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1、生产管理体系设计全生产管理体系设计全案案-培训与指导培训与指导弗布克课件研发中心设计说明 生产管理体系设计全案是“弗布克管理体系设计全案系列”图书中的一本，按照“岗位职责+管理制度+工作流程+执行工具+实用表单+实施方案”六位一体的模式，对生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10个内容进行了系统化设计。本全案图书采用岗位+制度+流程+工具+表单+方案的结构方式“纵向+横向”的坐标模式：“纵向”是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计；“横向”是针对“纵向”中的
2、每一业务模块的“岗位、制度、流程、工具、表单、方案”等6个设计维度进行细化说明，详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素，并提供了大量的模板、样例体系化和精细化的双重维度：体系使得管理更加规范和有条理，体系让管理明确化，并清晰地建立起各个模块间的关系；精细使得管理更加具体和详尽，并把具体的事项和任务明细化、明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务：本体系设计提供的大量范例和模板，便于企业根据自己的实际情况选用、套用、改用。这样设计者既可以例可照参，又可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具：本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具，帮助相关人员解决实际工作中出现的问题，以便更好地开展工作本书
3、从“务实+实务”的角度出发，本着“拿来即用”的使用原则进行系统设计本光盘PPT内容是本图书内容的培训与指导版本，不仅仅是简单的图书内容的再现弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心生产管理体系设计全案框架生产是企业生存与发展的基础。生产管理对企业来说就像是大树的根，不断供给养料，以保持企业的生存和发展。生产管理是对企业生产系统的设置和企业运行的各项基础工作的统筹。只有加强生产基础管理，着力改进生产管理薄弱环
4、节，才能进一步做好战略管理和经营管理等高层次企业管理工作，才能科学地推进发展方式转变和结构化调整，不断增强企业的可持续发展能力。为了帮助生产部门更好地开展基础管理工作，相关人员需要了解并掌握生产管理体系。生产管理体系主要由生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10大模块构成，具体如下图所示。生产管理体系10大模块生产成本安全生产生产班组生产现场生产物控生产质量生产设备工艺技术产品研发生产计划弗布克课件研发中心生产管理体系设计全案框架生产管理体系中的各个模块，从岗
5、位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案六个维度进行设计，构成一个个小的子体系，具体如图1-2所示。生产管理人员只要掌握了每个子体系中的内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化、精细化管理，就能够实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”的目标，进而提高企业的整体生产管理水平和竞争力。管理制度岗位职责工作流程实用表单执行工具实施方案生产管理六大设计维度弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问
6、题分析与解决工具9弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为生产管理每个体系中的第一个维度来设计，是对生产管理岗位进行合理有效的分工，促使生产管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。参与者职位信息HRM职能工作说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔H
7、R配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责工作分析的规范过程，具体如下图所示。收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配资源输入过程成果输出计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面五个阶段组织结构图职责的分配高层的意见弗布克
8、课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责的信息来源：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责的信息。岗位职责的信息来源如下图所示。现有岗位资料工作陈述记录现有工作分析岗位职责信息的三大来源弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责的设计方法：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，应掌握以下设计要求和方法，具体如下图所示。方法1方法2方法3岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计每项职责先用几个关键字词来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，以及所要达成的结果每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分；一般情况下采
9、用动宾结构进行阐述弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责的编写示例岗位概述诊断与优化，如下示例。 示例示例填写原则一般用一到三句话表述说明该岗位存在的目的和意义简述该岗位的核心职责及重要的限制条件填写要领填写的模式，如：为了，在的指导下（影响下），（负责）（工作）；完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易车间主任岗位岗位概述车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，其工作事项包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责
10、 示例示例工作职责填写要求及示例工作职责诊断与优化主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述工作职责应按照工作内容的重要性进行排序职责模块具体的工作职责和工作内容主要职责填写要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。示例：错误填写：制定（编制）生产计划正确填写：组织制定（编制）生产计划目标达成填写要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示例：“于每月2
11、5号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示，可针对性的选用。句式模板管理层面：制定；安排；布置；指导；批准业务层面：执行；完成；开展；听取；提交123针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、
12、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、辨明、界定、提议、预测、协调、解释、支援其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联
13、络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责编写注意事项如下图所示。123岗位说明书是生产管理的基础性工作，是人力资源管理的主要内容，岗位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计编写优化不是人力资源部门单独可以完成的，要以其为主，吸收其他管理专业资深人员参加，也可以请专业的咨询公司，而且有时会不可避免地影响到正常工作需协调针对“岗位”，而非针对”个人“；着重那些”应
