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1、员工职业生涯管理知识与员工职业生涯管理知识与应用培训应用培训2目目 录录一、中国员工职业生涯管理现状调查一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路3为了解中国员工的职业生涯现状，国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、为了解中国员工的职业生涯现状，国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、人力资本人力资本月月刊和北森测评网共同组织了联合调查，以了解当前我国员工的职业满意度状况刊和北森测评网共同组织了联合调查，以了解当前我国员工的职业满意度状况 满意8%不满意17%一般
2、态度36%未表态39%样本问题：7854人此次调查收集的数据主要代表了中国年轻、较高学历的一代人的职业满意度状况结论：这表明了大家对于职业的平淡和中庸态度；不满意情绪要远大于满意。 4调查结果发现，被调查对象对于工作因素中满意的选择排序结果如调查结果发现，被调查对象对于工作因素中满意的选择排序结果如下下10%14%15%17%21%23%0%5%10%15%20%25%领导重视薪资待遇好个人兴趣有较大的成长空间工作环境和氛围好有较多的锻炼成长机会结论：由此可见，致使工作满意的因素中更重要的是软性的发展性因素，而物质化的因素考虑较少。5被调查对象对于工作因素中不满意的选择项目排序结果如下被调查对
3、象对于工作因素中不满意的选择项目排序结果如下59.00%19%22%0%10%20%30%40%50%60%其它原因没有成长空间薪资待遇差结论：这表明致使不满意的首要的原因是收入问题也就是非常物质化的因素和发展性因素。6结合上述两项调查，结合上述两项调查，综合反映出人们在物质的基础层面上追求更高综合反映出人们在物质的基础层面上追求更高的精神和价值实现的精神和价值实现结合我国国情来看，人们在职业上普遍缺乏一种安全感：一方面人们在物质层面的需求没有得到充分满足，所以引发其职业或工作不满意的首要因素在于显示的薪资待遇；另外一个方面是环境变化速度快和竞争都比较激烈，人们在关注各种现实问题的同时又不得不
4、关注长远的发展，所以促成其满意的首要因素则是成长空间和机会。在同等条件下，增加薪资待遇不一定能够增加满意度，但如果缩减薪资水平，则必然增加不满意感；在相当的薪资水平下，增加或减少成长和发展机会，则一定能够增加或减少工作的满意度。薪资是基础性问题，而成长则是根本性问题。7关于职业选择关于职业选择/发展的困惑方面，此次调查列出了发展的困惑方面，此次调查列出了13项要素，调查结项要素，调查结果分析如下果分析如下 不明确自己的发展方向24%其它76 %这表明在个人发展对于职业的重要性和现实困惑性。这与我国的整体上缺乏稳定和持续的职业环境，以及职业保障和指导体系有很大关系。人们普遍为未来的发展而困惑，这
5、里有主观的因素，也有客观的因素，是综合作用的结果。8组织在解决员工的职业困惑方面所发挥的作用很不明显组织在解决员工的职业困惑方面所发挥的作用很不明显6%13%17%20%44%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%与领导交流找职业咨询机构找朋友、家人出主意自己慢慢解决通过资料学习提高问题：关于如何解决个人职业生涯中的困惑自助式的解决方法虽然有很多的自助性和他人不知觉性，从而忽略和回避了个体能量和资源的局限性，连锁反应必然造成其在职业生涯上的封闭性。这样一来，职业困惑问题与发展问题，都无法得到有效和系统的解决，恐怕职业的不满意度则会保持一种延续和增大的趋势。 9员工跳槽的
6、原因主要如下员工跳槽的原因主要如下10%15%17%23%35%0%5%10%15%20%25%30%35%40%工作环境不满意其它工作不适合自己薪水太低没有发展前途此调查结果与工作不满意分析结果相似，这说明这些敏感问题处理不好最易引起企业的运营的低效，甚至出现人员离职现象！10员工下次选择跳槽的时间上倾向于保守员工下次选择跳槽的时间上倾向于保守6%10%21%25%38%0%5%10%15%20%25%30%35%40%一个月以后三个月以后半年以后一年以后两年以后问题：对于下次跳槽的时间预估说明员工是不会轻意跳槽；人对于职业的不满意度可以直接引发其跳槽行为，对于任何组织单位都是要引起高度注意
7、的；要从人力资源的开发和激励角度入手，通过各种措施调整来提高员工的满意度，从而有效控制员工离职率，因为任何一个员工的离职，都是企业的一种价值在流失。 11综合上述分析，员工职业生涯管理是企业面临的提高企业工作效率综合上述分析，员工职业生涯管理是企业面临的提高企业工作效率的客观问题的客观问题l员工职业生涯现状调查统计数据告诉我们，职业问题已经成为了社会问题和企业问题。社会的集体无意识让中国的企业在员工职业规划方面应付出的努力更加艰巨。l员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业生涯为目的。自2002年开始中国企业开始引进职业生涯管理，通过人才测评、职业生涯管理培训、职业规划咨询、自我设计等方式，建
8、立自己的职业生涯模式，现今已经越来越被视为帮助组织机构应对经常出现的新问题的实用商业手段。l如美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。员工可以在企业更好地成长，企业也降低了员工流动率，增加员工归属感，增强团队的凝聚力，提高工作效率。 12目目 录录一、中国员工职业生涯管理现状调查一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路13马斯洛的需
