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1、控制实务介绍控制是一种功能，它使管理周期完满运转。循环往复。它是个驾驶盘，把前述的组织、配置、指挥功能与规划的目标连接在一起。 而且一旦需要，它的能动性就是当即启动新的计划和目标， 使它们与企业的资源、 环境更加符合。 控制过程设立了各种标准， 以此测量进程，在计划与实际进程之间差距过大时， 它会及时纠正。 在从资源到成果这一转化过程的前前后后，以至每一个转化环节上都需要控制。尤其是有选择地实施于成败在此一举的节骨眼上，控制是最为有效的。在实际中，控制主要考虑三点因素：运作、财务与人力资源。具体控制手段如下：一、设置标准，控制运行一、设置标准，控制运行管理上的控制是系统地设置标准， 以此对照进
2、程；必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预期的轨道。我们早已看到，控制是管理过程中最后一项功能。 它以监视是否确定达到规划好的目标来完成这一循环。 如果目标一一如愿以偿， 管理过程可以畅通无阻地继续下去；一旦不是，就要采取纠正措施，将其纳入正轨。控制过程有四个步骤，现表述如下：(一)设置工作标准这些标准由目标派生而来， 目标早在规划时就已确立了。 标准应该是具体的，可以测量的。如果一个目标是“将部门的产量提高10” ，那么，就应该具体化为一项工作标准： “每个职工每班生产 110 个部件。 ”(二)测量实际工作要测量实际工作，基本条件是搞出一套经济而可靠的方法。 因此，一个职工完成一个部件，可
3、以由计数器自动记录，并转而存入电脑系统。(三)将实际工作与标准作比较人们往往是把它制成于张电脑化了的每日报表， 它向部门经理提供了一份记录： 每个职工当天生产的全部情况，还并排列出各项标准。(四)采取纠正措施如果偏差是在规定的“容限”之内，管理人员便让一切照常运转，无须更改；如果偏差是严重的，管理人员必须作出改变，将工作挪回标准线之内。工作不尽如人意，就需要纠正， 需要改变。改变的目标是多方面的，也许购进的材料是次品，也许职工培训不当或者他们心不在焉， 也许设备需要修理，或者是它们的性能不足以达到标准的速度与准确性，也许是工作程序应该重新设计，或者生产进度上欠协调。原定的目标太雄心勃勃是常有的
4、事， 应该适当降下来。 也可能是标准设得不够准确。种种与标准不符的差异并不总是低于标准的， 它们也许显示工作的成绩可能超过标准。 如果是这样的话， 纠正的措施应该是： 要么充分利用这意料之外的有利条件， 要么提高目标与标准，因为它们可能定得太低了。实例分析实例分析情形： 航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意， 他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50 架次飞机，可他们只收拾了40 架次。问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作?答案：保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题： 1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励
5、员工上做得更好些。 2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下：工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？如果都不是， 就必须把他仍的工作量标淮降下来， 定个可以达到的水准，比如说每天清扫45 架次。质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客宙也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以及可以接受的质量水平。 3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提
6、倡哪项政策是低成本加上差劲的服务呢， 还是一尘不染、 窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，可以作哪些改进？二、控制有选择地实施于战略要点二、控制有选择地实施于战略要点成败在此一举的关键时刻， 有选择地实施控制是最经济有效的。 就时间的选择而论，在一个典型的转化过程的任何阶段上， 运用控制总是十分有效的。 然而，控制应该有选择地使用。太多的控制不但花费大，而且延缓了工作过程，职工的情绪也会受到影响。 (一)控制的轨迹以运用控制的时间、地点及其目的来谈这一问题是最适合不过的了。 1.预备控制，或预防控制。 它们是在转化过程之前使用的。举例来说， 为了
