第一部分绩效管理概述

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1、第一部分绩效管理概述授课老师：刘楼 博士观点1：管理企业绩效的系统广东商学院工商管理学院Email：什么是绩效管理（Performance Management，PM）？什么是绩效管理？观点1：管理企业绩效的系统 制定团队政策、资源目标和方针；制定一套详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准；定期地有组织地对所有绩效进行考察（Rogers，1990：29）。什么是绩效管理？观点1：管理企业绩效的系统 绩效管理包括三个过程，即计划、改进和考察，它们可以运用于整个企业组织、事业单位、部门、团队、个人（Mabey和Salaman，1995），但主要还是运用于组织中（Bredrup，1995）。观点2：

2、管理员工绩效的系统观点3：综合管理企业组织与员工的系统检查检查外部要求外部要求愿景愿景战略战略利益相关者利益相关者顾客顾客权威权威行动行动 绩效缺口绩效缺口自我评审自我评审关键过程考察关键过程考察绩效参考绩效参考比较标准化比较标准化外部评审外部评审顾客调查顾客调查竞争对手分析竞争对手分析绩效考察绩效考察绩效标准绩效标准稳定稳定部分部分临时临时部分部分绩效评价绩效评价绩效计划绩效计划绩效重点绩效重点计划计划绩效改进绩效改进持续改进持续改进重组重组实施实施什么是绩效管理？观点2：管理员工绩效的系统 Ainsworth和Smith（1993）的绩效管理三部曲：计划、评价和反馈1 1、绩效计划、绩效计

3、划确立目标或类似的绩效指确立目标或类似的绩效指标并达成一致和承诺标并达成一致和承诺3 3、通过相互反馈进行修、通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行正，并采取相互适应的行动动承诺行动期望，接受发展目承诺行动期望，接受发展目标标2 2、绩效评估、绩效评估对实际期望的绩效进行客对实际期望的绩效进行客观衡量（假若可能）或主观衡量（假若可能）或主管评估管评估什么是绩效管理？观点2：管理员工绩效的系统 Heisler等（1988）提出绩效管理的四步骤：指导、加强、控制和奖励指导加强控制奖励 关键成果领域 绩效指标 要求的行为 设定目标 确定行为期望 监控 提供反馈 更正 发展 评估 加强什么是绩效管理

4、？观点2：管理员工绩效的系统计划管理评估 确定绩效指标 确定工作行为 确定绩效衡量标准的基础 为行为提供指导和推动 监督行为和目标 期望行为和目标实现的强度 纠正不当行为 提供控制 雇员和管理者之间的正式会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇员的发展 为重新计划和确定信目标提供条件什么是绩效管理？观点1：管理企业绩效的系统 观点1主要是将20世纪80、90年代的许多管理思想、观念和实践相结合，尤其是与战略、经营计划、作业管理相结合，强调了绩效管理要通过组织结构、技术、作业系统和程序等来实现，员工虽然受到这些因素的影响，但并不是主要的考虑对象。什么是绩效管理？观点2：管理员工绩效的系统上述观点上

5、述观点1 1和观点和观点2 2 假设是不一样的。假设是不一样的。 Quinn（1987）提出三个环节：计划、管理和评估。 观点观点2 2的共同之处是，管理者与被管理者之间在对的共同之处是，管理者与被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入与参与是达成共识的员工的期望问题上达成共识；投入与参与是达成共识的主要途径；支持绩效是基层管理者的一项职责，在绩效主要途径；支持绩效是基层管理者的一项职责，在绩效考察中起了特定的作用；被管理者与管理者一致同意绩考察中起了特定的作用；被管理者与管理者一致同意绩效考察是一项协作性的活动，共同承担；考察是一项连效考察是一项协作性的活动，共同承担；考察是一项连续的

6、活动，而不仅仅限于一年的两三次。续的活动，而不仅仅限于一年的两三次。什么是绩效管理？观点观点2 2明显地假设（明显地假设（AinsworthAinsworth和和SmithSmith，19931993：5 56 6）：（1 1）企业宗旨等重要的团队问题、团队目标的设定已）企业宗旨等重要的团队问题、团队目标的设定已经很好地得以说明并解决；经很好地得以说明并解决；什么是绩效管理？观点3：综合管理企业组织与员工的系统（1）Costello（1994：3）指出，绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，以支持公司或组织的整体事业目标。（2）Incomes Data Servi

