研发人员之考核与激励

《研发人员之考核与激励》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发人员之考核与激励（135页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、研发人员之考核与激研发人员之考核与激励励2课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Product（Project） Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Contr

2、ol Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划3课程目录课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述4.基于价值链基于价值链的研发的研发KPI指指标设计标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发

3、绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 单元一、案例分析单元一、案例分析5案例分析案例分析各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名条，选派一名代表分享讨论成果！代表分享讨论成果！单元二、研发人员考核与激励概述单元二、研发人员考核与激励概述7本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析研发人员考核和激励常见的问题分析研发绩效管理的特点及其独

4、特性研发绩效管理的特点及其独特性研发人员的素质模型研发人员的素质模型研发的职位管理和任职资格标准研发的职位管理和任职资格标准8新经济时代竞争的核心是人才的竞争新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在制（竞争的核心在对土地的控制权对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有在对资本的占有与支配与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心

5、在造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发对人力资源的拥有与开发）9企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，轮流坐庄，反正谁也不得罪反正谁也不得罪”“过于过于复杂复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果看不到

6、什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金限于发放奖金?10现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受访的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀

7、的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all11研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活动开发活动为根本依据为根本依据基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构12研发绩效管理的独特性（二）

8、研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理13研发绩效管理执行者的特点及常见的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关

9、心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心14研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一）结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话

10、15研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周边部门相关意见调查）绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效16u根据企业目标设定绩效目根据企业目标设定绩效目标期望值标期望值u设定绩效指标后，不断激设定绩效指标后，不断激励并

11、励并辅导辅导员工员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样结果指标和能力指标同样重要重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并一般是根据主观设定目标并进行评判进行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个流主要是人事部门参与整个流程程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核17制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoC

12、heckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环18任职资格管理和绩效管理的结合任职资格管理和绩效管理的结合区别区别任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础基础职类的划分与行为标准职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准绩效指标与考核标准关注点关注点侧重于侧重于行为行为，同时关注结果，同时关注结果侧重于侧重于结果结果-任职者的贡献，任职者的贡献，同

13、时关注行为同时关注行为管理对象管理对象任职者在工作中体现的能力任职者在工作中体现的能力/技能技能任职者的绩效改进任职者的绩效改进/实际贡献实际贡献管理过程管理过程标准建立标准建立/资格认证资格认证/培训培训计划计划/辅导辅导/检查检查/反馈反馈结果结果达标达标/不达标不达标优秀优秀/良好良好/正常正常/需改进需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理19任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/ /任职资格管理任职资格管理招招聘聘调调配配定定级级调调薪薪晋

14、晋升升选选拔拔技技能能培培训训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训20任职资格认证的申请任职资格认证的申请21研发人员绩效管理的总体思路研发人员绩效管理的总体思路研发高层的绩效目标研发

15、高层的绩效目标产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联22它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环23它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环24案例：案例：GE公司的考核与评估：公司的考核与评估：v考核方式：考核方式：v年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标标进行沟通，修订目标，明确目标v主管定期根据实际情况和员工一同调整

16、目标，并且引导员工如何更好地主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标完成目标v由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握掌握绩效管理案例分析绩效管理案例分析25v考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写v第一页：个人工作记录第一页：个人工作记录v第二页：个人简历第二页：个人简历v第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今

17、后如何发展提高，今后如何发展v第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果结果v表填完后，表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向发展方向vGE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理案例分析绩效管理案例分析单元三、研发中高层领导的述职管理单元三、研发中高层领导的述职管理27本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：研发中高层领导述职管理的原则研发中高层领导

18、述职管理的原则研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的内容及操作模式研发中高层领导述职管理的内容及操作模式推荐读物推荐读物战争论战争论克劳塞维茨克劳塞维茨28研发高层领导述职管理的误区研发高层领导述职管理的误区缺乏应有的严肃性和规范性缺乏应有的严肃性和规范性“诉苦会诉苦会”，“故事会故事会”每个人都做得很好，公司却不行了每个人都做得很好，公司却不行了对整个公司整体目标的支撑对整个公司整体目标的支撑谁来评估述职的结果？怎么操作？谁来评估述职的结果？怎么操作？29述职管理的原则述职管理的原则以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成以责任结果为导向，关注最终结

19、果目标的达成坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话数据和事实讲话坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高来绩效的提高小胜在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！30研发高层的研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式指标及研发体系的奖金计算公式某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标分析指标分析31研发高层述职管理的模型研发高层述职管理的模型公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现程、学习与成长四个运作方面来

20、实现长期目标与短长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡述职的内容不仅仅包括述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括，而且应包括管理与过管理与过程方面程方面的内容，的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，分解可以采取一些间接的方式，将述职与将述职与KPI的分解达成一定的结合的分解达成一定的结合32研发高层述职的内容研发高层述职的内容1、不足、不足/成绩成绩2、市场数据及竞争对手比较、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施

