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1、2024/8/31工厂车间管理工厂车间管理实战技能训练实战技能训练讲师：李庆远讲师：李庆远2讲师简介讲师简介: :中国中国1010大培训师大培训师, ,硕士硕士, ,中山大学兼职教授，中山大学兼职教授， 广东领亚电子科技公司独立董事广东领亚电子科技公司独立董事 从事企管工作从事企管工作1313年，企业培训工作年，企业培训工作1 13 3年（培训场年（培训场 次上千场，学员近次上千场，学员近1010万人）。担任过各类企业的不同中高级职万人）。担任过各类企业的不同中高级职务，务，既是一名成功的职业经理人，又是一个资深的既是一名成功的职业经理人，又是一个资深的企管企管专家和专家和资深讲师，拥有丰富的
2、企管和培训经验。在资深讲师，拥有丰富的企管和培训经验。在企管企管组织发展理论组织发展理论与实务方面有深厚的造诣。与实务方面有深厚的造诣。 出版出版影像影像/ /书书: : 人生五商修炼人生五商修炼(社会版社会版/学生版学生版) 跨部门沟通跨部门沟通高效组高效组织内部沟通织内部沟通中高层干部管理技能特训中高层干部管理技能特训 制造企业中高层制造企业中高层干部管理技能特训干部管理技能特训5 5S S与与TPMTPM实务实务 精益生产之精益生产之JITJIT如何发现与解决生产问题工厂一线成本管控全员设如何发现与解决生产问题工厂一线成本管控全员设备保养备保养( (TPM)TPM)PDCAPDCA循环在
3、工厂管理中的应用循环在工厂管理中的应用3讲师人生经历讲师人生经历: : 3-5 3-5岁幼儿园岁幼儿园3 3年；年；6-116-11岁小学岁小学6 6年；年；1212岁休岁休 学学1 1年年;13-14;13-14岁初中岁初中2 2年；年；15-2115-21岁建筑工人岁建筑工人7 7年；年；22-2422-24岁大专岁大专3 3年；年；25-2725-27岁中专教师岁中专教师3 3年；年；28-2928-29岁岁专升本专升本2 2年；年；30-3230-32岁硕士生岁硕士生3 3年；年；33-3533-35岁大学教师岁大学教师3 3年；年；36-4736-47岁岁6 6家不同企业职业经理人家
4、不同企业职业经理人( (研发、研发、HRHR、厂务、制造部经理、研究中心、新材料中心、培训厂务、制造部经理、研究中心、新材料中心、培训中心主任、总经理助理中心主任、总经理助理供应中心总监供应中心总监, ,副总经理、副总经理、总经理、集团副总裁总经理、集团副总裁 )12 )12年（年（4343岁岁-47-47岁兼职企业岁兼职企业讲师讲师4 4年）；年）；48-5048-50岁企业讲师岁企业讲师3 3年年, 51, 51岁广东领亚岁广东领亚电子科技电子科技公司总经理公司总经理1 1年；年；52-552-56 6岁企业讲师岁企业讲师6 6年。年。人生四种活法人生四种活法快乐快乐钱多钱多/ /快乐快乐
5、钱多钱多/ /不快乐不快乐钱钱钱少钱少/ /快乐快乐钱少钱少/ /不快乐不快乐哈佛大学幸福课哈佛大学幸福课:积极心理学积极心理学现在现在ok苦行僧苦行僧及时行乐及时行乐虚无主义虚无主义未来未来2024/8/36一一.车间主管的车间主管的角色认知与职责角色认知与职责2024/8/37车间主管车间主管的职责与作用的职责与作用1、生产现场员工的调配与管理。2、生产现场工作秩序的维持与管理。3、生产产品质量的控制与管理。4、生产效率的提高和生产成本的降低。5、工业安全的维护和5S活动的推进。6、员工士气的激励和提升。2024/8/38车间主管车间主管正确观念与心态正确观念与心态全面敞开自已，成熟的人格
6、-找出个人与公司 的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。2024/8/39车间主管车间主管应该应该怎样教导和培育下属怎样教导和培育下属1、真诚的从心底去爱护、关心下属。2、严格要求下属，让下属不断进步。3、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。4、“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作”。2024/8/310生产生产现场必须管理之事项现场必须管理之事项Q(
7、Quality) 质 量；C(Cost) 成 本；D(Delivery) 交 期/效 率；M(Morale) 士 气；S(Safety) 安 全；2024/8/311生产现场管理目标设定生产现场管理目标设定Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率C：制损率，辅耗材消耗，标准工时，其它预算D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原因/外部原因）。交货准确率M：目标达成率，员工投诉件数，员工离职率（每月)S：惊吓事件发生率，安全事故发生率2024/8/312工作委派与督导工作委派与督导利用早会,合理布置/分派工作.用“二八原则”抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是
8、帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。2024/8/313员工心目中合格员工心目中合格的的生产生产管理人员管理人员（1）对员工能一视同仁，能公平公正。对员工能一视同仁，能公平公正。（2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。培养员工。（3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。（4）有较强的组织协调能力、号召力
9、，能调动每个）有较强的组织协调能力、号召力，能调动每个成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。（5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的激励下属。激励下属。2024/8/314员工心目中合格的员工心目中合格的生产生产管理人员管理人员J能很好的执行和落实上级的生产指令，能很好的执行和落实上级的生产指令，能调动员工的工作积极性。能调动员工的工作积极性。J身身先先士士卒卒，严严于于律律己己，宽宽以以待待人人，对对员员工工犯犯的的错错误误能能给给予予一一定定的的宽宽容容。（对对下下属属不不良良行行为为能能及及时时帮帮
10、助助其其改改正正，在在技技术上能多加指导）。术上能多加指导）。J有过硬的技术专长。有过硬的技术专长。J是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。J能了解员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。能了解员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。2024/8/315二、车间主管的二、车间主管的人际关系沟通与协调人际关系沟通与协调2024/8/316人与人相处的方式人与人相处的方式以暴力、威胁、欺骗等操纵手段， 从别人身上强取所需。以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方
11、所需要的，亦能从对方获得自己所需。所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。2024/8/317人必须学习与别人相处人必须学习与别人相处 (人生是不断追求的过程，虽然每个人 所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌 碌一生，所追求的不外是幸福与成功。(人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。(由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题。 2024/8/318与人交流不自然与人交流不自然影响人际的影响人际的障碍障碍的主要原因的主要原因L是我们都有好恶之心中国人很好恶是一个感