9、要层次理论马斯洛的需要层次理论 ，指出了中国大多数企业激励管理的缺陷，指出了中国大多数企业激励管理的缺陷生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求职业生涯属于满足人的自我实现需求、尊重的范畴，因而会产生更大的激励作用。薪酬主要满足人的生理需求与安全需求！薪酬和职业生涯是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业生涯作为一种激励手段给予足够的重视。 14企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则 原则一，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业生涯方式原则一，除了
10、晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业生涯方式 毫无疑问，晋升是职业生涯中对员工最有效的激励方式。但事实上职业生涯还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业生涯方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。 15企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续一）一） 原则二，对员工进行职业
11、生涯管理时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考原则二，对员工进行职业生涯管理时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。 16企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续二）二） 原则三，运用适中的节奏规划员
12、工的职业生涯原则三，运用适中的节奏规划员工的职业生涯很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业生涯上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。 17企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续企业在建立和完善员工职
13、业生涯管理体系上需遵循以下原则（续三）三） 原则四，对不同年龄段的员工采用不同的职业生涯策略。原则四，对不同年龄段的员工采用不同的职业生涯策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业生涯需求，因而公司需要采用不同的职业生涯策略。人的职业生涯阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业生涯的重点在于给予职业生涯管理的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业生涯的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊
14、任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。 18企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续企业在建立和完善员工职业生涯管理体系上需遵循以下原则（续四）四） 原则五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。原则五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部
15、的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。 19职业生涯管理的准确定义如下职业生涯管理的准确定义如下是指组织帮助个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯管理组织的要求组织的要求组织在未来二、三年的目标组织面临的挑战组织需要的技能、知识和经验组织对员工完成工作所必须具有的能力和心理品质要求匹配匹配通过员工职业生涯计划，匹配个人的职业需求和组织的职业需求个人的职业要求个人的职业要求如何在组织里实现自我凭借个人实力提出发展要求调整价值观提高个人技能工作机会要求人际关系调整20职业生
16、涯管理中涉及的基本知识职业生涯管理中涉及的基本知识1.职业锚 2.职业生涯规划与管理3.内职业生涯与外职业生涯4.职业生涯管理的分类5.职业生涯的不同阶段6.个人因素对职业选择的影响7.影响职业生涯的环境因素8.什么是职业生涯成功9.制定职业生涯管理的步骤211、职业锚。职业锚的定义如义、职业锚。职业锚的定义如义所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观职业锚的概念是由美国埃德加施恩教授提出的，他认为职业规划实际上是一个持
17、续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念；施恩根据自己在麻省理工学院的研究指出，要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果；有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的 22施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚 第一种，技术或功能型职业锚第一种，技术或功能型职业锚具有较强的
18、技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。23施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续一）施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续一） 第二种，管理型职业锚第二种，管理型职业锚有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是