21、、核心竞争力提升的策略与措施5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算与、预算与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈33任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ：q任务管理任务管理q团队建

22、设团队建设q流程执行流程执行q资源有效利用资源有效利用q职业素养与工作态度职业素养与工作态度管理任职资格行为标准的内容管理任职资格行为标准的内容34综合评定等级综合评定等级综评综评等级等级A （杰出）（杰出）B （良好）（良好）C （正常）（正常）D （不足）（不足） 定义定义达到挑战目达到挑战目标标；管理行为符管理行为符合干部资格合干部资格行为标准要行为标准要求，管理效求，管理效果突出果突出目标完成度大目标完成度大于于/等于等于90；管理行为符合管理行为符合干部资格行为标干部资格行为标准要求，管理效准要求，管理效果较好果较好目标完成度大目标完成度大于于/等于等于70 ；管理行为基本管理行为基

23、本符合干部资格符合干部资格行为标准要求，行为标准要求，管理效果一般管理效果一般目标完成度目标完成度小于小于70；管理行为达管理行为达不到干部资不到干部资格行为标准格行为标准要求，管理要求，管理效果较差效果较差35某公司研发高层的述职报告讲评某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评微软公司的中期述职报告模板讲评某案例公司年度任职资格评议的过程分析某案例公司年度任职资格评议的过程分析案例分析案例分析单元四、基于价值链的研发单元四、基于价值链的研发KPI指标设计指标设计37课程目录课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理

24、职管理 4.基于价值链基于价值链的研发的研发KPI指指标设计标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配38本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：掌握如何从端到端来设计研发的掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系指标体系KPI指标设计的方法和实践指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理指标的量化管理如何形成公司的如何形成公司的KPI指标库指标库推荐读物：推荐读物：平衡计分卡化战略为行动平衡计分卡化

25、战略为行动（美）卡普兰（美）卡普兰39业界公司业界公司KPI指标制定过程中的误区指标制定过程中的误区基于部门来设计基于部门来设计KPI指标指标KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致指标没有清晰的定义，各环节理解不一致KPI指标缺乏层次的分解和相互支撑指标缺乏层次的分解和相互支撑KPI指标经常发生变化，无法形成指标经常发生变化，无法形成KPI指标库指标库KPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线40对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础的基础研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路41绩效目标设定

26、的方法绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略42KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图43制定制定KPI时要

27、考虑的因素时要考虑的因素I ：创新，例如：新产品的销售额：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间品平均无故障运行时间(MTBF)等等C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等：服务，比如客户满意度、发货投诉率等44讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分

28、享讨指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。论成果。讨论和演练讨论和演练45绩效考核指标量化的原则绩效考核指标量化的原则能够量化的指标要尽量量化能够量化的指标要尽量量化不追求绝对的量化，综合考虑管理成本不追求绝对的量化，综合考虑管理成本量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据转化为数据46研发量化管理存在的问题研发量化管理存在的问题量化考核体系的运作需长期的量化考核体系的运作需长期的统计数据统计数据作为支撑作为支撑如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量评价的质量目标体系只有约束机

29、制，没有激励机制目标体系只有约束机制，没有激励机制目标完成情况直接量化为考核依据，目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，有时达不到激励的目的性低，有时达不到激励的目的47KPI指标的标准定义（一）指标的标准定义（一）1.目标：目标：2.定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情进的事情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信

30、息的来源于哪里？3.期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标48KPI指标的标准定义（二）指标的标准定义（二）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报单元五、研发绩效的目标管理单元五、研发绩效的目标管理50本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：学习

31、如何制定研发绩效目标，形成学习如何制定研发绩效目标，形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析制定个人绩效目标中常见的问题分析51当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫52绩效目标的来源绩效目标的来源职位应负责任职位应负责任部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总

32、目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献53研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况，易于针对目标完成情况对下属进行评价对下属进行评价提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标

33、的能力能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平54绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T （Teamwork）55PBC的要求的要求员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可

34、测量的、可以跟踪和管理的的、可以跟踪和管理的每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数56案例分析：如何制定案例分析：如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC赢的承诺赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度户满意度10；2、分析及跟踪数据；、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度、采取行动收集客户关心的满意度问题问题5个；个；执行承诺执行承诺E （Execute）1、准备一次对客

35、户的调查、准备一次对客户的调查分析分析1、计划在、计划在10天之内对目标客户群进天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺团队承诺T （Teamwork）1、学习如何衡量客户满意、学习如何衡量客户满意度度1、推动在本月建立一个跨职能部门、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；效果；57采用采用PBC方式的原因方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保

36、持一致标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂58赢的承诺赢的承诺W（Win）结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实

