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1、全面培训体系的建立和管理全面培训体系的建立和管理 什么叫培训什么叫培训( (Training) Training) 有计划地去教授和改善别人的工作能力有计划地去教授和改善别人的工作能力, , 使之能提高工作的业绩的过程。使之能提高工作的业绩的过程。“人的行为的有计划的变化人的行为的有计划的变化”培训是企业的福利？培训是企业的福利？还是企业一项真正的卓有成效的投资？还是企业一项真正的卓有成效的投资？ 培训的整体有效性是取决于某个培训课程的精彩程度？培训的整体有效性是取决于某个培训课程的精彩程度？ 还是取决于企业自身整体的、科学的培训能力及培训管理体系？还是取决于企业自身整体的、科学的培训能力及培
2、训管理体系？培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管理与监控培训体系设计的指导思想有关培训体系2，为什么要建立培训体系？，为什么要建立培训体系？4，培训体，培训体系系类类別別5，培训体系架构，培训体系架构1，当前培训现状分析，当前培训现状分析请陈述自己在培训工作中遇到的最大问题，请陈述自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题以及本次培训最希望解决的问题3，培训主管的能力要求，培训主管的能力要求视觉游戏视觉游戏-“比泽尔德幻觉比泽尔德幻觉”视觉游戏视觉游戏-“黑林图形黑林图形”企业培训常见的企业培训常见的8个误区个误区1，流行什么就培训什么2，培训是一种
3、成本3，企业效益好时，不需培训4，企业效益差时，无钱培训5，高层管理人员不需要培训6，培训是灵丹妙药7，培训工作流于形式8，培训后员工流失不合算企业培训常见的企业培训常见的10个问题个问题学习者缺乏激励主办培训者孤掌难鸣受制于培训预算经费有限未能善用外在培训资源培训绩效不易衡量且无成效追踪无法有效得到高阶主管支持各部门对培训的需求及意见分歧培训流于形式化，没有感觉课程设计不符合需求讲师教学效能低落思考：思考：为什么培训没有效果？为什么培训没有效果？为为什什么么培培训训没没有有效效果果？需求未掌握需求未掌握目目标标定位定位讲师讲师教材教材组织组织主管主管管理管理1.1.未未真真正掌握重正掌握重点
4、点2.2.方法不方法不对对3.未做未做诊断需求诊断需求1.1.未与业务结合未与业务结合2.2.未与人事结合未与人事结合3.3.缺乏追踪改善缺乏追踪改善1.1.课程目标不明确课程目标不明确2.2.为上课而上课为上课而上课3.3.目目标标未配合政策未配合政策1.1.公司文化、公司文化、风风格格2.2.主管排斥主管排斥训练训练3.3.工作工作压压力大力大1.1.教学表达不足教学表达不足2.2.专业实务不足专业实务不足3.3.不生动、欠互动不生动、欠互动1.1.欠缺欠缺实务实务內容內容2.2.表现表现方式方式单调单调3 3內容不符內容不符需需求求为何听了许多课，效果仍然不佳呢？根据心理学家研究指出：传
5、统的学习法只能吸收10-30%并且随着时间会逐渐遗忘好的培训课程为确保高度学习效果采用最科学的“多重感官学习法多重感官学习法”使您在有限时间内获得最大的成效小组讨论：小组讨论：帮助您把授课内容经由众人智慧、经验、激荡放出光芒角色扮演：身临其境，去体验各种角色的心理状态，扩大自己内心的舒适区深度会谈：发掘潜意识的障碍，释放成功能量静心冥想：超越纷扰的思维，直接获取生命深处的能量及提升生命自觉的能力作业练习：循序渐进，建立系统性知识与各主题的认知情景活动：深入领悟生命真理，塑造高峰经验，扩大成功的惯性能力行动指南：提供课后明确的行动方针，快速与现实生活结合，让课程知识转化为成功经验培训不能够为企业
6、解决什么问题培训不能够为企业解决什么问题?结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题 个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养职业生涯发展关键技能培养职业生涯发展关键技能 组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度提升质量，增进顾客满意度有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能从组织与个人看培训目的从组织与个人看培训目的培训能够为企业解决
7、什么问题培训能够为企业解决什么问题?员工素质与技能方面原因产生的问题员工素质与技能方面原因产生的问题沟通协调方面原因产生的问题沟通协调方面原因产生的问题人力资源管理体系：包括五项基本工作（人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：模型）：识人（识人（Perception）、选人（）、选人（Pick）、）、用人（用人（Placement）、育人（）、育人（Professional）、）、留人（留人（Preservation） 有效的培训有效的培训运作和评估体系运作和评估体系 新员新员工培训工培训系统化系统化管理管理者培者培训制训制度化度化业务业务人员人员培训培训持续化持续化建立完善开放式的
8、建立完善开放式的人力资源培训体系人力资源培训体系培训支援系统培训支援系统（经济、环境（经济、环境）人力资源部、人力资源部、各部门各部门基础基础核心人才培训专业化四大课题四大课题为什么要建立培训体系？为什么要建立培训体系？企业大学建构的蓝图企业大学建构的蓝图人力资源发展的具体实践人力资源发展的具体实践落实人才开发流程落实人才开发流程确保人才开发质量确保人才开发质量永续经营永续经营人才为本人才为本为什么要建立培训体系？为什么要建立培训体系？什么是培训体系？什么是培训体系？培训体系是公司开发人才能力的系统架构培训体系是公司开发人才能力的系统架构培训体系是公司的人力资源制度流程之一培训体系是公司的人力
9、资源制度流程之一建立培训体系的前提条件建立培训体系的前提条件?有正确的人才培育理念有正确的人才培育理念公司政策及高层主管的支持公司政策及高层主管的支持部门主管支持或成立教育训练委员会部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动专设教育训练单位执行及推动培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理培训体系文件培训体系文件依职等区分依职等
10、区分A,B,C,D,E职等1,2,3,12职级依阶层区分高层、中层、基层主管列示职称资深、新进员工新进人员训练体系职能别训练体系管理发展训练体系质量管理训练体系内部讲师培训体系操作人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系信息科技训练体系专案课题别训练可依各公司规模、需求不同来决定可依各公司规模、需求不同来决定培训体培训体系系类类別別OFF-JT集中训练集中训练OJT工作现场训练工作现场训练SDP自我启发自我启发培培训训体体系系职职能別能別企企业业改改造造TQMTQM海外人海外人才才e e化化基基层层中中层层高高层层制制造造材材料料业务业务R&DR&D层层別別课课题题別別立体式的培训体系架