12、性的民族和防人之心。L不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。L一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。L不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?2024/8/319认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力EQEQ的五大定义的五大定义2024/8/320良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生
13、高15%，比劣等生高33%2024/8/321良好沟通的原则传达要清楚、具体、实际清楚具体地接受巧妙运用身体语言若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论建设性批评，勿吹毛求疵耐心说出决定或结论的理由承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见使对方所讲话题不偏主题太远2024/8/322良好沟通的原则不要让讨论变成恶言的争吵不要说教，最好能以发问方式错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉委婉有礼的尊重对方和他的感受对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾进行好的沟通：多称赞、鼓励避免不当的沟通技巧2024/8/323沟通的方式沟通的方式向下向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话
14、、 训话、讲习、广播、通告、公告、文书、 传阅、海报、手册、备忘录、年度报告向上向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、 意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表平级平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、 备忘录、 报表2024/8/324沟通在管理上的重要性沟通在管理上的重要性C统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标C提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利C相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决C强化人际关系，鼓动工作情绪2024/8/325人际关系之人际关系之“术术” 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起
15、，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）2024/8/326 真心诚恳地称赞， 称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视2024/8/327 最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成
16、熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待如何与上司沟通和相处如何与上司沟通和相处2024/8/328企业中向上沟通要点企业中向上沟通要点l从“他帮你想”到“你帮他想”l“管理期望”管理上司对你的期望l多汇报注意上司的不安全感l多沟通主动让上司了解你l多称赞上司也需要激励2024/8/329换位思考的关健点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：如何与同事沟通和相处如何与同事沟通和相处2024/8/330部门间横向沟通要点部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应
17、站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起2024/8/331如何与下属沟通和相处如何与下属沟通和相处l如何说服下属如何说服下属l自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事”。l间接的说服有时更有效，通过“第三者”l说服必须简单扼要。l书面批评更有效。l说服的场合必须舒适和安静。2024/8/332轻松领导下属轻松领导下属l让下属了解事情的全局。l命令明确，何时/何种要求。l赞扬下属，每周至少每两周一次。l诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。l提出问题，而不是简单的下命令。l以身作则，用实践来管理。2024/8/333三、车间主管三、车间主管如何培养部属
18、员工如何培养部属员工2024/8/334激激 励励 理理 论论地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的其中部分潜能的开发一般人达不到1%2024/8/335激激 励励 理理 论论激励保健因子理论l激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。l保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论 Y理论 Z理论2024/8/336有效的领导必须以身作则，有效的领导必须以身作则，严格要求自己严格要求自己l比马龙效应：人重视我，我自重 人爱我，我自爱l比马龙效应的基本推论： 推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。 推论2：对工作
19、喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。 推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。 推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。 推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。2024/8/337l自我激励必须每天进行（平安保险的晨会）l自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课）l自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言）l自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训）l自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历）要真心关心和爱护自己的部属要真心关心和爱护自己的部属2024/8/338能带出优秀部属的能带出优秀部属的
20、主管才是好主管主管才是好主管自我激励是一种习惯，自我激励是一种习惯，自我放弃也是一种习惯。自我放弃也是一种习惯。 很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。2024/8/339工作的计划与跟踪工作的计划与跟踪人的动力大部分来自于对自己 的现状 不满意。想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。帮部属制定一个工作计划。至少每周监督部属工作计划的执行情况。2024/8/340奖励员工方式的五种基本类型奖励员工方式的五种基本类型公司明文规定的物质奖励。主管弹性给予的物质奖励。给予员工正面的回馈。公开表彰员工的表现。私下表彰员工的表现。2024