37、现在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进59执行承诺执行承诺E （Execute）执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分

38、，以确保结果目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等60团队承诺团队承诺T （Teamwork）团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参

39、与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等61个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式工作例行化的部门工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定沟通后确定工作内容变化较大工作内容变化较

40、大，或工作目标不太清晰的部门可先由主，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定62PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反馈）1.上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位

41、员工，做到上下一条心2.达成共识并定期修订达成共识并定期修订计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈制定的计划可随工作目标变化定期审视修订制定的计划可随工作目标变化定期审视修订63如何制定个人业绩承诺计划七步成诗如何制定个人业绩承诺计划七步成诗1.界定组织界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标2.明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标3.明晰自己的职责和目标明晰自己的职责和目标4.制定具体的个人绩效承诺制定具体的个人绩效承诺5.执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺6.记录和收集员工的关键事件记录和收

42、集员工的关键事件7.对照标准和设定的目标进行评价并反馈对照标准和设定的目标进行评价并反馈64制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）目标制定方法应用不熟练，目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不好把握不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定原则等目标制定规范意识规范意识制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，完成目标后评价较以前更困难，

43、加之比例限制，说服员工难度增加说服员工难度增加试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引标管理是对工作的一个牵引65制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面自上而下分解可能不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标的

44、指标，少用模糊指标资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点66制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可能出现偏差可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更目标的滚动可

45、能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化作中不断提高职业化和规范化67绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需

46、要改进的地方，提出改进建议由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）68某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析某员工的某员工的PIP分析分析某员工的某员工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原则，哪些地方不符合？则，哪些地方不符合？案例分析案例分析69分小组制定某员工的个人绩效计划分小组制定某员工的个人绩效计划项目内容：支持项目内容：支持WiFiGSM/CDMA的手机的手

47、机员工的工作内容：员工的工作内容：WiFi模块的软件开发模块的软件开发培养培养1名新员工名新员工承担部分承担部分QA工作（工作（Part time）项目阶段：开发阶段项目阶段：开发阶段讨论和演练讨论和演练单元六、研发团队单元六、研发团队/个人的绩效辅导个人的绩效辅导71本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：研发团队的构成及各种角色的职责研发团队的构成及各种角色的职责研发团队研发团队/人员的绩效辅导人员的绩效辅导绩效辅导的方式绩效辅导的方式针对不同的人如何进行绩效的辅导针对不同的人如何进行绩效的辅导72绩效辅导贯穿绩效管理的始终绩效辅导贯穿绩效管理的始终通过辅导，员工可以通过辅导，员工

48、可以建立并强化对目标达成的愿望和信心建立并强化对目标达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确的方向纠正与目标的偏差，保持正确的方向有机会表达需求、忧虑和愿望有机会表达需求、忧虑和愿望通过辅导，主管可以通过辅导，主管可以了解和监控项目实现过程了解和监控项目实现过程指正执行过程中与目标的偏差指正执行过程中与目标的偏差清楚员工需要的支援和帮助清楚员工需要的支援和帮助73研发管理中各种团队的构成研发管理中各种团队的构成产品管理团队对产品线负责的基本单位产品管理团队对产品线负责的基本单位跨部门管理团队跨部门管理团队负责管理业务组合负责管理业务组合产品开发团队对产品交付负责的基本单位产品开发团队对产品交

49、付负责的基本单位跨部门重量级项目团队跨部门重量级项目团队负责将产品成功推向市场负责将产品成功推向市场职能部门职能部门 可获得的资源的基本单位可获得的资源的基本单位创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理管理74产品经理的角色与职责产品经理的角色与职责协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素品研发合同中的每个要素合同关注于：合同关注于：产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表产品成本、产品性能、项目花费、

50、项目时间表 根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致的计划相一致与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源DCP的安排，解决各种冲突的安排，解决各种冲突向职能部门经理提供项目成员的项目绩效输入向职能部门经理提供项目成员的项目绩效输入75项目团队成员的角色与职责项目团队成员的角色与职责管理项目计划，集中精力在管理项目计划，集中精力在DCP交付件上交付件上代表职能部门做决策代表职能部门做决策协调、驱动、沟通项目组的各种活动协调、驱动、沟通项目组的各种活动提供功能部门

51、与项目团队之间的双向沟通提供功能部门与项目团队之间的双向沟通对所负责的功能领域制定时间表对所负责的功能领域制定时间表与项目团队沟通时代表功能部门与项目团队沟通时代表功能部门向职能部门经理提供外围组成员的项目绩效输入向职能部门经理提供外围组成员的项目绩效输入76外围组成员的角色与职责外围组成员的角色与职责执行项目计划，执行项目计划，just do it向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入算、风险和开发工具需求方面的输入向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入应团队的要求参加相关

