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1、管理学管理学讲课人讲课人讲课人讲课人: : : :黄学文黄学文黄学文黄学文54312计划项目管理目标管理战略管理预测四计划职能课程目录4.1计划引言l有关计划的正面描述夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法始计篇凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲（jia，理屈词穷），事前定则不困，行前定则不疚（忧苦，内心痛苦），道前定则不穷（走投无路）。礼记中庸l有关计划的负面描述谋事在人，成事在天，不可强也。三国演义4.1计划案例：温州炒房团真的覆没？l炒房是一个新兴名词，是指由于政策影响，房市攀升，一些人借机囤积房源，转手获利；l2
2、009年初，在防通胀气氛中，温州房价先于全国开始飙涨，且一直持续到2010年底。其间，温州炒房者几乎陷入疯狂状态，期房、加价几百万元司空见惯；l但是随着房价下跌三四成，以及高比例融资，过度房产炒作，八成炒房者资不抵债，温州炒房团覆没。l问题：温州炒房团在炒房的时候，会想到这样的结果吗？4.1计划4.1.1计划的定义及特征什么是计划？4.1.1计划的概述计划的定义l从动词方面看，计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动；l从名词方面看，计划是指计划活动的结果，包括组织使命和目标的说明以及战略、政策、预算等计划方案。4.1计
3、划计划的特征l目的性：计划工作旨在促使组织目标的实现。任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标；l首位性：4.1.1计划的概述4.1计划计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工哪些部门需要如何最有效地领导和指导员工提供控制标准进一步解决这使我们知道员工的特点影响我们采用何种领导方式为了确保计划取得成功l普遍性计划工作涉及组织管理区域的每个层次，高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，而具体的计划由下级完成；较低层次的管理者偏重于作业计划；组织中的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导者也不可能包揽全部的计划工作；授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极
4、性，进一步挖掘下级的潜力。4.1计划4.1.1计划的概述计划的特征 计划的特征l效率性：计划工作不仅要有效地确保实现目标，还要从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率，也就是说计划工作要讲究效率；l创造性：计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题。面对出现的新变化和新机会，管理人员要及时提出适应本企业特点的一些新思路、新观点和新方法，使计划更加符合客观实际。4.1计划4.1.1计划的概述计划的特征l创造性环境：电子数据交换技术产生对象：任正非，中国邮政结果：2013财年，华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%。华为销售
5、收入首次超过爱立信，成为全球最大设备商；中国邮政快递不如顺丰，物流不如德邦。4.1计划4.1.1计划的概述 计划的特征l创造性环境：4G技术产生结果：李彦宏，雷军制造业要插上互联网的翅膀；4G，造就一批新的产业，如，电子商务，网络借贷等,也导致一批产业萎缩或消失，如有线电视等；在4G的风口浪尖，即使是一头猪，也会飞起来。4.1计划4.1.1计划的概述4.1.2计划的类型4.1计划按性质分类，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划l战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现目标所需资源的一种总体规划。它是一种方向性决策；战略计划一般由组织的高层管理者来制定；l战术计划是实现计划目标的实施
6、规则与措施；l作业计划是根据战略计划和战术计划而制定的执行性计划，目的是指导管理者逐步而又系统地实施战略及战术计划规定的任务。它一般由下级管理者制定，时间跨度短且非常具体，涉及到每一天工作活动的安排。例：战略计划、战术计划和作业计划l战略计划论持久战l战术计划游击战，地雷战，麻雀战，地道战，l作业计划李云龙亮剑土工作业法；扰乱军心：“日军山崎大队长听着，八路军独立团团长李云龙得知阁下武士世家出身，精通剑道。李团长认为，贵国之剑道，不过是得中国剑术之皮毛而已，师徒之名分，早在唐朝便已有定论”；手榴弹空中爆炸。4.1计划4.1.2计划的类型4.1.2计划的类型4.1计划按时间的长短分类，计划可分为
7、：l长期计划是规划组织在较长时期内的目标以及实际目标的战略性安排；l中期计划介于长期计划与短期计划之间，起到了承上启下的作用；l短期计划根据中长期计划规定的目标和当前的具体情况，对计划期内的各项活动进行的总体布置与安排；l上述三种计划反映组织活动的发展在内容上相互衔接，在时间上前后连续。长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的。4.1.2计划的类型4.1计划长期计划l例：邓小平的改革开放三步走：1981-1990年，解决温饱问题；1991-2000年，小康水平；2001-21世纪中叶，中等发达国家水平，基本实现现代化；l结果：第一、第二步已经提前完成，第三步在进行中。4.1.2计划的类型4.
