绩效管理培训LY(最终版)课件

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1、绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理学习目标学习目标学习目标学习目标1、绩效管理目的、绩效管理目的2、绩效管理主要内容、绩效管理主要内容3、绩效管理常见问题及解决、绩效管理常见问题及解决 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解决探讨探讨u绩效管理到底有没有用?u中国的绩效管理现状？u绩效管理为了什么？问题一：问题一： 绩效管理到底有没有用？绩效管理到底有没有用？如果如果足球没有球门足球没有球门,篮球没有篮筐篮球没有篮筐,跳高没有横竿跳高没有横竿,结果会怎么样结果会怎么样?韦尔奇韦尔奇: 19601960年，加入通用（年，加入通用（GE

2、GE）塑胶事业部。）塑胶事业部。 19711971年底，成为化学与冶金事业部总经理。年底，成为化学与冶金事业部总经理。 19791979年年8 8月，成为通用公司副董事长。月，成为通用公司副董事长。 19811981年年4 4月，成为通用电气公司历史上月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。（年仅最年轻的董事长和首席执行官。（年仅4545岁）岁） 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250250亿美元，盈利亿美元，盈利1515亿美元，市场价值在全亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到美上市公司中仅排名第十，而到19991999年，年，

3、通用电气实现了通用电气实现了11101110亿美元的销售收入）亿美元的销售收入）世界第五）和世界第五）和107107亿美元的盈利（全球第一）亿美元的盈利（全球第一）市值已位居世界第二。市值已位居世界第二。 成就其辉煌一生成就其辉煌一生的杀手锏。的杀手锏。绩效管理具有正具有正确的价确的价值观值观 GE活力曲线模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20% 70%10%案例：案例：GE(G

4、eneral Electric)公司公司的辉煌的辉煌（1）每年年初公司包括总经理在内的）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人计划经主管经理审批与个人协商确协商确认认后予以执行。后予以执行。案例：案例：GE(General Electric)公司的公司的辉煌辉煌（2）每）每3个月个月进行一次小结，检查执行情况，进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步并由经理写出评语，提出下一步工作改进工作改进要要求。求。（3）到年底作）到年底作总体考核总体考核，

5、先由本人填写总结表，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批主管经理审批。（贵公司给你评价自己的机。（贵公司给你评价自己的机会了吗？）会了吗？）案例：案例：GE(General Electric)公司公司的辉煌的辉煌（4主管经理根据职员表现情况确定其等级，主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的并写出评语报告，对评出的杰出人物还要杰出人物还要附上其贡献和成果的报告附上其贡献和成果的报告，并提出对他们，并提出对他们的使用建议和方向。对

6、的使用建议和方向。对差等级的职员也要差等级的职员也要附有专门报告和使用建议附有专门报告和使用建议。（5）职员的评价的报告要经）职员的评价的报告要经本人复阅签字本人复阅签字（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还是遮遮掩掩的？），是遮遮掩掩的？），然后由上一级经理批然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。部门经理和集团副总经理批准。案例：案例：GE(General Electric)公司公司的辉煌的辉煌（6）考核标准分为）考核标准分为五个等级五个等级：杰出；优秀；良：杰出；优秀；良好；及

7、格；不合格。每次考核后，人力资源好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性保持其科学性。（贵公司的考核标准为了维。（贵公司的考核标准为了维持其权威性，是不准任何人质疑吗？）持其权威性，是不准任何人质疑吗？）（7）考核结果与）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系金，培训机会紧密联系起来起来。（贵公司考核。（贵公司考核完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？）完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？）GE公司辉煌揭秘：抓住了双赢的本质公司辉煌揭秘：抓住了双赢的本质团队绩效组织绩

8、效组织辉煌团队成就员工成功员工成功员工绩效共赢环共赢所追求的是：共赢所追求的是： 将蛋糕共同做大，将蛋糕共同做大， 并非按何比例去切并非按何比例去切问题二：问题二： 中国的绩效管理现状？中国的绩效管理现状？普华永道的调查普华永道的调查太和顾问的调研报告太和顾问的调研报告浩洋现状浩洋现状问题反思问题反思2004年，普华永道普华永道本次问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加。接受访问的三类人员接受访问的三类人员一般员工一般员工110份份37%高层管理人员高层管理人员45份份15%人力资源管理人员人力资源管理人员146份份48%0510152025303540制造 -

9、 耐用品制造 - 非耐用品医药电信电脑批发 / 零售服务其他接受调查的公司所属行业接受调查的公司所属行业33191515129736问卷的设计包括了以下四个问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效管理的整体状况绩效计划，绩效计划，辅导与教练辅导与教练绩效评估绩效评估情况情况绩效评估绩效评估结果的应用结果的应用及改进及改进结论：结论： “2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的 非常少 4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工太和顾问2009年调研报告本次调研涉及全国各行业400余家企