11、构立体式的培训体系架构同心圆式的培训体系架构同心圆式的培训体系架构培训体系架构培训体系架构培训体系范例培训体系范例OJT (工作现场训练体系工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPOFF-JT (集中训练集中训练)国际化人才国际化人才培育体系培育体系进修教育进修教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系内部师资培训体系管理才能训练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员营销人员制造人员营销人员制造人员
12、研展人员直接人员研展人员直接人员行政人员班组长行政人员班组长财务人员财务人员秘书助理秘书助理TQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外IT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练公司教育训练体系公司教育训练体系类类 別別职职管管 理理 研研 修修专专 门门 研研 修修国内国内进修进修国国外外研修研修经理经理人人员员一一级级主管主管二二级级主管主管三三级级主管主管技技师师四四级级主主管管工工程程师师管管理理师师专专业业工工程程管管理理师师高高级级研究研究新进人员新进人员经经营营研研讨讨会会年年度度政政策策管管理理训训练练初初任任讲讲习习初任初任讲习讲习TWI训训练练新
13、进人员讲习新进人员讲习CDA辅辅导导员员训训练练簡簡报报技技巧巧专专案案管管理理谈谈判判技技巧巧在在职职训训练练专专题题讲讲座座、公公司司外外研研修修国国內內大大学学研研究究所所研研修修国国立立科科技技大大学学管管理理课课程程研研修修专专业业技技术术研研修修日日本本短短期期大大学学位位资资讯讯电电脑脑教教育育语语言言、品品管管训训练练工工安安、环环保保训训练练问问题题分分析析与与决决策策公公 司司 外外 训训 练练IE手手法法训训练练企企业业大大学学初任初任讲习讲习MTMTP PACAC三三级级培培训训二二级级培培训训专专业业经经理理人人培培训训沟沟通通技技巧巧讲讲师师训训练练企企业业大大学学
14、中华汽车工业股份有限公司中华汽车工业股份有限公司人才培养体系人才培养体系厂内教育训练厂内教育训练厂外教育训练厂外教育训练工作岗位训练工作岗位训练海海外外研研修修中华汽车协力会中华汽车协力会中华汽车协力会中华汽车协力会培训中心公开班培训中心公开班培训中心公开班培训中心公开班其它公民营机构其它公民营机构其它公民营机构其它公民营机构自自自自我我我我发发发发展展展展教教教教育育育育核核核核心心心心管管管管理理理理职职职职能能能能专专专专案案案案训训训训练练练练核心职能核心职能核心职能核心职能专业职能专业职能专业职能专业职能新进人员训练新进人员训练新进人员训练新进人员训练年度研修年度研修年度研修年度研修
15、专案研修专案研修专案研修专案研修一般研修一般研修一般研修一般研修各级主管各级主管各级主管各级主管现场指导现场指导现场指导现场指导培育部属培育部属培育部属培育部属服务部办理汽车服务部办理汽车服务部办理汽车服务部办理汽车专业课程专业课程专业课程专业课程工作外训练(OFF-JT)公司內部 (OFF-JT)公司外部 (OFF-JT)企业人教育专门教育个別研修自我启发OJT职职级级处处长长级级以以上上经经、副副理理级级襄襄理理玫玫一一般般人人员员依依单单位位需需要要不不定定时时自自行行实实施施阶层别训练阶层别训练职能别训练职能别训练海内外留学海内外留学自修战略決策能力研修组组织织能能力力开开发发研研修修
16、进进阶阶管管理理研研修修基基础础管管理理研研修修新进人员一般培训进阶培训资深人员业业务务主主管管专专门门技技能能训训练练人员培训金融业务人员训练一般业务推推广广技技巧巧进进阶阶一一般般性性专专题题讲讲演演产产业业分分析析与与金金融融趋趋势势专专题题讲讲座座金金融融研研修修中中心心训训练练新新产产品品技技术术训训练练外部研修讲座研研究究所所在在职职进进修修国国外外考考察察进进修修英日语研修支援函授教育支援公司培训体系图（范例）公司培训体系图（范例）-麦当劳创始人雷克罗克不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓
17、到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。培训就是让员工得到最快的发展很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。在正确的时间提供正确的训练需求评量者需求评量者Needs Assessor资资源整合者源整合者Resources Integrator制度制度执执行者行者System Executer知知识识服服务务者者Service Provider绩绩效效评评估者估者Performance Evaluator培训主管在企业中的五种角色培训主管在企业中的五种角色知知识识Knowledge技能技能Skill态态度度Attitude培训主管必备培训主管必备能力能力培训主管
18、必须具备的能力培训主管必须具备的能力培训主管必须具备的培训主管必须具备的知知识识(Knowledge)培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、客户、市场相关知识培训趋势及外界服务信息培训主管必须具备的技能培训主管必须具备的技能(Skill)培训体系的规划能力培训需求的评量诊断技巧撰写培训企划书的能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技的运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培训主管必须具备的态度培训主管必须具备的态度(Attitude)深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感具有使命感及责任
19、感以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战具备具备EQ及及AQ(忍受挫折力忍受挫折力)以服务热情助人成长以服务热情助人成长虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习领域一般意义积极意义K传授知识观念突破S教导技能解决问题A启发态度创新价值有效提升培训的价值有效提升培训的价值以绩效提升为导向以绩效提升为导向培养解决问题的能力培养解决问题的能力希望所学能应用到工作希望所学能应用到工作专业能力专业能力Professional SkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-1
20、05H-106H-107H-108企业教育训练概论HRD人员之角色及功能成人学习与心态训练需求评量技巧课程企划能力表达技巧回答问题技巧训练评估技巧教学技巧训练成本控制应用计算机于训练信息运用力时间管理企业文化认识EQ人际关系与沟通技巧倾听技巧自信力之培养团队共识心智模式生涯规划技巧训练趋势与新知技巧人力资源发展策略教育训练体系规划终生学习企业改造与人才培育课程推广技巧解决问题技巧创意思考与教学企业讲师技巧训练与发展技巧教学资源运用管理远程教学企业大学国际化人才培育辅导技巧人际冲突管理生涯发展与自我成长人际敏感度技巧谈判协商技巧压力调适跨文化沟通人际能力人际能力 Human SkillP-201
