工程项目管理系统过程

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1、第二章 工程项目管理系统过程 内容提要：主要介绍工程项目管理系统过程。内容提要：主要介绍工程项目管理系统过程。1.工工程程项项目目管管理理的的目目标标、概概念念，不不同同层层次次和和角角度度的的项项目目管管理，工程项目各个阶段和各个职能管理工作。理，工程项目各个阶段和各个职能管理工作。2.工程项目的计划体系。工程项目的计划体系。3.工工程程项项目目实实施施控控制制体体系系。主主要要包包括括监监督督、跟跟踪踪、诊诊断断、采取调控措施和变更管理等。采取调控措施和变更管理等。第一节概述一、工程项目管理的基本目标二、项目管理的概念一、工程项目管理的基本目标 项目管理的总目标：争取项目成功。 项目参与方

2、仅参与某阶段或某几个阶段的任务，其具体的项目管理目标是：在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以最可能快的进度、尽可能低的费用（投资或成本）完成项目任务。 具体来说项目管理的基本目标包括：工期目标、质量目标、成本目标三大目标。它们共同构成项目管理的目标体系它们共同构成项目管理的目标体系( (如图如图 - -所示所示) )。 三大目标之间相互联系，相互影响，共同构成项目管理的目标系统。 在传统的三大目标的基础上，现代工程项目管理还强调：环境目标安全目标 健康目标 各方满意二、项目管理的概念1.按照管理学对“管理”的定义，“项目管理”就是通过计划、组织、领导、控制、协调

3、等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。 从不同的角度，项目管理有不同的描述：3.按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查（PDCA循环）等工作。2.按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化；(4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理规范的制定；(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险控制、变更管理；(1)工程项目

4、目标设计，项目定义及可行性研究；(2)工程项目的系统分析；4按项目实施过程，工程项目管理工作可分为：(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；(7)项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。5按照项目管理工作的任务，又可以分为：(l)成本(投资)管理(2)工期管理(3)质量管理(4)组织和信息管理(5)合同管理第二节工程项目管理系统一、不同层次和角色的工程项目管理二、工程项目管理的工作范围三、项目管理的系统结构四、项目管理的系统流程分析一、不同层次和角色的工程项目管理 在同一个工程项目中，不同的参加者在不同的阶段承担的工作任务不同。各方项目管理的内容、范围和侧重点不同，其

5、目标有时甚至可能发生冲突。因此，项目管理是分层次和角色的。主要包括以下六方面：（1）投资者的项目管理（2）业主的项目管理（3）项目管理公司（监理公司或咨询公司）的项目管理（4）承包商的项目管理（5）供应商的项目管理（6）政府对项目的管理二、工程项目管理的工作范围1、整个工程项目的范围：完成该项目的全部工作和任务。2、不同阶段的项目管理工作：（1）工程项目的前期策划阶段：项目构思和机会研究市场调查目标系统的建立、分析和优化提出总体实施方案及项目建议书可行性研究项目评估及决策（2）工程项目的设计及计划阶段：1）设计管理：提出设计任务书，设计工作的控制与协调，设计文件的审查与批准。2）招标投标：编制

6、招标文件，资格预审，现场踏勘，标前会，开标，评标，签定承包合同。3）实施前的准备工作：现场准备，技术准备，资源准备等4）项目管理： 项目的范围管理，环境调查和分析，制定项目的计划及相应的细化，项目的组织设置，建立项目的信息管理。（3）项目实施阶段的控制监督、跟踪、诊断项目实施过程，协调设计单位、承包商，供应商等的工作。（4）项目后期工作组织工程的竣工验收与交接，竣工结算，生产运行准备，后评估。3、项目管理的职能分解职能分解是项目管理专业化的表现，在项目经理部中一般按管理职能落实部门职能。通常工程项目管理职能包括：成本管理、工期管理、质量管理、职业健康安全和环境管成本管理、工期管理、质量管理、职

7、业健康安全和环境管成本管理、工期管理、质量管理、职业健康安全和环境管成本管理、工期管理、质量管理、职业健康安全和环境管理、组织和信息管理、采购和合同管理、风险管理等。理、组织和信息管理、采购和合同管理、风险管理等。理、组织和信息管理、采购和合同管理、风险管理等。理、组织和信息管理、采购和合同管理、风险管理等。三、项目管理的系统结构控制计划决策预测工期成本合同组织子项1子项2子项3子项4项目管理对象图2-1 项目管理的系统结构项目管理任务项目管理过程C 工程项目管理是一个多维的体系。包括很多子项，每个子项都有完整的管理过程和全部的管理任务。四、项目管理的系统流程分析合同分析成本计划付款计划费用追

8、加合同网络合同监督索赔管理合同文档进度计划项目协调项目组织信息系统 设 计施工准备施 工验 收项目实施图2-2 项目管理流程图 工程项目管理中最重要的是计划过程、实施控制过程和工程项目管理中最重要的是计划过程、实施控制过程和结束工作过程。结束工作过程。第三节工程项目计划体系一、工程项目计划的作用二、工程项目计划工作流程和内容三、计划的要求四、计划中的协调五、计划编制后的工作一、计划的作用 在管理学中，计划是管理的首要职能，没有计划就谈不上控制，也谈不上管理。（1）计划的核心是目标，必须加强对目标的研究和论证。（2）计划是对目标系统实现的方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。是对项目组织进