52、会议（如需要）应团队的要求参加相关会议（如需要）77职能部门的角色与职责（一）职能部门的角色与职责（一）在预算和质量的范围之内，完成对项目的承诺在预算和质量的范围之内，完成对项目的承诺通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：对对PDT和扩展组成员提供技术指导和扩展组成员提供技术指导强调优化本部门的职能工作强调优化本部门的职能工作促进跨项目间的学习促进跨项目间的学习关注功能部门基础设施需求关注功能部门基础设施需求创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度地提高每个人的生产力程度地提高每个人的生产力招

53、聘和培养员工以使部门实现最佳绩效招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效78职能部门的角色与职责（二）职能部门的角色与职责（二）保证职能部门内及与团队成员之间的持续有效保证职能部门内及与团队成员之间的持续有效的沟通和交流的沟通和交流决定资源的可获得性和向进入概念与计划决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺的项目提供资源承诺持续改进功能部门基础设施，支持产品开发流持续改进功能部门基础设施，支持产品开发流程的不断优化程的不断优化避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议能和建议管理管理“人人”，而不是，而不是“项目项目”79绩效辅导带来

54、的结果绩效辅导带来的结果赢得比赛（完成任务）赢得比赛（完成任务）形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）货架化技术）职业道德（价值观、高效的团队文化）职业道德（价值观、高效的团队文化）一大堆未来的团队领导（人的培养）一大堆未来的团队领导（人的培养）80绩效辅导过程中应该注意的问题（一）绩效辅导过程中应该注意的问题（一）辅导不是辅导不是“教导教导”，要以平等的辅助者的角色参，要以平等的辅助者的角色参与，与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法决方法绩效辅导应该是绩效辅导应该是人性化的工作人性化的

55、工作，要识别员工的特，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的适的辅导周期辅导周期，不宜过少或者过于频繁，不宜过少或者过于频繁81绩效辅导过程中应该注意的问题（二）绩效辅导过程中应该注意的问题（二）要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果调结果问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐避免怕得罪人，只说鼓励的

56、话而没有帮助员工找避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题出问题82绩效辅导的方法和类型绩效辅导的方法和类型辅导类型：辅导类型：正式的辅导：会议正式的辅导：会议非正式的辅导：融入日常的工作之中非正式的辅导：融入日常的工作之中辅导方法：辅导方法：提出有效的问题提出有效的问题主动倾听主动倾听83绩效辅导的方式绩效辅导的方式辅导的方式辅导的方式一对一一对一一对多一对多多对多多对多QCC的方式的方式辅导过程中要注意的问题辅导过程中要注意的问题绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的你和下属、

57、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜过程，这才是真正的激励和挖潜84目标目标各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异有限的资源有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏方法方法在如何达到共同的目标上人在如何达到共同的目标上人们有不同的观点们有不同的观点事实事实人们得到的信息人们得到的信息/ /事实不一事实不一样，对问题的理解和看法也样，对问题的理解和看法也就不一样就不一样价值观价值观每个人有不同的信仰和人格每个人有不同的信仰和人格角色角色角色不同使人们考虑问题的角色不同使人们考虑问题的出发点不同出发点不同风格风格 风格不同采取的行动也不一风格不同采

58、取的行动也不一样样绩效辅导中的冲突处理绩效辅导中的冲突处理85面对冲突，您是哪种动物？面对冲突，您是哪种动物？86目标目标GOALS关系关系RELATIONSHIPS高高High高高High低低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反应类型冲突反应类型87G G 承认和接受冲突承认和接受冲突建立基本规则建立基本规则建立共同基础和目标建立共同基础和目标R 人人/事分离事分离双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实O 寻找解决途

59、径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案W 决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划与所有权益人分享方案与计划与所有权益人分享方案与计划GROWG - 目标目标R - 现实情况现实情况O - 可选择的行动方案可选择的行动方案W - 什么，什么时候，什么，什么时候，谁来做？谁来做？（制定一个行动方案）（制定一个行动方案） 冲突解决步骤冲突解决步骤88讨论讨论&演练演练讨论：请大家看案例文章，讨论如何有效地辅导讨论：请大家看案例文章，讨论如何有效地辅导不同类型的人？不同类型的人？单元七、单元七、研发绩效的评价与反馈管理研发绩效的

60、评价与反馈管理90本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：研发绩效考核的模式研发绩效考核的模式研发绩效评价的原则和方法研发绩效评价的原则和方法研发绩效沟通反馈的常见问题研发绩效沟通反馈的常见问题如何处理绩效沟通反馈中的冲突如何处理绩效沟通反馈中的冲突如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通91如何从工作中获得高度的成就感如何从工作中获得高度的成就感清晰的理解管理者的清晰的理解管理者的期望期望主管与员工之间的个人绩效目标主管与员工之间的个人绩效目标及时获取工作及时获取工作反馈反馈主管与员工周期性的沟通主管与员工周期性的沟通工作现状与业绩目标的对比工作现状与

