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1、绩效管理绩效的基本概念 一种观点认为绩效是结果。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与公司的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 另一种观点认为绩效是行为。Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。1993年，他再次给绩效下了定义，即：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与公司目标有关的行动或行为，绩效不是行为后果或结果，而是行为本身
2、。 绩效考核的不良循环评估结果评估结果不理想不理想不良循环不良循环持续的沟通与辅导持续的沟通与辅导！绩效管理流程（绩效管理流程（PDCA）P阶段：绩效规划阶段：绩效规划目标设定目标设定1、明晰组织目标，将目标分解、明晰组织目标，将目标分解2、与员工沟通，制定个人绩效目标，、与员工沟通，制定个人绩效目标，达成绩效协议达成绩效协议D阶段：绩效实施阶段：绩效实施1、持续的绩效沟通和辅导、持续的绩效沟通和辅导2、收集数据、监督绩效表现、收集数据、监督绩效表现A阶段：绩效改进阶段：绩效改进1、改善行动（培训和系统改进）、改善行动（培训和系统改进）2、绩效结果的运用（奖励和处罚）、绩效结果的运用（奖励和处
3、罚）C阶段：绩效评价阶段：绩效评价1、评价绩效结果、评价绩效结果2、绩效反馈、诊断与辅导、绩效反馈、诊断与辅导绩效管理和绩效考核的对比区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理的全过程绩效考核管理过程中的一个环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期世界500强企业绩效管理高效绩效管理高效绩效管理与目标适应与目标适应的高效组织的高效组织结构结构迅速而广泛迅速而广泛的绩效成绩的绩效成绩应用应用透明而有效透明而有效的绩效沟通的绩效沟通和绩效评价和绩效评价进取性强进取性强又可衡量又可衡量的目标的目标明确一致明确一致
4、且令人鼓舞且令人鼓舞的战略的战略1、绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程 绩效计划的制订是一个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来制定绩效目标绩效目标来源于部门目标的层层分解，部门的绩效目标来源于企业的经营计划公司的总体目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标战略目标战略目标企业绩效指标企业绩效指标生产部门绩效生产部门绩效指标指标班组绩效指标班组绩效指标生产成本最低生产成本最低吨丝生产成本吨丝生产成本产量产量消耗量消耗量制造费用制造费用班组产量班组产量班组消耗班组消耗班组制造费
5、用班组制造费用管理费用最低管理费用最低吨丝管理费用吨丝管理费用产量产量班组产量班组产量财务和销售费用最财务和销售费用最低低吨丝财务费用吨丝财务费用吨丝销售费用吨丝销售费用产量产量班组产量班组产量销售价格最高销售价格最高吨丝销售平均吨丝销售平均价价一等品率一等品率班组一等品率班组一等品率绩效指标体系示例提高加油站管理水平安全管理销售管理人员管理设备安全人员安全财物安全每天对加油机及油品储运设备进行检查每天填写检查报告，完整清晰、规范因设备安全隐患造成的油站事故为0目标的分解目标的分解目标制订的Smart原則Specific：目标是否具体？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有
6、可能被误解？是否有可能被误解？Measurable：目标是否可以衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？Action-oriented：目标能否达到？Relevant ：目标与工作是否紧密相关？Time-related:目标有无明确的时间要求? 2、绩效实施过程持续不断的绩效沟通员工数据、资料、信息的收集与分析绩效沟通的内容以前的工作开展的情况如何哪些地方做得很好哪些地方需要纠正或改善员工是在努力实现工作目标吗如何偏离目标，管理者应该采取什么纠正措施管理者能为员工提供何种帮助是否有外界的变化影响着工作目标目标是否需要进行调整，并如何调整持续沟通
7、的方式书面报告定期面谈小组会议或团队会议非正式的沟通咨询3.绩效评估绩效考核的定义：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程绩效指标与绩效标准无论怎样对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解，可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。一般来说，指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额20-50万税前利润率18-22%新产品设计质量
8、上级评价：创新性体现公司形象上级评价：至少有3 种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、颜色和样式代表公司形象绩效指标与绩效标准实例基本标准与卓越标准基本标准是指对某个评估对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水准。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要是为了识别角色榜样。基本标准与卓越标准实例打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字和标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品和服务达成承诺的销售目标回款及时不收取
9、礼品和礼金记录分析客户的偏好为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群 （1）业绩考核项目（工作结果） 任务完成度、工作数量、工作质量、研究能力、 理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力 （2）能力考核项目（个人特征） 经验、知识、技能熟练度、判断力、理解 力、创新能力、改善力、企划力 （3）态度考核项目（工作行为） 积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、 协调性绩效考核的内容考评中常见的几种偏差首因效应误差：考评者对被考评者的第一印象好坏对考评结果影响过大晕轮效应误差：考评者特别看重被考评者的某种特性，造成以偏概全产生误差近因效应误差：考评者以对被考评者近期的记忆或印象作为整个