9、行监督、核算、考核和奖励的依据。（3）计划是项目实施的指南和控制的依据。（4）沟通的依据。二、工程项目计划工作流程和内容图2-3 工程项目计划工作流程项目定义基础资料调查工程项目结构分析总工期计划实施方案网络计划劳动力使用计划资源使用计划其它费用预算资源曲线劳动力曲线成本计划支付计划收款计划资金计划符合目标报告分解落实调整或优化不是组织结构设置边界条件、财务、目标、任务说明?项目是多目标的，计划是项目管理的职能之一。工程项目计划工作的主要内容：管理学中计划的内容和过程： 目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多

10、方案比较、确定一种方案、编制支持计划、编制预算 。而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：1工期计划 2成本(投资)计划 3. 资源计划 4. 质量计划 5. 其它计划 三、计划的要求1.必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。2符合实际。3经济性要求。 4全面性要求。5计划的弹性要求。 6计划详细程度的要求。7计划中必须包括相应的风险分析的内容。8在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。四、计划中的协调 1.按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。 2.投标人的投标书后面所列的计划(实施方案，工期安排，承包人的项目

11、组织)也应纳入整个项目的计划中。 3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理的。4.不同层次的计划协调。 5.由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中必须保证组织之间和部门之间的协调。 五、计划编制后工作 1.计划的批准。 2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。 3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。 4.计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和 应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、手段和信息。第四节工程项目实施

12、控制体系一、控制的概念二、工程项目实施前的工作三、工程项目实施控制的要素四、变更管理一、工程项目实施控制的概念（一）工程项目控制的任务 在现代管理理论和实践中，控制有着十分重要的地位。在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。实质上它已包括了一个完整的管理全过程，是广义的控制。而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。 项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。（二）实施控制的必要性 1项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。 2现代工程项

13、目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。 3专业化分工，项目的参加单位多，造成行为的不一致，不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。4许多企业跨部门、跨行业、跨地区、甚至跨国的项目越来越多，这给控制提出了新的课题和要求。 5项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目的目标和计划，必须进行控制。 （三）现场控制 项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见、作计划、指出怎样做，而且直接组建项目组，在现场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。 项目管理注重实务，为了使项目管理有效，使控制得力，项目

14、管理人员必须介入项目的具体的实施过程，亲自安排、布置工作，监督现场实施状况，参与现场的各种会议。所以一经现场工程开始，项目管理工作就转移到施工现场。 （四）工程项目控制的矛盾性 项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。 但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开 始，主要为项目的目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。 按照项目寿命期的影响曲线(见图22)，项目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。但在早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足。所以人们常常疏于在项目前期

15、的控制工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。 应该加强项目前期的控制。 二、工程项目实施前工作1、各种许可证的办理：建设用地许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证。2、实施条件准备：劳动力、材料、设备、技术文件、施工现场、各种计划等。1 .建设用地许可证的办理。(1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。(2) 城市规划部门作现场调查和勘察，并征求环保、消防、文物保护、土地管理等部门的意见，作出初步审查。(3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线。(4) 建设单位提出建设总平面规划图，城市规划部门进行审查，看是否符合用地的性质、规模和布局方式，量测实用地面积。（5) 核发建

16、设用地许可证。 2.建设工程规划许可证的办理(1) 在取得用地许可证后，按照有关法规，建设单位向土地管理部门领取土地使用权证书，再向城市规划部门提出建设申请。(2) 城市规划部门提出规划设计要求。(3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设计。(4) 城市规划部门审查设计方案，提出修改意见，或同意设计方案。(5) 核发建设工程规划许可证。 （二）现场准备 1现场实施所必需的各种手续和许可证的办理，如建设及临时场地占用许可证等。 2现场原建筑物的拆除和场地平整，包括现场电力线路、水管、煤气管道的动迁，各种名木古树的移栽，文物的保护。 3现场及通往现场的道路的疏通，给排水管道的铺设，现场

17、的邮电和通讯问题的解决。 4现场临时设施的布置及搭设。这一般在永久性建筑放线之后作现场平面安排。 （三）实施条件准备 (l)劳动力的调遣、培训工作； (2)材料的订货、采购、运输、进场； (3)施工设备的调遣及进场安装； (4)全部必要的技术文件(包括规范、详细图纸等)的提供和相应的会审工作等。 前期工作必须有足够的时间，并作周密的计划，作详细的施工准备，不能盲目压缩这个阶段的时间。如果实施前准备期太短，由于人员和设备的调遣问题，在工程开工后相当长时间内施工现场混乱，达不到正常的施工秩序和工作效率。最终工期常常会拖延得更多。 欲速则不达。三、工程项目实施控制要素（一）项目实施控制的对象1.工程