61、业绩目标的对比如何进一步改进和提高业绩如何进一步改进和提高业绩绩效绩效评价评价评价方法公正、公开、公平评价方法公正、公开、公平认可高绩效者并指出低绩效者认可高绩效者并指出低绩效者92如何进行跨部门团队及人员的绩效管理如何进行跨部门团队及人员的绩效管理难点：难点：员工多在多个项目组中兼职，职能部门是员工多在多个项目组中兼职，职能部门是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项目组的评价关联度如何，难以控制目组的评价关联度如何，难以控制很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控人员分散在各业务部门人员分散在各业务部门/事业部或

62、各层面，很难事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪进行统一管理和跟踪93产品产品/ /项目开发团队考核的方法项目开发团队考核的方法团队考核的重点在于团队目标的设定团队团队考核的重点在于团队目标的设定团队KPI核心的问题在于目标的评定方法核心的问题在于目标的评定方法结果性指标：量化硬指标结果性指标：量化硬指标过程性指标：非量化软指标过程性指标：非量化软指标团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效目标？主管绩效目标团队绩效目标？主管绩效目标94考评形式考评形式职能部门与项目考评相结合职能部门与项目考评相结合项目考评方式项目考评方式职能部门考评方式职能部门考评方式95

63、考评形式挑战及对策考评形式挑战及对策挑战：职能部门经理观念的转变挑战：职能部门经理观念的转变人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有没有派出的概念派出的概念基于员工的基于员工的工作和成绩作出评价工作和成绩作出评价，而不是基于其在本部，而不是基于其在本部门工作时间进行考评门工作时间进行考评职能部门经理对其成员职能部门经理对其成员平时是教练员、年终是裁判员平时是教练员、年终是裁判员对策：对策：让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训设计角色转变培训课程，对相关人员

64、进行培训由人力资源部检查执行情况由人力资源部检查执行情况96考核结果的定义和比例考核结果的定义和比例等级等级摘要摘要参考比例参考比例杰出杰出A实际工作绩效实际工作绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在计划分工要求，在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求分工要求各个方面各个方面都取得都取得特别出色特别出色的成绩。的成绩。10%良好良好B实际工作绩效实际工作绩效达到或部分达到达到或部分达到预期计划预期计划/目标或岗位职目标或岗位职责责/分工要求，在计划分工要求，在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求分工要求主要方主要方面面都取得都取

65、得比较出色比较出色的成绩。的成绩。40%正常正常C实际工作绩效实际工作绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工分工要求，无明显工作失误。要求，无明显工作失误。40%需改进需改进D实际工作绩效实际工作绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！97讨论：感觉与反馈：讨论：感觉与反馈：3+4=72*2=46+3=10结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的，结

66、论：大部分人找错误，而不是去发现正确的，请关注：肯定正确的重要性请关注：肯定正确的重要性小测验小测验98讨论：绩效评价的结果是否公开讨论：绩效评价的结果是否公开不公开不公开公开公开部分公开部分公开99成功的进行绩效评价的三个要素成功的进行绩效评价的三个要素实现目标的决心实现目标的决心管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员员工也会努力用绩效目标来规范自己的行为和绩效工也会努力用绩效目标来规范自己的行为和绩效绩效分析绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集

67、方法和时间）工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）绩效度量绩效度量绩效度量结果给决策者提供有效的信息绩效度量结果给决策者提供有效的信息100绩效评价信息的来源绩效评价信息的来源主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：息收集的渠道和方式，一般有以下几种：绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部

68、门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料馈意见或证明材料101绩效评价的方法绩效评价的方法1、直接领导、直接领导 2、 小组评价小组评价3、同行评议、同行评议4、自我评价、自我评价5、前四种组合、前四种组合绩效评价的成功不在方法创新，而在于绩效评价的成功不在方法创新，而在于评价模型的公开、公正并为大家所接受评价模型的公开、公正并为大家所接受评价模型一贯如一，细节可以调整评价模型一贯如一，细节可以调整评价模型要考核绩效，而非考核改进评价模型要考核绩效，而非考核改进102绩效评价的流程绩效评价的流程103绩效评价的误区（一）绩效评价

69、的误区（一）1.光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。2.宽容化宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。3.中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。

70、是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。4.好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。1045.逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。6.倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分倒推化

71、倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。数倒推分布于各考核项目。7.轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得明年乙得A。8.近期行为偏见：近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评

72、价者来说，最近行为的记忆要比周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。绩效评价的误区（二）绩效评价的误区（二）105绩效反馈是研发主管面临最痛苦的问题绩效反馈是研发主管面临最痛苦的问题不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个机会，又一个机会，主要目的是双

