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1、1公司公司 财务管理理念与实践财务管理理念与实践D P C A2全面预算管理全面预算管理 财务管理以预算(经营、投资)为龙头，成本管理为突破口; 预算管理委员会财务部预算责任单位(成本中心); 总额控制、分项管理；纵向分级、横向归口(部分) 。财务管理原则财务管理原则财务统一决策财务统一决策 公司资金筹集、对外投资、利润目标及分配方案等重大财务决策，由公司执委会集体讨论通过，报董事会统一决策。财务部以中期规划及年度预算的形式下达各部门执行。会计集中核算会计集中核算 公司实行一级核算，财务高度集中（资金、核算手段等）。驻外财务部门作为财务部的延伸机构，无权进行会计核算。3管理环境管理环境组织结构
2、和企业文化公司治理结构内部审计授权和分配责任方式财务会计核算体系人事政策适当的人员管理环境与财务管理管理环境与财务管理财务管理财务管理公司战略会计核算预算管理成本管理投资管理经营成果4一、全面预算管理的观念一、全面预算管理的观念预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门
3、的预算执行和控制财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念整体观念整体观念弹性观念弹性观念5预算管理组织的职责、权威性预算管理组织的职责、权威性 财务部职责：财务部职责： （1） 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； （2） 初审、协调、
4、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； （3） 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； （4） 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； （5） 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； （6） 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理委员会（组织协调权）总经理（决策权）分管副总经理组织协调权财务部门具体实施权预算委员会职责：预算委员会职责： （1） 审议、确定预算目标、政策和程序； （2） 审定、下达正式预算； （3） 根据需要调整甚至修订预算； （4） 分析预算执行业绩报告； （5） 制定预算控制政策和奖罚制度； （6） 仲裁有关预算冲突等。6全面预算管理体
5、系全面预算管理体系经营预算资本预算* *财务预算业务预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系全面的预算体系业务计划财务预算销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算投资与设备维修预算 专项预算 采购预算成本预算 费用预算现金预算 资产负债预算 损益预算* *资本预算又称投资预算。7基于销售观的全面预算管理模式基于销售观的全面预算管理模式销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预
6、算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算8基于中长期预算的年度预算目标基于中长期预算的年度预算目标神龙公司年度神龙公司年度预算预算年度经营预算年度投资预算新项目投资预算日常投资预算反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划长期计划资本预算短期目标年度预算年度预算日常经营反馈反馈年度预算的年度预算的架构架构9预算的预算的“分级归口分级归口”管理管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的
7、成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则归口分级管理原则 有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和
8、费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 10业务流程中的预算控制业务流程中的预算控制计划计划 业务需求业务需求 支出授权支出授权 采购采购 管理报告管理报告监控监控年度计划部门付款请求采购实际支出与预算相对比月度报告授权权限利润报告业务需求损益表+负债表预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人预算资源预算资源 必须投入资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件预
9、算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核对重要项目进行实时背景审核11预算执行过程中的差异分析预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP = 计划 （Plan）D = 执行 （Do）C = 检查 （Check）A = 行动 （调整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 12二、基于产品生命周期的全价值链成本管理二、基于产品生命周期的全价值链成本管理产品研发产品研发BOM下的采购下
10、的采购材料采购材料采购订单生产订单生产信息反馈信息反馈制造安装制造安装信息反馈信息反馈创造价值的服务创造价值的服务售后服务售后服务产品产品研发研发制造制造成本成本关注关注客户客户精益精益生产生产质量质量成本成本组织组织资源资源成本成本工具工具信息反馈信息反馈直接材料直接材料85%的材料的材料成本已经沉淀成本已经沉淀供应商的能力供应商的能力直接人工直接人工制造费用制造费用预防成本预防成本评估成本评估成本内部损失内部损失外部损失外部损失价值工程，产业工程，价值工程，产业工程，质量体系，等质量体系，等.供应商评估，谈判能力，供应商评估，谈判能力，质量体系，战略伙伴，质量体系，战略伙伴，JIT.等等.
