购人员与内部利益相关者之间进行，是为内部谈判一般是在采购人员与内部利益相关者之间进行，是为了要取得对外部谈判的授权与支持，因此，内部谈判更倾向于了要取得对外部谈判的授权与支持，因此，内部谈判更倾向于整合性，更多地信息交流。整合性，更多地信息

70、交流。如何促进内部谈判成功进行对外部谈判至关重要如何促进内部谈判成功进行对外部谈判至关重要如何解决内部冲突如何解决内部冲突为内部谈判制定计划为内部谈判制定计划模块四 谈判有效性行为第十八章 内部谈判18.1内部谈判的重要性及如何对待如果协议双方内部不能达成一致，对外部谈判将产生巨大影响：如果协议双方内部不能达成一致，对外部谈判将产生巨大影响：协议执行可能被破坏协议执行可能被破坏很可能与内部同事冲突，遭到干预很可能与内部同事冲突，遭到干预团队力量遭削弱团队力量遭削弱缺乏内部支持缺乏内部支持解决内部谈判问题的第一步是确定内部谈判的相关者：解决内部谈判问题的第一步是确定内部谈判的相关者：谁对交易有关

71、？谁对交易有关？需要得到谁的支持很重要？需要得到谁的支持很重要？谁会支持？谁会支持？谁会反对？谁会反对？模块四 谈判有效性行为第十八章 内部谈判18.1内部谈判的重要性及如何对待如下因素影响内部谈判：如下因素影响内部谈判：参与成员之间有矛盾，参与成员之间有矛盾，或之前缺乏有效合作或之前缺乏有效合作成员间在内部谈判或特定内容方面经验有限成员间在内部谈判或特定内容方面经验有限相反的情形则有助于内部谈判的顺利进行。相反的情形则有助于内部谈判的顺利进行。如下措施有助于促进内部谈判进行：如下措施有助于促进内部谈判进行：经常对谈判中所涉及的情况进行总结经常对谈判中所涉及的情况进行总结与同事与同事/ /参与

72、者交流来获取他们对谈判的看法与支持参与者交流来获取他们对谈判的看法与支持要明白获取支持是需要时间的，这一点与外部谈判是一样的。要明白获取支持是需要时间的，这一点与外部谈判是一样的。模块四 谈判有效性行为第十八章 内部谈判18.2内部冲突管理 “ “条块分割思维模式条块分割思维模式” ”克服克服“ “条块分割思维模式条块分割思维模式” ”的步骤的步骤找准相关利益方找准相关利益方事先多沟通事先多沟通分别谈分别谈, ,各个各个“ “击破击破” ”避免敌对态度避免敌对态度实战实战18.218.2模块四 谈判有效性行为第十八章 内部谈判18.3为内部谈判制定计划了解参与各方的利益、动机，试图从他们角度思

73、考了解参与各方的利益、动机，试图从他们角度思考与参与各方多沟通，共享信息与参与各方多沟通，共享信息整合性谈判，咨询他们的意见整合性谈判，咨询他们的意见关于合同条款、规格等方面关于合同条款、规格等方面结合实战结合实战18.3 (18.3 (自己能够总结自己能够总结3-43-4点点) )模块四 谈判有效性行为第十九章 电子谈判19.1电子谈判概述 电子谈判是建立在电讯技术基础上用互联网补充或代替了传统的面对面交流的谈判形式。缺乏面对面交流而产生的困难对书面用词意义可能误解用电子形式存储信息时产生的麻烦处理事务的反应速度慢接触新的供应源模块四 谈判有效性行为第十九章 电子谈判19.2电子谈判优/劣势