73、向交流主要目的是双向交流绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作作改进点的探讨和目标制定改进点的探讨和目标制定主管与下属正式的绩效沟通至少主管与下属正式的绩效沟通至少每个季度一次，每个季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望106研发人员有效沟通的障碍研发人员有效沟通的障碍个性强：从主观角度去理解（过滤）个性强：从主观角度去理解（过滤）不善交际：个人情绪的影响不善交际：个人情绪的影响内向：语言（年龄、教育、文化背景）内向：语言（年龄、教育、文化背景）敏感：非语言提示敏感：非语言提示思维活跃：跳跃性的推论思维

74、活跃：跳跃性的推论107研发绩效沟通的事前准备研发绩效沟通的事前准备一个中心一个中心对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据两个基本点两个基本点注意非语言信息，关注沟通过程和目标达成注意非语言信息，关注沟通过程和目标达成四项基本原则四项基本原则了解心态，换位思考了解心态，换位思考预先通知，选择方式预先通知，选择方式平衡听讲，追踪核对平衡听讲，追踪核对避免对抗，严防冲突避免对抗，严防冲突108研发绩效沟通时的注意事项研发绩效沟通时的注意事项1.重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况2.不迁就：不迁就

75、：懂得说不，要坚定、简明、友好懂得说不，要坚定、简明、友好3.注意倾听：注意倾听：同理心同理心4.事实说话：多用量化数据说明事实说话：多用量化数据说明5.表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心6.运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值7.对事不对人对事不对人：根据性格特点，采用不同的方法：根据性格特点，采用不同的方法8.区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与109选择正确的沟通过程选择正确的沟通过程1.准备绩效诊断箱和评价材料准备绩效诊断箱和评价

76、材料2.思考如何与员工沟通思考如何与员工沟通3.与员工进行沟通与员工进行沟通4.员工对上一季度的工作进行总结（好的、差的）员工对上一季度的工作进行总结（好的、差的）5.画龙点睛画龙点睛6.告知评价结果并共同确认告知评价结果并共同确认7.一起分析原因（绩效管理诊断箱）一起分析原因（绩效管理诊断箱）8.共同制定下阶段的共同制定下阶段的PBC110研发绩效的诊断研发绩效的诊断主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因的问题，发现绩效差的征兆和原因研发绩效的诊断箱研发绩效的诊断箱知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有作这方

77、面工作的有作这方面工作的知识和经验吗？知识和经验吗？有正确的态度有正确的态度和自信心吗？和自信心吗？有应用知识和经验有应用知识和经验的相关技能吗？的相关技能吗？有不可控制的有不可控制的外部障碍吗？外部障碍吗？111讨论：如何面对员工的质疑和投诉讨论：如何面对员工的质疑和投诉可不可以民告官可不可以民告官如何处理打小报告、越级报告如何处理打小报告、越级报告112面谈结论处理：填写考核表面谈结论处理：填写考核表对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考

78、核表整理，填写考核表对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方如确需更改，须及时通知对方113几类特殊人员的反馈和沟通几类特殊人员的反馈和沟通明星员工明星员工问题员工问题员工如何激活休克鱼如何激活休克鱼114如何看待研发人员的流动如何看待研发人员的流动部门内流动部门

79、内流动产品线间流动产品线间流动产品线、资源线间流动产品线、资源线间流动部门间流动部门间流动研发沿产品开发流程向下游流动研发沿产品开发流程向下游流动研发与市场、研发与售后服务部门间的流动研发与市场、研发与售后服务部门间的流动主动流动与被动流动主动流动与被动流动流动人员的回流问题流动人员的回流问题单元八、单元八、研发绩效结果的应用及奖金分配研发绩效结果的应用及奖金分配116本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：业界公司研发绩效管理结果的应用业界公司研发绩效管理结果的应用如何根据绩效及任职资格调整薪酬如何根据绩效及任职资格调整薪酬研发体系年度奖金的分配研发体系年度奖金的分配研发体系季度奖金

80、的分配研发体系季度奖金的分配117研发绩效考核结果应用存在的主要问题研发绩效考核结果应用存在的主要问题由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果绩效考核结果没有应用，仅仅是考核绩效考核结果没有应用，仅仅是考核应用的滞后和不恰当的应用应用的滞后和不恰当的应用绩效结果的应用没有牵引公司的发展绩效结果的应用没有牵引公司的发展118激励知识型员工的四大因素激励知识型员工的四大因素个人成长个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就业务成就28%金钱财富金钱财富7%如何对研发人员进行激励如何对研发人员进行激励资料来源：资料来源：哈佛商业评论哈佛商业评论119激励要素的构