21、/8/341五五 个个 奖奖 励励 标标 准准1、即时。2、明确。3、让员工完全了解。4、为个别员工的需求量身订作。5、与公司平常的做法相符。2024/8/342抢抢 先先 一一 步步 激激 励励设定清楚的目标，以及公平的评估系统。赋予工作使命感。给予员工自主权。满足员工的需求。提供正面的回馈。表彰每个人的贡献。2024/8/343属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。 研究资料显示人们会工作得较有效，当： 1、他们事先知道要从事什么工作。 2、他们知道工作标准的要求是什么。 3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。工作表现评核的跟进与检讨工作表现评核的跟进与检讨20
22、24/8/344l绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用。l执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。l绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。l绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。2024/8/345理理 想想 的的 目目 标标l该目标是员工主动意愿达成的。 （不应强制命令，完全由上级指定）l“目标”应是只要努力，就可以达成。 （激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义。 目标过高：达不到，打击信心和积极性。l目标的设定，应与执行人员职责相关。l目标要设法具体化、数量化。2024/8/346四、生产主管四、生产主管如何进行时间管理如何进行时间管理2024/8/
23、347时间管理的意义与重要性时间管理的意义与重要性在什么情况下是浪费时间：在什么情况下是浪费时间：.拖延 .电话 .电视 .交通 .突然来访 .会议 .缺乏计划 .缺乏先后顺序 .想到什么做什么 .不懂拒绝 .不良的习惯改变习惯的方法：将决心写下来，告诉周围朋友，不断按决心去做2024/8/348全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；全力做某事时，可不必接电话；早到或晚走利用不被打扰的整块时间；尽量培育部属，授权利用别人做事；减少会议，缩短会议时间；时间要用在刀口上；做好、做快，第一次做好。 时间管理的原则和方法时间管理的原则和方法2024/8/349&随身一个笔记本，将所有的工作，特别是上司
24、临时交办的工作记下来；&记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得你做；&计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目不宜过多，计划表上应有完成时间&帮助部属作计划可写在办公室的白板上。抓住最佳时间和时机抓住最佳时间和时机2024/8/350管理成功的关键管理成功的关键就是就是提高别人的工作效率提高别人的工作效率清楚地让对方了解你对工作成果的期望拟定计划（月计划、周计划）彻底执行知道评量工作成果的标准了解你的同事，并适度地调整与其共事的方式让对方承担起应负的责任，对于对方不合标准的工作诚实地给予指正提供解决问题的出路，在批评时，应提出具建设性的解决方案2024/8/351当委托
25、他人，有无法监督工作时，必须确认给对方足够仔细且明确的指示让团队伙伴分享信息l有效工作时间的运筹、有效工作时间的运筹、l提高单位时间利用率提高单位时间利用率l找寻片段零碎时间找寻片段零碎时间l时间管理的障碍真谛时间管理的障碍真谛2024/8/352急迫急迫 不急迫不急迫重重要要紧急状况紧急状况迫切的问题迫切的问题限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作准备工作准备工作预防措施预防措施价值观的澄清价值观的澄清计划计划人际关系的建立人际关系的建立真正的再创造力真正的再创造力增进自己的能力增进自己的能力不不重重要要 造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话 信件、报告信件、报告 会议会议 许多迫在眉睫的
26、急事许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事符合别人期望的事 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 浪费时间浪费时间 逃避性活动逃避性活动2024/8/353 第一象限： 应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。 第二象限： 改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。 第四象限： 不值得做之事。2024/8/354五、现场品质管理五、现场品质管理2024/8/355品质的意识品质的意识 品质是指产品、服务为达成制品的使用目的品质是指产
27、品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；满足感； 品质的好坏品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：A A令顾客满意的有用性。令顾客满意的有用
28、性。 B B适当的价格。适当的价格。 C C能经济地使用。能经济地使用。 D D长期不易起变化。长期不易起变化。 E E安全、无害。安全、无害。 F F容易使用。容易使用。G G容易制造。容易制造。 H H容易丢弃。容易丢弃。2024/8/356何谓品质管制何谓品质管制 为了经济有效地提供合乎顾客要求品为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系。质的产品或服务而应用的一种手段之体系。从以上定义我们可了解：从以上定义我们可了解：A A、检查不是代表品质管制。、检查不是代表品质管制。 B B、品质管制不是只有品管的事。、品质管制不是只有品管的事。C C、品质管制不是只有某
29、个阶层的事。、品质管制不是只有某个阶层的事。D D、品质管制应依科学精神。、品质管制应依科学精神。E E、品质管制是体系化活动。、品质管制是体系化活动。2024/8/357品质管制的演进品质管制的演进B作业者的品质管制。作业者的品质管制。B领班的品质管制。领班的品质管制。B以检查为手段的品质管制。以检查为手段的品质管制。B以统计为手段的品质管制。以统计为手段的品质管制。B全面品质管制（全面品质管制（Total Quality Total Quality Control)(TQC)Control)(TQC)B全公司品质管制全公司品质管制(Company Wide Quality (Company
30、 Wide Quality Control)(CWQC, TQM)Control)(CWQC, TQM)2024/8/358现场品质管制的主要原则现场品质管制的主要原则顾客指向顾客指向A、顾客需求的掌握。、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。、下工程就是顾客。源流管理源流管理A、追根究底，对症下药。、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、品质是制造、设计、创造出来的。创造出来的。C、应急、应急再发防止再发防止防患未然。防患未然。事实导向事实导向A、K.K.D与问题解决与问题解决.B.情报的收集、整理、情报的收集、整理、分析、回馈。分析、回馈。过程管理过程管理A、好过程才可能好结果。、好过程
31、才可能好结果。B、品管不等于管品。、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、之管理与标准化、愚巧化。愚巧化。自主管理自主管理A、工作者、工作者做好，做好，劳力者劳力者做完。做完。B、自主、自主PDCA，被动被动主动。主动。2024/8/359重点指向重点指向A A、物有本末，事有轻重缓急、物有本末，事有轻重缓急. B. B、样样是重点，就是没重点。、样样是重点，就是没重点。应用科学方法应用科学方法A A、思考原则。、思考原则。 B B、活用、活用QCQC手法。手法。加强问题意识、品质意识加强问题意识、品质意识A A、解决问题须先找到问题。、解决问题须先找到问题。 B B、不要轻视小问题。、