14、该“做的工作，而非”目前正在“做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细45岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升岗位说明书的编制过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的全方位准备弗布克课件研发中心2如何设计岗位职责岗位职责设计模板如下图所示。123456（岗位名称）岗位职责弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心3如何设计管理制度制度是企业为完成其组织目标、维系其
15、组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标，要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。生产管理制度设计作为生产管理各体系中的一个维度，主要作用是使生产管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化、标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。在企业生产管理实践中，属于制度范畴的有：章程、规定、办法、细则、规范等。不属于制度范畴的有：公司简介、指导意见、战略发展规划、年度计划、工作计划、说明书、帮助手册、合格标准、配置规范等。弗布克课件研发中心3如何设计管理
16、制度1管理制度的条款构成良好的生产管理制度不仅可以保障企业生产部门运作的有序化、规范化，降低企业生产成本，而且可以防止管理的任意性，保护员工的合法权益。管理制度的条款主要由三方面内容构成，具体如下图所示。u制度应明确规定制定目的、依据、适用范围、解释部门、施行日期等规范性条款u根据内容需要，还应明确实施程序，并附流程图或附录u法律、法规已明确规定的内容，制度在原则上不作重复规定弗布克课件研发中心3如何设计管理制度2管理制度的文书形式生产管理制度一般是由企业生产部制定，以书面形式表达，并以一定方式公示的针对某项事务给予处理的规范。制度类文书的五种形式如下图所示。规则细则规定办法制度类文书制度类文
17、书制度弗布克课件研发中心3如何设计管理制度生产管理制度编制规范一套体系完整、内容合理、行之有效的生产管理制度要求制度设计人员在设计管理制度时需遵循一定的编写要求，即达成“三符合、三规范”，具体见下表。设计规范具体说明三符合符合管理者最初设想的状态符合企业管理科学原理符合客观事物发展规律或规则三规范规范制度制定者品行好，能做到公正、客观，有较好的文字表达能力和分析能力，熟悉企业各部门的业务及具体工作方法了解国家法律、社会公共秩序和员工风俗习惯，明确制度的制定、审批、修改、废止等程序及权限制度所依资料全面、准确，能反映生产经营活动的真实面貌规范制度的内容合法合规，制度内容不违反国家法律法规和公德民
18、俗，确保制度有效，内容完善，制度体系完善、科学、系统，内容需规范、有效、有的放矢形式美观，制度框架格式统一、简明扼要、易操作，简洁、无缺漏语言简练，语言简洁、条例清晰、前后一致、符合逻辑规律制度的可操作性要强，注意与其他规章制度的衔接规定制度涉及的各种文本的效力，并用书面或电子文件的形式向员工公示或向员工提供接触标准文本的机会规范制度实施过程明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力规范全体员工的职责、工作行为及工作程序制度的制定、执行与监督应由不同人员担当记录制度执行的情况并保留弗布克课件研发中心3如何设计管理制度生产管理制度设计步骤企业在
19、设计生产管理制度时，首先明确需要解决的问题及所要达到的目的，其次要找到制度的角度定位，并开展内、外部调研，明确制度规范化的程度，统一制度格式等。具体而言，生产管理制度设计的步骤如下图所示。企业制定各管理制度主要目的在于预警性地规避问题的出现或将已发生问题及其危害控制在一定范围内，以避免或减少不必要的损失，保证企业经营活动的正常、有序运行制度设计人员在设计或修订制度时站对、站稳制度设计的立足点，如战略角度、企业管理角度、部门管理角度、业务管理角度、人员角度等制度设计人员应进行调研访谈，了解企业实际存在的、业务运作过程中出现的、需要解决的问题等，从而设计出真正能满足企业需求的合适制度制度起草工作包
20、括明确制度类别，确定制度风格和写作方法，明确制度目的，在调研的基础上进行制度内容规划形成纲要，拟定条文形成草案，并进行制度格式标准化制度要为企业运营和发展服务，企业应以适当方式向全体员工公示，以示制度生效，便于员工遵守执行制度公示明确问题调研访谈制度起草制度定稿制度草案制定完成后需通过意见征询、试行等方式获得相关建议，发现不足和纰漏。进行修改完善，直到最终定稿审批通过一套体系完整、内容合理、行之有效的企业管理制度应达到“三符合”、“三规范”及其他要求，具体请参照下文表2-4所示统一规范角度定位弗布克课件研发中心3如何设计管理制度生产管理制度设计模板生产管理相关制度设计的模板见下表。制度名称制度
21、制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则第1条第2条第章第条第章附则第条第条编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心4如何设计工作流程工作流程是指工作事项的活动流向顺序，主要包括实际工作中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系。工作流程作为体系中的一个维度，主要采用流程图的方式进行设计。工作流程图是通过适当
22、的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。工作流程图由一个开始节点、一个结束阶段及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。1工作流程设计考虑的因素工作流程的设计应符合企业经营的需要，适应市场竞争的变化。在具体设计中应基于3C（顾客Customer、变化Change、竞争Competent），从六个要素来考虑。具体如下图所示。输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果客户价值流程设计顾客：了解并满足顾客的需要变化：适应外部市场环境的变化竞争：规范企业的流程，并不断地加以改造弗布克课件研发中心4如何设计工作流程2生产工作流程设计的步骤生产工作流程的设计主要是从企
23、业的经营目标出发，对所有生产领域的相关工作进行设计，试图消除未以流程目标为中心的作业。主要工作流程设计的主要步骤如下图所示。画出流程图，必要时标注出关键点加以说明确定工作顺序，明确人员及其职责明确主要事项（步骤）分析基本要素确定目标，明确任务弗布克课件研发中心4如何设计工作流程流程分析内容进行流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，然后进行分析。流程分析的内容如下图所示。 分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响内容三 分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否 设置健全并得到遵守内容四 分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力、时间、财务等资源， 分析这些资源是否得
24、到了充分运用，是否存在压缩的空间内容二 分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足顾客的 需求，分析目前的业务流程是否为最佳解决方案内容一 分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因素的影响 而产生的流程变动风险内容五弗布克课件研发中心4如何设计工作流程不良流程的症状分析如下图所示外部症状严重的客户投诉增加的保修成本客户流失率增加市场占有率降低内部症状沟通不良内部不和高返修率/缺陷士气低落、抱怨员工辞职率增加不良流程症状不佳绩效与不必要成本源于1产出不满足顾客的需求2低效率、过于繁琐的流程3流程中活动没有直接支持产出4支持活动没有给产出带来附加价值5流程实际不是从服务顾客的角