8、1计划长期计划与战略计划的关系l战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定是战略计划；l战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现目标所需资源的一种总体规划，是一种大纲性的决策，是受企业内外部环境制约的，因此，战略计划是一种长期计划；l长期计划的制定不一定都是战略性计划，所以长期计划不一定是战略计划。4.1.2计划的类型4.1计划按所涉及的管理层次分类，计划可以分上层计划、中层计划和基层计划。按内容分类，计划可分为综合计划和专项计划整体与局部的关系。按职能分类，计划可以分生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。4.1.3计划的要素4.1计划4.1计划宗旨（Mi
9、ssion）：宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。要确定一个企业的宗旨，首先必须回答一个问题：我们在管理上试图要为谁来干什么?l伦理（道德和价值观准则，善恶，好坏），“使民以刑，民免而无耻；使民以仁，有耻且格”论语；l管理者的伦理（有道德的人，合乎伦理的领导）；l社会责任：组织的利益相关者（应该是内部和外部都受益）。4.1.3计划的要素4.1计划宗旨（Mission）：l卢武铉VS陈水扁卢武铉儿子被怀疑贪污；卢武铉自杀；卢武铉死后，有人问陈水扁；陈水扁说：“我不会自杀的，我要看着那些想要我死的人先死。”4.1
10、.3计划的要素4.1计划宗旨（Mission）：l医院的宗旨是救死扶伤l“无钱不看病”现象南通市胡颂文患尿毒症；因无钱治病，厨具、容器和简单的仪器在家自制了一台“血透机；至今存活13年。4.1.3计划的要素4.1计划目标（Objective）:目标是提出整个组织所要达到的具体结果。确定目标本身也是计划工作；战略（Strategy）:战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。总目标、总战略要通过分目标、分战略来逐步加以实现；政策（Policy）:政策是指组织在决策或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策允许有例外，如：中国的计划生育政策。4.1.3计划的要素程
11、序（Procedure）:程序规定了处理问题的例行方法、步骤；规则（Rule）:规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动，通常情况下，一系列规则的总和构成程序，规则是不允许例外的；方案（或规划）（Program）:规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规划、任务、分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体；预算（Budget）:预算也被称为数字化的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的内容，是使组织的各级计划协调统一的重要手段。4.1计划4.1.3计划的要素规则（Rule）:规则是不允许例外的。l中国人管理方法“方圆”；l方规矩，政策，规则；l园变通例外。4.1计划4.1
12、.3计划的要素4.1.4计划的过程4.1计划估量机会l认识到自身的优势、劣势，分析面临的机会和威胁；l计划工作的真正起点；l在估量机会的基础上，确定可行性目标。确定目标：计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果；说明基本方针和达到的目标是什么？拟定前提条件：l计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是执行计划时的预期环境。l方法：预测4.1.4计划的过程4.1计划拟定前提条件：l前提条件的类型：外部的前提条件和内部的前提条件：企业的外部条件可以分为三大类，即：一般环境类，包括经济、政治、技术、社会和伦理等条件；产品市场类，包括影响产品和服务需求的各种条件；要素市场类，包括土地、劳
13、动力、材料、零部件和资本等要素。这三类前提是相互作用、彼此影响的；企业的内部条件前提包括：投在固定资产方面的资金，企业的战略和政策，现有的主要计划，对市场的预测和组织结构等。4.1.4计划的过程4.1计划拟定前提条件：l前提条件的类型：定量的前提条件和定性的前提条件：定量的前提条件指用数字来表示的那些前提条件，包括用货币、工时、面积、产品数量等所表示的；定性的前提条件指那些不能用数字来表示的前提条件，如产品的声誉、员工的士气、政治的安定与否等。4.1.4计划的过程4.1计划拟定前提条件：l前提条件的类型：全部可控、部分可控和不可控的前提条件：全部可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素
14、，如企业的研究开发计划、进入新市场的时机等；部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、政治环境、未来的物价水平、经济周期、政府的税率和税收政策等。4.1.4计划的过程4.1计划拟定前提条件：l在上述各种影响和制约未来计划实施的因素中，有些因素是企业已经能够把握的已知条件，如企业现行的政策和规则等，而相当多的则是未知的或未被把握的因素。这就要求管理人员必须设法去进行预测。4.1.4计划的过程4.1计划确定备选方案l异途原理，条条大路通罗马；l方案不是越多越好。评价备选