81、成激励要素的构成中国员工的调查中国员工的调查事业吸引人，工作中的成就事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐同事间人际关系的和谐心情舒畅心情舒畅多加工资，多发奖金多加工资，多发奖金领导信任，关系融洽领导信任，关系融洽工作条件与环境优越工作条件与环境优越家庭和睦家庭和睦晋升机会晋升机会有表扬和奖励有表扬和奖励爱情鼓励工作爱情鼓励工作120考核结果与薪资福利相结合考核结果与薪资福利相结合企业激励手段企业激励手段工资、职位工资、职位福利、补贴、福利、补贴、带薪休假带薪休假现在公共过去未来奖金、奖金、工作氛围工作氛围期权、股票、分红、培训、期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换出国考察

82、、导师制、岗位轮换福利包括：福利包括：强制性福利：强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，企业自行设计的福利项目：企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；奖金包括：奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；补贴包括：补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日

83、费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；企业激励企业激励表现形式表现形式121优秀思想优秀思想导师奖导师奖专利奖专利奖培训奖励培训奖励经典案例奖经典案例奖技术尖兵技术尖兵荣誉称号荣誉称号攻关奖攻关奖伯乐奖伯乐奖精益求精奖精益求精奖优秀团队奖优秀团队奖敬业奖敬业奖5年年/10年年奉献奖奉献奖! !例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样激励员工的多种方式激励员工的多种方式122薪酬等级调整表及公式薪酬等级调整表及公式现有工现有工资区资区个人绩效个人绩效考核成绩考核成绩组织调组织调整系数整系数CD0CP1BP2AP3

84、BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬调整结果薪酬调整结果=现有薪酬现有薪酬*Q*Pi，其中：，其中：Q=公司效益指数公司效益指数Pi=组织调薪系数组织调薪系数其中，其中，Pi是根据公是根据公司每年的调薪指数司每年的调薪指数来确定的来确定的123研发奖金分配时的价值导向研发奖金分配时的价值导向组织目标、人均创利、成本控制组织目标、人均创利、成本控制在设计中构建技术、质量、成本和服务优势在设计中构建技术、质量、成本和服务优势快速稳定老产品、新产品快速成长、新领域新快速稳定老产品、新产品快速成长、新领域新兴产品的积极拓展兴产品的积极拓展坚持客户价值观和产品验收标准坚持客户价值观和产品验收标

85、准牵引公司的发展牵引公司的发展124某公司奖金分配的案例分析某公司奖金分配的案例分析一家从事终端设备开发、生产和销售的公司正在快速发展时期。公司管一家从事终端设备开发、生产和销售的公司正在快速发展时期。公司管理层为了激励开发人员努力工作，特制定了以下薪酬政策：理层为了激励开发人员努力工作，特制定了以下薪酬政策：1、工资、工资=基本工资基本工资+浮动工资浮动工资基本工资根据员工学历和工作年限确定。另外本着多劳多得的原则，其基本工资根据员工学历和工作年限确定。另外本着多劳多得的原则，其中浮动工资与开发人员承担的项目挂钩，浮动工资中浮动工资与开发人员承担的项目挂钩，浮动工资=基本工资基本工资*项目难

86、度系项目难度系数，浮动工资只有参与了项目才有，项目结束则取消，另外一个人参与多数，浮动工资只有参与了项目才有，项目结束则取消，另外一个人参与多个项目只按项目难度系数大的一个项目算个项目只按项目难度系数大的一个项目算2、奖金、奖金=产品纯利润产品纯利润*15%具体每个项目组成员的奖金根据个人在项目中的贡献按如下公式计算：具体每个项目组成员的奖金根据个人在项目中的贡献按如下公式计算：项目负责人项目负责人60%；主管设计师；主管设计师30%；项目组其它成员及配合工作人员；项目组其它成员及配合工作人员10%讨论：讨论：这种分配体系合理吗？有什么弊端？如果你是该公司研发高层，准备如这种分配体系合理吗？有

87、什么弊端？如果你是该公司研发高层，准备如何改进这种分配模式？何改进这种分配模式？125研发奖金分配的原则（一）研发奖金分配的原则（一）鼓励新产品创新和老产品效益的增长鼓励新产品创新和老产品效益的增长考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本品维护成本奖金的分配与老产品的毛利额和新产品的销售奖金的分配与老产品的毛利额和新产品的销售额挂钩，并以人均创利和成本控制等反映增长额挂钩，并以人均创利和成本控制等反映增长质量的质量的KPI指标进行调节指标进行调节按产品生命周期，以公司产品开发阶段评审输按产品生命周期，以公司产品开发阶段评审输出及年初计划阶段目标