7、ces（1992：1）：绩效管理的中心就是要挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。（3）Walers（1995：x）：绩效管理就是组织需要对员工进行指导和支持，以使其工作以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。（2 2）假设组织各单位之间的目标已经在关键领域内设立，且）假设组织各单位之间的目标已经在关键领域内设立，且高层管理者已经确定公司的竞争优势和价值增值领域之所高层管理者已经确定公司的竞争优势和价值增值领域之所在；在；什么是绩效管理？观点3：综合管理企业组织与员工的系统（3 3）上述假设都已向所有涉及的员工传达并获得他们的）上述假设都已向所

8、有涉及的员工传达并获得他们的理解理解。部门目部门目标分析标分析绩效工资绩效工资与开发与开发绩效评价绩效评价个体目标个体目标设立设立团体战略团体战略清楚地传清楚地传 达达 宗旨和目标宗旨和目标Storey和和Sission（1993）什么是绩效管理？观点3：综合管理企业组织与员工的系统McFee 和和 Champagne（1993）1.计划业绩计划业绩活动：与员工一起确立活动：与员工一起确立绩效目标、发展目标与绩效目标、发展目标与行动计划行动计划时间：新时间：新业绩期间业绩期间开始时开始时2.管理业绩管理业绩活动：观察和总结成就，活动：观察和总结成就，提供反馈，就问题向雇提供反馈，就问题向雇员提

9、供指导、建议员提供指导、建议时间：在时间：在整个绩期整个绩期间间3.评估业绩评估业绩活动：评价雇员的成就活动：评价雇员的成就和技能，与员工一起讨和技能，与员工一起讨论如何进行评价论如何进行评价时间：业时间：业绩期间结绩期间结束时束时历史记录历史记录组织目标组织目标与标准与标准什么是绩效管理？財務構面財務構面衡量項目 目標值 方策願景願景 & &策略策略如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?學習與成長構面學習與成長構面衡量項目 目標值 方策顧客構面顧客構面衡量

10、項目 目標值 方策業務流程構面業務流程構面衡量項目 目標值 方策策略績效平衡卡管理系統的建構卡普兰和诺顿（卡普兰和诺顿（1992）什么是绩效管理？组织 过程/职能 团队/个人1、绩效计划 预期预期 宗旨宗旨 战略战略 组织目标的设定与传组织目标的设定与传达达 与组织及顾客需求相关与组织及顾客需求相关的关键过程目标的关键过程目标 明确规定团队宗旨、目明确规定团队宗旨、目标价值观和绩效战略标价值观和绩效战略 与过程与过程/ /职能目标一致的职能目标一致的个人目标、责任和工作计划个人目标、责任和工作计划2、设计 组织设计要确保结构组织设计要确保结构支持战略支持战略 过程设计促进过程设计促进目标实现目

11、标实现 成立团队，以实现过程成立团队，以实现过程/ /职能目职能目标标 工作设计保证工作反映出的过程工作设计保证工作反映出的过程要求；工作合理地建立于宜人的环要求；工作合理地建立于宜人的环境之中境之中 持续的组织发展和变革努持续的组织发展和变革努力力 季节性的管理、考察和调季节性的管理、考察和调整职能目标（以支持组织目标）整职能目标（以支持组织目标） 有效配置资源有效配置资源 管理职能相互作用管理职能相互作用 设立适当的次级目标，设立适当的次级目标，管理并定期考察绩效过程管理并定期考察绩效过程 有效配置资源有效配置资源 过程步骤管理间的相过程步骤管理间的相互作用互作用 积极努力建立团队、积极努

12、力建立团队、反馈、协作和调整反馈、协作和调整 提高个人理解力和技提高个人理解力和技巧；提供反馈巧；提供反馈 有效配置资源有效配置资源3、绩效管理与改进4、绩效考察年度考察并在战略计划中考虑年度考察年度考察 组织财务资源 据组织业绩价值和职能贡献进行奖励据组织业绩，进行团队和个人的奖励5、绩效奖励Spangenberg（1994：30）什么是绩效管理？观点3：综合管理企业与员工绩效的系统什么是绩效管理？观点3：综合管理企业与员工绩效的系统 5C模型与planning, acting, monitoring, analysing 四个环节的结合（Peter Massey，2002：32）。 Pet