15、方案l评价各选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价；l根据组织的目标并结合管理者的经验和直观判断能力对方案做出评价；l定性分析和定量分析相结合，可借助数学模型和计算机手段。4.1.4计划的过程4.1计划选择可行方案：从方案可行性、满意度和可能效益等角度，选出最优或满意的方案和后备方案。拟订派生计划：派生计划就是总计划下的分计划，其作用是支持总计划的贯彻落实。编制预算l使计划数字化，用数字更加具体地表现出来；l通过编制预算，对组织各类计划进行汇总和综合平衡，控制计划的完成进度，才能保证计划目标的实现。4.1计划4.1.5计划的原则限定因素原则：
16、妨碍因素,短板原则；灵活性原则：计划不如变化快风雨无阻；承诺原则：承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小，这就是承诺原理，该原理要求合理地确定计划期限，不能随意缩短计划期限，计划承诺也不能过多，致使计划期限过长；改变航道原则：计划显然不能一成不变，在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（航道原理）。滚动计划法l滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法；l原理：根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；l具体做法：用“近细远粗”的办法制定计划；l该方法主要应用于长期计划的制定和调整。4.1计划4.1.5计划方法滚动计划法
17、20002004年的五年计划具体 较 细 较 粗20002001200220032004 本年实际完成 计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整20012005年的五年计划具体较细较粗200120022003200420054.1计划4.1.5计划方法滚动计划法：编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适应变化了的内外部环境。计划修正因素有：l差异分析l环境变化l经营方针调整还需要考虑，滚动周期，计算机管理系统。4.1计划4.1.5计划方法滚动计划法l优点：解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题；解决了计划的相对稳定性和实际
18、情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用；使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。l缺点降低了计划的严肃性。4.1计划4.1.5计划方法甘特图法l甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；l它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特（HenryLGantt）的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。4.1计划4.1.5计划方法4.1.5计划的方法甘特图的绘制步骤l先列出需要实施的任务；l将这些任务进行排序；l按照时间顺序，对它们进行规划；l在甘特图表
19、上标出起止时间的跨度；l依据整体时间检查可行性。4.1计划甘特图法例：某项目数据如下表所示，画出该项目的甘特图。活动代号活动名称紧前作业活动工期（天）A企业诊断3B需求分析A10C项目组织A8D基础数据准备A15E系统安装调试B7F模拟运行C20G系统验收D、E12H改进、新系统运行F、G64.1计划4.1.5计划方法甘特图法4.1计划4.1.5计划方法甘特图法l优点：图形化概要，通用技术，易于理解；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。l缺点无法表示先后关系是必须遵守的顺序。4.1计划4.1.5计划方法网络计划技术l原理：把一个项目分成各种活动，然后根据活动（作业、活动）进行排列，通过网络
20、图对整个项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成项目；l网络计划技术中应用最广的是关键路径法（CPM）。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）。4.1计划4.1.5计划方法网络计划技术4.1计划4.1.5计划方法网络图要素l活动“”：它是一项工作的过程，有人、机器设备等资源的加入，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项活动所需的时间。l节点“”：它是两个活动间的连接点。节点既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一个活动结束、后一个活动开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点节点