7、确保生产过程不至于延误，应该检查和清点原材料； 审核资金，以保证手边有足够的现金随时付各种帐单；检查机器。看看它仍是否处于良好的运行状态。 2.同步控制，或操舵控制。 顾名思义，它们是在转化过程中使用的。检测设备中的温度与压力，使其符合规定的条件；在装配流水线上，检验生产中的部件；文件打印之前，在文字处理机上校对错别字。 管理人员和操作工一样， 是否要采取纠正措施，取决于偏离标准多少(或者说差距)。有些同步控制，采用一种“肯定一否定”或“通过一不通过”的形式，要末生产程序可以继续下去、 要末它必须停下来检修， 直到它恢复正常。 一个产品要末过关了， 要末打发掉。另一些同步控制则是一种 “操舵式
8、的” 变种。 生产程序不必中断， 而是根据偏差的程度，逐渐调整到正规上来。 这有点像在大风呼啸的公路上驾驶一辆汽车， 开车人不断地调整方位，让它沿着中道行驶。(二)反馈控制，或追加控制所有的控制都与某种程度的反馈有关， 在这一点上它们彼此是相似的， 这就是说，只有在经过了比较， 查明了偏差， 信息反馈到了操作工或管理人员那里之时， 才会采取纠正措施。然而， 这里指的是， 在某项运作结束之后进行更大规模的测定和比较， 以便指导未来的计划、目标、投入及工作程序的设计。 (三)要点(战略)控制即便是通过自动化系统或程控系统来实施控制， 安装与保养的代价也是昂贵的。 更不用说， 当程序操作工或管理人员
9、面临太多的纠正决策时， 这套系统会在 “控制过度” 中遭了灾。因此，通行的法则是。应该从战略上安排控制。其一是在它们无法纠正 (要么“通过” ，要么“不通过”)之前，把控制安排在最可能探明情况的地方；其二是安排在对工作成败有重大影响的那些要点上。这就是要点(战略)控制一词的由来。一般来说，这些要点是在一家公司业务范围的三大领域之内：1.财务状况控制例重于盗取资本、资本结构、年度总收入、总支出，以及现金管理。2.经营状况控制侧重于供应物资、 存货盘存、 生产进度表、 生产标准、 成本标准、 产品及业务质量。3.人力资源控制主要考虑职工人数、工资成本、缺勤与迟到、职工申诉以及职工工作表现。实例分折
10、实例分折情形： 一家生产慢跑、 网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10、生产成本的 15以及销售成本的 5。问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标?答案：公司可能会采用下列的控制手段： 1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。 2.同步控制，提高生产部门的产量标准， 降低它的成本标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销
11、售部门是每星期一次。 3.反馈控制。 为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格上， 或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获得规模效益对所有这些，反馈控制总是非常有用的。三、财政控制靠收支预算来施行三、财政控制靠收支预算来施行财务控制致力于资金的积累， 它是维持一个企业所必需的。 着重于资金的妥善支配， 以确保企业的生存与发展。财政控制已大大超出了财务主任和会计的职权范围。 虽然这些行家里手为财务控制打下了不错的基础，但完成这项任务的，主要是靠企业里从上到下的各级管理人员。 (一)资本结构和财务报告预备控制和追加控制是财
12、务主管们独领风骚的领域。 举例来说， 他们为企业的资本结构设立目标及其标准：以长期借贷、短期债务或者以产权资财价值来筹措资金的限度。财务人员们也为公司的财务操作设置目标与标准， 并加以控制。 这种主要的追加反馈控制，主要有以下三种财务报告，它们至关重要。1.资产负债表它是定期审核一个企业在特定时刻的财务结构， 它必须特别指明企业的资产、 负债与业主权益。从资产负债表中，派生出几个众所周知的控制“比率” ，比如债务一资产比率、流动比率和速动比率。2.收益表它报告了一家公司在一个时期内的业务成绩， 表明它在这个时期内的收入、 开支，以及两者之间的差额(是盈利，还是亏损)。从收益表中或者把它和资产负