10、业，截止到调研结束，共收集到问卷471份，经过甄别筛选，其中有效问卷438份,有效率为93%，涵盖了金融、房地产、高科技、医药、消费、制造、能源化工等多个行业。太和顾问2009年调研报告浩洋问卷调查浩洋问卷调查特别说明，问卷的各项维度打分为5分制，1分为对于公司现状积极描述的认可度最高，5分认可度最低。所以得分越高说明满意度越低。绩效管理的尴尬局面60%我讨厌你为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？管理人一般相信绩效管理可帮助管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到所谓的非常重要的目的：企业达到所谓的非常重要的目的：1.调整薪酬2.提升员工3.发放奖金4.解聘问题三：问题三： 绩效管理的

11、真正目的是什么？绩效管理的真正目的是什么？绩效管理的目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现

12、组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管控手段有效管控手段有效管控手段有效

13、管控手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解决探讨探讨u绩效管理含义?u绩效管理流程

14、？u绩效考评方法？ 约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理，就，就是一种是一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！到就像把人类送上月球！绩效管理体系公司经营成果 绩效管理绩效管理（performance performance ma

15、nagement, PM)management, PM) 是是一种通过实现个人绩一种通过实现个人绩效，从而提高组织整效，从而提高组织整体绩效的手段。体绩效的手段。 一、绩效管理含义一、绩效管理含义绩效管理的层次绩效管理的层次公司战略公司战略Feedback个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共沟通、共识 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标反复沟通、反复沟通、 建立共识建立共识观察与纪录观察与纪录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估

16、绩效激励绩效激励1 14 42 23 3Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize二、绩效管理流程二、绩效管理流程绩效评估目标分解公司公司年度绩效目标年度绩效目标部门绩效目标部门绩效目标个人绩效目标个人绩效目标公司公司长远目标长远目标1、绩效目标分解、绩效目标分解1、绩效目标分解、绩效目标分解S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 标标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代

17、表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”支支 持持 公公 司司 的的 远远 景景 与与 目目 标标 作作 为为 晋晋 升升 与与 奖奖 惩惩 的的 依依 据据能量化的就量化非量化目标非量化目标量化目标量化目标不能量化的就程序化非量化目标非量化目标程序化目标程序化目标不能程序化的就行为化非量化目标非量化目标可衡量目标可衡量目标面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果沟通沟通成功成功员工不接受评分，员工不接受评分， 并认为自己业绩并认为自己业绩 不好

18、是公司政策不好是公司政策 不利等原因造成不利等原因造成员工不接受评分，并指员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管出了确凿的证据，主管评估错了评估错了员工心理完全抵触，基员工心理完全抵触，基本一言不发本一言不发2、绩效面谈、绩效面谈2、绩效面谈、绩效面谈 沟通的三个行为沟通的三个行为人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。来沟通。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克 7%（你说的什么（你说的什么）38%（你怎么说）（你怎么说）55%55%（肢体语言）（肢体语言） 方式一：方式一：“小刘，你接电话的方式真小刘，你接电话的方式真是太差劲了，你必须从现在开始接受职

19、是太差劲了，你必须从现在开始接受职业化的训练。业化的训练。” 方式二：方式二：“小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。更熟悉情况。” 哪种沟通让人觉得舒服？面谈内容准备考核内考核内容容考核数据考核数据改进建议改进建议说说绩效面谈正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超让员工知道他的表现达到或超过

20、对他的期望过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得让员工知道他的表现和贡献得到了认可到了认可这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反馈负面的反馈具体地描述员工的行为，对具体地描述员工的行为，对事事不对人不对人描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果征询员工的看法征询员工的看法探讨下一步的改进建议探讨下一步的改进建议公开场合公开场合私下交谈私下交谈说说汉堡原理指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，

21、给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的“ “特定特定特定特定” ”的行为表现；的行为表现；的行为表现；的行为表现； 最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。最后以肯定和支持结束。 说说听听用口去听用口去听用心聆听用心聆听聽用耳朵听用耳朵听用眼睛听用眼睛听开始开始心心沟通从沟通从王者王者王者王者听听仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解弄清所有的问题以

22、确定你已理解让员工多发表意见，满足他们倾诉渴望让员工多发表意见，满足他们倾诉渴望整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么倾听的技巧倾听的技巧听听提问的技巧开放性的问题开放性的问题封闭式问题封闭式问题能获取交流的能获取交流的信息信息获取的信息有限获取的信息有限问问三、绩效考评方法三、绩效考评方法（一）行为导向型主观考评方法：（一）行为导向型主观考评方法： 1.排列法（排序、简单排列） 2.选择排列法（交替排列）； 3.成对比较法； 4.强制分布法。（二）行为导向型客观评价方法：（二）行为导向型客观评价方法： 1.关键事件法；2.行为锚定等级评价法； 3.行为观察法；4.加

23、权选择量表法（三）结果导向型评价方法：（三）结果导向型评价方法： 1.目标管理法目标管理法；2.绩效标准法； 3.直接指标法；4.成绩记录法。47了解了解（四）关键绩效指标（四）关键绩效指标（KPI）1.概念：概念： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要主要责任，并以此为基责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。础，明确部门人员的绩效衡量指标。 48掌握掌握2.步骤：步骤： 罗列指标罗列指标（价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等）筛选指标筛选指标（SMART原则）设置权重