21、，一个终点节点。4.1计划4.1.5计划方法网络图要素l路线：路线是网络图中由始点节点出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点节点为止的一条通道，一个网络图中往往存在多条路线；l虚活动：指不耗用资源，也不需要时间的一种虚拟作业。它只表示前后活动之间的逻辑关系，在图中用虚箭线表示。4.1计划4.1.5计划方法网络图绘制原则l有向性：各项活动都用箭线表示，且箭头方向要从左向右；l无回路：不能出现循环回路；l两点一线：两个节点之间，只允许画一条箭线，当出现平行活动或交叉活动时，应引入虚活动来表示前后逻辑关系；l源汇各一：网络图中只有一个始点，一个终点；l节点编号应从小到大，从左向后，顺序编制，不能重
22、复。4.1计划4.1.5计划方法网络计划技术例：某项目的数据如表所示，根据要求画网络计划图。活动代号活动名称紧前作业活动工期（天）A企业诊断3B需求分析A10C项目组织A8D基础数据准备A15E系统安装调试B7F模拟运行C20G系统验收D、E12H改进、新系统运行F、G64.1计划4.1.5计划方法网络计划技术4.1计划4.1.5计划方法关键路线算法l第一步，把活动号和工时填入表的第一列、第二列。4.1计划4.1.5计划方法活活动号号工工时最早最早最最迟机机动关关键活活动开工开工完工完工开工开工完工完工总单i-ji-jT T（i,j）ESESEFEFLSLSLFLFTFTFFFFFCPCP-
23、- 3 3- - 1515- - 1010- -8 8- - 0 0- - 7 7- - 2020- - 1212- - 6 6关键路线算法l第二步，计算活动的最早开工时间（ES）和最早完工时间（EF）。表中第3列、第4列。上至下逐行计算，与网络始点相连的活动最早开工时间是0；活动的最早完工时间就是最早开工时间再加上该活动工时；当一个活动有多个紧前活动时，选其中的最大者。4.1计划4.1.5计划方法关键路线算法活活动号号工工时最早最早最最迟机机动关关键活活动开工开工完工完工开工开工完工完工总单i-ji-jT T（i,j）ESESEFEFLSLSLFLFTFTFFFFFCPCP- - 3 30
24、03 3- - 15153 31818- - 10103 31313- -8 83 31111- - 0 018181818- - 7 713132020- - 202011113131- - 121220203232- - 6 6323238384.1计划4.1.5计划方法关键路线算法l第三步，计算活动最迟开工时间（LS）和最迟完工时间（LF）。表中第5列、第6列。下至上逐行计算；某活动的最迟开工时间等于其最迟完工时间减去该活动工时。然后按以下规则计算，某活动的最迟完工时间等于它紧后活动的最迟开工时间；当一个活动有多个紧后活动时，选其中的最小者。4.1计划4.1.5计划方法关键路线算法活活动
25、号号工工时最早最早最最迟机机动关关键活活动开工开工完工完工开工开工完工完工总单i-ji-jT T（i,j）ESESEFEFLSLSLFLFTFTFFFFFCPCP- - 3 30 03 30 03 3- - 15153 318185 52020- - 10103 313133 31313- -8 83 311114 41212- - 0 01818181820202020- - 7 71313202013132020- - 20201111313112123232- - 12122020323220203232- - 6 632323838323238384.1计划4.1.5计划方法关键路线算
26、法l第四步，计算活动的总时差（TF）和单时差（FF），表中第7列、第8列。活动的总时差是指该活动的完工期可推迟多长时间，还不影响整个工期的总工期。活动的单时差是指在不影响下一道活动最早开工时间的前提下，活动的完工期可有多大的机动时间，它是由紧后活动的最早开工时间减去该活动的最早完工时间求得的。4.1计划4.1.5计划方法关键路线算法活活动号号工工时最早最早最最迟机机动关关键活活动开工开工完工完工开工开工完工完工总单i-ji-jT T（i,j）ESESEFEFLSLSLFLFTFTFFFFFCPCP- - 3 30 03 30 03 30 00 0- - 15153 318185 520202
27、20 0- - 10103 313133 313130 00 0- -8 83 311114 412121 10 0- - 0 018181818202020202 22 2- - 7 713132020131320200 00 0- - 202011113131121232321 11 1- - 121220203232202032320 00 0- - 6 632323838323238380 00 04.1计划4.1.5计划方法关键路线算法l第五步，标出关键活动CP，表中第9列；关键路径是项目计划中最长的路线；该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间；关键路径的工期决定了整个
28、项目的工期。4.1计划4.1.5计划方法关键路线算法活活动号号工工时最早最早最最迟机机动关关键活活动开工开工完工完工开工开工完工完工总单i-ji-jT T（i,j）ESESEFEFLSLSLFLFTFTFFFFFCPCP- - 3 30 03 30 03 30 00 0- - 15153 318185 520202 20 0- - 10103 313133 313130 00 0- -8 83 311114 412121 10 0- - 0 018181818202020202 22 2- - 7 713132020131320200 00 0- - 202011113131121232321