21、P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3HHR人员培训蓝图人员培训蓝图做好培训工作的十六条学习原理做好培训工作的十六条学习原理成人是通过干而学的。采用真实的例子。成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中学习。多样性是增添生活情趣的佐料。消
22、除恐惧心理。培训经理要做一个推动学习的促进者。向学员宣布学习目标。熟能生巧。引导和启发。给予信息反馈。采用训练的转换原理。所有的活动要紧扣学习目标。留下一个好的初次印象。要有热情。重复学习。第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限培训案例之思维模式培训案例之思维模式第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限培训体系设计的指导思想一、培训体系设计的原则一、培训体系设计的原则二、一个中心和两个基本点二、一个中心和两个基本点培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管理与监
23、控培训体系设计的指导思想有关培训体系培训体系设计的指导思想培训体系设计的指导思想1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力的提高。2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。3、体系设计的针对性原则：培训内容的针对性培训形式的针对性培训对象的针对性一、培训体系设计的原则一、培训体系设计的原则二、一个中心和两个基本点二、一个中心和两个基本点1、“以员工为中心”2、“分析培训需求、确定培训目标”3、“培训效果评估”案例：美国企业员工培训发展趋势案例：美国企业员工培训发展趋势 一、培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰富多采的全方位培训二、培训
24、态度：企业从漠然视之到高度重视三、培训方法：从单一化、传统化到科学化、多样化四、培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量五、员工态度：从消极对抗到积极参与六、培训对象：重点从非技术人到管理人员七、培训模式：从单一化到立体化、专业化 培训员工培训员工“不惜血本不惜血本”目标管理每次晋升都有不同的培训要求一、培训需求的调研一、培训需求的调研二、培训需求的路径分析二、培训需求的路径分析培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管理与监控培训体系设计的指导思想有关培训体系培训的目的一般是基于四种需求:即企业发展需求、业务开展要求、企业发展需求、业务开展要求、岗位任职要求、个人发
25、展要求岗位任职要求、个人发展要求。培训需求培训需求=期望表现现有表现期望表现现有表现战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标培训需求调研流程图培训需求调研流程图12345完成完成经营目标经营目标专长能力专长能力的的要求要求解决管理问题解决管理问题个人个人职业发展职业发展掌握未来机会掌握未来机会培训需求调研常见的五种途径培训需求调研常见的五种途径专长能力蓝图专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效从工作绩效思考从顾客需求
26、从顾客需求思(Customer)考从竞争要求从竞争要求思(Competitor)考业务技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度角度能力別能力別绩效不佳问题描述 需求能力知识(K)技能(S)态度(A)从绩效不佳分析能力需求从绩效不佳分析能力需求从绩效检讨看培训需求流程从绩效检讨看培训需求流程检讨营运绩效绩效现況期望绩效绩效差距(分析)制度与流程战略思想KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现況期望能力能力差距(分析)确认训练需求人力资源管理过程人力资源管理过程招聘招聘/甄选甄选培培 训训上上 岗岗绩效评估绩效评估发发 展展再培训再培
27、训环环 境境满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，职业发展前瞻性培训需求分析职业发展前瞻性培训需求分析对新进员工没有专人工作现场指导对新进员工没有专人工作现场指导孙英杰来公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有
28、关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司环境不是他想要的情境案例：来公司的新人感到后悔情境案例：来公司的新人感到后悔为什么孙英杰会抱怨对公司不满意？为什么孙英杰会抱怨对公司不满意？上司不够关心且缺乏沟通上司不够关心且缺乏沟通对新进员工缺乏系统式的培训对新进员工缺乏系统式的培训真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？对人力资源要有正确认知，从选才、用才、对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才、展才，应有系统思考及作法。育才、留才、展才，应有系统思考及作法。主管要改变以往观念，认为新来的员工主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作中自己历练就会提升能力，其实，在工作中自己历练就
29、会提升能力，其实，会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大刘课长来公司已刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公司，由于年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公司，由于年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而，年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而，由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近
30、在一次年了，最近在一次偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？案例案例:刘课长的茫然刘课长的茫然*思考下列问题：思考下列问题：Q1.为什么刘科长会觉得茫然为什么刘科长会觉得茫然?刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己并没有成长进步并没有成长进步只重眼前工
31、作，解决眼前问题固然重要，但只重眼前工作，解决眼前问题固然重要，但职业生涯的前景也需要考虑职业生涯的前景也需要考虑Q2.每天在工作上努力做事也没错，但似乎欠缺了什么？每天在工作上努力做事也没错，但似乎欠缺了什么？自己会觉得个人竞争力没有增加自己会觉得个人竞争力没有增加对自己的未来感到模糊对自己的未来感到模糊Q3.从公司立场可以做那些努力？从公司立场可以做那些努力？公司对员工的能力成长必须关注公司对员工的能力成长必须关注公司必须关注员工的绩效与价值公司必须关注员工的绩效与价值公司对员工的未来发展需要关注公司对员工的未来发展需要关注1、访谈法a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b