19、由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：(1)分析能力：在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力 (2)人际沟通能力：在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力(3)情感能力：在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力 24施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续二）施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续二） 第三种，创造型职业锚第三种，创造型职业锚麻省理工学院的有些学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家。在施恩看来，这些人都有这样一种需要：建立或创设某种完全属于自己的东西-一件署着他们
20、名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。比如，麻省理工学院的一位毕业生已经成为某大城市中的一个成功的城市住房购买商、修缮商和承租商；另外一位麻省理工学院的毕业生则创办了一家成功的咨询公司。 25施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续三）施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续三） 第四种，自主与独立型职业锚第四种，自主与独立型职业锚麻省理工学院的有些毕业生在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受
21、别人的摆布。这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。然而，他们却不是(像持有技术或功能型职业锚的人那样)到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。26施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续四）施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚（续四） 第五种，安全型职业锚第五种，安全型职业锚麻省理工学院还有一少部分毕业生极为重视长期的职业稳定和工作的保障，他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些职业应当能够提供
22、有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话-迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。 272、职业生涯规划与管理。职业生涯规划与管理。一般
23、来说，职业生涯管理可以从个人角一般来说，职业生涯管理可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容度和企业角度划分成两个方面的内容 第一方面，个人职业生涯管理第一方面，个人职业生涯管理 企业组织中的绝大多数职员，其中包括受过良好教育的职员，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，即为个人职业生涯管理；个人职业生涯管理是个人对自己一生职业生涯道路的设想和规划，它包括选择什么职业，以及在什么地区和什么单位从事这种职业，还包括在这个职业队伍中担负什么职务等
24、内容。一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。个人通过职业生涯管理，可以使自己的一生职业有个方向，从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功 28一般来说，职业生涯管理可以从个人角度和企业角度划分成两个方一般来说，职业生涯管理可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容（续）面的内容（续）第二方面，企业职业生涯管理第二方面，企业职业生涯管理 在广大职员希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员个人成长
25、、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，我们把它称为员工职业生涯管理。 293、内职业生涯与外职业生涯内职业生涯与外职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。内职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。外职业生涯304、职业生涯管理的分类：人生规划、长期规划、中期规划与短期规、职业生涯管理的分类：人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型划四种类型 类类型型定定义义及任及任务务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整
26、个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事长期规划510年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划一般为25年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等 短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等 315、职业生涯的不同阶段：职业生涯的不同阶段：成长阶段成长阶段 、探索阶段、探索阶段 、确立阶段、确立阶段 、维持、维持阶段阶段 、下降阶段、下降阶段第一阶段，成长阶段第一阶段，成长阶段 成长阶段大