25、度出发6没有良好的监督、反馈机制来反应流程运行状况7没有促进流程不断改进的体制弗布克课件研发中心4如何设计工作流程力场分析模型力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具。它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，作为一个系统的框架，它也能够全面展现流程的现状面貌，从而确定流程改进策略，找出具有最高成功可能性的改进方案和措施。该模型将与组织改善有关的信息分成两类：在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量，具体内容如下图所示。对管理成本上升的顾虑利益联盟者的反对同行业企业的习惯做法危机意识缺乏高层管理者的远见信心市场和客户需求的驱动有效的培训和决策研讨严格执行赔偿和推动目标实现抑制力驱动力AB
26、CD1234弗布克课件研发中心4如何设计工作流程流程优化的工具清单1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止2相关内容：（1）简化（2）消除重复活动停止技能并行输出准备工作第一时间需求可视性1如何利用多重技能来消减各部门的界限，提高工作范围与效率2相关内容：（1）职能扩大（2）职能灵活以及授权1什么活动能够并行操作以减少流程处理时间2相关内容：（1）处理时间（2）关键路线处理时间1如何将在一个流程中的人员合理地组织起来，保证提交的质量2相关内容：（1）团队（2）协作1如何保证流程的绩效可衡量2相关内容：（1）绩效评估（2）流程绩效评估文化1如何保证信息能提交到需求者处2相关内容：（1）信息需求（2
27、）无纸化工作1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止2相关内容：（1）简化（2）消除重复活动1如何保证数据在事件发生的源头录入，并保证其质量2相关内容：（1）重复工作（2）检验（3）检查全面质量管理弗布克课件研发中心4如何设计工作流程流程图绘制符号说明关于流程图符号，美国国家标准学会（ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用。具体如下图所示。9作业过程中涉及的多文档信息1流程的开始或结束2具体作业任务或工作3决策、判断、审批4单向流程线11信息来源12信息储存与输出8作业过程中涉及的文档信息5双向流程线6两项工作跨越、不相交7两项工作连接10与本
28、流程关联的其他流程流程图的绘制越简洁、明了，操作起来越方便，推进和执行人员也更容易接受和落实。所以，在一般情况化下，仅使用其中的56种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。弗布克课件研发中心4如何设计工作流程生产管理流程设计工作要求 生产管理流程设计可降低成本，完善服务，促进企业文化发展，生产管理流程设计工作方法及成功条件如下图所示。 生产管理流程设计成功必备条件获取高层领导的帮助，企业核心人员对生产管理流程给予积极支持生产管理流程设计人员对生产管理业务具有敏锐洞察力、敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能较快找出解决办法员工对生产管理流程设计与实施充满热情，并积极参与尽早组织宣传、交流，
29、使员工清楚并理解流程方案及其实施意义员工支持现行流程的改变，并能以善意的心态接受各种可能的结果生产管理流程设计工作要求使生产管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合明确说明新流程优势和作用，取得高层领导支持选择一个合适的生产管理流程为的起点，有效推进流程设计与调整明确新生产管理流程对现存企业文化的影响，推动企企业文化的成功及时评估生产管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案制定保持生产管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施弗布克课件研发中心4如何设计工作流程生产管理流程图的设计如下所示业务执行流程单位开始结束审批合理可行合理可行作业人员作业人员作业人员作业人员弗布克课件研发中心
30、4如何设计工作流程生产管理业务执行流程关键节点说明的设计见下表。业务执行流程关键节点说明关键节点相关说明123456弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心5如何设计执行工具执行工具设计内容生产管理执行工具是指为了使生产管理人员达到、完成或促进某项生产管理事务的手段，主要包括方法、模型、模式、技巧等相关内容，用来帮助生产管理人员更好地开展工作。生产管理执行工具的设计方法方法是指为获得某样东西或达到某种目的而
31、采取的手段与行为方式模型模型是指用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系模式是解决问题的方法论，是从工作经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系属于方法的一种，主要是指对工作方法的熟练和灵活运用模式技巧弗布克课件研发中心5如何设计执行工具执行工具设计要点企业在设计生产管理执行工具时，要注意把握以下三个要点，具体如下图所示。具有实用性能够帮助生产管理人员切实解决工作中出现的相关问题具有指导性在实际工作中能够对生产管理人员起到引导作用具有可操作性能够让生产管理人员在开展生产管理工作时拿来即用弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如
32、何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心6如何设计实用表单实用表单主要是指生产管理工作过程中需要的各种表单，主要作用是为了对相关工作进行记录和衔接。实用表单设计原则如下图所示。简单明了一目了然清晰直观设计原则弗布克课件研发中心6如何设计实用表单实用表单内容设计实用表单的内容主要从以下三方面入手进行表述，具体内容如下图所示。意思表达到位，不模棱两可简明扼要，工整、准确表单内尽可能少用标点符号弗布克课件研发中心6如何设计实用表单实用表单设计方法设计表单就是将表单的行、列看成坐标的横轴、纵
33、轴，将需要表达的内容清晰、简洁、直观地置入坐标中予以展现的过程。最常见的表单绘制工具有Word、Excel等，设计人员可根据工作需要选择使用。这里仅介绍用Word绘制表单的步骤，具体内容如下图所示。步骤1创建表格运用设定插入法、选择插入法、手绘法、复制法、文本转换法等方法创建所需的表单步骤2输入表格内容步骤4表格形式的编辑与修饰输入时，要运用关键词表达，既能实现简明扼要、意思表达要到位，也能实现表述工整的目的具体包括选用表单的样式，设置表单本身的边框、底纹、列与行的属性、单元格的属性等包括插入、删除单元格、行、列和表格，改变表单的行高和列宽，移动、复制行和列，合并、拆分单元格，表格的拆分，表单
34、标题行的重复、对齐和调整，斜线表头的绘制等步骤3设置表格属性弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心7如何设计实施方案生产实施方案是指对企业生产工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书。1实施方案设计要素实施方案设计要素主要包括方案标题、方案目的、方案正文、方案落款四部分内容，具体如下图所示。设计要素1方案标题4方案落款2方案目的3方案正文弗布克课件研发中心7如
35、何设计实施方案（1）方案标题设计 设计实施方案的标题通常有以下三种方法。 第一种方法是二要素法，即“实施内容+方案”，如“班组文化建设方案”。 第二种方法是三要素法，即“实施部门/人员+实施内容+方案”，如“车间员工绩效考核实施方案”。 第三种方法是四要素法，即“实施时间+实施部门/人员+实施内容+方案”，如“2012年8月生产部安全生产培训方案”。 （2）方案目的设计 方案目的是指实施本方案能够给企业或相关部门带来的好处。目的设计要求简明扼要，叙述时常用“为”、“为了”开头，然后说明目的制定的依据，常用“根据，结合本公司的实际情况，特制定本实施方案”。如“为了保证本企业员工生命财产的安全，防
36、止突发性重大事故发生，并能在事故发生后迅速有效控制处理，根据本企业实际情况，特制定 本方案。” （3）方案正文设计 方案正文内容主要包括实施目标、实施步骤、政策措施、基本方法及要求等，每部分内容均应设计得具体、详细，特别是“实施步骤”一项，对各个阶段的时间、实施内容、负责部门及要求等都要做非常具体、详细而又明确的布署和安排，这样便于各个部门、人员去贯彻执行。 （4）方案落款设计 一般在方案的最后要标明方案的制定部门和制定日期，有时也需要写明方案的编制人员、审核人员和批准人员以及相应的日期。弗布克课件研发中心7如何设计实施方案2、实施方案内容框架设计方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施