32、、确定访谈对象及人数；c、准备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果。培训需求调研的方法介绍培训需求调研的方法介绍2、问卷法a、培训实施者列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对卷进行编辑，并最终成文；e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作內容目标应加强能力项次需求课程名称內外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产开发新产品确保上品确保上市时效，市时效，并有
33、效掌并有效掌握开发项握开发项目质量目质量RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力创意设计构创意设计构想表达实务想表达实务外训2/62/12工业研究院工业研究院36工程师1基础基础PLCPLC研研习班习班外训3/183/21生产力中心生产力中心16工程师2C,C+ProgC,C+Programmingramming外训46月企管顾问公企管顾问公司司30助理工程师4产品生产产品生产流程管制流程管制外训710月皆可企管顾问公企管顾问公司司28主管及组员3电脑操作电脑操作系统网络系统网络连接连接外训112月皆可交大电信所交大电信所资工所，资工所，清大自强中清大自强中心心32主管及业务员业务员6单元课程
34、名称时数目的很需要需要不需要1工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导JOB INSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作5工 作 讨
35、论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。工 作 行 动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。主管人员工作技能课程需求问卷主管人员工作技能课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要工作管制JOB CONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引
36、新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。工作问题解決JOB PROBLEM1 2使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。10工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOBQUALITY协助主管和具有品管圈领导潜能者及其它人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。主
37、管人员工作技能课程需求问卷主管人员工作技能课程需求问卷单元課程名称时数目的很需要需要不需要第一部管理的基础管理的基本概念使管理者了解其任务，应有的基本态度，并检讨自我管理能力组织的原则了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量组织检讨与再设计从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再设计第二部工作改善工作安排改善了解职务分配、充实职务之作法与改善工作方法改善研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识发挥创造力了解如何运用创造力来改善工作工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部工作管理计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令了解工作分配与下达命令之方法
38、10控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式中层主管训练课程需求问卷中层主管训练课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议手法第四部部属培育13如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力第五部人际关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话
39、方法18人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气第六部管理的展开20领导2认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用中层主管训练课程需求问卷中层主管训练课程需求问卷如何掌握中层主管培训需求如何掌握中层主管培训需求工作要求工作要求达成达成工作目工作目标标要求要求指指导导培育部培育部属属需求需求领导领导效能效能发展发展要求要求绩效回馈与改善要求绩效回馈与改善要求组织要求组织要求事业单位主管要求事业单位主管要求上級主管上級主管相关部门相关部门要求要求组织改变与发展组织改变与发展要求要求管理者本身自我需求管理者本身自
40、我需求自我要求自我要求与与能力能力发展发展职业职业生涯生涯发展发展需求需求有效解決有效解決问问題需求題需求中层主管中层主管培训需求培训需求经营者要求经营者要求经营策略与重点要求经营策略与重点要求训练政策训练政策-短期速效短期速效企业文化、规章制度企业文化、规章制度设定培训目标设定培训目标例例例例n知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：培训后受训者将知道什么n行为目标：受训者将在工作中做什么行为目标：受训者将在工作中做什么n结果目标：通过培训组织获得什么最终结果结果目标：通过培训组织获得什么最终结果n知识目标：什么是人力资源管理知识目标：什么是人力资源管理n行为目标：设计、制定各种人力资源管
41、理制度和方案行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案n结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高中层主管管理培训架构中层主管管理培训架构D.D.用才技能用才技能. .态度与激励态度与激励. .员工培育指导员工培育指导.EQ.EQ情绪管理情绪管理. .员工问题处理员工问题处理 A.A.管理理念管理理念 . .主管任务角色主管任务角色. .组织文化管理组织文化管理. .绩效目标管理绩效目标管理. .变革创新管理变革创新管理C.C.流程技能流程技能. .计划力计划力. .组织力组织力. .控制力控制力. .改善力改善力B.B.团队技能团队技能.