24、设置权重（主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素）修改确认修改确认。第50页少而精原则少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个结果导向原则结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现3 3、制定、制定KPIKPI时遵循的原则：时

25、遵循的原则：第51页3、KPI权重的设置：权重的设置：销售部销售部kpi绩效考核表绩效考核表.xls 业务员业务员.xls（五）（五）360度绩效考评法度绩效考评法 是指员工的绩效受到来自上司、同上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的 考评结果做出反馈，根 据反馈报告制定员工发 展计划的一系列过程。52掌握掌握某女士择偶条件记分卡某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感觉评分 1100查职业分表

26、多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是记分卡？什么是记分卡？（六）平衡计分卡（六）平衡计分卡1.概念：概念： 把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标多项指标的多元绩效考评系统多元绩效考评系统。主要从四个方面进行度量：（1）财务财务方面：股东怎么看我们；（2）客户客户方面：顾客怎么看我们；（3）内部经营过程内部经营过程方面：如何改进流程；（4）学习和成长学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。54掌握掌握2.BSC分析：分析：（1）将绩效评估与企业发展企业发展联系起来；（2

27、）管理者决策时，能综合考虑各个目标综合考虑各个目标，避免顾此失彼；（3）增强管理人员、团队和个人在实现持续进持续进步步方面的共同责任；（4）注重企业长远长远发展。要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略企业战略企业战略企业战略目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场

28、与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标平衡计分卡模型平衡计分卡模型测测评评实实际际应应用用满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队 绩效管理目的绩效管理目的 绩效管理主要内容绩效管理主要内容 绩效管理常见问题及解决绩效管理常见问题及解决问题探讨问题探讨u绩效目标设定不明确？绩效目标设定不明确？u流程设置不科学？流程设置不科学？u考核过程中的人为偏差？考核过程中的人为偏差？u绩效结果应用不到位？绩效结果应用不到位？一、绩效目标设定不明确一、绩效目标设定不明确S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 标标SSpeci

29、fic，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”支支 持持 公公 司司 的的 远远 景景 与与 目目 标标 作作 为为 晋晋 升升 与与 奖奖 惩惩 的的 依依 据据中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源和外部资源 第六步第六步列出实现目标需要的技能和授

30、权列出实现目标需要的技能和授权 第五步第五步为可能遇到的问题和阻碍为可能遇到的问题和阻碍, ,找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步第一步沟通沟通服从服从执行执行目标和指标：指标指标是一种可以衡量的属性，一般表现为一个计算公式或衡量标准；特点：指标能够用于衡量 ；指标必须统一标准 。目标目标是期望达到的状态或计算、衡量后的结果。 二、流程设置不科学二、流程设置不科学（一

31、）准备阶段（一）准备阶段（二）实施阶段（二）实施阶段（三）考评阶段（三）考评阶段（四）总结阶段（四）总结阶段（五）应用开发阶段（五）应用开发阶段1. 确立考核体系，制定考核计划确立考核体系，制定考核计划n考核谁？考核谁？n谁来进行考核？谁来进行考核？n考核标准是什么？考核标准是什么？SMART原则原则n怎样进行考核？怎样进行考核？考核方法选择考核方法选择n什么时间考核？什么时间考核？2. 把把考考核核目目的的、意意义义和和做做法法告告诉诉被考核人被考核人3. 对考核人进行必要的培训对考核人进行必要的培训准准准准 备备备备1. 自我考核自我考核2. 上级、同事、下属等评定上级、同事、下属等评定3

32、. 反馈反馈HRP、培训、激励、工资奖励等、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用三、考核过程中的人为偏差三、考核过程中的人为偏差晕轮效应晕轮效应居中趋势居中趋势偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向个人偏见个人偏见近期行为偏见近期行为偏见我同心理我同心理四、绩效结果应用不到位四、绩效结果应用不到位经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和

33、奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（失败者（5%5%）立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展需要说明的事项需

34、要说明的事项1 1 1 1、绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切；、绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切；、绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切；、绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切；2 2 2 2、必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；、必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；、必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；、必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；3 3 3 3、协调沟通、团队合作、责任意识是目标成功的关键；、协调沟通、团队合作、责任意识是目标成功的关键；、协调沟通、团队合作、责任意识是目标成功的关键；、协调沟通、团队合

35、作、责任意识是目标成功的关键；4 4 4 4、完不成目标的主要责任是你自己，因为你是管理者！、完不成目标的主要责任是你自己，因为你是管理者！、完不成目标的主要责任是你自己，因为你是管理者！、完不成目标的主要责任是你自己，因为你是管理者！5 5 5 5、下属完不成目标的责任也是你，因为你是管理者！、下属完不成目标的责任也是你，因为你是管理者！、下属完不成目标的责任也是你，因为你是管理者！、下属完不成目标的责任也是你，因为你是管理者！业务能手业务能手管理能手管理能手计划自己的工作计划自己的工作为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作帮助下属帮助下属/ /团队制定计划团队制定计划为团队争取为团队争取/ /调配资源调配资源衡量下属衡量下属/ /团队工作团队工作千里之行始于足下对管理者角色转变的挑战对管理者角色转变的挑战祝各位祝各位学习愉快学习愉快