素质模型和岗位描述项目建议书

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1、中国银行绍兴分行中国银行绍兴分行素质模型与岗位分析项目建议书素质模型与岗位分析项目建议书20042004年年7 7月月2323日日1.本项目建议书为新华信与中国银行绍兴市分行（以下简称绍兴分行）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失

2、，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 樊晓熙：010-64606868-125；13910162297；谢健乔：010-64606868-280；13910824852；奚晓云：021-63917722-334；13585777137；保密和版权声明保密和版权声明重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对中国银行绍兴市分行需求提出的初步设想。这些初步设想是在对绍兴分行极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合绍兴分行实际的管理咨询方案，需要：（1）

3、深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合绍兴分行的咨询方案。目目录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询

4、简介新华信管理咨询简介本项目主要目标是通过对专业管理系列中的高级主本项目主要目标是通过对专业管理系列中的高级主管进行工作分析和建立核心岗位素质模型，以建立管进行工作分析和建立核心岗位素质模型，以建立高效公平的招聘与人员甄选晋升机制高效公平的招聘与人员甄选晋升机制新华信初步判断新华信初步判断岗位素质模型构建与人员测评招聘实施辅导工作分析建立岗位素质模型，并根据素质模型设计人员测评标准体系，为招聘、甄选等重要环节提供素质与能力要求方面的支持充分运用工作分析和素质模型所提供的信息和工具，构建全面的招聘实施系统通过核心岗位工作分析，建立岗位职责、权限体系、人员晋升道路与人员基本任职资格标准，以为人员招

5、聘和晋升提供基础信息项目内容项目内容项目目标项目目标目目 录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介新华信将分如下三个阶段为绍兴分行提供咨询方案新华信将分如下三个阶段为绍兴分行提供咨询方案工作分析工作分析 素质模型与测评体系构素质模型与测评体系构建建协助绍兴分行建立规范化的招聘流程和体系根据工作分析和素质模型的结果，建立绍兴分行目标岗位的招聘标准根据人员素质测评体系，

6、建立招聘测评体系建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素质的要求，以岗位素质模型库和系列素质模型库的形式表现在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要求标准通过对工作关系的分析，建立人员晋升的基本通道通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的招聘实施辅导招聘实施辅导第一阶段为目标岗位工作分析第一阶段为目标岗位工作分析工作分析工作分析素质模型与测评体系构素质模型与测评体系构建建通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要求标准通过对工作关系的分析，建立人员

7、晋升的基本通道通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的招聘实施辅导招聘实施辅导新华信通过以下四个方面来对工作进行研究和分析新华信通过以下四个方面来对工作进行研究和分析1.输入什么资源输入什么资源？2.经过什么过程经过什么过程？3.得到什么结果得到什么结果？4.体现什么关系体现什么关系？四个方面依次为：四个方面依次为：1.工作的输入特征、工作的输入特征、2.工作的转换特征、工作的转换特征、3.工作的输出特征、工作的输出特征、4.工作的关联特征工作的关联特征一项工作为什么存在一项工作为什么存在这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价这四个问题将解

8、释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的值增值过程的（1）工工作作的的输输出出特特征征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提（2）工工作作分分析析的的输输入入特特征征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础（3）工作的转换特征工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础（4）工作的关联特征工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是

9、什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础为了回答以上四个问题，新华信工作分析的成果为了回答以上四个问题，新华信工作分析的成果工作说明书一般包括以下五个部分：工作说明书一般包括以下五个部分：工作的识别项1 1、包括工作的名称与编码、包括工作的名称与编码2 2、组织中的上下级关系、组织中的上下级关系3 3、升迁轮岗位置、升迁轮岗位置、职责与绩效衡量标准1 1、主要工作内容（以工作清单形式表现出来）、主要工作内容（以工作清单形式表现出来）2 2、关键的职责的衡量标准（关键职责是根据时间消耗、关键的职责的衡量标准（关键职责是根据时间消耗 与重要程度定义的