74、分析电子谈判优势：比面对面谈判更为迅速经济通过与供应商进行电子数据交换而可以简化订货流程以更新的市场数据为基础进行购买决策容易获得较低的价格电子谈判劣势：在沟通的效率、效力及情感交流方面不如面对面谈判双方的语言与非语言交流障碍会导致信息流失模块四 谈判有效性行为第十九章 电子谈判19.2有助于电子谈判的实践活动-电子谈判行为确保重要方面都包含在里面（在谈判前或过程中）确立主要的观点准备详细的资料来支撑你的观点确保文件结构合理以方便读者了解。模块四 谈判有效性行为第十九章 电子谈判19.2进行电子谈判要考虑因素 双方间人际关系的和谐双方主要观点的协调程度信息交换-要事先考虑到信息交换的难度，采取

75、相应对策要注意情感交流模块四 谈判有效性行为第十九章 电子谈判19.3准备电子谈判 n n准备电子谈判的十个步骤实战19.3自测19.3模块四 谈判有效性行为第二十章 谈判绩效20.1绩效提高模型 模块四 谈判有效性行为第二十章 谈判绩效20.1绩效评估的主要内容获得的结果/目标为达到目标所采用的程序和方法个人（和团队）沟通的有效性具体来说，对谈判的回顾和评估要注意以下几点：（评估）过程，而不是个人（评估）事实数据，而不是个人的看法或意见假想的其他备选情况解决问题的技术评价原因和结果模块四 谈判有效性行为第二十章 谈判绩效20.1有效评估的价值 对谈判结果的有效评估有助于建立与对方持续的关系，

76、这也会影响谈判的成功：合同执行情况良好意味着重新谈判的可能性就小供应商和购买者之间充分的信息交流有助于为谈判做足准备，减少以外交流关系有助于减少矛盾，增加公开和诚实，建立信任关系，促进谈判开展对谈判结果的评估也有助于增加真实的谈判经验： （1）对经验的反思和学习，有助于提高谈判技能 （2）通过实践和反思有助于增加学习能力，新思想更容易被吸收，发展和建立 （3）不断地学习和知识积累有助于创新思想产生。模块四 谈判有效性行为第二十章 谈判绩效20.2谈判不同阶段（包括失败和破裂的谈判）绩效评估的重点 图20.2及其解释模块四 谈判有效性行为第二十章 谈判绩效20.3技能评估架构 模块四 谈判有效性

77、行为放映结束，如果觉得本文对你有帮助，放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！请点击下面，支持一下我们，谢谢！1 1、乐美雅、乐美雅9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/8/32024/8/3Saturday, August 3, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/8/32024/8/32024/8/38/3/2024 4:11:30 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/8/32024/8/32024/8/3Aug-2403-Aug-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/8/32024/8/32024/8/3Saturday, August

78、 3, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/38/3/202414、他乡生白发，旧国见青山。03 八月 20242024/8/32024/8/32024/8/315、比不了得就不比，得不到的就不要。八月 242024/8/32024/8/32024/8/38/3/202416、行动出成果，工作出财富。2024/8/32024/8/303 August 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/39、没有失败，只有暂时停止成功！。20

79、24/8/32024/8/3Saturday, August 3, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/8/32024/8/32024/8/38/3/2024 4:11:30 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/8/32024/8/32024/8/3Aug-2403-Aug-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/8/32024/8/32024/8/3Saturday, August 3, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/38/3

80、/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 八月 20242024/8/32024/8/32024/8/315、楚塞三湘接，荆门九派通。八月 242024/8/32024/8/32024/8/38/3/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/8/32024/8/303 August 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/39、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/8/32024/8/3Saturday, August 3, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/8/320

81、24/8/32024/8/38/3/2024 4:11:30 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/8/32024/8/32024/8/3Aug-2403-Aug-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/8/32024/8/32024/8/3Saturday, August 3, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/38/3/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 八月 20242024/8/32024/8/32024/8/315、最具挑战性的挑战莫过于提升

82、自我。八月 242024/8/32024/8/32024/8/38/3/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/8/32024/8/303 August 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/8/32024/8/32024/8/32024/8/3MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