27、体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的一开始，角色扮演是极为重要的，在这一时期，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出反应的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年(这些人在这个时候已经形成了对他们的兴趣和能力的某些基本看法)就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。 32第二阶段，探索阶段第二阶段，探索阶段 探索阶段大约发生于一个人的15岁24岁之间的这一年龄段上。在这一时期中，
28、个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。人们在这一阶段上以及以后的职业阶段上需要完成的最重要任务也许就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。类似地，处于这一阶段的人还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来做出相应的教育决策。33第三阶段
29、，确立阶段第三阶段，确立阶段确立阶段大约发生在一个人的25岁44岁之间这一年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间(通常是希望在这一阶段的早期)能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。 尝试、稳定与中期危机子阶段34确立阶段本身又由三个子阶段构成确立阶段本身又由三个子阶段构成 尝试子阶段尝试子阶段大约发生于一个人的25岁一30岁之间这一年龄段中。在这
30、一阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，他或她就会准备进行一些变化（王芳）。35确立阶段本身又由三个子阶段构成确立阶段本身又由三个子阶段构成(续一）续一） 稳定子阶段稳定子阶段在这一阶段，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等。最后，在30多岁和40多岁之间的某个时段上，人们可能会进入一个职业中期危机阶段。36确立阶段本身又由三个子阶段构成确立阶段本身又由三个子阶段构成(续二）续二） 中期危机子阶段中期危机子阶段在这一阶段，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步
31、情况做一次重要的重新评价。他们有可能会发现，自己并没有朝着自己所梦想的目标(比如成为公司总裁)靠近，或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现，自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期，人们还有可能会思考，工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。 37职业生涯的第四阶段职业生涯的第四阶段第四阶段，维持阶段第四阶段，维持阶段到了45岁一65岁这一年龄段上，许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业的后期阶段，人们一般都已经在自
32、己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。 38职业生涯的第五阶段职业生涯的第五阶段第五阶段，下降阶段第五阶段，下降阶段当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种薪角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。 396、个人因素对职业选择的影响：个人因素对职业选择的影响：性格与职业性格与职业 、兴趣与职业、兴趣与职业 、能力、能力与职业与职业职业心理学的研究表明，不
33、同的职业有不同的性格要求。虽然每个人的性格都不能百分之百地适合某项职业，但却可以根据自己的职业倾向来培养、发展相应的职业性格；不同性格特征的人员，对企业而言，决定了每个员工的工作岗位和工作业绩；对个人而言，决定着自己的事业能否成功。性格与职业兴趣对人生事业的发展至关重要，所以兴趣自然是职业选择应考虚的重要因素之一。兴趣与职业事业发展高度与能力之间，有不容置疑的直接关系 能力与职业40性格与职业性格与职业类类 型型特特 征征适合的适合的职业职业变化型在新的和意外的活动或工作情境中感到愉快， 喜欢有变化的和多样化的工作，善于转移注意力。记者、推销员、演员。重复型适合连续从事同样的工作，按固定的计划
34、或进度办事，喜欢重复的、有规律的、有标准的工种。纺织工、机床工、印刷工、电影放映员。服从型愿意配合别人或按别人指示办事，而不愿意自己独立做出决策，担负责任。办公室职员、秘书、翻译。独立型喜欢计划自己的活动和指导别人活动或对未来的事情做出决定，在独立负责的工作情境中感到愉快。管理人员、律师、警察、侦察员。协作型在与人协同工作时感到愉快，善于引导别人，并想得到同事们的喜欢。社会工作者、咨询人员。劝服型通过谈话或写作等使别人同意自己的观点，对别人的反应有较强的判断力，并善于影响别人的态度和观点。辅导员、行政人员、宣传工作者、作家。机智型在紧张和危险的情况下能自我控制沉着应付，发生意外和差错时不慌不忙
35、出色地完成任务。驾驶员、飞行员、公安员、消防员、求生员。自我表现型喜欢表现自己的爱好和个性，根据自己的感情做出选择，能过自己的工作来表现自己的思想。演员、 诗人、音乐家、画家。严谨型注重工作过程中各个环节、细节的精确性。愿意按一套规划和步骤工作尽可能做得完美，倾向于严格、努力地工作以看到自己出色完成工作的效果。会计、 出纳员、统计员、 校对员、图书档案管理员、打字员。41兴趣与职业兴趣与职业 42能力与职业能力与职业能力，是一个人能否进入职业的先决条件，是能否胜任职业工作的主观条件。无论从事什么职业总要有一定的能力作保证。没有任何能力，根本谈不到进入职业工作，对个人来讲也就无所谓职业生涯可言；