42、 .沟通技巧沟通技巧. .团队建立团队建立. .领导技巧领导技巧. .冲突管理冲突管理中层主管中层主管培训架构培训架构企企业业培培训训的的ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIE流程流程Assess需求需求评评量量Evaluate绩效评绩效评估估Design规划设计规划设计Develop教材教材开发开发Implement教教学实施学实施改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，
43、确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案KEDC(KodakEducationDevelopmentCentre)KLDC(KodakLearningDevelopmentCentre)柯达原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。柯达中国，每年的人才流动率约为10%所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力“培训培训(training)”到到“学习
44、学习(learning)”网上大学网上大学学习资源学习资源社会培训社会培训学位学习学位学习课程 课程都是专门为“核心人才”设立的“让有能力的人先培训”一、职前教育二、在职培训三、脱产培训四、自我开发培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管理与监控培训体系设计的指导思想有关培训体系培训的形式培训的形式培训的形式培训的形式在职培训OJT职前教育脱产培训自我开发在职辅导训练公司外部培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派国外留学外派实习考察内部组织学习外聘培训机构在职辅导工作轮换一、职前教育a、职前教育的必要性b、职前教育的内容及程序C、职前教育的形式二、在职培训a、在职培
45、训的优点和缺点优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。步骤内容要点第一步：员工自我申报培训需求。第二步：培训的准备工作1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识；2、准备好必要的工具、设备、原材料；3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。第三步：受训者的准备1、让受训者身心放松；2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分；3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。第四步：示范与发展1、说明新知识和操作程序；2、慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；3
46、、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复；4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。第五步：实际演练1、尝试着让受训者进行实际操作；2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。第六步：巩固阶段1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求在职培训的程序在职培训的程序三、脱产培训1、外派学习外派短期培训外派长期进修外派留学2、公司内部学习公司内部组织学习其特点是培训课程和
47、培训教师都出自公司内部。外聘培训机构培训其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。四、自我开发五、附表附表3-1：特殊工艺操作人员上岗资格确认记录附表3-2：特殊岗位上岗培训和资格确认情况表历练历练(Empowerment)五种人才培训途径五种人才培训途径教育教育(Education)改变一个人的行为与技巧改变一个人的行为与技巧(短期速效短期速效)改变一个人的未来思想及行为改变一个人的未来思想及行为个人自发性的思想及行为之转变个人自发性的思想及行为之转变改变一个人的思想与心态改变一个人的思想与心态训练训练(Training)发展发展(Development)学习学习(L
48、earning)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧EducationTrainingDevelopmentLearningEmpowerment“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”“人人是人才”、“赛马不相马”“海豚式升迁”下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一目标“明”第二规则“细”第三责任“清”第四培训“透”第五文化“劲”第六控制“严”第七领导“先”第八创新“强”第九精神“恒”价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么
49、该干，什么不该干回报社会回报社会（与供应链共同提高）回报社会对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求培训需求围绕企业发展目标围绕企业发展目标5.培培训训监监督督体体系系（培训与激励相结合）4.培训绩效评价培训绩效评价与人力资源相结合，与人力资源相结合，提高培训效果提高培训效果2.不断创新及拓展不断创新及拓展培训内容及形式培训内容及形式3.创新培训的支持创新培训的支持（基础及软硬环境）（基础及软硬环境）海尔集团培训同步流程海尔集团培训同步流程一、培训的一般内容二、分层级培训内容三、分职能培训内容四、培训的方式培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管理与监控培训体系设计的指导思想
50、有关培训体系培训的一般内容培训的一般内容（KNOWLEDGE）培训的内容知识技能行为模式态度员工工作成绩（BEBAVIORALPATTERNS）（SKILLS）（ATITUDES）=（知识+技能+行为模式）态度行为模式（BEBAVIORALPATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式知识、技能品格、态度个性97 COPYRIGHT DAVIS分层级培训的特点强调培训对象的管理等级；强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力强调标准化、规范化的教育培训分层级培训内容分层级培训内容分级管理发展体系架构分级管理发展体系架构能洞察变化、设定目标、创造经营成果之领导人物
51、能承上启下，贯彻经营决心成熟稳重之中坚干部负责任、有决断力、关心员工成长之基础干部期望形象期望形象重点重点基层主管基层主管中中高高强化对经营成败之责任意识及经营才能之发挥增进管理技巧灵活运用及决策应变技能，期望一方面发挥部门组织运作效能，另方面加强协调合作效能，以明确掌握经营管理之需求建立主管之基本管理技巧、正确理念以期发挥管理角色功能，关怀培育员工、善用员工才能、并贯彻公司政策及纪律。一般形式下的基层培训蓝图一般形式下的基层培训蓝图业务技能A11 主管角色任务A12 成本意识A13 基本管理技能A14 目标管理与绩效考核A15 人力资源管理A16 管理与基准A17 工作效率A18 智慧财产保
52、护A19 简报技巧A21 电脑化管理A22 成本分析与控制A23 思考逻辑A24 时间管理技巧A25 技巧A26 法务常识A27 .法A28 的管理才能训练人际技能B11 关心与助人技巧B12 有效沟通技巧B13 人际合作技巧B14 基本激励技巧B21 组织内之沟通协调B22 员工问题分析处理B23 有效面谈技巧B24 团队共识之建立自我成长C11 自我分析C21 生涯规划C22 自我管理基层主管基层主管研讨课程架构研讨课程架构A.提升管理效能提升管理效能管理者基本技能管理者基本技能透过目标管理提升绩效透过目标管理提升绩效有效沟通技巧有效沟通技巧如何激励员工如何激励员工B.开发员工才能开发员工