13、er Massey（2002：32）在planning, acting, monitoring, analysing 四个环节基础上提出绩效管理的五个周期（5C模型）。什么是绩效管理？英国PM的逻辑：绩效管理应该以雇员为中心，根据组织绩效管理个体雇员的业绩贡献。主要是关心个体以下几个方面：（1）指导/计划（2）管理/支持（3）考察/评估（4）发展/奖励关注组织环境的以下两个方面：（1）组织宗旨和经营计划（2）关于宗旨等事项的沟通。什么是绩效管理？“典型的”绩效管理系统绩效管理基本要素绩效管理过程的要求提高组织绩效和员工绩效 组织内对其目标有一致的预期，或有一份向全体雇员传达的宗旨声明组织宗旨声

14、明和目标产生清楚表达组织宗旨为实现绩效最大化，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上组织设定个人绩效管理目标，这与作业单位和更广范的组织目标紧密相关与此相关的事业计划使组织内部的个人绩效与宗旨声明一致的一种机制，及调整绩效要求以迎合可能出现的挑战的一种途径在传达这些目标的过程中注意提高个体员工的理解力、承诺和贡献就这些目标的完成情况进行定期的、正式的考察加强组织内部沟通，以使雇员不仅能指导目标和事业计划，且能针对目标和计划出注意一套人力资源管理政策，用以支持组织战略目标，鼓励个人努力实现个人目标。这包括创造一个积极鼓励提高绩效、人力资源政策与团队目标一致的环境通过目标管理支持向基层员

15、工下放责任观点3：管理企业绩效的系统 什么是绩效管理？IMS（Institute of Personnel Management,1992）调查发现，那些自己声称进行绩效管理的组织中，并没有一个一致的定义。但也存在一些共同的特点：（1）制定宗旨声明，并向全体雇员传达；（2）定期对事业计划及实现这些计划的进程的信息进行交流；（3）实施TQM，绩效工资（PRP）等政策；（4）注意力集中于高层管理者的绩效，而不是体力劳动者及其他白领工人的绩效上；（5）根据可衡量的结果、责任和培训/学习指标说明绩效指标；（6）采取正式的评估过程和CEO报告作为传达绩效要求的途径；（7）定期制定绩效要求；（8）工资与绩

16、效挂钩，尤其是高层管理者更应该如此。绩效管理框架图绩效管理及其内容：绩效管理及其内容：围绕目标的制定与落实、效围绕目标的制定与落实、效果的评测与改进所进行的管理。在既定的员工能力基果的评测与改进所进行的管理。在既定的员工能力基础上，如何通过调动员工的积极性和创造力来改组员础上，如何通过调动员工的积极性和创造力来改组员工的工作绩效；如何从提高员工过绩效向企业绩效转工的工作绩效；如何从提高员工过绩效向企业绩效转化。化。（1 1）指标来源：指标选择；指标更新；）指标来源：指标选择；指标更新；（2 2）绩效计划：方案制定（目标分解）、全员参与、绩效）绩效计划：方案制定（目标分解）、全员参与、绩效责任状

17、（合约）、沟通（心理合约）；责任状（合约）、沟通（心理合约）；（3 3）执行绩效计划，监控，发现问题，修订目标；）执行绩效计划，监控，发现问题，修订目标；（4 4）评估与考核：选择评估方法、培训评估人员，找出差）评估与考核：选择评估方法、培训评估人员，找出差距，距，什么是绩效管理？“典型的”绩效管理系统绩效管理基本要素绩效管理过程的要求提高组织绩效和员工绩效 使用考察过程来确定培训、发展和奖励明确个人的责任和义务（掌握工作内容、明确职责分工）清楚地陈述组织将来的目标提供判断个人和组织绩效的定性和定量标准对整个过程的效果及其对整个组织绩效的贡献进行评估，以进行变革和改进规定并衡量个人绩效（重点在