37、步骤、政策措施、具体要求等内容。方案内容框架设计如下图所示。1目标和目的：效益、成本、管理提升、效率提升、目标达成、问题解决等234567适用范围：包括时间范围、人员范围、部门范围等现状分析：外部环境分析、企业实现现状分析、面临问题分析、原因总结具体措施：制定什么计划、采取什么措施，强调解决对策和具体建议是什么，会产生什么效果，需要哪些资源给予支持，资源支持包括费用、人力和物力的支持等参考附件：本方案涉及到的相关制度、表单、文书等文件实施和管理：什么人负责实施、实施的时间、实施的步骤、实施的成果，实施中需要注意哪些事项考核和评估：考核和评估的主题、考核和评估的内容、考核和评估的标准和指标、考核
38、和评估的步骤、考核和评估的结果弗布克课件研发中心7如何设计实施方案3、生产管理实施方案的模板设计见下表。方案名称公司方案执行部门监督部门一、12（1）（2）3二、三、编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计生产班组体系维度和要素的设计生产班组也称生产小组，是企业从事生产活动的基层单位，也是企业内部的基层管理单位。它由
39、若干相同或不同工种的一线操作工人组成。生产班组长一般由工人选举产生，参与车间生产工作。班组长要向车间主任负责。班组管理应根据车间下达的生产任务指标和技术要求对工人进行管理监督。生产班组管理水平的高低，直接决定了企业的竞争力。从企业生产班组的质量管理活动、安全生产、员工管理、现场管理以及班组长执行力的提升等方面考虑，建立完善的生产班组体系，使企业实行精细化管理。生产班组体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业生产人员掌握了生产班组体系，就能够顺利地完成企业生产目标。生产班组体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位车间主任岗位职责班组长岗位职责一线员工岗位职责工具生产班组
40、组织设计、生产班组计划制订生产班组绩效设计、生产班组安全管理生产班组文化建设、班组长胜任素质模型班组长培训课程体系制度一线员工管理制度车间员工管理制度生产调度管理制度员工加班管理规定表单车间生产计划表、不合格产品统计表车间生产质量记录表班组生产效率统计表班组生产绩效分析表流程班组生产任务安排流程车间生产调度管理流程车间生产进度管理流程方案班组文化建设方案班组长绩效考核方案一线员工绩效考核方案弗布克课件研发中心车间主任岗位职责设计车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班
41、组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。车间主任的具体职责见下表。车间主任岗位职责8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1组织制订企业年度车间工作计划，具体安排每月、每周、每日的生产计划并监督完成2负责车间生产活动及辅助工作，检查各班组的作业完成情况，根据生产进度调整人员休假或加班3按时巡查生产现场，及时纠正生产和管理错误，处置各类生产故障、异常情况和紧急事件4审核、审批生产计划、指令、物料供应及库存报表，控制生产成本，评估车间班组投入产出效益5指导、监督车间班组的作业人员做好产品质量、设备工艺调整及维护、保养工作6监督车间劳动安全及卫生，确保文明生产、标准化生产7负责生产现场管理，确
42、保生产的顺利进行8协调并执行相关工作指示和计划，遇到矛盾或冲突时，及时上报生产经理裁决或协商解决9监督车间各类资料的收集、整理和归档工作，签批上报的各类统计报表、报告10指导、培训、监督车间员工的工作，做好车间员工的绩效考核和奖惩工作弗布克课件研发中心班组长岗位职责设计 班组长全面负责班组工作，向车间主任负责，其主要职责包括班组人员调配、作业任务分配、班组现场管理、本班组生产统计与汇报，把好本班组应负的质量关，按时完成生产作业计划。班组长的具体职责见下表。班组长岗位职责8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1协助车间主任全面落实公司和车间的各项管理制度，参与车间各项生产计划的制订并执行2
43、协助车间主任做好每批产品投产前的组织安排和技术准备工作，协助做好首件产品的检验3合理安排各道工序生产，注意各道工序的工时平衡，按规定日期下线，保证按时完成任务4组织技术练兵，提高全班技术水平，狠抓产品质量，降低不合格率，确保质量达标5及时发现生产中存在的问题，协助车间主任采取解决措施，确保生产过程中各环节的正常运转6抓好班组安全生产工作，加强设备维护保养，督促检查班组安全生产措施和安全消防器具7实施全班组人员的技术传授和培训活动，提高操作水平8开展本班组的经济核算，节约能源和辅料，降低产品成本9全面负责本班组人员管理工作，如填报考勤，做好与下属员工的沟通与考核工作，搞好班组建设弗布克课件研发中
44、心一线员工的岗位职责设计 一线员工的主要职责是在班组长的领导下进行车间生产作业，确保完成周、月、季、年度生产任务。一线员工的具体职责见下表。一线员工岗位职责8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1遵守企业和车间的各项规章制度，按生产计划实施生产，保质、保量地完成任务2服从技术人员的工艺指导，严格执行产品质量标准和工艺规程3严格遵循生产工艺文件、安全、设备操作规程，不违章作业4合理领用辅料，控制辅料的消耗，节约用电、用水，节能降耗，降低生产成本5配合做好生产准备工作，做好生产自检，协助其他员工自检，提高生产质量6及时解决、上报生产过程中的问题，对不合格的半成品应及时返修7每天认真检查、维护
45、、保养好生产工具和设备，合理使用生产工具，提高生产安全率8认真做好本职工作，搞好设备和车间的卫生清洁，遵从现场5S管理，实现文明、安全生产9服从加班加点安排，积极参与公司、车间组织的培训，认真做好岗位间的协调工作弗布克课件研发中心公司生产调度管理制度示例1第1章总则第1条目的。为了更好地做好生产调度工作，保证生产人员按时到位，生产原料及设备及时供应，生产车间保质、保量地在交货期内按时交货，特制定本制度。第2条生产调度管理的含义。生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产部作为生产调度管理的职能部门，是公司生产的指挥中心。第3条管理组织及其职能。1生产调度工作一般是在生产部及公司主管副总的领
46、导下开展。以生产调度为核心建立与各职能部室、车间主任（分厂长）及生产班组长相连接的生产调度指挥系统，按程序分层次地组织、协调并指挥生产。2生产调度指挥系统对公司的生产活动实行全面管理，坚持24小时倒班，每班一人。3以生产调度集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操作指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情况紧急或必要时，有权调度公司范围内的人力、物力，以确保操作平稳，保质、保量地完成生产任务。4调度指令具有权威性，基层单位和有关部门必须协作配合并贯彻执行。有不同意见时，可一面贯彻执行，一面向上一级主管汇报并请示处理意见。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司生产调度管
47、理制度示例2第2章生产调度管理内容第4条生产调度工作应遵循下列四项原则。1生产调度应以市场为导向，以“少投入、多产出、快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程控制，以获取最佳经济效益。2上道工序要满足下道工序的材料申请，按下道工序要求的品种、质量、数量和时间组织本道工序生产，向下道工序供料。3若上道工序出现异常，在品种、质量、数量、时间方面不能满足本工序要求时应及时调整，减少对后续工序的影响，尽可能保持整个企业生产线秩序的正常。4辅助工序须满足主生产线的工序，为主生产线工序提供辅助条件。第5条落实生产作业计划。1生产调度指挥系统在接到生产部下达的月、周、日生产作业计划后，把