53、才能如何开发员工才能如何开发员工才能前程规划概念前程规划概念员工问题之诊断与辅导员工问题之诊断与辅导C.有效因应环境变动有效因应环境变动企业文化新面貌与展望企业文化新面貌与展望财会知识财会知识法务知识法务知识基层主管课程系列基层主管课程系列汤米的故事汤米的故事汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标竿的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时竿的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时的情景：的情景：汤米对这三个清洁工说：汤米对这三个清洁工说：“你们三人好！明天巴克斯项目要开工，你们三人好！
54、明天巴克斯项目要开工，有三个操作室需要彻底打扫。有三个操作室需要彻底打扫。玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完，回来见我。玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完，回来见我。好，你可以走了好，你可以走了”。玛丽走后即对第二人说：玛丽走后即对第二人说：“艾伦，你负责三号操作室，要特别注意艾伦，你负责三号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了玻璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了”。然后接着又对第三个人说：然后接着又对第三个人说：“劳拉，你负责七号操作室，要特别注劳拉，你负责七号操作室，要特别注意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板
55、要擦成这样的意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板要擦成这样的程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！”中层主管培训蓝图中层主管培训蓝图Level1（-2+1Year）Level2（+1YearMore）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中队主管角色任务资讯处理技巧授能技巧高效率的工作习惯专案管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程
56、谈判技巧问題解決与決策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204国际学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系統思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H 人力人力资资源源 政策政策与成功有约与成功有约PDPPDP变革管理变革管理薪薪资资福利管理福利管
57、理员工发展员工发展绩效考核绩效考核教导技巧教导技巧沟通技巧沟通技巧目标设定目标设定甄选与面谈技巧甄选与面谈技巧建立高绩效建立高绩效团队团队人群管理人群管理研讨会研讨会策略性策略性领导统御领导统御时间管理时间管理会议领导会议领导专专案管理案管理流程管理流程管理企业理念企业理念服务与质量服务与质量管理管理企业理念企业理念自自我我了解了解管理技巧管理技巧领导统御领导统御资源管理资源管理服务管理服务管理中层干部课程系列中层干部课程系列高层主管培训蓝图高层主管培训蓝图商业技能商业技能TB-101TB-102TB-103TB-104TB-105TB-106TB-107TB-108高层主管的任务与角色高层主
58、管的任务与角色策略策略规划规划创业与创新创业与创新公司公司组织策略与组织策略与管理管理事事业经营业经营策略策略国际财务国际财务管理管理国际法律实务国际法律实务全球全球运筹运筹管理管理TB-201TB-202TB-203TB-204TB-205TB-206TB-207TB-208国际投资管理国际投资管理如何面对媒体如何面对媒体孙子兵法与企业经营孙子兵法与企业经营高级谈判技巧高级谈判技巧企业在造与创新经营企业在造与创新经营风险管理风险管理新事业发展之管理新事业发展之管理愿景创造与共识愿景创造与共识个人技能个人技能TH-101TH-102领导与激励领导与激励跨文化管理跨文化管理TH-201TH-20
59、2跨组织学习跨组织学习结班人才培育技巧结班人才培育技巧自身发展自身发展技能技能TS-101TS-102TS-103企业精神与经营理念企业精神与经营理念企业家创业心路历程企业家创业心路历程人文素养人文素养TS-201TS-202自我健康管理自我健康管理如何激发潜能如何激发潜能高高层核心课层核心课程程ExecutiveDevelopment Focus领导领导力力团队团队力力全球全球视野视野顾客顾客克劳顿村-约翰-韦尔奇领导发展学院培训的方式培训的方式a、高层管理人员的培训方式高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选
60、送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。多层参与管理举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格参观某个行业组织员工开展创新竞赛让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议b、中层管理人员的培训方法：工作轮换、c、基层管理人员和基层员工培训的形式没有应用就没有价值没有应用就没有价值 ! 没有行动就没有结果没有行动就没有结果!成人学习与学校教育的差别成人学习与学校教育的差别内容成人学习教育知识被发现被传授中心学员教师行为关注态度关注可测评的行为目标强调技能的掌握强调信息的获取内容涉及人的技能技术性技能方法互动式参与讲课不同的培训方法不同的培训方法培训方式
61、培训方式 效果（效果（三个月后回忆率）三个月后回忆率） 形式形式解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏、练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲，而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈-具体-相关-有深度-有依据-实用最好的培训最好的培训我将向各位解释如何飞翔！从这张图可见这只鸟将向各位解释如何飞翔！培训讲师体现的四大价值培训讲师体现的四大价值第一是给知识：传授经验、传授知识第二是给系统：系统常识第三个是给思想：讲师的思想第四是给机会：激发学
62、员交流1,培训不分“新兵老兵”而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员2,了解别人的工作3,了解别人眼中的“我” 公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司一是注重人格的培养二是注重员工的精神教育和人才培养。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。四是训练员工的细心。“出产品之前先出人才”一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。-松下幸之助“50%的训练，50%的操练”“不仅用你，而且培养你”公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习
63、业务知识向日葵计划（）第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事然后进入自我管理阶段，做好应该做的事进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。 公司公司“心力交瘁心力交瘁”课程与模拟角色课程与模拟角色阿姆斯特朗案例第一份见面礼就是培训第一份见面礼就是培训无论你进入无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。一、建立培训组织二、编制单项课程培训计划三、编制年度培训计划四、年度培训计划的实施培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培训实施的管
64、理与监控培训体系设计的指导思想有关培训体系与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。制定培训计划及实施的步骤：步骤工工 作作 内内 容容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训培训计划及实施培训计划及实施培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门