36、能力，是指完成一定活动的本领。人在其一生之中，要从事各种各样的社会生活和社会生产活动，必须具备多种能力与之相适应。我们这里所言的能力，是指劳动者从事社会生产活动的能力，亦即职业工作能力；人们的能力可分为一般能力和特殊能力两大类：一般能力通常又称为智力，包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想像力等，一般能力是人们顺利完成各项任务都必须具备的一些基本能力；特殊能力是指从事各项专业活动的能力，也可称特长，如计算能力、音乐能力、动作协调能力、语言表达能力、空间判断能力等。43能力与职业能力与职业/岗位之间的对应关系举例岗位之间的对应关系举例职业职业一般学一般学习习能力能力语语言言能力能力算算术术能力
37、能力空空间谈间谈判能力判能力形形态态知知觉觉书书写写能力能力运运动动协调协调手指手指灵活灵活手的手的灵巧灵巧建筑师律师医生护士演员秘书统计员服务员驾驶员纺织工机床工裁缝强强强较强较强一般一般一般一般较弱一般一般强强强较强较强一般一般一般一般较弱较弱一般强一般较强一般较弱一般较弱较弱较弱较弱较弱较弱强较弱强一般一般较弱较弱较弱一般较弱一般一般较弱较弱较强一般较弱一般一般较弱一般一般一般一般一般一般一般一般较弱较强较强较弱弱弱较弱较弱一般较弱较强一般较弱一般一般一般一般一般一般一般一般较弱较强一般较弱一般一般较弱一般一般较弱较强一般较弱较强一般较弱一般较弱一般一般一般一般一般447、影响职业生涯的
38、环境因素社会环境、影响职业生涯的环境因素社会环境经济发展水平：经济发展水平：在经济发展水平高的地区，企业相对集中，优秀企业也比较多，个人职业选择的机会就比较多，因而就有利于个人职业生涯；反之，在经济落后地区，个人职业生涯也会受到限制。社会文化环境：社会文化环境：包括教育条件和水平、社会文化设施等。在良好的社会文化环境中，个人能受到良好的教育和熏陶，从而为职业生涯打下更好的基础。政治制度和氛围：政治制度和氛围：政治和经济是相互影响的，政治不仅影响到一国的经济体制，而且影响着企业的组织体制，从而直接影响到个人的职业生涯；政治制度和氛围还会潜移默化地影响个人的追求，从而对职业生涯产生影响。价值观念：
39、价值观念：一个人生活在社会环境中，必然会受到社会价值观念的影响，大多数人的价值取向，甚至都是为社会主体价值取向所左右的。一个人的思想发展、成熟的过程，其实就是认可、接受社会主体价值观念的过程。社会价值观念正是通过影响个人价值观而影响个人的职业选择。45影响职业生涯的环境因素组织环境影响职业生涯的环境因素组织环境企业文化：企业文化：前面我们已经提到过，企业文化决定了一个企业如何看待她的员工，所以，员工的职业生涯，是为企业文化所左右的。一个主张员工参与管理的企业显然比一个独裁的企业能为员工提供更多的发展机会；渴望发展、追求挑战的员工也很难在论资排辈的企业中受到重用。管理制度：管理制度：员工的职业生
40、涯，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业价值观、企业经营哲学也只有渗透到制度中，才能得到切实的贯彻执行。没有制度或者制度定得不合理、不到位、员工的职业生涯就难以实现，甚至可能流于空谈。领导者素质和价值观：领导者素质和价值观：一个企业的文化和管理风格与其领导者的素质和价值观有直接的关系，企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。如果企业领导者不重视员工的职业生涯，这个企业的员工也就没有希望了。468、职业生涯成功、职业生涯成功职业生涯成功的五种方向职业生涯成功评价体系47职业生涯成功共有五种成功方向职业生涯成功共有五种成功方向进取型使其达到集团和系统
41、的最高地位。安全型追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”。自由型在工作过程中得到最大的控制而不是被控制。攀登型得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会。平衡型在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力或太乏味。 48职业生涯成功评价体系举例职业生涯成功评价体系举例评评价价方式方式评评价者价者评评价内容价内容评评价价标标准准自我评价本人1.自己的才能是否充分施展；2.对自己在企业发展、社会进步中所做的贡献是否满意；3.对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；4.对处理职业生涯发展与其他人生活动的关系的结果是否满意。根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力
42、家庭评价父母、配偶、子女等家庭成员1.是否能够理解和肯定2.是否能够给予支持和帮助根据家庭文化企业评价上级、平级、下级1.是否有下级、平级同事的赞赏2.是否有上级的肯定和表彰3.是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大4.是否有工资待遇的提高根据企业文化及其总体经营结果社会评价社会舆论社会组织1.是否有社会舆论的支持和好评2.是否有社会组织的承认和奖励根据社会文明程度、社会历史进程499、制定职业生涯管理的步骤、制定职业生涯管理的步骤自我自我评评估：估：职业职业生涯生涯阶阶段段职业倾职业倾向向个性心理特征个性心理特征评评估与反估与反馈馈组织组织因素分析：因素分析：组织组织特征特征组织发
43、组织发展展战战略略人力人力资资源需求源需求社会因素分析：社会因素分析：政治政治环环境境经济环经济环境境社会社会环环境境制定教育培制定教育培训计训计划划选择职业选择职业选择职业选择职业生涯路生涯路线线确定确定职业职业生涯目生涯目标标生涯机会生涯机会评评估估 50目目 录录一、中国员工职业生涯管理现状调查一、中国员工职业生涯管理现状调查二、员工职业生涯管理基本理念与知识二、员工职业生涯管理基本理念与知识三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路三、正略钧策员工职业生涯管理体系设计思路51企业对员工职企业对员工职业生涯管理的业生涯管理的期望期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作