32、不要轻视小问题。C C、品质第一。、品质第一。 D D、透过、透过QCCQCC落实到基层人员。落实到基层人员。教育训练教育训练A A、人的潜力无限，透过教育来开发。、人的潜力无限，透过教育来开发。 B B、教育是持续不断。、教育是持续不断。C C、多从实际工作做机会教育。、多从实际工作做机会教育。 D D、鼓励属下自我启发。、鼓励属下自我启发。落实标准化落实标准化A A、不可形式化、与现状脱节。、不可形式化、与现状脱节。 B B、与维持、改善活动结合、与维持、改善活动结合. .C C、基层人员的配合。、基层人员的配合。2024/8/360APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教
33、育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计 划调查实施2024/8/361如何拟定计划如何拟定计划明确目的、目标明确目的、目标1 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2 2、考虑上级的目标或方针。、考虑上级的目标或方针。3 3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题。掌握可能发生的问题。4 4、要把最终目标和目前目标分别清楚。、要把最终目标和目前目标分别清楚。5 5、目标是否达成要如何评价。、目标是否达成要如何评价。6 6、目标能数量化。、目标能数量化。7 7、多元性目标须列出优先顺序
34、。、多元性目标须列出优先顺序。8 8、注意目标不可与公司或上级抵触。、注意目标不可与公司或上级抵触。2024/8/362决定达成目标的方法决定达成目标的方法究明因果关系。究明因果关系。收集收集4M4M及时间、经费、场所等资料。及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含订定计划，内容含5W2H5W2H。Why Why 目标或目的目标或目的 What What 何事何事 When When 何
35、时何时 Where Where 何地何地 Who Who 誰做誰做 How How 如何做如何做 How much How much 经费、效益经费、效益2024/8/363如何实施如何实施教育、训练教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。使命感。以以5W2H5W2H方式系统化教育。方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）
36、动机、以鼓舞其刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。工作热诚。配合人员与单位须充分教育。配合人员与单位须充分教育。2024/8/364工作实施工作实施A A、主管须将、主管须将“贯彻实施贯彻实施”的意志，的意志， 明确地传达给部属、同事。明确地传达给部属、同事。B B、命令下达应该一、命令下达应该一 次完成，勿事后多追次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改加、或朝令夕改C C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。了深入检讨外，并积极鼓励部属。D D、适当地授权。、适当地授权。E E、收集有关数据。、收集有关数据。2024/8/3
37、65如何调查如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。2024/8/366查检要因查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检（课长以
38、上）点检. .2024/8/367I结果须以数据来定期比较、检查结果须以数据来定期比较、检查. .I结果的实绩与计划有差异时，结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。须徹查过程中的异常真因。I须追根究底追到源头，须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。以发现潜在原因。I须客观、诚实地面对自已。须客观、诚实地面对自已。I统计解析配合固有技术。统计解析配合固有技术。2024/8/368如何处置如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。如在权限外
39、，须向上级管理者报告。应急措施应急措施1 1、暂时除去异常现象。、暂时除去异常现象。2 2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3 3、治标、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。（头痛医头）（发烧退烧）。4 4、以应变、调整方式来改正结果。、以应变、调整方式来改正结果。5 5、须掌握时效。、须掌握时效。2024/8/369再发防止措施再发防止措施除去异常真因，除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。横向作水平展开。纵纵 向作源头管理
40、。向作源头管理。2024/8/370质量控制中的标准化质量控制中的标准化1 1、发现质量问题、发现质量问题2 2、解决质量问题、解决质量问题3 3、制订操作和控制标准，、制订操作和控制标准， 使问题不再发生。使问题不再发生。2024/8/371六六现场成本控制现场成本控制2024/8/372你的企业是否每天在你的企业是否每天在“烧烧”钱？钱？L成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；不易识别；L设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；L设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响
41、品质；设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响品质；L物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；L通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。企业存在的现象企业存在的现象2024/8/373凡是超出增加产品价值所绝对必需的凡是超出增加产品价值所绝对必需的 最少量的物料、设备、最少量的物料、设备、HRHR、场地和时间、场地和时间 的部分都是浪费的部分都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了超过了“绝对最少绝对最少”的界限，
42、也是浪费的界限，也是浪费。什么是浪费？2024/8/374工厂中常见的八大浪费工厂中常见的八大浪费不良、修理的浪费不良、修理的浪费, ,过分加工的浪费过分加工的浪费, , 动作的浪费动作的浪费, , 搬运的浪费搬运的浪费, , 库存（含中间在制品库存（含中间在制品) )的浪费的浪费, ,制造过多（早）的浪费（制造过多（早）的浪费（最大最大）, ,等待的浪费等待的浪费, , 管理的浪费管理的浪费.2024/8/375不良、修理的浪费 是指工厂内发生不良品，需要进行是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。及由此造成的相
43、关浪费。a)a)材料的损失；材料的损失；b)b)设备、人员工时的损失；设备、人员工时的损失；c)c)额外的修复、选别、追加检查；额外的修复、选别、追加检查；d)d)额外的检查预防人员；额外的检查预防人员；e)e)降价处理；降价处理；f)f)出货延误取消定单；信誉下降出货延误取消定单；信誉下降； 2024/8/376加工的浪费亦称为亦称为“过分加工的浪费过分加工的浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造的加工，如实际加工精度比加工要要高，造成资源的浪费。成资源的浪费。a)a)需要多余的作业时间和辅助设备；需要多余的