48、生产任务和各种指标分解到各班次和班组，分解的主要依据是各班组的月作业时间，即按日历时间扣除定休时间确定各班组的工时，从而确定生产指标。2落实生产指标时，要考虑上月生产实绩、本月设备情况及安全状况及各种计划指标与标准。第6条班内生产调整。根据生产例会的决定，结合所负责区域的生产实际情况，进行生产作业的调整。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司生产调度管理制度示例3第7条生产数据的收集与整理。车间班组长对现场生产实际及时收集，督促生产岗位填写各种原始记录，整理生产日报，每周汇总、总结一次，并将信息及时反馈给各班组，使其能根据自己的生产实绩，查找差距，改进工作，同时将生
49、产数据上报相关职能部门。第8条班组间协调与衔接。1生产调度指挥系统负责协调各个生产环节，确保设备正常，原材料、能源供应符合生产要求。2生产调度指挥系统要组织好班间的交接班工作，每天上岗时巡视整个作业区，了解生产、设备状况，查阅交接班记录。第9条紧急情况下的应急处理。当生产调度员接到有关处室或车间的紧急报警电话时，在未向外界报警时，生产调度员需立即拨打报警电话（如119、110或120等），并通知生产部领导和主管人员，迅速联系有关部门（如车队、医务室）进行应急处理（如调用车队的救护车、医务室医生，停止蒸汽等）。生产调度员必须在最短的时间到达现场协助处理。第3章生产调度例会管理第10条生产调度例会
50、的含义。生产调度例会是在正常情况下解决生产中存在的问题，协调各部门工作的决策会议。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司生产调度管理制度示例4第11条生产调度例会的组织召开。1生产调度例会于每周四15：00在生产调度会议室召开。2参加生产调度例会的人员包括公司生产主管领导，生产调度指挥系统、设备管理部、安全管理部、质量管理部、环保管理部的领导或授权人等。3生产调度例会由公司生产主管领导或授权人主持。第12条生产调度例会的议程。1生产调度指挥系统人员检查上次生产调度例会安排工作的落实情况。2参会的人员依次汇报未落实工作的原因，并提出需生产调度例会解决的问题。3解决参会
51、人员提出的问题。4安排下周工作任务。5学习有关文件，传达有关会议精神。6主持领导做会议总结。第13条生产调度例会纪要。生产调度例会纪要由生产调度员起草，会议主持领导审定后发放给各生产部门及有关职能部门和公司领导。档案室存档一份。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司生产调度管理制度示例5第4章检查与考核第14条生产调度指挥系统、各车间及各部门对本制度的执行情况，由人事行政部负责组织、主管副总参与检查考核。第15条每周检查不少于一次，每月考核一次。第5章附则第16条本制度由生产部负责制定、修订与解释。第17条本制度经主管副总审核、总经理审批后，自发布之日起实施。8生产
52、管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心车间生产调度管理流程示例8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计车间生产调度管理流程单位审批审核权限内解决处理接受资源调配处理结果总结汇报上报生产任务完成情况执行现场解决方案善后处理分析原因，总结工作结束生产过程中的技术问题开始制定生产调度管理制度调度指令执行生产调度管理制度组织均衡生产生产现场发生问题现场发出处理指令指导现场处理，解决紧急情况启动突发事件处理预案执行紧急处理预案发生重大突发事件总经理生产总监生产调度室生产班组相关部门弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计车间生产调度管理流程关键节点说明示例车间
53、生产调度管理流程关键节点说明关键节点相关说明1生产调度室制定生产调度管理制度，经生产总监审核、总经理审批后监督执行2生产调度室召开生产调度会，组织并协调各车间和各班组的生产工作3生产过程中，各班组如遇紧急情况，生产调度室应启动突发事件处理预案，各班组和相关部门按照预案执行，将突发事件引起的损失降到最低弗布克课件研发中心生产班组管理工具设计示例生产班组组织设计1班组组织设计的原则班组组织设计是指以班组组织结构为核心的组织系统的设计工作，组织设计的原则如下图所示。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1随班组任务与目标的变化而变化2重视专业分工和内部员工的协作34有效、合理的管理幅度稳定性和
54、适应性相结合弗布克课件研发中心生产班组管理工具设计示例生产班组组织设计2班组组织设计的程序班组组织设计的程序如下图所示。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计确定与上下游生产流程的关系确定班组的作业流程确定班组长及管理范围确定班组内各成员的分工确定班组内各成员的工作目标根据绩效考核成绩判断组织设计是否合理弗布克课件研发中心生产班组管理工具设计示例生产班组计划设计1班组生产计划的内容见下表。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计内容说明生产计划的目标和要求生产计划的目标和要求的内容包括产品数量、质量、产品抽检合格率、性能、包装标准、交货时间、流程时长、单位产品耗费的原材料和动力标准、
55、单位产品耗费的人工标准等确定阶段生产计划阶段生产计划包括年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划、日计划等确定计划产量计划产量的确定包括确定各类产品和半成品的总数量、阶段产量、月度产量、周产量、日产量等确定生产效率计划生产效率计划的确定包括确定人均月产量、人均周产量、人均日产量、单件产品人均生产时间等确定原材料和辅助材料的使用量原材料和辅助材料使用量的确定包括确定原材料和辅助材料的使用总量、月使用量、周使用量、日使用量、合理损耗量等确定燃料和动力消耗量燃料和动力消耗量的确定包括确定燃料和动力的使用总量、月使用量、周使用量、日使用量等班组成员排班计划排班计划包括各班组成员的上班及值班时间
56、、交接班时间、交接班时长、工作餐时间、夜间巡视时间等弗布克课件研发中心生产班组管理工具设计示例生产班组计划设计2班组生产计划控制的内容如下图所示。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计效率生产率、每小时生产数量、日均生产数量、日均检查数量、单位产品标准时间品质合格品率、一次合格品率、批量合格率、客户投诉次数、内部投诉次数交货期延迟交货天数、按期交货率、总出货量、各产品出货量、生产计划完成率设备发生故障设备数量、平均故障修理时间、单个设备停运时间弗布克课件研发中心生产班组管理表单设计示例车间生产计划表8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计产品名称产品产量零件编号零件名称每件成品所需零
57、件数车间序号项目1月2月12月装配车间12345出产量废品及损耗在制品定额期初预计在制品结存投入量（1+2+3-4）零件库678半成品外售量库存半成品定额期初预计结存加工车间910111213出产量（5+6+7-8）废品及损耗在制品定额期初预计在制品结存投入量（9+10+11-12）毛坯库141516半成品外售库存半成品定额期初预计结存毛坯车间1718192021出产量（13-14-15-16）废品及损耗在制品定额期初预计结存投入量（17+18+19-20）编号： 日期：_年_月_日弗布克课件研发中心生产班组管理表单设计示例不合格产品统计表8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计编号： 日
58、期： 年 月 日产品品名型号生产线批号投入数完成数完成率外观不良数外观不良率性能不良数性能不良率不良数不良率备注总生产数总不良数生产天数总不良率上月总不良率月减少率说明制表人检讨人审查人批准人弗布克课件研发中心生产班组管理表单设计示例车间生产质量记录表8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计生产线产品名批号工位名型号批量不良数不良率日期编号不良内容10：0012：0015：0017：0020：00合计合计备注作业人员班组长车间主任弗布克课件研发中心公司班组文化建设方案示例1一、目的班组是企业组织结构中的基层单位，班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平，为了建设健康向上且符合企业战略发