44、出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业生涯时间段员工个人的职业生涯阶段扩展在企扩展在企业的工作业的工作阶段阶段在企业工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业生涯管良好的职业生涯管理能管理员工的职理能管理员工的职业生涯道路，延长业生涯道路，延长有价值员工的工作有价值员工的工作时间段时间段员工的市场价值时间在企业工作在其他公司工作提高员提高员工的贡工的贡献度献度良好的职业生涯管良好的职业生涯管理能不断激励员工、理能不断激励员工、提高员工的贡献度提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在企业工作没有职业规划市场价市场价值提高值提高良好的职业生涯管良好的职业生涯管理能不断提高员工理能
45、不断提高员工在企业工作时的市在企业工作时的市场价值，成为行业场价值，成为行业专家专家在企业工作有职业规划时间没有职业规划有职业规划示意示意职业生涯管理的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献职业生涯管理的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献52职业生涯管理体系构建流程职业生涯管理体系构建流程2、业务分析、业务分析3、标准制定、标准制定技能要项技能要项4、通道设计、通道设计行为标准行为标准1、深度访谈、深度访谈材料收集材料收集绩效期望绩效期望目标分析目标分析任职资格任职资格素质标准素质标准通道设计通道设计5、职业生涯、职业生涯管理体系管理体系体系建立体系建立示意示意53正略钧策会结
46、合正略钧策会结合企业情况，建议从以下企业情况，建议从以下五方面考虑职业生涯发展五方面考虑职业生涯发展方式来实现员工职业生涯管理思路方式来实现员工职业生涯管理思路 系内序列间轮岗系内序列间轮岗 子序列间轮岗子序列间轮岗 系间轮岗系间轮岗五种职业五种职业生涯方式生涯方式 序列内发展与晋升序列内发展与晋升 加入高层管理团队加入高层管理团队示意示意54职业生涯管理职业生涯管理四要素四要素硬件要求：硬件要求：基本条件基本条件绩效行为绩效行为软件要求：软件要求：技能要项技能要项素质要项素质要项期望绩效：期望绩效：岗位期望绩效水平岗位期望绩效水平由组织目标与岗位职责决定由组织目标与岗位职责决定实际绩效：实际
47、绩效：任职者实际累积绩效水平任职者实际累积绩效水平由实际绩效水平决定由实际绩效水平决定示意示意员工职业生涯管理的员工职业生涯管理的“硬件硬件”、“软件软件”、“期望期望”、“实际实际”四四要素要素55助理设计师助理设计师专业设计师专业设计师主办设计师主办设计师主任设计师主任设计师主管设计师主管设计师资深设计师资深设计师副总设计师副总设计师专业课课长专业课课长部长部长中心主任中心主任 管理线管理线专业线专业线 项目管理岗项目管理岗示意示意某公司技术设计人员发展横向与纵向发展通道举例某公司技术设计人员发展横向与纵向发展通道举例56某公司设计的岗位分级体系举例某公司设计的岗位分级体系举例57某公司设
48、计的岗位分级体系举例（续）某公司设计的岗位分级体系举例（续）58员工的能力员工的能力素质提升体素质提升体系系培训学习计划培训学习计划轮岗、换岗计划轮岗、换岗计划专业化培养计划专业化培养计划通过对于员工能力素质的通过对于员工能力素质的提升，使得员工具有更为提升，使得员工具有更为广阔的发展空间，增强公广阔的发展空间，增强公司对于员工的吸引力。司对于员工的吸引力。示意示意员工的职业生涯管理体系的内容还包括员工的能力与素质提升体系员工的职业生涯管理体系的内容还包括员工的能力与素质提升体系59工作绩效(产出指标)个人职业生涯与绩效结果的关系矩阵个人职业生涯与绩效结果的关系矩阵培训发展或者淘汰培训发展赋予
49、更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展或者淘汰低符合要求高高符合要求低能力和态度(投入指标)示意示意员工职业生涯是绩效考核结果的应用，同时又成为员工激励的重员工职业生涯是绩效考核结果的应用，同时又成为员工激励的重要组成部分要组成部分60管管 理理 之之 路路技技术术专专业业之之路路管理D岗技术F岗管理A岗营营销销专专业业之之路路营销F岗经经济济专专业业之之路路会计A岗、统计A岗、经济A岗会计F岗、统计F岗、经济F岗管理C岗管理B岗生生产产操操作作之之路路生产操作F岗专专 业业 之之 路路生产操作A岗技术A岗营销C岗示意示意员
50、工的职业生涯大体可走员工的职业生涯大体可走“管理之路管理之路”和和“专业之路专业之路”61中层管理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员普普 通通员员 工工系内序列系内序列间轮岗间轮岗子序列子序列间轮岗间轮岗系间轮岗系间轮岗加入高层加入高层管理团队管理团队序列内发序列内发展与晋升展与晋升示意示意同时，将对企业内不同层级和专业的人员选择不同发展道路组合同时，将对企业内不同层级和专业的人员选择不同发展道路组合62类型类型典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域典型职业道路典型职业道路技术型职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在