65、/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人一、建立培训组织一、建立培训组织1、培训组织结构设置图克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。a、培训决策机构、培训决策机构公司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。b、培训工作专门负责人、培训工作专门负责人:总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。c、培训工作组织者、培训工作组织者公司人力资
66、源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。d、培训工作实施者、培训工作实施者培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。e、被培训者、被培训者:公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。f、培训工作监督实施者、培训工作监督实施者公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。2、培训组织机构说明、培训组织机构说明培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用
67、预算)HOWTODO(怎样实施)二、编制单项课程二、编制单项课程培训计划培训计划序号负责人步骤1HR部主管清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理2HR部主管将培训需求纲要发各部门3部门主管制定本部门年度培训目标，提交培训课程申请表4HR部主管分部门，进行问卷调查，主要了解：1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。2、个人能够接受的培训时间。3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。5HR部主管根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度发展计划（公司年度目标的分解），确定该部门年度培训计划。6HR部主管将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后
68、，即可实施。7HR部主管实施过程中，修正培训计划中的有关课程。三、编制年度三、编制年度培训计划培训计划年度培训计划的制订年度培训计划的制订制定员工培训计划的依据制定员工培训计划的依据1.企业发展的战略目标企业发展的战略目标2.人力资源现状人力资源现状3.现有的培训能力、财力、物力和时间现有的培训能力、财力、物力和时间制定员工培训计划的原则制定员工培训计划的原则1.需要原则需要原则2.可行原则可行原则3.协作原则协作原则4.效益原则效益原则5.不断改进原则不断改进原则制定员工培训计划的制定程序制定员工培训计划的制定程序对历史的认识对历史的认识-对现状的分析对现状的分析-对未来的规对未来的规划划培
69、训计划制订培训计划制订步骤工作内容理解具体需求因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要了解受训人员的具体需求。寻找教师根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。培训引导培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训教师完成整个培训工作的过程。培训前交流在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。培训培训教师利用多种培训形式进行培训。培训总结培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。四、年度培训计划的实施四、年度培训计划的实施的实施过程分为如下几步：作好培训准备；合理
70、安排好培训进程；发通知；组织培训边实施边反馈根据实施结果，修正培训计划培训考核：分两种方式：a、培训结束时，进行考核对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训结束后，回任工作的评价,回任考核的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务能力有无提高知识方面：知识面有无增加培训的具体实施步骤培训的具体实施步骤多级培训制度多级培训制度 不仅为员工更为企业发展不仅为员工更为企业发展 第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的
71、自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与
72、者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次多级培训制度多级培训制度 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研
73、讨会两次培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程第一级别：西门子执行教程第一级别：西门子执行教程持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的一个法宝一个法宝!百年企业百年企业西门子公司西门子公司培训的形式培训需求调研培训内容和方式 培训计划及实施培训实施的管理与监控培训体系设计的指导思想有关培训体系一、培训预算管理三、培训管理的工具二、培训经费的分配四、培训效果评估一、重培训课堂效果，
74、忽视训后应用和绩效改善一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难企业培训管理现状企业培训管理现状培训管理培训管理一、培训预算管理一、培训预算管理培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。1
75、、培训经费预算额的确定比例确定法设定基准值，按一定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a%人均预算法:培训经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：场地费食宿费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘教师讲课费交通差旅费等二、培训风险管理1、培训的风险有以下几方面：选拔外派学习
76、员工流失的风险专业技术保密难度增大的风险培养竞争对手的风险2、培训风险的防范措施有以下几方面：依法建立劳动、培训关系（见附表）建立有效的激励机制鼓励自学，加大职位培训力度完善培训制度，提高培训质量运用法律手段保护公司专利技术培训管理培训管理二、培训经费的分配三、培训项目管理1、组建培训项目管理小组人力资源部主管（组长）培训专员培训教师相关部门主管员工代表2、制定项目小组工作计划3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出开课前意见征询表。做好课程情况跟踪的第一记录课程签到表。4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要
77、方面。5,培训档案的建立与管理3、培训管理的工具、培训管理的工具培训效果评估培训效果评估一、评估项目及评估内容项目评估内容包括：培训需要的评估；培训效果的评估；培训效率的评估；培训人员的工作评估等内容其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容对培训学员的评估包括两个方面：a、培训教师在课程进程中对学员的评估；b、学员在学习后，学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估；1、动态评估法2、比较评估法3、问卷评估法与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；评价结果较易量化；能鼓励受训