44、作业时间和辅助设备；b)b)生产用电、气压、油等能源浪费；生产用电、气压、油等能源浪费；c)c)管理工时增加管理工时增加。2024/8/377IE专家认为：作业者的一半时间是“无效的”。两手空闲两手空闲 转身角度大转身角度大单手空闲单手空闲 移动中变换移动中变换“状态状态”作业动作停止作业动作停止 不明技巧不明技巧动作太大动作太大 伸背动作伸背动作左右手交换左右手交换 弯腰动作弯腰动作步行多步行多 重复不必要的动作重复不必要的动作常见的12中动作浪费2024/8/378搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪
45、费。失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。a)a)物品移动所需要的空间浪费；物品移动所需要的空间浪费；b)b)时间的浪费；时间的浪费；c)c)人力工具的占用。人力工具的占用。目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬
46、运本身的浪费。钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。2024/8/379（a)a)库存水平高问题被淹盖库存水平高问题被淹盖不良品故 障点点停缺 勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面2024/8/380（b)b)减少库存发现问题减少库存发现问题不良品故 障点点停缺 勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面库存是万恶之源2024/8/381制造过多（早）的浪费制造过多（早）的浪费提早用掉费用，没有实在的好处。提早用掉费用，没有实在的好处。隐藏隐藏“等待的浪费等待的浪费”，失去持续改善的机会。，失去持续改善的机会。增加在制品，使制品周期变长，空间变大。增加在制品，使制品周
47、期变长，空间变大。增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。2024/8/382等待的浪费因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。 2024/8/383等待的浪费主要有：等待的浪费主要有：a)a)生产线的品种切换；生产线的品种切换；b)b)每天的工作量变动很大，当工作量少时，每天的工作量变动很大，当工作量少时， 便无所事事；便无所事事；c)c)时常因缺料而使机器闲置；时
48、常因缺料而使机器闲置；d)d)因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；e)e)机器设备时常发生故障；机器设备时常发生故障；f)f)生产线未能取得平衡；生产线未能取得平衡；g)g) 有有劳劳逸逸不不均均的的现现象象；材材料料虽虽已已备备齐齐，但但制制造造通通知知单单 或设计图并未送来，导致等待。或设计图并未送来，导致等待。 2024/8/384管理浪费管理浪费所谓管理是指问题发生后，所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控
49、制在事情推进过程中有管理控制。2024/8/385工厂中很多浪费是员工的不良习惯工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的，怎样消除这些不良习惯。造成的，怎样消除这些不良习惯。?先给员工先给员工“洗脑洗脑”用用5S5S、TPMTPM、JITJIT等新观念、新等新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法，方法。代替原有的旧观念、旧方法，可通过宣可通过宣导和培训导和培训。?制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。法执行。?利用奖罚来规范员工行为利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。养成好习惯。?重复重复2323次便可改变。次便可改变。&。2024/8/386
50、七、现场目视管理七、现场目视管理2024/8/387目视管理目视管理目视管理用乃利用视觉化的方式，目视管理用乃利用视觉化的方式，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，就可称之为目视管理。就可称之为目视管理。基本上，目视管理有以下的作用：基本上，目视管理有以下的作用：1 1、减少因语言工文字传播所引发的误解。、减少因语言工文字传播所引发的误解。2 2、代替繁琐的说明。、代替繁琐的说明。3 3、易建立共识。、易建立共识。4 4、如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上、如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上 相关的讯息。相关的讯息。2024/8/388目视管
51、理的应用范围目视管理的应用范围作 业 管 理排 程 管 理品 质 管 理设 备 管 理环 境 管 理2024/8/389目视管理的实施重点目视管理的实施重点l制定目标制定目标 l从从5S5S活动开始活动开始l彻底确立物品放置方法彻底确立物品放置方法的标示。的标示。l标示物品、人员的动态、标示物品、人员的动态、流向。流向。l确立并标示基准用颜色确立并标示基准用颜色协调。协调。l显示异常状态显示异常状态。l从远处看就能看得清楚。从远处看就能看得清楚。l从从P P、Q Q、C C、S S、M M五方面五方面思考标示想管理的项目。思考标示想管理的项目。l对于（正常）、（异常）对于（正常）、（异常）或（
52、好）、（坏）能立刻或（好）、（坏）能立刻分辩出。分辩出。l大家都容易遵守，且能立大家都容易遵守，且能立刻矫正。刻矫正。l力求标准化力求标准化。2024/8/390目视管理应用范例目视管理应用范例一、排程管理一、排程管理1 1、生产进度管理板。、生产进度管理板。2 2、产量管理。、产量管理。3 3、生产计划表。、生产计划表。4 4、派工看板或排班板。、派工看板或排班板。二、二、作业管理。作业管理。1 1、人员配置图。、人员配置图。2 2、责任区图。、责任区图。3 3、安全标示。、安全标示。 4 4、区域线。、区域线。5 5、进货或库存色别管理。、进货或库存色别管理。三、品质管理。三、品质管理。1
53、 1、仪器量规层别管理。、仪器量规层别管理。2 2、供应商供货状态排名表。、供应商供货状态排名表。3 3、异常状态位置图。、异常状态位置图。4 4、仪器校正色别管理。、仪器校正色别管理。5 5、进货或库存色别管理。、进货或库存色别管理。四、四、设备管理设备管理1 1、加油色别管理。、加油色别管理。2 2、仪表安全范围色别管理。、仪表安全范围色别管理。3 3、管路色别管理。、管路色别管理。4 4、紧急开关（红色）。、紧急开关（红色）。2024/8/391现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律&找出问题的真因，否则问题会再次发生。&为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。&要刨根问底，连问数
54、个为什么，才能找出真因。&现场人员最易找出真因。&找出真因需要一些方法。2024/8/392八、交期保证八、交期保证-生产计划与生产计划与JIT实务实务2024/8/393生产管理定位与管理项目l制订与确定生产计划与销售产品品种、制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则数量规则维护产品物料构成维护产品物料构成对生产进度、订购材料等进行确认对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划同销售部确认，明确成品出货计划监控物料、成品库存回转率监控物料、成品库存回转率2024/8/394JIT生产方式的生产方式的3种计划及作用种计划及作用种类种类作作用用长期计划长期计划（1-3年）年）