51、技术职能区提升在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等财务分析员主管会计财务部主任公司财务副总裁管理型能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人生产组组长生产线经理部门经理行政副总裁总裁独立型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退休金一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员更多的追求职称助教讲师副教授教授
52、创造性要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家无典型职业道路，极易变换职业或干脆单挑自主型随心所欲、制定自己的步调、时间表、生活方式和习惯，认为组织生活是不自由的、侵犯个人的在工作中得到自由与欢娱学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户自己领域中发展自己的事业与个人示意示意不同类型员工的职业生涯路径初步设计思路不同类型员工的职业生涯路径初步设计思路63根据工作特性完成的职群分类综合考虑了业务特点和工作要求，将设根据工作特性完成的职群分类综合考虑了业务特点和工作要求，将设
53、置不同的职业生涯发展通道置不同的职业生涯发展通道对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任的相关岗位，如技术开发人员、项目技术管理人员等对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任的相关岗位，如销售代表等对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任的相关岗位，如各级管理人员专业序列专业序列营销序列营销序列管理序列管理序列对为公司生产经营提供支持性、基础性、服务的质量承担直接责任的相关岗位，如后勤保障等行政序列行政序列对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任的相关岗位。如操作工生产序列生产序列示意示意64不同职类人员的特征不同，科学的岗
54、位分类将为任职资格体系的建立不同职类人员的特征不同，科学的岗位分类将为任职资格体系的建立提供良好基础提供良好基础成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力影响能力管理者领导者示意示意65生产生产序列序列内部内部发展发展财务财务序列序列内部内部发展发展营销营销序列序列内部内部发展发展通用通用序列序列内部内部发展发展技术技术序列序列内部内部发展发展横向：不同序列之间的岗位轮换横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升纵向：同一序列之间的级别提升横横向向与与纵纵向向发发展展相相结结合合示意示意通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职业生涯模式，通过不同序
55、列的划分，改变以前以行政系列为主的职业生涯模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间66最终，为企业制定员工职业生涯管理办法最终，为企业制定员工职业生涯管理办法技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗管理管理B岗岗管理管理C岗岗管理管理D岗岗生产操作D岗生产操作E岗技术专业类技术专业类管理岗类管理岗类生产操作类生产操作类营销D岗营销E岗营销F岗营销C岗营销专业类营销专业类岗岗位位层层级级技术A岗生产操作A岗管理管理A岗岗生产操作C岗经济C岗经济D岗经济E岗统计C岗统计D岗统计E岗会计C岗会计D岗会计E岗经济专业类经济专业类仅指仅指固定工资
56、固定工资参照基准参照基准基础岗位经济B岗统计B岗会计B岗技术F岗生产操作F岗会计F岗统计F岗经济F岗经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。职业生涯序列分类职业生涯序列分类经济A岗统计A岗会计A岗生产操作B岗示意示意67企业员工职业生涯企业员工职业生涯路线示意图路线示意图轮岗类职业生涯路线图轮岗类职业生涯路线图研发副总：由研发中
57、心提拔，并担任过项目经理职任研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理提升总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理提升1、正常发展：、正常发展： (相同编号岗相同编号岗位之间可以轮岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师， 晋
58、升类职业生涯路线图晋升类职业生涯路线图45367815161011员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层 二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层1237689+10111213149+7810152017181916161345202120209-15示意示意68部门部门经理经理主管主管分公司分公司总经理总经理副总副总经理经理员工员工主体部门主体部门相关部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名544岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗
59、位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名岗位名岗位名1相关部门相关部门轮岗类职业生涯路线图轮岗类职业生涯路线图1、正常发展：、正常发展： (相同编号岗位之间相同编号岗位之间可以轮岗可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类