10、）与重要程度定义的）权责关系与职业发展通道1 1、与组织中别的部门或岗位发生的联系、与组织中别的部门或岗位发生的联系2 2、可升迁和轮换的岗位、可升迁和轮换的岗位3 3、基本的权限、基本的权限任职资格1 1、必备知识分析、必备知识分析2 2、相关工作经验与证书要求分析、相关工作经验与证书要求分析3 3、能力分析、能力分析其它1 1、环境要素、环境要素2 2、设备要素、设备要素不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，根据目标岗位特征，我们选同的分析过程与模版，根据目标岗位特征，我们选择结果与能力导向分析方法择结果与能力导向分析方

11、法中高层中高层及专业及专业技术类技术类其它其它岗位岗位生产类生产类一线操一线操作岗位作岗位工工 作作 导导 向向 分分 析析人人员员导导向向分分析析更多关注工更多关注工作结果与任作结果与任职资格分析职资格分析均有均有侧重，侧重，但对工作环但对工作环境关注较少境关注较少对具体操作对具体操作及工作环境及工作环境关注较多关注较多结果与结果与行为导向行为导向结果与结果与能力导向能力导向行为标准行为标准导向导向* *工作执行者；进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察；进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到得到* *执行者的上级：最终信息的确认者，也是绩效衡

12、量标准、关键职责、权责关系的确：最终信息的确认者，也是绩效衡量标准、关键职责、权责关系的确定人定人* *组织的各种文字资料；进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责；进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责时，常常可以从现有的资料中总结提炼出信息时，常常可以从现有的资料中总结提炼出信息* *人力资源部；也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不；也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不同，分担项目组的工作任务同，分担项目组的工作任务* *下属、顾客和用户；尤其可提供工作产出方面的信息补充；尤其可提供工作产出方面的信息补充* *工作分

13、析专家、独立的第三者等；包括咨询师、新华信数据与材料也可作为；包括咨询师、新华信数据与材料也可作为“专家专家”提供支持提供支持为了保障信息的可靠性和完整性，我们可以从以下为了保障信息的可靠性和完整性，我们可以从以下五个方面获得有关信息五个方面获得有关信息新华信工作分析主要运用访谈法、问卷法进行信息新华信工作分析主要运用访谈法、问卷法进行信息收集收集访谈法运用：访谈法运用：通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如关键职责及其绩效衡量标准与任职资格判断。问卷法运

14、用：问卷法运用：问卷采取半开半闭形式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业经验模版、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。新华信将充分运用工作分析数据库，为客户工作说新华信将充分运用工作分析数据库，为客户工作说明书写作提供直接支持，数据库包括四大类明书写作提供直接支持，数据库包括四大类q部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据q动词库：143项标准工作分析动词q相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）q行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余

15、项专业，36类，130种证书）在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见问卷）问卷）目标目标数量质量服务.限制限制政策原则准则监督管理职位存在的理由职位存在的理由组织指导推荐计划操作活动为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下制订销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。为了为了做什么做什么在在例：大例：大区区客户销售经理客户销售经理定义工作职责，找出本职位工作职责定义工作职责，找出本职位工作职责 步骤：步骤：1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。2、首先将

16、职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的职责和任务内容。4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：“动词动词+名词宾语名词宾语+进一步描述任务的词语进一步描述任务的词语”5、动词要仔细选定，参考新华信动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做。6、任职者职责的确定后向本职位的直接上级进行核对，填写进新华信职位分析问卷中填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，新华信将根两维指标确定，并提供相关权限信

17、息，新华信将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准据信息从中判断出核心职责与其衡量标准关键职责关键职责绩效衡量标准绩效衡量标准1、主持拟定公司网络建设规划和年度计划，提出建议提交总裁。完成实效，规划的可行性，通过比率2、组织安排公司计算机信息网络的建立和推行。实际计划完成比率与网络运转情况，包括内部客户满意度任职资格分析将根据新华信工作分析库，设计个性任职资格分析将根据新华信工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持化数据库，为客户提供直接支持工作经验要求工作经验要求：行业或职业时间1、2、专业教育与职业培训要求专业教育与职业培训要求：1、个性能力与态度要求个性能力与态度要求：个性因素：