55、年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划中期计划（数月）（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划短期计划（月、周、（月、周、日）日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存
56、最小化。同时为其他车间（生产最终产又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。货指令的参考依据。2024/8/395JIT生产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定月度月度市场营业部市场营业部主生产计划主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月月在在N-1月月20日日N月定单截月定单截止止N+1月定单月定单XN+2月定单月定单Y在在N-1月月21日确日确定定N月计划月计划大致提供大致提供N+1月计划（可变动月计划（可变动范围为范围
57、为X）大致提供大致提供N+2月计划（可变动月计划（可变动范围为范围为Y）在在N-1月月21日日N月计划必须接月计划必须接受并执行。受并执行。评估为完成评估为完成N+1月、月、N+2月的月的生产任务，自己部门能否承担。生产任务，自己部门能否承担。若若N+1月能力不足，必须在月能力不足，必须在N月月底前解决。月月底前解决。若若N+2月能力不足，结合月能力不足，结合N+1月调整，待月调整，待N+1月月21日后再详细日后再详细讨论与对策。讨论与对策。N月月在在N月月20日日N+1月定单截月定单截止止N+2月定单月定单XN+3月定单月定单Y在在N月月21日确定日确定N+1生产计划生产计划N+2（可变动（
58、可变动范围为范围为X）N+3月计划月计划（可变动范围为（可变动范围为Y）对应方法同上对应方法同上2024/8/396滚动式生产计划实例8月月9月月10月月11月月12月月7/20A产品10010010100208/20A产品11011010110209/202024/8/397（5月月2日改定日改定1版）版）5月生产计划月生产计划生产顺序生产顺序日期123431A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定日接客户通知原定3日出货的日出货的C产品产品40个暂时不出，押后到个暂时不出，押后到15日以后。日以后。主生产计划的制订与改订 生产计划改定日期123431A产
59、品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划 生产顺序 2024/8/398l生产相关部门进行合同评审（在生产相关部门进行合同评审（在N1月末进行），主要解决的是月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而月的问题，而N月的问题在在月的问题在在N1月内全部解决，也就是说月内全部解决，也就是说N月合同评月合同评审是在审是在N2月月末进行。换一句话来月月末进行。换一句话来说说N+1、N+2月的市场销售同生产计划月的市场销售同生产计划之间的之间的“游戏规则游戏规则”也就十分重要了。也就十分重要了。2024/8/399合合同同评评审审表表制定人：
60、审核人： 日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门： 接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：2024/8/3100当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，
61、生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：讨论纪要如下：参加部门及人员：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事） A车间提供要求下月（4月）14日2024/8/3101新新滚滚动动生生产产计计划划制制定定的的“游游戏戏规规则则”,N月月生产量根据市场销售及库存每周可调生产量根据市场销售及库存每周可调。企业迅速对应市场变化的前提是生产计企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技
62、术已经让划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。我们紧盯市场有了技术上的保证。生产量计算：生产量计算：生产公式生产公式P=销售计划销售计划+库存计划库存计划结转库存结转库存2024/8/3102企业在库企业在库如同透明的茶杯如同透明的茶杯0.3月上限值0.25月流通在库0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库下限值0.7个月上限值1个月从工厂到市场销售之间库存，最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库批量为了对应市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N-2月20日核定一次）2024/8/3103
63、月计划（大致）月计划（大致）周计划（确定）周计划（确定）时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周库存下限值库存上限值增产减产过剩实际定单实际定单不足库存下限值库存上限值工厂库存及生产一览表某企业流通库存一览表2024/8/3104九、现场问题分析与解决九、现场问题分析与解决2024/8/3105问题的发现与解决问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织主管的工作有一部分精力花
64、在维持组织的正常状态的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道之道2024/8/3106何何 谓谓 问问 题题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指出
65、其特质及重点。问题，就是指“应有的状应有的状态态”和和“现状现状”的差的差距。应有状态的内容包括距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法计划、指令、标准、法令、令、想法等。另外想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升题，但如果提升“应有状应有状态态”时，将产生新的问题。时，将产生新的问题。2024/8/3107问问 题题 的的 类类 别别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题依掌握问题差
66、距分类法：救火类问题发现类问题发现类问题预测类问题预测类问题问题所在层次分类法：业务层次的问题问题所在层次分类法：业务层次的问题管理层次的问题管理层次的问题战略层次的问题战略层次的问题2024/8/3108主管重点执行事项主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。协助部属建立自我成就感。2024/8/3109解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法解决问题的方法解决问题的方法对症
67、治疗对症治疗根本治疗根本治疗解决问题的解决问题的标准程序标准程序2024/8/3110分分 析析 问问 题题 方方 法法把握问题、现状调查。把握问题、现状调查。问题叙述问题叙述QC手法手法1查核表查核表2层别法或柏拉图层别法或柏拉图3直方图直方图4管管制图成推移图。制图成推移图。问题分析表问题分析表2024/8/3111分分 析析 根根 本本 原原 因因缩小问题，掌握重点，确认真正原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧确认要因技巧检讨检讨无设定标准？有标准，无设定标准？有标准，是否依标准进行？是否依标准进行？有标有标准，但标准是否设定得合理适用？准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图