59、展目标的班组文化，特制定本方案。二、适用范围本方案适用于生产班组长和班组成员。三、班组文化建设的措施（一）提高班组长的整体素质班组长属于基层管理人员，其素质的高低直接影响班组文化建设工作的结果，提高班组长的整体素质应做到以下几点。1提高班组长的技术水平。只有知识扎实、业务熟悉、技术过硬、经验丰富的班组长才能处理好生产现场出现的生产技术问题，才能更好地指导和训练班组成员。班组长应熟知本工种作业程序、工艺标准和规章制度，具备熟练应对各种突发问题的能力。2提高班组长的管理能力。首先要明确界定班组长在管理中的责任、权利和义务，其次要及时对班组长进行管理知识和实践的培训，总结经验，切实提高管理水平。3提
60、高班组长的事业心和责任感。4关心班组成员的生活，积极维护员工利益，在员工心中树立起威信。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司班组文化建设方案示例2（二）有效激励班组成员1班组成员有杰出的表现，为公司获得更高收入、利润或荣誉的，应有明确具体的物质、金钱奖励，并在全公司内通报表扬，成为公司员工学习的榜样。2生产部经理、主管和班组长应有固定的时间与班组成员座谈，倾听员工的个人发展规划以及对公司的要求，以便更准确地了解员工需求。3为生产班组营造一个开放、相互信任的工作环境，鼓励班组成员提出新想法和新提案。4对员工的赞扬、奖励和晋升，应以员工的工作表现为基础。5为员工提供机
61、会参与班组管理，保证事务处理的公平与公正。6为员工提供学习和成长的机会，班组长帮助班组成员逐步实现其个人目标。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心公司班组文化建设方案示例3（三）加强班组成员的培训 对班组成员的培训内容见下表。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计培训项目培训课程内容企业基本情况1公司战略2各分公司及销售网络、新厂建设3产品种类及销售情况4公司各项规章制度，如人力资源管理制度、安全生产管理制度等生产操作1操作标准2工艺标准3现场作业流程4看板管理品质管理1如何识别质量问题2如何改进质量管理3质量改善设备和安全管理1设备管理2生产安全管理（1）安全
62、生产管理基本知识（2）安全生产技术管理（3）职业危害及其预防措施素质提升1服从上级安排的能力2团结协作能力3沟通协调能力弗布克课件研发中心公司班组文化建设方案示例4（四）提高班组成员士气1营造班组特色文化班组可以根据自身特点营造不同的班组氛围，比如创新文化、活力文化、拼搏文化等，班组成员被班组内的氛围所感染，团结协作，不断提高生产能力，强化班组特色，促进班组文化建设。2树立班组标兵班组内工作表现优秀的成员，应报请生产部经理对其进行表彰和宣传，树立为班组成员学习的榜样，以此鼓励其他成员努力上进，形成良好的班组精神。（五）组织各种文化活动积极组织各项丰富多彩、小型多样的班组文化活动，丰富班组成员的
63、业余生活，加强班组成员之间的沟通和联系，营造健康向上的文化氛围。（六）进行民主化管理必须健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度，用制度进行班组管理，调动班组成员的民主意识，从而调动班组成员工作的积极性。（七）改善班组工作条件和工作环境，提高员工福利水平（略）。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计2安全生产体系设计安全生产体系维度和要素的设计安全生产是指企业在生产经营活动中，为避免造成人员伤害和财产损失，采取相应的事故预防和控制措施，以保证生产人员的人身安全，保证企业生产经营得以顺利进行的相关活动。安全生产主要是针对生产过程中的人身安全、设
64、备和产品安全以及交通运输安全等。企业的安全生产一般侧重于保护劳动者的安全，要求最大限度地减少对劳动者的人身伤害，保证劳动者在生产过程中的生命安全和身体健康。安全生产是安全与生产的统一，其宗旨是安全促进生产，生产必须安全。搞好安全工作，改善劳动条件，可以调动员工的生产积极性；减少员工伤亡，可以减少劳动力的损失；减少财产损失，可以增加企业效益，促进生产的发展。而生产必须安全，是因为安全是生产的前提条件，没有安全就无法生产。安全生产体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业生产人员掌握了安全生产体系的内容，就能够顺利地完成安全生产的目标。安全生产体系设计要素见下表。维度要素维
65、度要素岗位安全主管岗位职责安全专员岗位职责工具安全生产监督管理体制、安全生产监督管理职责安全生产监察工作内容、安全生产监察工作步骤安全生产评价方法分类、安全生产评估报告编写安全事故预警机制模型制度安全生产责任制度、安全生产检查制度文明生产暂行规定、机具安全使用制度工伤事故处理办法、安全生产培训制度生产安全综合管理制度表单生产安全检查表、防火安全检查表安全改善记录表、生产安全日报表安全事故处理表、职工工伤事故调查报告书流程安全设施购置流程、安全培训管理流程安全生产全面检查流程重大安全事故处理流程安全应急预案编制流程生产安全综合管理流程方案安全事故预警方案安全事故应急预案事故应急救援方案安全生产考
66、核方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计3生产计划管理体系设计生产计划管理体系维度和要素的设计生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。生产计划一般包括两方面的规划，一方面是为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面是为企业获得利益，而对生产的三要素“原料、人员、机器设备”的准备、分配及使用的计划。生产计划是指在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么、生产多少以及什么时间生产等。生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本地完成生产任务。生产计划管理体系
67、从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。生产计划管理是生产部门的核心工作，它根据销售部门提供的销售计划，结合企业的生产能力、质量要求，指导供应商的生产，最终实现企业的生产经营目标。安生产计划管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位生产计划主管岗位职责生产计划专员岗位职责工具制订年度生产计划、制订月度生产计划制订车间生产计划、批量生产计划执行订单生产计划执行、生产计划调整管理紧急订单生产管理、外包生产实施管理制度生产计划制订制度生产计划变更规定生产计划实施办法生产计划控制制度表单年度生产计划表、月度生产计划表周别生产计划表、日别生产计划表生产计划安排表、生产计划变更表流程年度生
68、产计划编制流程、生产产能负荷分析流程企业生产计划安排流程、企业生产计划接单流程企业生产计划变更流程方案生产计划考核方案生产能力核定方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计4产品研发管理体系设计产品研发管理体系维度和要素的设计产品研发管理是很多企业管理者在处理发展过程中比较难处理的问题，随着企业规模不断的发展壮大，产品研发管理逐渐变成了企业发展的短板，而若不能将这个短板解决，企业想与国内外同类对手竞争将变得愈加困难。新产品研发失败的主要原因包括五个方面：一是企业不善于对新产品研发过程进行组织和实施系统管理；二是缺乏有效的产品计划；三是新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益较小；
69、四是设计未达到预期的技术目标要求；五是新产品研发与制作成本太高，且对新产品市场竞争程度评估不足。为了解决企业在新产品研发过程中存在的问题，尽快加长企业这块短木板，企业应对产品研发进行系统化管理，即建立产品研发管理体系。产品研发管理体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业研发人员掌握了产品研发管理体系的内容，就能够顺利地完成产品研发管理目标。产品研发管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位产品研发主管岗位职责产品研发专员岗位职责试制工程师岗位职责工具新产品开发模型产品定位研究模型制度新产品研发管理制度新产品试制管理规定新产品鉴定与报批制度新产品投产与验收规定表单新产