13、债表结合在一起派生出几个十分有用的控制比率，其中包括销售利润率、投资回收率、资产周转率和存货周转率。3.现金流量表(或称资金流量)它使得管理人员对实际进出一个企业的现金能够进行计划与控制， 在一个时期内现金从哪儿来，往哪儿去。 (二)预算大多数的经理、基层管理人员、项目主任对这种控制手段再熟悉不过了。从字面上讲，预算是一项特定的业务，一个措施，一项计划，或一个部门确定的财务标准。它以数字来表达， 主要是用美元不管是从销售中获得， 还是为一个具体目的而花费并且在时间跨度上是明确规定的。预算派生出计划中的目标和预测。 对大多数企业来说， 销售预算用美元和售出商品的数字来表示收入是其他一切预算的根基
14、。预算中的收入，可以规范地按比例分配给两种主要的费用预算： 1.可变预算在这项预算中，费用是根据销售量或者生产量而变化的。 2.管理费用预算它负担了与销售或生产的关系相对固定的那些费用。 (三)弹性预算由于对销售收入的预测是极不确定的， 因此，许多公司宁可用弹性预算， 而不用固定预算。弹性预算是一套预算系列， 其中每一项预算都取决于不同的销售量或生产量。 实际采用哪一个预算将根据前一时期的销售量、生产量来选择判断。 (四)差异报表预算递交到具体负责业务的经理或基层管理人员手里， 才由他们来实施控制手段。 预算规定的时期一结束，便要发布一份差异报表。差异报奉提供了预算数字和实际使用的数字，显示了
15、其中每一项上的差额是多少。 根据先前确立的对这些偏差的容限程度， 管理人员应该采取适当的纠正措施，或者追加行动，也许两者都需实例分析。实例分析实例分析情形：张海是某地区一个小镇的镇长， 他给小镇各业务部门起草了一份年度预算。 在预算中， 他把各部门的费用平均分配到十二个月里。 过了半年， 自来水厂从预算中省下不少钱。与此同时， 公路保养部门却大大地超支了。 张海尖锐地批评了保养公路的管理人员在控制使用预算上没有尽力，然而，在解决问题时，他提议把自来水厂积余的部分转到公路预算上，以此平衡这一年度的开支。 李宏是公路管理人员， 他说自己完全有理由为超支辩解。 苏丽是自来水厂的主管，她坚决反对从预算
16、中挪走那笔资金。问题：公路管理人员有哪些理由为自己辩护?答案：在年头的那几个月，公路扫雪的费用特别高。到了春天，保养公路的费用会降下来，可是夏天那几个月，为了维修公路，费用又要升上去。在预算中，每个月平均开支是不现实的。问题：自来水厂的主管不愿挪走预算中积余的钱，她会有什么理由呢?答案：她的理由非常相似，从冬天到初春，地区的用水量不大，但从晚春到夏天，人们浇洒草坪、灌满游泳池，还要经常淋浴，用水量会陡然上升。苏丽为了夏季，要从深冬初春的预算中“省出”钱来。问题：那位镇长应该怎样改进他的预算程序?答案：一份预算计划若想更有效，就应该预计一个部门每个月的工作程度，区别对待。如果采用弹性预算的话，
17、保养公路的预算可以根据积雪的厚度或者暴风雪的次数， 来安排费用。自来水厂预算中的可变费用部分会更有弹性，费用大小就看处理了多少加仑水。四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量经营控制监控着企业中一切转化活动的进程及其结果。转化过程是投入资源和产出成果之间的中间阶段。 在这个至关重要的阶段， 同步操舵控制是再适合不过的了。特别是三个领域，引起了那些关注控制的经理们的重视： 原料，生产活动，以及产品和服务质量。(一)原料控制在生产营运中，储备原材料、采购来的部件与完工了的产品， 对总成本来说，具有显著的意义。因此，人们发展出几种控制手段。1.经济订货量这是一
18、种着重于控制购买和保管存货的最终成本的技巧。 经济订货量的公式， 优化出两种互相对立的见解：其一是，一次购货量越大，它的购入价就越低；其二是，一次购货量越大，在使用之前保管这批存货的成本就越高。 公司们若想控制原料成本， 就得最佳地选择订货量。2.持续盘存控制为了避免损失或备货过多， 几乎所有的公司都定期地盘点它们的存货， 通常是一年一次。然而，随着计算机的出现，越来越多的公司采用持续盘存控制。这就是说， 它们的控制系统自动地随时记录一切存货的进进出出，现在存货有多少，在任何时候都一目了然。3.材料需要量计划这种计划手段是把采购材料与安排生产进度结合起来， 并加以优化。 它首先是把公司的销售预
19、测化成逐项产品的生产进度表， 然后把这些生产进度表化成何时需要投入材料， 以此来完善整个生产进度。4.准时盘存控制这种控制手段是从日本看板借用过来的。 为了控制库存的成本， 便要求一家公司的供应厂商们来保存所定购的物资材料，并把它们“准时”地运到生产线上。 (二)生产控制生产各种各样的产品， 进行名目繁多的服务， 就需要协调大批职工和各种设备之间的活动。这种复杂性，导致了生产控制系统也日趋复杂化。附带提一句，随着服务性行业开始在经济中占有越来越大的比重，在谈到服务性行业的兴起时， “经营”一词是用来补充“生产”一词的。 (三)生产进度表安排生产进度的技巧，可以由简而繁，以下是其中的一些：1.顺