68、确认重要原因的影响度以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可以柏拉图确认时，可连续运用展开，连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行若要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业依经验及专业作判断，作判断，依历史事件启示作判断。依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，依特性要因分析，确认重要因影响度；确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点响问题的各种要素，并选出其中重点。2024/8/3112制制 定
69、定 对对 策策状况分析状况分析提出对策应注意提出对策应注意/具体可行具体可行/尽量为内部能力尽量为内部能力可解决的对策可解决的对策/活用创造性思考原则活用创造性思考原则/治本而非治本而非治标治标/以经济性、适时性为主要基准以经济性、适时性为主要基准/各种风险各种风险考虑考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析决策分析/问题描述问题描述/希望达到的标准希望达到的标准/有利因有利因素素/不利因素不利因素/采取的对策采取的对策/负责人负责人/日期日期/检查检查人人/结果结果/图表图表2024/8/3113实实 施施 对对 策策实施对策实施对策对有关人员进行教
70、导对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。同时让部属看到实施状况。检查效果检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认效果确认确认对策是否有效果确认对策是否有效果是否有其他因素加入是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。若效果不佳应
71、重新把握问题，分析原因。2024/8/3114标标 准准 化化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾不与相关标准互相矛盾2024/8/3115发发现现问问题题如何才能有敏锐的观察力：如何
72、才能有敏锐的观察力：具有责任感具有责任感对工作认真对工作认真加强专业能力加强专业能力广阔的视野，多学科知识广阔的视野，多学科知识不受常识左右不受常识左右相反的常识相反的常识具有发现、解决各种问题的经验具有发现、解决各种问题的经验2024/8/3116发现解决问题的思考方法发现解决问题的思考方法基本的想法基本的想法u整体的看法整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考做根本的、重点的思考u分类思考分类思考u依据数字来思考依据数字来思考u经常意识再前一个目的经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。相信绝对能解决问题。2024/8/311
73、7发现解决问题的原则发现解决问题的原则合理化合理化ECRS原则原则Eliminate剔除剔除Combine合并合并Rearrange重排重排Simplify简化简化廉正快乐原则廉正快乐原则廉廉成本成本正正正确正确快快速度速度乐乐轻松轻松十十、现场安全管理、现场安全管理白国周班组管理法白国周班组管理法白国周其人中平能化集团七星公司（原平煤集团中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）开拓四队班长。在过程中，他严格七矿）开拓四队班长。在过程中，他严格落实安全的各项制度，不断探索班组安全落实安全的各项制度，不断探索班组安全管理的新方法。他先后总结提炼了管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法
74、、理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、指令处理法、“三不少三不少”隐患排查法、隐患排查法、“三必谈三必谈”身心调适身心调适法、法、“三快三勤三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等法、亲情和谐法等“班组安全管理九法班组安全管理九法”，并坚持把这些管并坚持把这些管理方法运用到实践中去，创造了理方法运用到实践中去，创造了22年没有出现任何安全事年没有出现任何安全事故的奇迹。故的奇迹。理念引领法理念引领法l1）提炼理念倡导工友提炼自己的安全）提炼理念倡导工友提炼自己的安全理念，理念，粘贴在粘贴在全家福全家福下面。下面。l2）宣灌理念利用）宣灌
75、理念利用班前班前/后会，组织工友学习安全后会，组织工友学习安全知识，知识，灌输灌输安全理念，加强安全教育；运用安全理念，加强安全教育；运用事故事故案例案例进行警示教育。进行警示教育。l3）践行理念）践行理念牢记并践行牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全安全理念成为自己安全行为的准则行为的准则和目标追求，和目标追求，内化于心，外化于行。内化于心，外化于行。班前礼仪法班前礼仪法l1）领导点名，安排布置工作；）领导点名，安排布置工作；l2）班长讲评当班安全注意事项；）班长讲评当班安全注意事项；l3）职工对有关工作和注意事项进行点评；）职工对有关工作和注意事项进行点评
76、；l4）班长带领大家进行安全宣誓；）班长带领大家进行安全宣誓；l5）更衣后，班长带队，集体下井。）更衣后，班长带队，集体下井。指令处理法指令处理法1)指令：指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显粉笔写在明显的地方，的地方，给这里工作的工友发出指令。给这里工作的工友发出指令。2)处理：处理：工友到岗后，先看班长的工友到岗后，先看班长的指令指令，并，并按要求按要求进行处理进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。，处理完毕后擦掉指令，开始工作。3).督查：督查：坚持在工作中坚持在工作中
77、巡回检查巡回检查，逐一检查，逐一检查指令执指令执行行情况，若发现情况，若发现新的隐患新的隐患，指令专人，指令专人及时处理及时处理。“三必谈三必谈”身心调适法身心调适法l发现情绪不正常的人必发现情绪不正常的人必谈谈;l对受到批评的人必对受到批评的人必谈谈;l每月必须召开一次每月必须召开一次谈谈心会心会;手指口述交班法手指口述交班法当班工作结束时，班长要向下一班当班工作结束时，班长要向下一班班长进行班长进行手指口述交接班，手指口述交接班，1）当班）当班任务任务完成情况完成情况;2）未处理完的）未处理完的隐患隐患;3）需要注意的）需要注意的问题问题;互助联保法和互助联保法和“三不少三不少”隐患排查隐
78、患排查l1)互助联保法互助联保法l集体上下班集体上下班;相互观察、师徒连带。相互观察、师徒连带。l2)“三不少三不少”隐患排查隐患排查l班前检查不能少班前检查不能少;l班中排查不能少班中排查不能少;l班后复查不能少班后复查不能少.“三快三勤三快三勤”现场管理法现场管理法l1).三快三快”即嘴快、腿快、手快即嘴快、腿快、手快.嘴快、嘴快、安排工作说到、说详、说细、说清、说安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。时提醒。腿快、腿快、对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台