70、品研发计划表新产品市场分析表新产品研究成果表新产品价值评估表旧产品改进申请表流程产品研发立项审批流程产品研发过程管理流程产品试制鉴定管理流程产品研发验收管理流程方案新产品试制控制方案新产品研发评估方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计5工艺技术管理体系设计工艺技术管理体系维度和要素的设计工艺技术是指企业产品的加工制造方法。它包括从原材料投入到产品包装全过程的原料配方、工艺路线、工艺流程、工艺步骤、工艺指标、操作要点、工艺控制等。不同的产品有不同的工艺技术，同一产品也可能有多种工艺技术。产品研发人员和工艺设计人员可根据当地资源、能源、环境条件、产业政策等实际情况，选择合适的产品方案和
71、工艺技术。企业只有加强工艺管理，抓好工艺设计，开展工艺研究，积极探索新工艺，加强工艺检查，才能促进生产技术进步，加快技术改进，提高技术和管理水平，才能确保企业生产稳定，提高经济效益。因此，企业需要通过设计工艺技术管理体系对企业的工艺技术进行系统化管理。工艺技术管理体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。工艺技术管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位工艺技术主管岗位职责工艺技术专员岗位职责工装设计专员岗位职责工具生产流程再造方法生产流程再造工具制度生产工艺管理制度、技术标准管理制度工艺文件管理制度、技术改造实施办法生产技术综合管理制度技术改进合理化建议制度表单工艺监督检查
72、表、工艺装备验证报告工艺性审查记录表、工艺文件修改通知单工装设备检查记录表、技术设计变更通知单技术改进项目实施表、技术改进经济效益表流程产品技术设计流程、工艺装备设计流程生产技术引进流程、工艺文件管理流程技术方案评价流程、工艺技术管理流程方案工艺日常监督执行方案工艺改善实施工作方案生产技术开发管理方案生产技术引进管理方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计6生产设备管理体系设计生产设备管理体系维度和要素的设计生产设备是指在企业中直接参加生产过程或直接为生产服务的机器设备。它是企业设备固定资产的主要组成部分，主要包括成套设备、单台机械、动力及传导设备等有形资产。生产设备需要通过在生产成
73、本中提取折旧，以补偿在长期使用中受到的物质和技术上的损耗。因此，企业必须设计生产设备管理体系，对生产设备进行系统化、精细化、规范化管理。生产设备管理体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业中涉及生产设备的人员掌握了生产设备管理体系的内容，就能够确保生产设备的正常使用。生产设备管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位生产设备主管岗位职责生产设备专员岗位职责动力设备专员岗位职责设备维修专员岗位职责工具设备的选型管理模型、设备性能的评价因素设备验收的管理工具、设备点检的管理工具设备维修的三种模式、生产设备的三种保养设备故障的处理模型制度生产设备综合管理制度、生产设备使用
74、管理办法生产设备安全使用规定、生产设备维护管理制度生产设备点检管理规定、设备转让与报废管理制度设备更新与技术改造制度表单生产设备资料卡、设备检查记录表设备日常管理表、设备修理申请表设备维修记录表、设备保养计划表设备维护记录卡、设备扩充计划表生产设备点检表流程生产设备购置流程、生产设备使用流程生产设备维护流程、生产设备报废流程生产设备更新流程、生产设备点检流程方案设备维护保养评比方案动力设备节能工作方案生产设备报废管理方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计7生产质量控制体系设计生产质量控制体系维度和要素的设计生产质量是企业质量管理中的一个重要环节，加强生产质量控制对企业来说非常重要。
75、生产质量控制体系是企业内部建立的，为保障产品质量或质量目标所必需的、系统化的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从原料检验、制程控制、半成品与产成品检验、质量改进等的质量管理活动，并使其标准化、规范化、工具化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。生产质量控制体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业相关人员掌握了生产质量控制体系的内容，就能够顺利地完成企业质量管理目标。生产质量控制体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位质量控制主管岗位职责质量控制专员岗位职责来料检验专员岗位职责制程检验专员岗位职责工具生产质量统计工具生产质量分析工具生产质量分析报告
76、制度质量日常检查制度、制程控制管理制度不合格品管理办法、质量问题处理办法质量管理培训实施办法全面质量管理提案制度检验仪器量规管理办法表单产品检验记录表、制程质量检查表质量异常通知单、质量异常报告单质量异常统计表、产品返修记录表产品退货统计表、不良项目调查表不合格品处理单、制程质量问题处理单流程产品质量管理流程、生产过程检验流程成品检验管理流程、质量改进管理流程质量体系认证流程方案5S管理推行方案质量管理圈组建方案质量管理人员考核方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计8生产物控管理体系设计生产物控管理体系维度和要素的设计生产物控，即控制生产制造过程中所用物料的状态，以满足供给、流通各
77、使用过程的需求。生产物控主要包括物料计划、物料请购、物料调度、呆滞料的控制等。企业进行物料控制的主旨是要控制好原料及其他物料的采购，既不能出现大批物料积压仓库的现像，也不能出现采购物料不到位的现象，最好是达到供需平衡，实现零库存或接近零库存。生产物控管理体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。实现控制物料的供给状态，保证物料充足，减少断料；实现控制物料的流动状态，保证准时供料，满足交期；实现控制物料的使用状态，保证秩序化，减少积压。生产物控管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位物控主管岗位职责物料计划员岗位职责物料采购员岗位职责物料定额员岗位职责物料仓管员岗位职责工具物
78、料需求计划ABC库存管理定量订货模型定期订货模型安全库存影响因素制度物料采购管理制度、物料验收管理制度物料存储管理制度、物料使用管理规定物料盘点管理制度表单物料采购申请单、年度采购计划表物料采购询价单、退料缴库一览表材料库存日报表、原材料验收记录表原材料入库一览表流程物料计划管理流程物料定额管理流程物料申购管理流程物料仓储管理流程物料库存管理流程方案物料供应改善方案物料库存控制方案物料搬运分析方案呆滞料的处理方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计9生产现场管理体系设计生产现场管理体系维度和要素的设计生产现场是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，也就是劳动者运用劳动手段，作用于劳
79、动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间，又包括辅助生产部门的作业场所，如仓库、锅炉房等。本章中的生产现场指的是车间、工厂或生产第一线，不包括辅助生产部门的作业场所。生产现场一般存在作业流程不顺畅、不良品的混入、调度不及时、作业环境不符合标准、资金积压、安全事故等常见问题。为了解决上述问题，企业应建立生产现场管理体系，确保企业生产的顺利进行。生产现场管理体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计，对生产现场各生产要素（包括人、机、料、法、环、信等）进行合理、有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明
80、生产的目的。生产现场管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位生产调度主管岗位职责生产调度专员岗位职责现场领料员岗位职责生产统计员岗位职责工具生产现场诊断模型、生产现场评价模型生产现场9S管理、生产现场QCT法生产环境体系构建、生产现场改善方法生产现场看板管理制度现场不良品管制办法、现场标准化管理制度生产作业环境检测制度、生产异常信息处理办法生产调度会议管理制度、生产调度报告工作细则表单生产异常报告单、生产浪费改善成果表生产现场浪费点检表、生产现场改善提案表每小时生产进度控制表改善提案实施效果评估表流程生产调度管理流程、生产现场诊断流程生产作业环境检测流程、现场异常信息处理流程现场质量技术改