10、考评期的工作表现情况暗示效应误差：考评者在领导或权威人士的暗示下接受他们的看法定势效应误差：根据过去的经验和习惯思维方式在头脑中形成对人或事物不正确的看法从而影响考评 考评中常见的几种误差趋中误差：考评者在考评时将成绩大多评在中间区域。过分宽大或过分严格：某些考评者给所有的被考评者的等级都很高或相反。感情效应误差：与被考评人感情的好坏程度影响考评结果。对照误差：将被考评者与前一位被考评者进行对照，从而做出与被考评者实际工作有偏差的结论。自我对比误差：以考评者自己的标准来衡量考评对象而产生的误差。减少误差的措施1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。2、评估人的观察重点应放在被评估人
11、的工作上，而不要太过注重其他方面。3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公正。5、对评估进行必要的培训。考核关系审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉考核组织考核组织信息提供信息提供信息提供信息提供考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）部门考核实施流程考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈分数整合分数整合确认确认考核评价考核评价评价信息评价信息收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员
12、会相关部门被考核部门协助考核者协助考核者审核调整建审核调整建议议审核并确认审核并确认绩效指标及绩效指标及标准标准绩效指标及绩效指标及标准总体控标准总体控制制提交指标及提交指标及标准调整建标准调整建议议组织信息收组织信息收集和汇总工集和汇总工作作汇总各方信汇总各方信息并进行分息并进行分析析填信息统计填信息统计表、满意度表、满意度调查表调查表填信息统计填信息统计表表进行综合业进行综合业绩评价绩评价汇总考核结汇总考核结果，进行分果，进行分数整合数整合考核结果总考核结果总体控制体控制反馈并存留反馈并存留考核结果考核结果进行绩效面进行绩效面谈，提出改谈，提出改进计划进计划确认考核结确认考核结果、绩效改果
13、、绩效改进计划进计划反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果协助考核结果协助考核结果复核复核考核结果复核考核结果复核总体监控总体监控复核考核结果复核考核结果提交考核申诉提交考核申诉个人考核实施流程绩效管理组织，绩效管理组织，技术支持技术支持进行任务沟通，进行任务沟通，确定工作任务确定工作任务进行任务沟通，进行任务沟通，确定工作任务确定工作任务绩效管理组织，绩效管理组织，技术支持技术支持进行过程监控进行过程监控任务变更记录任务变更记录执行工作任务执行工作任务进行综合业进行综合业绩评价绩评价周边绩效自周边绩效自评评汇总考核结果汇总考核结果考核结果总体考核结果总体控制控制反馈并存留反馈并存留考核结果考核
14、结果进行绩效面进行绩效面谈，提出改谈，提出改进计划进计划确认考核结确认考核结果、绩效改果、绩效改进计划进计划反馈并存留反馈并存留考核结果考核结果协助考核结协助考核结果复核果复核考核结果复考核结果复核总体监控核总体监控复核考核结复核考核结果果提交考核申提交考核申诉诉考核申诉考核申诉绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核考核评价考核评价执行工作执行工作任务任务确定工作确定工作任务任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者强制分布法强制分布法 强制分布法，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10的员工放在最高等级的小组中，次之的20员工放在
15、次一级的小组中，再次之的40放在中间等级的小组中，再次之的20放在倒数第二级的小组中，余下的10放在最低等级的小组中。 强制分布法优缺点强制分布法优缺点 这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落人绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。个人考核实施结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结
16、果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工平衡计分卡产生的背景平衡计分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转
17、化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 内部营运方面内部营运方面 - - 产品（服务）质量产品（服务）质量 - - 产品开发产品开发
18、/ / 创新创新 - - 事故回应速度事故回应速度 - - 安全与环境影响安全与环境影响 - - 劳动生产率劳动生产率 - - 产品开发周期产品开发周期 - - 生产周期生产周期 - - 生产计划生产计划 / / 销售额销售额 - - 预测准确率预测准确率 财务方面财务方面 - - 利润率利润率 - - 收入增长收入增长/ /组成组成 - - 资产回报率资产回报率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面 - - 员工满意度员工满意度 - - 重要员工的保有率重要员工的保有率 - - 关键技能的发展关键技能的发展 - - 继任计划继任计划 - - 领导能力的发
19、展领导能力的发展 客户方面客户方面 - - 市场份额市场份额 - - 新客户的增加新客户的增加 - - 现有客户的保有率现有客户的保有率 - - 客户的利润率客户的利润率 - - 客户满意程度客户满意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 识别识别 - - 新产品的市场表现新产品的市场表现关键绩效指标举例举例通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那
20、么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 4、绩效反馈与面谈在最终绩效评价结果生效之前，管理人员还需要与下级就评价结果 进行讨论。一方面是为了使管理人员和员工对考核结果达成共识，使员工接受绩效评估的结果，另一方面也是为了帮助员工找到绩效不佳的原因绩效反馈与面谈的目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定目标，行为态度是否合格，双方对评估结果达成一致探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约绩效面谈的步骤绩效面谈的准备面谈过程的控制确定绩效改进计划绩效评估结果分析应用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通绩效评估结果中4种员工类型 态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 4强强好好差差弱弱