18、于个人目标的衡量，而不是与他人的比较）使组织内部的关键能力因素作为绩效管理过程的一部分得以发展的一个过程，这一点与人的发展提高能力发展关键部分所需的技能和知识尤其相关向组织和个体员工反馈其实际业绩适当的奖励策略，在将来进一步提高员工绩效，及职业进取心确定并实施培训及其他必要行动，以提高个人绩效威廉姆斯（威廉姆斯（20032003：19192020）续续观点3：管理企业绩效的系统 绩效管理框架图绩效管理的过程（5 5）反馈与改进，组织绩效和个人绩效反馈，报酬与惩罚、提出绩）反馈与改进，组织绩效和个人绩效反馈，报酬与惩罚、提出绩效改进方案效改进方案1.确定绩效标准确定绩效标准2.进行绩效指导进行绩

19、效指导3.加强绩效考评加强绩效考评4.推动绩效改善推动绩效改善根据战略定位确定绩效标准，根据战略定位确定绩效标准，如确定自己的如确定自己的“标杆企业标杆企业”员工目标与企业目标结合，指导员工目标与企业目标结合，指导员工清晰地认识企业的发展目标员工清晰地认识企业的发展目标有效的监督与控制，将实际状况有效的监督与控制，将实际状况与既定目标进行对比，找出差距与既定目标进行对比，找出差距对绩效考评结果进行分析，对绩效考评结果进行分析，不断采取措施，对员工的能不断采取措施，对员工的能力、态度和行为方式等施加力、态度和行为方式等施加影响影响绩效管理框架图1. 绩效分析绩效分析 绩效分析绩效分析/SWOT、

20、VRIO等等 更新绩效指标更新绩效指标 重新设定各指标的中期目标重新设定各指标的中期目标绩效管理指标绩效管理指标0. 设定绩效管理对象设定绩效管理对象 设定愿景和中期目标设定愿景和中期目标 制定企业战略制定企业战略 制定竞争战略及功能战略制定竞争战略及功能战略愿景愿景/目标的制定体系目标的制定体系2. 设定绩效计划方案设定绩效计划方案 设定企业层次绩效目标设定企业层次绩效目标 设定下属单位、机构设定下属单位、机构P目标目标 制定绩效目标实施战略制定绩效目标实施战略绩效目标管理（选定绩效目标管理（选定P责任指标）责任指标）3. 执行绩效计划执行绩效计划 执行绩效目标执行绩效目标 指标监控（随时指

21、标监控（随时/定期）定期） 发现问题及分析原因发现问题及分析原因 应对与反馈（修订目标）应对与反馈（修订目标）绩效管理指标绩效管理指标4. 绩效评估绩效评估 选择评估方法选择评估方法 评估目标实施率评估目标实施率 评估面谈、找出差距评估面谈、找出差距战略性评估系统战略性评估系统5. 绩效反馈与该改进绩效反馈与该改进 组织绩效、个人绩效反馈组织绩效、个人绩效反馈 绩效绩效“报酬与惩罚报酬与惩罚” 提出绩效改进方案提出绩效改进方案反馈系统报酬体系反馈系统报酬体系绩效管理框架图绩效管理的目的：为了更加有效地实现组织预订的目标。“绩效管理的目的在于绩效的改进，员工的绩效就是员工的工作表现，即在组织制度

22、指导与约束下的行为选择结果”(秦志华，2003)。绩效管理的主体：掌握了HRM职业知识的人员与员工；绩效管理框架图绩效管理的特征：（1）结果导向：为改进结果而努力，依据工作结果看问题。（2）行为中心：对员工的行为进行管理，通过对绩效相关因素进行分析，将其中人的因素找出来，界定那些能够带来高绩效的行为特征，加以强化和推广。（3）全员参与绩效管理是一个多阶段、多项工作的综合过程。绩效管理的客体：组织绩效，以工作表现为中心，考察个人目标与组织目标达成相关的部分；绩效管理的作用与意义双重作用行政作用行政作用 补偿补偿 晋升晋升 解雇解雇 降职降职开发作用开发作用 识别优势与劣势识别优势与劣势 识别成长

23、领域识别成长领域 开发计划开发计划 培训与职业生涯计培训与职业生涯计划划绩效管理的作用与意义绩效管理的重大意义绩效管理的重大意义（1 1）PMPM为组织做为组织做“全息扫描全息扫描”，这一过程反映了组织的管理效率、这一过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率、员工能力和组织实力，提供了组织的动组织资源的利用效率、员工能力和组织实力，提供了组织的动态的真实的信息；态的真实的信息；（2 2）PMPM有助于有助于为企业管理者及其下属雇员提供一个审查工作行为为企业管理者及其下属雇员提供一个审查工作行为与结果的机会，进而与结果的机会，进而改变管理者的管理行为、改变员工的行为改变管理者的管理行为、改变