60、职业生涯路线图晋升类职业生涯路线图124591011121314915201718193678718463职业生涯矩阵发展路线图示意示意建立行之有效的建立行之有效的激励约束机制，可以最大限度调动核心员工的工作激励约束机制，可以最大限度调动核心员工的工作主动性和积极性主动性和积极性69研发研发/制造部门制造部门综合管理室综合管理室主管主管计划室计划室主管主管制造公司副总经理制造公司副总经理文秘员文秘员统计员统计员内勤员内勤员计划员计划员成品库管成品库管员员国内采购室国内采购室主管主管主管助理主管助理采购员采购员司机司机统计员统计员外协室外协室主管主管进出口部进出口部经理经理主管助理主管助理外协员
61、外协员司机司机核算员核算员经理助理经理助理业务员业务员各生产各生产工厂厂长工厂厂长生产配料生产配料仓储室主管仓储室主管现场调度现场调度员员统计员统计员叉车工叉车工机加工厂机加工厂行车工行车工转运工转运工转运司机转运司机配料员配料员配送员配送员库管员库管员叉车司机叉车司机检测室检测室主管主管计量室计量室主任主任质检工程质检工程师师现场调度现场调度员员检验员检验员统计员统计员计量员计量员计件工人计件工人二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职主管主管关键岗位关键岗位员工员工副总裁副总裁制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁82367101312181115311499111515
62、1920综合计划部综合计划部副经理副经理副经理副经理（分管外协、自制厂）（分管外协、自制厂）质检部质检部副经理副经理三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职综合计划部综合计划部经理经理生产部生产部经理经理质检部质检部经理经理17副经理副经理（分管装配厂、仓储）（分管装配厂、仓储）161616161717一般岗位一般岗位员工员工435354523示意示意同时制定各领域岗位职业生涯矩阵同时制定各领域岗位职业生涯矩阵70级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部3行政总监区域销售经理培训总监4人事经理财务经理市场部经理5商务经理6行政助理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训经理7高级人事代表高
63、级会计8销售代表9行政代表人事代表会计商务代表示意示意通过序列与部门的交叉建立岗位地图通过序列与部门的交叉建立岗位地图71标准建立标准建立等级衡量等级衡量体系应用体系应用任任职职资资格格能能力力素素质质绩绩效效行行为为绩绩效效考考核核评评定定测测量量晋晋升升轮轮岗岗人人才才储储备备培培训训薪薪酬酬职业生涯管理职业生涯管理示意示意全面职业生涯管理体系是要提供个人发展与组织要求搭配的通路，全面职业生涯管理体系是要提供个人发展与组织要求搭配的通路，并通过体系的运用推动人力资源的发展并通过体系的运用推动人力资源的发展72基本条件基本条件能力素质能力素质行为模块行为模块1-N基本任职条件基本任职条件行行
64、为为标标准准1行行为为标标准准2行行为为标标准准N教教育育背背景景行行业业经经验验资资格格证证书书技能要项技能要项技技能能标标准准能能力力标标准准知知识识标标准准任职资格体系标准任职资格体系标准绩效行为绩效行为示意示意任职资格体系要素可分解为基本条件、绩效行为、技能素质三方面任职资格体系要素可分解为基本条件、绩效行为、技能素质三方面73为企业提供个性化的任职资格评价系体系设计为企业提供个性化的任职资格评价系体系设计标准内容绩效行为知识技能基本资格客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验 学历要求公关策划公关活动例：某企业的销售员任职资格标准体系
65、框架结构例：某企业的销售员任职资格标准体系框架结构示意示意74关键业绩关键业绩指标指标业务持续业务持续发展发展是否为是否为短板短板关键关键工作工作模块模块02关键关键工作工作模块模块03关键关键工作工作模块模块04关键关键工作工作模块模块01主要主要工作工作内容内容示意示意通过对职业化行为标准的比对，确定个人发展短板与提升方向通过对职业化行为标准的比对，确定个人发展短板与提升方向75素质测评素质测评专业技能专业技能技能素质标技能素质标准准专业经验专业经验/知识知识行为行为标准标准评价会评价会评价中型评价中型技能考核技能考核评价评价方法方法绩效考核绩效考核技能积分技能积分知识等级知识等级业绩积分
66、业绩积分素质得分素质得分评价评价结果结果等等级级评评定定示意示意建立企业未来内部职称水平的测定体系建立企业未来内部职称水平的测定体系76q相关能力数据库（基本个性特质要求相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求项，身体与运动能力要求15项，管理能项，管理能力要求力要求24项，其它能力要求项，其它能力要求10项）项）q行业经验与教育背景及资格证书数据库（行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业大行业118个职业；个职业；61类教育类教育1350余项专业，余项专业，36类，类，130种证书）种证书）示意示意将充分运用十年本土咨询所积累的数据库，为客户任职资格标准建将充分运用
67、十年本土咨询所积累的数据库，为客户任职资格标准建立提供直接依据立提供直接依据77确定行政路线与专业路线薪酬结构确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作实施绩效考评工作薪酬级别调整薪酬级别调整行政级别调整行政级别调整实施纵向发展实施纵向发展内部竞聘内部竞聘岗位轮换岗位轮换公司提拨公司提拨实施横向发展实施横向发展明确岗位任职资格明确岗位任职资格定期开展职业生涯管理定期开展职业生涯管理能能力力不不断断提提升升开开展展培培训训工工作作企业持继发展企业持继发展确定职业生涯矩阵确定职业生涯矩阵职业生涯基础制度系职业生涯基础制度系统统职业生涯实施系统职业生涯实施系统员工职业生涯一览图员工职业生涯一览图示意示意78欢迎指正交流欢迎指正交流谢谢！