29、 11 1- - 121220203232202032320 00 0- - 6 632323838323238380 00 04.1计划4.1.5计划方法网络计划技术的优点l能清晰地表明整个项目各活动的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节和路线；l可对工程的时间进度与资源利用实施优化；l可事先评价达到目标的可能性；l便于组织与控制；l易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业及各种任务。4.1计划4.1.5计划方法54312计划项目管理目标管理战略管理预测四计划职能课程目录4.2预测刘伯温烧饼歌l明太祖一日身居内殿，食烧饼，方啖一口，内监忽报国师刘基进见，太祖以碗覆之，始召基入。
30、礼毕，帝问曰：“先生深明数理，可知碗中是何物件？”l基乃捏指轮算，对曰：“半似日兮半似月，曾被金龙咬一缺，此食物也。”开视果然。l帝即问以天下后世之事若何。l基曰：“茫茫天数，我主万子万孙，何必问哉。”l帝曰：“虽然自古兴亡原有一定，况天下非一人之天下，惟有德者能享之，言之何妨，试略言之。4.2预测刘伯温烧饼歌l帝曰：“朕今都城竹坚守密，何防之有？”l基曰：“臣见都城虽巩固，防守严密，似觉无虞，只恐燕子飞来。”（燕王朱棣）l“天下饥寒有怪异，栋梁龙德乘婴儿，禁宫阔大任横走，长大金龙太平时，老拣金精尤壮旺，相传昆玉继龙堂，阉人任用保社稷，八千女鬼乱朝网。”（魏忠贤）l“祖宗山上贝衣行，八侯不复朝
31、金阙。“（崇祯）l“手执钢刀九十九，杀尽胡人方罢休。“4.2.1预测的定义预测是计划的前提和基础，没有科学的预测就不会有成功，更谈不上成功的管理。4.2预测预测就是根据过去的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结果的一种科学方法。确定目标：确定预测对象、提出预测目的和目标，明确预测要求等。选择预测方法：根据预测的目的和要求，考虑预测工作的组织情况，合理的选择效果较好的、既经济又方便的一种或几种预测方法。收集和分析数据：原始数据是进行预测的重要依据，所收集原始数据的质量和可靠性将直接影响预测的结果。对原始数据的要求是数据量足、质量高。4.2预测l4.2.2
32、预测的过程建立预测模型：首先对系统内部、外部的因素进行分析，找出影响预测对象的因素；其次建立预测模型，建立模型的过程分为建立模型和模型检验分析两个阶段。利用模型预测：所建立的模型是在一定假设条件下得到的，因此也只是用于一定条件和一定预测期限。如果将其推广到更大范围，就要利用分析、类比、推理等方法来确定模型的适用性。4.2预测l4.2.2预测的过程预测结果的分析：预测结果并不一定与实际情况符合。因为在建立模型时，往往有些因素考虑不周或因资料缺乏以及在处理系统问题时的片面性等使预测结果与实际情况偏离较大，可从两个方面进行分析：l用多种预测方法预测同一事物，将预测的结果进行对比分析、综合研究之后加以
33、修正和改进；l应用反馈原理及使用实际数据修正模型，是预测模型更完善。4.2预测l4.2.2预测的过程定量预测方法l定量预测方法，又称分析计算法或统计预测法。它是在占有比较完整的历史资料的基础上，通过数据的整理分析，运用一定的模型或公式对预测对象的未来发展趋势做出定量测算的一种方法；l定量预测方法：按照处理资料的不同，可分为时间序列法和因果分析法。4.2预测l4.2.3预测的方法定性预测方法l定性预测是根据已掌握的信息资料和直观材料，依靠具有丰富经验和分析能力的内行和专家，运用主观经验，对预测对象做出性质上和程度上的推断和估计；l定性预测方法主要有：专家会议法、德尔菲法、头脑风暴法，类比法等。4
34、.2预测l4.2.3预测的方法定量预测方法l时间序列法：是将变量，如销售额等历史数据，按照时间顺序加以排列，然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场的未来变化趋势，确定未来预测值。它在应用于短期预测时效果较好。l时间序列法包括：简单序时平均数法；加权序时平均数法；移动平均法（一次移动平均法和二次移动平均法）；指数平滑法。4.2预测l4.2.3预测的方法4.2预测l4.2.3预测的方法时间序列法时间序列法l加权序时平均数法就是把各个时期的历史数据按近期和远期影响程度进行加权，求出平均值，作为下期预测值。4.2预测l4.2.3预测的方法；4.2预测l4.2.3预测的方法 移动平均法 一次移动平
35、均法公式：l移动平均法运用靠近预测期前N项数据的平均值来预测未来时期的值。随着时间的推移，计算平均值所用的各个时期也是向后移动的。移动平均法又可以分为一次移动平均法和二次移动平均法。移动平均法l应用移动平均法时，移动期数N应灵活取用。一般来说，当N取较大时，其灵活性降低，对外界波动反映也较慢；当N取较小时，则对外界波动反映快，但是容易把外界的偶然波动误认为发展趋势。所以N的选取是用好移动平均法的关键。当需要处理的资料数据较多，预测精度较高时，N可以取大些，反之则取小些。4.2预测l4.2.3预测的方法时间序列法例：假设商店某种产品的销售量如下表所示，请按要求预测2009年的销售量。4.2预测年