11、作业管理，定额管理作业管理，定额管理,现场管理质量体系等现场管理质量体系等.BOM=bill of materials ,指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。客户客户满意满意研发研发采购采购制造制造营销营销13公司公司 成本管理（控制）层级成本管理（控制）层级战略性成本管理战略性成本管理策略性成本管理策略性成本管理经营性成本管理经营性成本管理持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析盈亏平衡点分析成本动因分析目标成本基于作业的预算复杂性成本对象经营性成本管理：经营性成本管理： 体现业务活动增值性，充分利用各类资源，将其各项业务的目标落实在“增值”上，任何的决策、各类成本管理措施都须通过
12、经营层得以实现。战略性成本管理：战略性成本管理： 确保企业持续经营与发展，决定投资方向、投资力度、重大项目的投资额度以及与之相适应的资源的配置。策略性成本管理策略性成本管理: : 为经营性活动提供支撑服务，管理（效率性/费用控制）。14成本管理根据相关业务量身定制成本管理根据相关业务量身定制低信任度与高信任度成本控制和管理规模/范围低技能/经验与高技能/经验规模差异战略控制与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险的承受力产品线与地域低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任管理技能组织区分15成本控制循环成本控制循环事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后
13、控制 事前控制又称前馈控制，是企业在生产经营之前进行的控制，目的是为了防止问题的发生而不是出现了问题再进行补救。 事中控制又称过程控制又叫现场或同期控制，是企业经营开始后，对活动进行指导和监督。 事后控制又叫反馈控制，是一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及结果进行总结。它包括财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等内容。16备件销售备件库存备件采购MHF采购与投资商务与日常费用采购参考系 供应商，客户，会计，科目销售与客户会计新车库存会计显示采购与供应商商务费用资金管理SAP R/3综合会计会计与预算控制固定资产管理GIC保用和故障ABCNet网点订单系统VVN新车销售
14、BESOINS 需求计算系统预算管理借贷管理现生产采购神龙公司神龙公司HERMES零件仓库管理OeDIPP预批量管理SHERPA产成品仓库管理采购预算与指标MHF仓储管理零件标准价计算外委采购HR人力资源NUP 制造明细表BGS工艺卡管理整车成本整车成本计算计算HIFIKD按件发票FAUST批组件发票PLPR 备件系统PSAPSA集团集团三、基于三、基于SAPSAP的会计核算的会计核算国家税务系统 17基于会计核算的内部控制与牵制制度基于会计核算的内部控制与牵制制度A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授权管理授权管理1.确定控制、2.牵制环节4. 明确控制、牵制责任人5. 规定控制、牵
15、制手续6. 制定内部控制牵制检查机制2. 确定控制、牵制内容3. 确定控制、牵制主体不相容职务相互分离控制；授权批准控制；会计系统控制；预算控制；财产保全控制；风险控制；内部报告控制；电子信息技术控制等。 18会计工作的准绳会计工作的准绳财务会计制度财务会计制度 财务会计财务会计制度制度外部财务外部财务会计制度会计制度内部财务内部财务会计制度会计制度内部控制内部控制会计核算会计核算内部控制制度内部控制制度内部控制制度内部控制制度会计核算规范会计核算规范电算化规范电算化规范会计准则会计准则会计制度会计制度财税法规财税法规具体会计准则具体会计准则会计控制规范会计控制规范19四、基于四、基于SAPS
16、AP系统的投资管理模式系统的投资管理模式立项审核立项审核阶段阶段董事会公司总经理预算委员会财务规划部立项审核、综合平衡业务归口部门会签、审批投资申请部门申报需求形成投资预算项目启动选择供应商合同审批合同执行（款项支付）项目验收、结转固定资产项目启动阶段的控制项目启动阶段的控制尤为重要尤为重要项目实施项目实施阶段阶段20投资预算形成过程投资预算形成过程取消调整下发下发通过通过调整调整通过取消调整申报需求审核汇总申报需求 立项审批，综合平衡日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查讨论与审批新项目投资预算结论结论 结论 结论新项目预算日常投资预算取消取消申请部门申请部门 业务归口部门业务归口部门 财
17、务规划部财务规划部 预算委员会预算委员会公司董事会公司董事会项目优先级投资预算新项目预算日常投资预算经营预算经营预算21投资项目在执行过程中的审批投资项目在执行过程中的审批投投资决策决策收益的计量：未来经营现金流量流入的计量。NPV大于0可取NPV小于0放弃计算衡量项目风险，以预期收益率作为贴现率。项目投资价值判断项目评估项目评估 投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。投资项目启动投资管理部门评估是否列入年度预算投资申请部门 （A）例外原则批准（是/否）项目可行 （是/否）是是项目实施部门 （B）是否项目实施否否22投资项目在执行过程中基于投资项目在执行过
18、程中基于SAPSAP系统的控制系统的控制 基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐 。 系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。 预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。第一层第二层第三层第四层发动机总 装油漆焊 装地板线夹 具车身线焊 钳侧围线焊 机神龙新车型（订单）WBS（Work Breakdown Structure ） 工作结构分解层次结构工作结构分解层次结构