20、序进度表顺序进度表实际上就是怎样设计和控制一条生产流水线， 一项操作完成了， 再开始另一项操作。于是，如果有 5 道程序，每道程序分别需要 2 分钟、5 分钟、8 分钟、3 分钟与 6分钟，要完成整个装配，在工时预算上便是这些时间的总和，24 分钟。2.平行进度表如果有两道以上的程序同时操作， 就需要用平行进度表的方法来安排计划。 在上面那个例子中， 假如第二、 第三道程序可以同时进展， 整个装配的时间将是 19 分钟(2836)。一种专门为控制生产进度的图表是由甘特研制的， 人称甘特图表。在准备平行进度表，以此监控生产过程时，人们一直使用它。3.网络规划方法在网络规划方法的总称下， 有两种控
21、制技巧极其相似， 它们是统筹法(PERT)和关键路线法(CPM)。统筹法与关键路线法使得制作生产进度表的人能够审查成百上千个相关的操作程序，把它们紧缩到一个简单而统一的进度网络之中。 运用这两种技巧，意味着完成一个项目的总体时间将能够大大地缩短。 网络规划方法特别适用于那些大型复杂的单项工程， 比如建桥、造船、试制样机，或者展开一场错纵复杂的广告竞赛。 (四)质量控制(QC)检验是一个非常挑剔的概念， 它意味着一项完成了的工作是通过还是不通过。 无论是一份处理过的文件，还是一个汽车部件，如果通不过的话， 便一无所获。等待它的是弃之如敞履，至少是返工。许多权威人士对检验没有好感，最多称它为必要的
22、犯罪。他们认为： “产品的质量，或者服务的质量，不是靠检验而来的，质量必须从开始工作时抓起。 ”这就是质量控制的由来，是它应该承担的事。质量控制，或称质量保证，是一个相当宽泛的词，是一种积极的方法。质量控制认为，预备控制或预防控制是最有效的。它们侧重于确保一切投入是正确的，若要生产程序正确，职工的观念正确，重在事先的准备工作。 持有这样一种态度，就会邀请各方面来共同参与计划，并为最容易出错的地方分担起责任。 这是从理论上来说的，在实践中， 我们需要运用一些重要的质量控制手段。例如统计质量控制(SQC)，这种方法是建立在对种种可能性的统计之上。 一个人观测了统计质量控制图， 便能事先预测哪一项具
23、体操作在什么时候也许会失控。对原材料的供应、操作中的情况，或者正在生产的产品，进行随机的、有间隔的抽样调查，一个操作工就能控制自己的工作， 在不合格的产品冒头之前， 就把一切调整到正常状态。 与此相同， 一个从事服务性行业的人也可以这么做。 这类控制在事先就设立了自己的上限与下限，人们称之为容限。当情况在容限之内，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差错，就是废品。 统计质量控制系统是用来事先向机器、 操作工或管理人员发出信号(向他们反馈)，以便采取调整措施，把一切保持在可以控制的范围之内。实例分析实例分析情形：一家计算机附件公司的经营部碰到以下几个问题： 1.在他们生产一种短线产品的过程中，
24、 发现有好多采购来的零件压库。 要把这些库存脱手，不得不承受巨大损失。 2.不久之前， 公司签了份合同， 为一家大的计算机制造公司生产一套相当复杂的控制系统。这是笔一次性的买卖，却涉及许多与本厂业务背驰的业务。交货限期又很紧， 公司若以正常的生产进度程序来做，对完成它没有十分的把握。 3.公司有一项主要产品，在生产中，有台塑料注模机必须铸造成干上万只特氟隆零件。然而在连续操作中， 这台机器无法控制它的启动装置， 有好几百只零件的尺寸超过它的允许误差，直到检验员在下一个操作环节才会发现这些次品。问题：在第一个问题里，哪一种盘存控制能够减少大量损失?答案： 用经济订货量的方法可能会显示， 保存那批
25、零件以及随之而来的损耗所花的成本太高，大批量地购买是不省钱的，也许应该小批量地购买。问题：在第二种情况里，哪一种进度表和控制程序来安排生产最适合?答案： 网络计划方法(PERT 和 CPM)就是为这类工作而制定的， 它们有大量的操作程序需要紧密地协调，并且有一个明确的完工期限。问题：至于第三个问题。哪一种质量控制手段有助于杜绝这类差错的发生?答案： 统计质量控制系统会引导操作工或检验员定期地测量从机器里出来的塑料零件，把它们的大小尺寸标绘在一张图表上， 如果这些尺寸接近于容限的低限或高限， 操作工会调整机器的装置，让这些零件的尺寸返回到规格中的中线。五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力