36、份年份20022002200320032004200420052005200620062007200720082008销售量售量（万件）（万件）10182530353230l4.2.3预测的方法4.2预测l4.2.3预测的方法4.2.3预测的方法时间序列法l因果分析法：也称相关分析法，它是依据数理统计中的回归分析理论和方法，找出因变量与自变量之间的依存关系，建立预测目标与影响因素之间关系的数学模型，并据此进行预测的方法。l因果分析法包括：一元线性回归分析预测法；一元非线性回归分析预测法；多元线性回归分析预测法；多元非线性回归分析预测法等。4.2预测因果分析法4.2预测4.2.3预测的方法l已知
37、：lYa十bX；一组已知的数(Yi，Xi)。l误差的平方和最小（最小二乘法）误差的平方=Yi-(a十bXi)2；d=Yi-(a十bXi)2；l求偏导：对a、b求偏导，联立解方程。一元线性回归预测法4.2预测年份年份1995199519961996199719971998199819991999销售售额2.42.42.72.73.03.03.43.43.83.8某商场销售额历史资料如表4所示。试用因果分析法，预测该商场2000年销售额。4.2.3预测的方法4.2预测4.2.3预测的方法54312计划项目管理目标管理战略管理预测四计划职能课程目录4.3战略管理案例：论持久战l抗日战争期爆发以来，一
38、直存在两种观点：中国必亡论，例如：“中国武器不如人，战必败。”；中国速胜论，许多人存在盲目乐观倾向；前者产生妥协倾向，后者产生轻敌倾向。l在这种背景下，毛泽东提出了抗日战争是一场持久战，从战略上确定对日方针。4.3.1战略的定义和特点“战略”的涵意l“战”：战争、战斗；l“略”：韬略、策划、计划；l“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋。战略是组织（企业）在分析外部环境和内部条件的基础上，为实现组织长期经营目标所制定的影响全局的谋略和规划。4.3战略管理4.3.1战略的定义和特点特征l全局性：规划企业总体行动方针，达到指导全局作用；l长远性：战略实质上就是企业的一种长期计划；l抗争性企业战
39、略是关于企业在激烈的竞争环境中如何与竞争对手抗争的方案，同时也是如何抓住环境中各种机会和对付环境中各种威胁的行动方案；企业实施战略管理，旨在取得市场竞争与资源配置的相对优势，战胜对手，确保企业的生存与长期发展。l纲领性：企业战略规定企业经营目标、资源合理配置方式及其发展的方向与重点，具有明显的原则性和概括性。4.3战略管理4.3.2战略管理伊戈尔安索夫（IgorAnsoff）；战略管理的开创性研究首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论；战略管理的一代宗师。4.3战略管理4.3.2战略管理战略管理定义l广义上：战略管理
40、是指运用战略对整个企业进行管理；l狭义上：战略管理是指对战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。居主流地位的是狭义的战略管理l战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制；l战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动；l战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。4.3战略管理定位l战略管理是一门综合性较强的学科领域。如果把管理看作是一个系统解决问题的过程，即解决“形而下、形而中、形而上”问题的话，那么战略管理解决的是“形而上”问题；l战略管理是科学性（客观性和规律性）、理论性（逻辑性）、应用性（强调熟练掌握和具体应用）、发展性
41、（要不断总结实践经验和适应经济社会的发展和变化）的统一。4.3战略管理4.3.2战略管理定位l战略管理是门软科学，必须应用理性分析，如应用心理学、数学和经济学等相关理论和方法，但它又不同于数理学科，数理学科给出足够的条件就可以得出结论，而战略管理模式即使给出足够的条件也不定会得出预期的结论；l战略管理的效果不可能在短期之内就表现出来，必须从长期的角度对战略管理的效果进行评价。4.3战略管理4.3.2战略管理4.3战略管理4.3.3战略管理的过程战略管理过程图明确企业宗旨、目标和战略外部环境分析内部环境分析重新评价企业的宗旨和目标识别机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评估战略环境：远程数据
42、交换技术1，对路由器，电脑公司是机会；2，对邮政公司是威胁。员工能力、资金、新产品开发能力李书福的吉利不要与法拉利去竞争高档跑车的市场4.3.4企业战略的层次公司层战略事业层战略职能层战略企业高层战略决策者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人4.3战略管理4.3.4企业战略的层次4.3战略管理公司层战略l经营业务和主营业务的定位；l如何优化资源配置；l如何建立整体协同优势。事业层战略l企业产品系列、产品的研制开发和产品的组合方式等；l与产品相匹配的服务系统和品牌；l产品销售市场的定位和销售渠道、设施和销售队伍的建设等。职能层战略l财务战