81、善流程、现场标准化管理流程方案生产作业环境设计方案现场物料目视管理方案现场质量改善实施方案现场不良品退回实施方案生产标准化作业考核方案弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计10生产成本管理体系设计生产成本管理体系维度和要素的设计生产成本一般是指企业为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出费用和制造费用。直接支出费用包括直接材料、直接工资及其他直接支出费用。制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资，折旧费、维修费、修理费、及其他制造费用（如办公费、差旅费、劳保费等）。产品成本是衡量企业生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品销
82、售收入抵补产品生产过程中的各项支出，以确定盈利。因此，在企业生产管理中，生产成本的控制极其重要。企业原材料消耗水平、设备利用好坏、劳动生产率的高低、产品技术水平是否先进等，都会通过生产成本反映出来，也就是说生产成本的控制能够反映企业生产经营工作的效果。因此，企业必须设计生产成本管理体系，从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度出发，对生产成本进行系统化、精细化管理，使企业生产成本降到最低，实现企业利益最大化。生产成本管理体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位生产成本控制专员岗位职责生产成本核算专员岗位职责工具定额法、标准成本法、目标成本法、作业成本法生产人员工资控制、生产人员福利控制直接
83、材料成本控制、直接燃料成本控制其他各项费用控制制度生产成本控制办法生产浪费控制细则节约活动推行细则表单材料消耗汇总表人工费用汇总表生产费用支出申请表流程生产成本综合控制流程生产浪费控制管理流程生产节约活动实施流程方案生产成本分析方案生产现场物料环境优化方案节约提案征集活动实施方案弗布克课件研发中心目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题分析工具的设计5Wh
84、y分析法1五个“为什么”分析法是透过现象看事物的本质，通过问问题来找出根本原因，从最终结果向回追查的方法。五个“为什么”漏斗模型如右图所示。原因可能来自于哪里？识别问题（大、模糊、复杂）阐明问题原因所在为什么？1原因为什么？2原因为什么？3原因为什么？4原因为什么？5原因根本原因解决问题预防问题（总结经验教训）问题发生在过程中的哪一步查看问题基本的因果调查五个“为什么”调查根本原因为什么会存在这种问题为什么没有及时发现问题问题为什么会暴露出来实用问题解决模型五个“为什么”漏斗弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题分析工具的设计5Why分析法2五
85、个“为什么”分析法由四部分组成，分别是了解情况、调查原因、解决问题和预防问题1了解情况此部分需要五个步骤来了解问题的基本情况，了解情况五部曲如下图所示。1识别问题3细分问题2阐明问题5列出相关的信息4列出可能原因所在只需知道问题的大概情况，不需要知道细节，只需问自己：我知道什么？为了对问题了解更清晰，需要问：到底发生了什么？应该发生什么？把问题细分为一个个小的具体的问题：对于这个问题，还知道其他信息吗？还有其他的子问题吗？追踪问题发生的直接原因：需要看什么？需要去哪里找原因？谁能提供与这些问题有关的信息？什么时候？在哪里？什么事情？频率？程度？弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产
86、管理问题分析与解决工具设计生产管理问题分析工具的设计5Why分析法32调查原因在第二部分，需要用五个“为什么”的方法找出问题的根本原因，即导致问题发生的原因，是什么原因导致问题没有被及时发现，企业为什么会让这种问题发生。企业可以通过以下三个步骤进行原因调查。第1步：找出并确认导致问题发生的直接原因。如果原因很明显，直接确认即可。如果原因不明显，需要考虑可能的原因并检查最有可能的原因。基于事实确认直接原因，可以通过以下问题帮助找出导致问题产生的直接原因。（1）为什么会出现这个问题？（2）能否看到问题的直接原因？（3）如果不能，还有什么原因可能导致问题的发生？（4）如何检查最可能的原因？（5）如何
87、确认直接原因？第2步：用屋个“为什么”的方法建立因果关系图，从而找出根本原因。企业可以通过问以下问题找出根本原因为止。（1）找出直接原因可以防止问题再次发生吗？（2）如果不能，还可以找出下一层的原因吗？（3）如果不能，可以找出可疑的下一层原因吗？（4）如何检查和确认下层原因？（5）找出下层原因可以防止问题再次发生吗？（6）如果通过询问上述问题仍不能找出根本原因，则应继续问“为什么”，直到找出根本原因。第3步：如果发现某个原因对于防止问题的再次发生非常重要，需要停下来问以下问题。（1）找到问题的根本原因了吗？（2）找出这个原因后能防止问题的再次发生吗？（3）这个原因与问题之间的因果关系是基于事实
88、的吗？（4）这个因果关系能通过“因为所以”进行检验吗？（5）如果再问“为什么”，会被牵扯到另一个问题吗？弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题分析工具的设计5Why分析法43解决问题第三部分将采取具体的措施来解决问题。采取临时措施消除不正常现象的发生，直到找到根本原因为止，并通过下面的问题来确认是否真正解决了该问题。在采取长期措施之前，这一临时措施能够将问题围堵吗？4预防问题最后一部分采取具体措施，以确保问题不会再次发生，并总结、分享所获得的经验教训。通过以下问题来确认是否起到了预防作用。（1）能防止问题的再次发生吗？（2）改进措施有效吗？（3
89、）如何知道措施是否有效果？（4）总结交流经验教训了吗？弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题解决工具的设计头脑风暴法1头脑风暴法又称智力激励法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每名成员都毫无顾忌地发表自己的看法，提出新观念，并形成解决问题的有效方法。1使用规则使用头脑风暴法的成员务必要遵守以下五项规则，具体内容如下图所示。取长补短追求数量延迟批判禁止批评自由畅谈规则名称规则的主要内容参加者不应该受任何条条框框的限制，应放松思想无论多么荒唐的设想，都不应予以批评对于任何设想的评价都必须放在会议的最后阶段提出的设想越多，获得有价值的设想也就越多
90、除提出设想外，可以对其他人的意见进行补充、改进和综合弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题解决工具的设计头脑风暴法22实施步骤（1）确定议题。一个卓有成效的头脑风暴会议一般从对问题的准确阐明开始。因此，在会前需要明确会议要解决什么问题。（2）确定参加人选。人数以512人为宜，人数太少不利于交流信息，太多又不利于掌控。参与人员最好来自各个领域，其中设主持人一名，记录员12名（最好不是正式参加会议的人员）。（3）会前准备。为了使会议取得较好的效果，可以提前将问题和一些资料分发给参与人员。同时可以对会场进行适当的布置，比如可以准备一块大的白板，这样主
91、持人可以不断地写出所提的设想并让大家看得到。（4）在会议开始时，主持人要向参与人员重点强调头脑风暴法的规则。（5）在会议过程中，主持人要鼓励参与人员多发表看法，并尽力让他们轻松活跃地讨论，以产生尽可能多的解决问题的方案。（6）在会议中，如有参与人员违反规则时，主持人应立即予以制止；如果参与人员多次违反原则，主持人则应重申规则。（7）记录员记下提出的看法，并将这些看法记录在一个简单的表格中，在会议中不要录音或者录像，避免影响参与人员的情绪，抑制他们的思路。（8）主持人要掌控好会议的时间。时间最好为3045分钟，最长不得超过1小时，尽量不要延长会议时间。弗布克课件研发中心8生产管理体系10大模块设计生产管理问题分析与解决工具设计生产管理问题解决工具的设计头脑风暴法33禁忌语言主持人和参与人员在运用头脑风暴法解决问题时，不能使用以下语言，否则可能会影响他人的想法，具体内容如下图所示。禁忌语言1“这个想法太可笑了。”2“以后再研究这个问题吧。“3“以前都试过了，没有用的。“4“这违反了我们企业的基本政策。“5“这样做徒劳无功，根本没有价值。“6“理论上可能行得通，但实际上却不是这样。“7“这个想法不错，但是我认为领导不会接受。“弗布克课件研发中心北京弗布克管理咨询有限公司