26、，设立工作标准五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准人力资源控制所关注的是， 如何在一个企业引导和保持职工队伍工作干得称心如意。 对人力资源的管理，在很大程度上反映了对劳工队伍的传统观念， 这就是说，员工们在某种程度上会像机器一样被监视着。 正因为如此， 我们需要研讨以下几种在人事管理中经常运用到的衡量与控制手段。(一)组织一览表在军队系统和政府机构部门里， 人事管理普遍都使用组织一览表。 当然，现在它并不局限于公共服务机构。实质上，组织一览表就是具体规定某项业务活动、 某种工作功能所需要的人数和技术。在私人企业里，这个观念反映在日常雇佣的人数上。 不管人们使用哪一种行业术
27、语， 其核心思想就是应该把雇员总数限制在一个规定数之内， 就如应该限制工资总成本一样。(二)间接劳动比率这一概念特别适用于工业领域， 在那些企业中， 生产线上的雇员(直接劳动)与参谋和服务部门的职员们(间接劳动)区分得一目了然。就产品的生产而言， 不管怎么说，间接劳动的人们所作的贡献总是少的， 因此。间接劳动人数与直接劳动人数的比率， 必须受到严格的限制。(三)上班迟到与缺勤无论是上班迟到还是工作缺勤，都会给生产进度的安排带来极大的麻烦。正因为如此，绝大多数公司都建立了有关制度， 表明它们可以接受的一定限度。 并且，非常认真地考核职工在这方面的表现。(四)工作表现鉴定对职工们的工作表现订出标准
28、， 并且定期鉴定，是最重要的控制手段， 它直接影响每个人的劳动生产率，以及他们本人今后在企业里的发展。人们大多数对控制手段采取消极态度，这种倾向会以下面几种方式表现出来：对抗这一制度。举例来说，企业的部门经理们经常会虚报预算， 为的是预防他那个部门的经费可能被削减。而职工们往往会玩点小花招， 如果他们不喜欢公司的那条规定， 就一味死抠它的字眼为自己辩护， 却根本不顾那条规定的用意何在。 比如说，如果铁路员工们不喜欢公司的安全预防措施，就会以不折不扣地按那个措施的条文办事而故意减慢铁路的运行。提供片面的或错误的信息。 无论是经理还是员工们， 向上汇报自己操作失控总不是件高兴的事，结果呢，有的信息
29、会被故意拖延，汇报时遮遮盖盖，甚至篡改得面目全非。制造控制的假象。有一句话早已成为徒有虚名的口头禅： “一切正常。 ”为了杜绝人们的主观随意性，现在的许多控制系统都已经自动化和电脑化了。故意怠工与破坏。 假如公司把有关标准定的不合理， 职工们会故意怠工而又让你抓不到小辫子，更有甚者，索性破坏机器，以此来表示反抗。无独有偶，管理人员为了证明某一套控制系统不灵，就会有意制造混乱，弄出一大堆问题。实例分析实例分析情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55 英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约 10以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在
30、一装一卸之间有更多的时间随意逗留。海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定， 保证汽油能省得下来， 就在每台运货卡车上安装了电子监控仪， 它能记录车速与跑时。 而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。不出所料， 卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制， 他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确， 实耗时间记录仪也没有反映真实的路况， 一装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢?分析要点：分析要点：要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑： (1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。 (2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。 (3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一定道理的， 然后为此而具体规定出一段大审认为合理的时间。(4)同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种“控制风气” ，让员工们逐渐明白，公司对它订出的规章制度是十分认真的。