43、略、人力资源战略、生产战略、营销战略等。4.3.5战略分析工具SWOT分析法l20世纪80年代初美国旧金山大学韦里克教授提出SWOT分析方法；lSWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）；SWOT分析法步骤l分析环境因素；l构造SWOT矩阵；l制定行动计划。4.3战略管理SWOT分析法4.3战略管理4.3.5战略分析工具内部环境外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）优势机会（SO）战略（增长型战略）劣势机会（WO）战略（扭转型战略）威胁（T）优势威胁（ST）战略（多样化战略）劣势威胁（WT）战略（防御型战略）4.
44、3.5战略分析工具指导企业生存和发展方向的战略方案有四种：l增长型战略（SO）:采用如开发市场、增加产量，收购等手段来充分掌握环境提供的发展良机；华为：收购企业，大量招人；l扭转型战略（WO）：设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力；l防御型战略（WT）：设法避开威胁和消除劣势；l多样化战略（ST）：有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多样化战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面是经营的风险得以分散。4.3战略管理4.3.5战略分析工具SWOT分析法论持久战理论（从日本的角度）lS（优势）：“它是一个强的帝国主义国家，它的军力、经济力和政治组织力在东方是一等的
45、。这是日本侵略战争基本条件，战争的不可避免和中国的不能速胜，就建立在日本国帝国主义制度及其强的军力、经济力和政治组织力上面。”lW（弱势）：“由于日本社会经济的帝国主义性，就产生了日本战争的帝国主义性，它的战争是退步的和野蛮的。”“日本的军力、经济力和政治组织力虽强，但这些力量之量的方面不足。日本国度比较地小，其人力、军力、财力、物力均感缺乏，经不起长期的战争。日本统治者想从战争中解决这个困难问题”4.3战略管理4.3.5战略分析工具SWOT分析法论持久战理论lO（机会）：“我们是一个半殖民地半封建的国家。我们依然是一个弱国，我们在军力、经济力和政治组织力各方面都显得不如敌人。因此战争之不可避
46、免和中国之不能速胜。”lT（威胁）：“日本虽能得到国际法西斯国家的援助，但同时，也存在一个超过其国际援助力量的国际反对力量。反法西斯力量逐渐地增长，会抵消法西斯的援助力量，并对日本施压。这是失道寡助的规律，是从日本战争的本性产生出来的。”4.3战略管理4.3.5战略分析工具SWOT分析法论持久战理论lSWOT分析结果：“事情是现时敌我强弱的程度悬殊太大，敌之缺点一时还没有也不能发展到足以减杀其强的因素之必要的程度，我之优点一时也没有且不能发展到足以补充其弱的因素之必要的程度，所以抗日战争是一场持久战。”4.3战略管理波士顿矩阵法：又叫经营单位组合分析法，由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：
47、大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。4.3战略管理4.3.5战略分析工具波士顿矩阵法l经营业务的市场增长情况：反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场需求增长率来表示。平均市场需求增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务；l相对市场占有率：以公司在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大竞争对手的市场占有率的比值（相对市场份额，1为界线）表示，体现获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润。4.3战略管理4.3.5战略分析工具波士顿矩阵法明星金
48、牛幼童瘦狗放弃转变清算转变相对竞争地位低高业务增长率高低4.3战略管理4.3.5战略分析工具波士顿矩阵法l“幼童”经营单位的业务增长率较高，而市场占有率较低。这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。4.3战略管理4.3.5战略分析工具波士顿矩阵法l“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛
49、”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要；l“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。4.3战略管理4.3.5战略分析工具波士顿矩阵法l“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。4.3战略管理4.3.5战略分析工具5
50、4312计划项目管理目标管理战略管理预测四计划职能课程目录4.4.1目标管理的定义目标管理指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。概念的理解：l目标管理是指一个组织的目标和任务必须转化为目标；l目标管理由上下级共同决定目标（强调系统性）；l目标分解与落实，强调自我控制（强调人的因素）；l考核依据。4.4目标管理4.4目标管理4.4.1目标管理的定义目标管理的由来l目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论