79、设备都及时检查到位。查，每个环节、每台设备都及时检查到位。手快手快发现隐患和问题，现场能处理的当即处发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。理，处理不了的及时汇报。2).“三勤三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。即勤动脑、勤汇报、勤沟通。勤动脑、勤动脑、对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理灵活运用各种方法，迅速组织处理.勤汇报勤汇报:对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第班安全和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能
80、掌握一线的工作动态，一时间能掌握一线的工作动态，勤沟通勤沟通:经常与领导沟通，了解队里的措施要求；与上经常与领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。亲情和谐法亲情：亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家
81、一起去开导；逢年过节，工的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。友都带着家人一起聚会、一起热闹。文明文明:针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全。免因不良情绪影响安全。l民主民主:分配工资时，广泛征求工友的意见，根分配工资时，广泛征求工友的意见，根据任务、安全状况、工程质量、文明等日常考据任务、安全状况、工程质量、文明等日常考核情况进行分配，并找几名班
82、组成员全程监督。核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。l和谐和谐:工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。工友一起协商解决。.”三细三细”现场管理法现场管理法l心细;l安排工作细;l抓工程质量细.l(细心造就了领导最放心职工最信任的班长细心造就了领导最放心职工最信任的班长.)”三到位”和“三提高”l布置布置工作到位工作到位;检查检查工作到位工作到位;l隐患隐患处理处理到位到位.l提高提高
83、安全安全意识意识;提高岗位提高岗位技能技能;l提高团队提高团队凝聚凝聚力和战斗力力和战斗力.用责任心为大家的安全护好航用责任心为大家的安全护好航l“没有安全，什么钱也挣不到！没有安全，什么钱也挣不到！”l“当矿工不把安全当回事，这样的人绝不是当矿工不把安全当回事，这样的人绝不是合格的矿工。同样，安全抓不好的班长，也合格的矿工。同样，安全抓不好的班长，也不是称职的班长。不是称职的班长。”l“我身上担负的不仅仅是我一个人的安全，我身上担负的不仅仅是我一个人的安全，而是而是班里十几个人的生命班里十几个人的生命。l“这辈子这辈子绝不违章绝不违章！”2024/8/3133十一、打造高效执行力十一、打造高
84、效执行力2024/8/3134怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化: 1、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化2024/8/3135l怎样执行怎样执行-简化、量化、流程化简化、量化、流程化 完全执行完全执行 达成率达成率 实际效果实际效果 简化简化 80% 90% 72%复杂化复杂化 100% 60% 60% 2024/8/3136执行的保障执行的保障目标本身一定要清晰，可量
85、化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(KeyTechnologyindex)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。2024/8/3137有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。2024/8
86、/3138l要下属作承诺。要下属作承诺。l“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。l指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。2024/8/3139要跟进要跟进定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。2024
87、/8/31402、如 何 执 行l企业中各部门和员工的目标只有一个。l企业是在利益相关者之前进行利l益分配与共享。l只有双羸和多赢才能增强执行力。“学会与别人分享或共享”-执行的核心。2024/8/31413、在 哪 里 执 行l执行的七大关健点：l质量、营销、竞争、l市场、售后服务、l赢利、合作2024/8/3142营销执行要点l有一套合理的激励营销的制度。l有简单有效的营销运作程序。l与经销商双赢和共享的运作模式。l营销部门与公司其它部门良好的跨部门沟通.2024/8/3143市场执行要点l深入一线市场，掌握一手信息。l适应市场而不去改变市场l制定切实可行，务实的策划方案。l把市场费用用在
88、“刀刃”上。2024/8/3144售后服务执行要点l服务态度和服务速度并重。l将客户分类，注意服务重点客户。l选择好客户服务人员，才能提供好的服务。l善待员工和善待客户同等重要。培训课后行动方案培训课后行动方案讲师：李庆远讲师：李庆远一、受训人一、受训人/部门训后行动草案的制定部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核（在受训结束前完成交主管审核;每个受训每个受训人人做做1个）个）l1、解决的问题；、解决的问题；l2、目的和目标；、目的和目标；l3、采取的行动简述；、采取的行动简述；l4、时间安排（各阶段完成时间）、时间安排（各阶段完成时间）l5、责任人、督导人、参与人员。责任人、督导
89、人、参与人员。训后行动方案训后行动方案样板一样板一l1，解决部属工作效率低。，解决部属工作效率低。l2，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工作。作。l34，六月底前完成对员工的，六月底前完成对员工的高效时间管理高效时间管理培训，并要求员工制定课后实施方案，批准培训，并要求员工制定课后实施方案，批准后七月九月执行，九月底前追踪结果，总结后七月九月执行，九月底前追踪结果，总结并推广。并推广。l5，自己、上司、所有员工。，自己、上司、所有员工。训后行动方案训后行动方案样板二样板二l1，解决客诉流程太长问题。，解决客诉流程太长问题。l2，简化流程，缩短反应时间。，
90、简化流程，缩短反应时间。l34，检讨所有与本部门有关的流程（六月底，检讨所有与本部门有关的流程（六月底前完成）。根据前完成）。根据“剔除剔除”和和“简化简化”原则提出原则提出修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月底完成）。底完成）。l5，自己、上司、所有相关部门（人员）。，自己、上司、所有相关部门（人员）。二。行动详细方案制定二。行动详细方案制定（受训后一周内完成并相关（受训后一周内完成并相关部门批准后立案）部门批准后立案）l1、目的与目标；、目的与目标；l2、完成目标的方法；、完成目标的方法；l3、完成目标的重点、难点及解决措施；、完成目标的重点、难
91、点及解决措施；l4、行动过程甘特图，给每一行动开始、行动过程甘特图，给每一行动开始l 完成时间、责任人、督导人；完成时间、责任人、督导人；l5、评估的标准与部门。、评估的标准与部门。l三、行动方案执行的跟进、评估和考核三、行动方案执行的跟进、评估和考核l1 1、执行责任部门：受训人所在部门；、执行责任部门：受训人所在部门；l2 2、执行跟进部门：、执行跟进部门：HRHR部部/ /顾问公司；顾问公司；l3 3、执行评估部门：受训人部门的上级、执行评估部门：受训人部门的上级l 主管主管/ /（HRHR部协助）；部协助）；l4 4、执行被考核对象：受训人、受训人、执行被考核对象：受训人、受训人l 部门主管；部门主管；l5 5、执行考核：受训人主管，受训人部门、执行考核：受训人主管，受训人部门l 主管以上的其它上级主管。主管以上的其它上级主管。