24、员工的行为方式和思维方式；方式和思维方式；（3 3）PMPM不仅是不仅是对员工贡献的承认和回报，还将价值观、利润等转对员工贡献的承认和回报，还将价值观、利润等转化为具体的行动方案，促使形成组织内部的上下一致的局面；化为具体的行动方案，促使形成组织内部的上下一致的局面；（4 4）PMPM的信息的信息成为晋升、工资水平的依据；通过与任职资格、职成为晋升、工资水平的依据；通过与任职资格、职业化发展相结合，营造良好的工作氛围，实现了员工与企业的业化发展相结合，营造良好的工作氛围，实现了员工与企业的沟通成长。沟通成长。绩效管理的制约因素制约因素务必加以考虑，它们影响到企业的竞争方式，KPI的结构也将由于

25、这些因素而不同，或者基本机构的组成要素相同，但各个因素所产生的贡献将存在差异性。这就导致企业的管理模式、绩效管理过程也有所不同。绩效管理的制约因素市场环境、竞争结构技术条件经济发展水平社会与文化政治体制，政企关系法制状况，尤其是就业与劳资关系的立法。如在一些发达国家，工会将影响到PA，而中国工会组织的力量是比较薄弱的。绩效管理的制约因素组织变革，企业发展战略的调整绩效评估本身的不足，这将对绩效管理产生一定的威胁。这体现在多个方面：（1）企业组织特征，如过于强调民主参与；（2）评估系统的特征，如系统中一直没有使用者参与，出现性别歧视等；（3）业绩评估因素，如评估者和评估过程出现问题，评估工具本身

26、就有问题（如指标的补完善、模糊等）（4）评估结果的运用不当（5 5）PMPM对经营决策、战略决策的影响对经营决策、战略决策的影响。长期以来这种作用被忽。长期以来这种作用被忽视，实际上随着信息技术在视，实际上随着信息技术在PMPM中的运用，中的运用，PMPM对决策的支持作用对决策的支持作用越来越强。越来越强。详见：理查德详见：理查德S威廉姆斯：业绩管理，东北财经大学出版社，威廉姆斯：业绩管理，东北财经大学出版社，2003：10-11绩效管理的制约因素绩效管理模式修正绩效管理绩效管理各种实践活动各种实践活动绩效绩效制约因素制约因素PM亟待解决的问题什么是绩效？什么是绩效？如果限定于组织绩效与个如果

27、限定于组织绩效与个人绩效，应该如何界定它们？人绩效，应该如何界定它们？（1 1）在组织层面，在组织层面，目标定位很重要，但目标定位很重要，但也有不少学者强调了其他的因素，如过也有不少学者强调了其他的因素，如过程、适应、学习等等；程、适应、学习等等；PM亟待解决的问题是什么因素导致了业绩的产生？是什么因素导致了业绩的产生？业绩管理，尤其是个体的业绩管理是为了什么？ 从广义上讲，绩效管理是为了实现企业组织的目标，但可能不尽如此。尤其是在绩效管理过程中，员工的利益，包括员工的满意度、福利待遇又应该如何体现？就现在而言，PM并没有将应该利益至于重要地位。PM亟待解决的问题PMPM的逻辑框架是什么？在管

28、理学中的地位如何？的逻辑框架是什么？在管理学中的地位如何？ 在考虑商业政策的作用时，组织绩效管理的模型更加侧重于商业过程，而且对绩效管理的干预往往是结构性的或者技术性的。 商业政策对员工有影响，但这是间接的。只要一涉及到员工绩效，政策（干预）的内容一般被视为HRM的范畴。那么，PM与HRM的分割线在哪里？比如招聘与选拔这些都是HRM的主要内容，但又可以成为PM的基础。PM亟待解决的问题不同学者对于企业组织应该做什么、怎么做的理解是不同的（Mabey和Salaman，1995）。并且理论探讨与实践存在较大的差距（威廉姆斯，2003：25）。参见IMS的调查结论。（2 2）在个体层面，在个体层面，主要集中于结果（成果），主要集中于结果（成果），但也有不少学者关注个体的行为。但也有不少学者关注个体的行为。Thank you!您 的 问 题