18、项目结构的各层次的单元（工程活动）。2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在： （1）重要的里程碑事件上； （2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上； （3）对成本有重大影响的措施上； （4）标的大，持续时间长的主要合同上； （5）主要的工程设备、主体工程上。 （二）项目目标对控制的影响 项目实施控制又是目标控制。控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。 项目

19、实施控制具有如下特点： 1目标的可变性。在项目实施中由于上层组织战略的变化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。 2项目有许多目标，而且经常产生目标争执。在控制过程中必须保证目标系统的平衡，包括子目标和总目标，阶段性目标与整体目标的平衡。 3组织行为影响控制。参加者在实施中的行为受他在项目中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。 4外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标。项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点，应一直加强对环境的监控和预警。 所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。 （三）控制的内容 1三大控制，即工期(进度)控制、成本(投资、 费用)控制

20、、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。 2合同控制。 3风险控制。 4 项目变更管理等。 上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。在分析问题，作项目实施状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。 （四）项目控制的依据 工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。 此外还应包括如下三个部分： 1对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一。 2项目的各种计划文件、合同分析文件等。 3

21、在工程中的各种变更文件。 具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由表2l所示。序号控制内容控制目的控制目标控制依据1234成本控制质量控制进度控制合同控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本规 定 的质 量 标准任 务 书规 定 的工期合同规定的各项义务、责任各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批

22、准文件工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等合同范围内的各种文件、合同分析资料表2-1 （五）控制期的设定 控制期不是项目计划和控制的最小时间单位，而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔。 通常项目按生命期划分成几个大的阶段，按年、季、月、周划分控制期。 最小控制期的与总工期有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。 在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以划小控制期，做更精细的计划和更

23、严密的控制。 （六）项目控制过程图2-5 工程项目实施控制过程工程说明图 纸合同分析合同文本成本报表进度报告质量报告分析对比设计和计划采购和供应土建安装验收和交付工程实施监督做出调整决策提出调整方案存在问题?实际数据干扰修改无有继续实施（二）项目控制的主要工作 1 管理和监督项目实施 2 跟踪项目实施过程 3 实施过程诊断 4 采取调控措施 5 变更管理1 管理和监督项目实施 （1）领导整个项目工作，作工作安排， 沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。 （2）协调项目 实施的各项工作、各个参加者，处理矛盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。 （3）各种工作的检查，例如，各种材料和设备

24、进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。 （4）工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测，并及时采取预防性措施。 （5）记录各种工程实施情况及环境状况，收集原始资料。通过监督能获得正确的第一手资料。 （6）各种工作和文件的审查、批准。2、跟踪项目实施过程 (l) 作项目实施状况报告。 (2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。 1)及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，反应时间短，使花费或损失尽可能地小。 这需要迅速提供信息，反映项目实施问题，建立有效的早期预警系统。 实践证明，如果控制过程太长，反应太慢，措施

25、滞后，会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。 2)对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性和定量相结合。在工程中偏差可能表现在： 工程(整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期。 应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。 3 实施过程诊断 （1）对工程实施状况的总体分析评价。 （2）对产生问题和偏差原因的分析。 （3）原因责任的分析。 l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。 2)在实际工程中

26、常常存在多方面责任，或多种原因的综合，则必须按责任者、按原因进行分解。 （4）实施过程趋向的预测。 l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。 2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。 3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。4 采取调控措施对项目实施的调整通常有两大类：(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。 (2) 按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题： (

27、l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。 (2)对方案(或其组合)进行技术经济分析，选择(决定)投入省、影响小而且行之有效的方案。新的方案同样会造成目标系统的争执。(3)按照实际工程新的情况(新环境、新的要求，工程实施状态)作出新的(或修改原定的)计划。 (4)进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投入的安排、监督。 5 变更管理（1）变更的种类。 1)目标的变更 2)工程技术系统的变更 3)实施计划或实施方案的修改 4)其它，如投资者的退出。 2变更的影响。 1)定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；2)引起项目组织责任的变化和组织争执。3)有些工程

28、变更还会引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。3变更的处理要求 1)变更尽可能快地作出。 2)变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 由于变更时间紧，难以详细地计划和分析，使责任落实不全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。第五节工程项目结束阶段的管理工作一、工程竣工和移交二、工程的保修和回访三、工程项目的后评价四、在运营过程中的维护管理一、工程竣工和移交 工程竣工是指工程全部完成之后，全面考核和检验项目实施工作是否符合设计要求和达到规定的质量标准。主要包括以下工作：1）竣工验收工作2）竣工决算3）竣工资料的整理、总结、移交、存档等工作。 工程项目移交是指工程项目竣工验收合格以后，移交给业主投入生产运营，项目实施阶段结束。二、项目的保修和回访 在工程项目竣工验收移交给业主以后，还有一个保修期，承包商承担保修期的缺陷责任。 另外，在业主工程项目运营一段时间以后，承包商还要对项目进行回访，了解项目的运营，质量等情况，总结经验教训。三、项目的后评价 项目后评价通常在项目竣工以后，项目运营阶段进行。项目后评价是指对已经完成项目的目标、实施过程、运营效益、作用、影响进行系统客观的总结、分析和评价。主要内容包括：项目效益后评价、项目管理后评价