51、（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度；l目标管理是美国著名管理学家德鲁克1954年在管理实践一书中提出的。4.4.2目标管理的特征目标管理是参与管理的一种形式：即由上级与下级在一起共同确定目标；强调“自我控制”：目标管理的主旨，用“自我控制的管理“代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩；促使下放权力：推行目标管理有助于协调这对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更生动一些；注重成果第一的方针：白猫黑猫抓住耗子就是好猫。4.4目标管理建立一套完整的目标体系：目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级
52、确定目标；组织实施：目标既定后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己抓重点的综合性管理，完成目标主要靠执行者的自我控制；检查和评价：对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的依据就是事先确定的目标。并根据评价结果进行奖罚。4.4目标管理4.4.3目标管理的过程54312计划项目管理目标管理战略管理预测四计划职能课程目录4.5项目管理4.5.1项目的定义和目标项目是即将被完成的、临时性的、有限的特殊任务。它是在一定的时间、人员和资源约束下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。概念理解：l项目是有待完成的任务，这项任务是由一系列相关的活动或者工作构成；l需要利用有限的时
53、间、人员和资源，在特定的环境和约束下进行；l有明确的目标要求，而且是多目标的约束。4.5.2项目管理项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、组织、协调和控制。使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。概念理解：l需要通过一个专门的组织实施。这个组织具有临时性、柔化性的显著特点；l项目管理的目的是通过发挥管理四大职能，最终使项目的各种预期目标得以顺利实现。4.5项目管理4.5.1项目的定义和目标目标l多目标性：一个项目，其目标是一个多目标的系统，而且不同目标之间可能彼此相互冲突（时间和成本）。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权
54、衡；l优先性：由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不同的优先级；l层次性：项目实施要通过工作分解结构来分层展开，同样，项目目标的描述也需要由抽象到具体，要有一定的层次性。4.5项目管理项目管理的特征l普遍性l目的性l独特性：项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。4.5项目管理4.5.2项目管理项目管理的特征l集成性：项目管理的集成性，是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理；l创新性：项目管理是
55、对于创新（项目所包含的创新之处）的管理；任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。4.5项目管理4.5.2项目管理项目管理的内容l项目范围管理l项目时间管理l项目成本管理l项目质量管理l项目人力资源管理l项目沟通管理l项目风险管理l项目采购管理l项目集成管理4.5项目管理4.5.2项目管理项目管理的层次l战略层次的项目管理：位于战略层次的项目管理主要体现为注重项目选择决策与企业战略的匹配，从战略层次上对项目提供支持并进行管理。战略层次的项目管理对应的项目管理主体应位于企业的战略高层，以便于在企业选择项目，从企业角度上为项目分配资源、制定计划等
56、方面提供支持。l制度和流程层次的项目管理：包括项目的高层管理者和企业中的职能部门，通过项目管理制度和项目管理流程的制订实现对整个项目的计划与控制。4.5项目管理4.5.2项目管理4.5项目管理项目管理的层次l工具和方法层次项目管理：这个层次的项目管理主要对应的是相对低层的项目执行人员，通过项目管理工具和方法的应用实现项目的有效管理和成功运作。l工具和方法：WBS，CPM，PERT图，网络图等。4.5.2项目管理课后练习哈佛大学有个非常著名的关于人生目标的跟踪调查，调查对象是智力、学历和环境等条件都相仿的年轻人，结果是：l3的人有清晰且长期的目标，25年后他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士；l10的人有清晰的短期目标，25年后他们成为了各行各业不可或缺的专业人士；l60的人目标模糊，25年后能安稳地生活与工作，但都没有什么特别突出的成绩；l其余的27是那些没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层，生活过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。问题：作为一个大学生，你将如何度过你的大学四年生涯？会制定什么样的人生目标？