88、评审结果为考核依据出及年初计划阶段目标评审结果为考核依据126研发奖金分配的原则（二）研发奖金分配的原则（二）目标绩效考核和过程控制并重目标绩效考核和过程控制并重通过组织控制，保证均衡发展；以评为主，评通过组织控制，保证均衡发展；以评为主，评挂结合挂结合在评的过程中，充分考虑引入风险机制和时间、在评的过程中，充分考虑引入风险机制和时间、质量、成本等评价要素，引入量化评价机制质量、成本等评价要素，引入量化评价机制127研发奖金分配要达到的目标研发奖金分配要达到的目标引入风险机制，激励产品开发对市场成功负责引入风险机制，激励产品开发对市场成功负责强调目标（时间、质量、成本）考核，强调目标（时间、质

89、量、成本）考核，变变“为为民请命民请命”为为“为民请战为民请战”激励所有研发体系人员奔向共同的目标：激励所有研发体系人员奔向共同的目标：直接从事产品开发者和支持产品开发者都能得到激直接从事产品开发者和支持产品开发者都能得到激励励从事已收益产品和未收益产品者都能得到激励从事已收益产品和未收益产品者都能得到激励不论市场回报的高低，只要符合公司发展战略的产不论市场回报的高低，只要符合公司发展战略的产品开发，都能得到激励品开发，都能得到激励128研发奖金的来源研发奖金的来源产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产品线向品线

90、向PDT分配的依据分配的依据产品线奖金的来源产品线奖金的来源已收益产品已收益产品PDT1PDT2PDTN已收益产品已收益产品PDT1PDT2未收益产品未收益产品PDT1PDT2129研发体系的季度奖金分配方案研发体系的季度奖金分配方案贯彻责任结果为导向的价值评价体系，使激励机贯彻责任结果为导向的价值评价体系，使激励机制围绕公司的核心竞争力战略展开制围绕公司的核心竞争力战略展开给基层主管一定的管理权利，能对员工提供有效给基层主管一定的管理权利，能对员工提供有效的激励手段的激励手段增加对员工激励的及时性增加对员工激励的及时性激励团队和员工向更高绩效目标迈进，提高团队激励团队和员工向更高绩效目标迈进

91、，提高团队绩效绩效130研发体系的季度奖金分配方案研发体系的季度奖金分配方案研发体系季度奖金分配的原则：研发体系季度奖金分配的原则：季度奖金分配同时与团队绩效和个人绩效挂钩季度奖金分配同时与团队绩效和个人绩效挂钩建立在准确、公正的考核基础上建立在准确、公正的考核基础上分配方案简单易操作分配方案简单易操作体现基层主管对评价与分配的责任与权利体现基层主管对评价与分配的责任与权利131研发体系的季度奖金分配方案研发体系的季度奖金分配方案研发体系季度奖金分配的方法：研发体系季度奖金分配的方法：按照研发体系员工工资总额的百分比确定研发体系的按照研发体系员工工资总额的百分比确定研发体系的季度奖金总包（建议

92、值季度奖金总包（建议值5-10%）按照团队绩效确定各部门的季度奖金包按照团队绩效确定各部门的季度奖金包各部门员工在本部门季度奖金包内，按照个人季度考各部门员工在本部门季度奖金包内，按照个人季度考评结果确定个人季度奖金额评结果确定个人季度奖金额季度考评结果为杰出、良好、正常的员工参与季度奖季度考评结果为杰出、良好、正常的员工参与季度奖金的分配，按照杰出、良好和正常之间的比例为金的分配，按照杰出、良好和正常之间的比例为2.5：1.5：1的比例确定个人季度奖金额的比例确定个人季度奖金额132后续华成能提供的帮助后续华成能提供的帮助企业内部培训企业内部培训时间：2天针对本企业研发绩效管理定制课程讲解业

93、界公司研发绩效管理经验针对企业绩效管理问题提出建议研发绩效管理专题顾问式培训研发绩效管理专题顾问式培训专题培训4天、现场辅导7-10天周期：30-50天设计完成公司KPI指标体系设计完成公司研发绩效管理体系133讲师建议推行实施的关键讲师建议推行实施的关键认识到认识到人力资源管理体系的关键作用人力资源管理体系的关键作用贵在贵在坚持坚持，坚定不移的推行下去，坚定不移的推行下去先抓先抓干部（各级经理）干部（各级经理）的培养和任职资格标准的培养和任职资格标准追求追求适度合理适度合理，明确不同阶段的价值导向，明确不同阶段的价值导向坚信队伍是管理出来的坚信队伍是管理出来的134临别赠言临别赠言干部最重要的职责就是干部最重要的职责就是在茫茫黑暗中发出一在茫茫黑暗中发出一点微光点微光，指引部队前进的方向。，指引部队前进的方向。 克劳塞维茨克劳塞维茨战争论战争论135课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！