78、者真实反映结果。一、培训结束的感受一、培训结束的感受 Reaction二、了解或懂得了多少二、了解或懂得了多少 Leaning三、个人良好工作习惯的养成三、个人良好工作习惯的养成 Behavior四、良好组织工作习惯的养成四、良好组织工作习惯的养成Behavior五、企业核心能力养成五、企业核心能力养成 Result六、经济效益提高六、经济效益提高 Result衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准层次层次评价重点评价重点评价方法评价方法评估信息的来源评估信息的来源1.反映Reaction学员对培训的主观感受和看法访谈、问卷调查学员2.学习Learning知识、技能、态度方面的收获笔试、
79、模拟、态度调查学员、培训人员3.工作中的应用JobApplication工作中行为的改进问卷调查、面谈、直接观察、业绩监测、专题研究、实践计划学员、学员主管、学员下属、同事、客户4.业务结果BusinessResults组织经营业绩的改进学员、学员主管、业绩记录5.投资收益ROI确定或比较项目的成本收益培训效果评估的五个层次培训效果评估的五个层次项目项目1.经理对我的工作有了更好的了解2.经理更加意识到我工作中的成绩3.经理更多地发挥我的特长4.经理让我更多地了解他对我工作的期望5.经理更经常和我讨论我的工作表现6.经理更多地让我表达我的想法和意见7.经理更加关注我的发展8.经理更能帮助我提高
80、5=非常符合；非常符合；4=比较符合；比较符合；3=一般；一般；2=比较不符合；比较不符合；1=非常不符合非常不符合行为评价量表（下属评估）行为评价量表（下属评估） 培训的量化测定：培训的量化测定：培训评估系统培训评估系统TE=(ETE=(E2 2E E1 1) TS T ) TS T C CTE=TE=培训效益培训效益E E1 1= =培训前每一个受训者一年产生的效益培训前每一个受训者一年产生的效益E E2 2= =培训后每一个受训者一年产生的效益培训后每一个受训者一年产生的效益TS=TS=培训人数培训人数T=T=可持续的年限可持续的年限C=C=培训成本培训成本评估结果的作用评估结果的作用评
81、估层评估层次次学员学员学员主管学员主管培训教培训教师师培训部门培训部门高层管理高层管理者者1.反映与其他项目是否修正教学了解学员学员的反受学员欢迎内容、方法的满意度， 映进行比较等评价培训教师2.学习培训收获的学员学到了课程目标是项目计划和组织反馈什么否实现、完善培训计划3.应用培训内容在学员是否能运课程内容是评价培训教师和工作中有用用新技能，使否适用课程内容性的反馈行为发生改变4.业务结果决定是否安排项目的调整，赢培训投资是否其他员工参加得高层的支持有价值、项目培训的选择和调整5.ROI我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的(培训)收益大约是所
82、需投资的30倍-这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。每个员工参加培训后要填写一份课程评估表摩托罗拉公司前培训部主任比尔.维根毫恩案例：名企培训特色案例：名企培训特色在职培训工作轮换教练辅导模拟项目小组学习脱产管理培训案例研究 管理游戏外部研修班 与高等教育机构的合作建立企业管理学院：培训以细致著称，提倡个体独立三井：带着实际问题学习，派员到相关单位工作富士通：提倡自我培训，支持培训要求DELL:太太式培训迪斯尼：培训从扫地开始通用电气：最好的人才最好的培训最好的待遇每位经理人三年花费100万港币用于培训可口可乐销售代表金字塔培训大通曼哈顿银行大通曼哈顿银行 如何培训员工？如何培训员工
83、？是为领导提供员工教育的有关信息重金投入专门培训机构和专职人员负责银行领导与员工之间的信息交流根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展企业培训体系建立的四个阶段企业培训体系建立的四个阶段企业培训体系建立的四个阶段企业培训体系建立的四个阶段第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 - 创业期或整和初期创业期或整和初期 - 管理不规范管理不规范 - 以生存为重点以生存为重点培
84、训特点培训特点 - 业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 - 内部培训为主内部培训为主- 负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题- 凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算无明确的经费预算- 效果无法评估效果无法评估第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理 - 整和期或规范初期整和期或规范初期 - 初步开始规范管理初步开始规范管理- 规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 - 管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点 - 外部培训为主外部培训为主- 有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题- 以补课和应急为主以补课和应急为主 - 培训评
85、估难以推行培训评估难以推行- 专业水平较低专业水平较低了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理 - 整和后期或规范期整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点 - 培训体系建立为重点培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅- 管理机构完整管理机构完整- 计划性强计划性强存在问题存在问题- 重点不明确重点不明确 - 没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习了解学习引入课
86、程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理 - 规范后期和精细期规范后期和精细期- 管理体系完善管理体系完善 - 提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 - 培训体系完善培训体系完善 - 整体协调，效果明显整体协调，效果明显- 专业化分工专业化分工存在问题存在问题- 增加创造性增加创造性 - 人员综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展一、与战略结合一、与战略结合二、系统化体系二、系统化体系三、短、中、长期目标兼顾三、短、中、长期目标兼顾四、具有针对性的课题与内容四、具有针
87、对性的课题与内容五、模块化的课程单元五、模块化的课程单元六、培训模式三合一六、培训模式三合一三合一便是offJ.T集体培训、OJT在岗辅导与SDP自修计划的结合，七、运用多重感官学习七、运用多重感官学习八、启发个人学习动机八、启发个人学习动机九、运用团队学习九、运用团队学习十、运用现代化科技十、运用现代化科技世界最先进的世界最先进的HETS（HighEffciencyTrainingSystem）培训体系培训体系重新思考：培训策略重新思考：培训策略1.培训品质培训品质2.切合需求切合需求3.运用资源运用资源4.核心能力核心能力5.减少干扰减少干扰6.经验传承经验传承 找对讲师找对讲师 课程设计
88、课程设计 善用顾问公司善用顾问公司 加强核心专长训练加强核心专长训练 运用外界场地运用外界场地 部门加强部门加强OJT7.重点投资重点投资8.扩大培训扩大培训9.强化团队强化团队10.要求效果要求效果11.教学自动化教学自动化12.绩效导向绩效导向增加项目训练增加项目训练 培训内部讲师培训内部讲师 加强团队训练加强团队训练 导入行动学习导入行动学习 导入导入e-learning 注重问题解决之培训注重问题解决之培训影响实际作法影响实际作法策略思维策略思维一个人通常很难从与他在文化、背景很相像的人那里学到很多东西。一个人通常很难从与他在文化、背景很相像的人那里学到很多东西。我们通常会从与我们有很大差异的人那里学到很多东西。我们通常会从与我们有很大差异的人那里学到很多东西。正是这些差异让我们了解我们是谁，我们的长处和我们的不足。正是这些差异让我们了解我们是谁，我们的长处和我们的不足。2005年被称为世界第一年被称为世界第一CEO卡洛斯卡洛斯戈恩戈恩