18、运动能力：（高层管理人员不用填写）管理能力：其它能力：晋升与职务轮换可能性：晋升与职务轮换可能性：行业数据库教育培训数据库个性与能力数据库对对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质例例：工作说明书范本最终形成目标岗位工作说明书最终形成目标岗位工作说明书第二个阶段为素质模型与测评体系构建第二个阶段为素质模型与测评体系构建工作分析工作分析 素质模型与测评体系素质模型与测评体系构建构建建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素质的要求，以岗位素质模型库和系列

19、素质模型库的形式表现在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持招聘实施辅导招聘实施辅导We are asking for a complete shift in mindsetWe are asking for a complete shift in mindset框架1. 确定岗位2. 让人改变以适合岗位的要求特点u鼓励员工在既定的规则下工作u鼓励专业化 u以任务为基础，而不看重过程u把注意力放在内部相对性及比较上u鼓励员工的升职以岗位以岗位为基础为基础以人以人为基础为基础框架1. 确定核心能力2. 允许人改变岗位特点u重点关注工作怎样被完成u超越

20、具体的技术技巧，强调人的行为成分u开放多种职业生涯路径u不提倡层级系统，但鼓励职业发展阶段u认可组织内部不同层次的不同价值u促进组织内部的流动性素质模型将以岗位为基础和以人为基础结合起来素质模型将以岗位为基础和以人为基础结合起来速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织高高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系者之间的关系合适的素质合适的素质适合做什么？投入有效的行为有效的行为应该做什么？过程高高绩效绩效做了什么？产出q产品质量产品质量q客户满意度客户满意度q市场占有率市场占有率q投资回报率投资回报率q特定的行为方式特定的行为方式q产生工

21、作产出或结果产生工作产出或结果 的工作任务及活动的工作任务及活动q知识技能知识技能q态度价值观态度价值观q社会角色社会角色q个性动机个性动机 人的素质的不同层次人的素质的不同层次知识：指一个人对一个特定领域的了解。知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己 认同的本我。认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通 过似乎无关

22、的因素认识模式。过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和 偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动， 引导和决定一个人的外在行动。引导和决定一个人的外在行动。素质冰山模型：深层次的素质比表层的知识与技术素质冰山模型：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，传统的智力测验与一般更能影响最终的绩效结果，传统的智力测验与一般的性向测试正逐渐被取代的性向测试正逐渐被取代知识知识技术技术社会角色社会角色自我形象自我形象品质品质动机动机素质模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为素质模型研

23、究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平理运用提高组织绩效水平顾客服务导向顾客服务导向87654321012345678910发现频率发现频率表现平平表现平平的销售员的销售员表现优异表现优异的销售员的销售员每个岗位上都有绩效出众者和绩效平平者高绩效员工工作方式与普通绩效员工不同不同工作方式是由于不同内在特质带来的研究高绩效者的行为方式能够发现高绩效特质合理运用高绩效特质能够带来良好的绩效素质模型是素质模型是知识、技能以及有助于个人或团队在知识、技能以及有助于个人或团队在企业中获得成功的哪些行

24、为价值观的混合体，可企业中获得成功的哪些行为价值观的混合体，可分为三个层分为三个层面面“我们企业的员工应该是什么样子的？”行业特征与企业文化与战略特征决定的素质； 作为一个整体运用到组织中，要想成功，整个组织就应该具有的优势个人层面个人层面岗位素质：岗位素质：“对我们企业销售类的员工应该是有什么素质要求？”不同职群员工其之间的差别由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的职业层面职业层面分类素质：分类素质：组织层面组织层面核心素质：核心素质：“对我们企业的销售经理应该有什么样的素质要求？”具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质是由职业特征与岗位层级特征带来的素质模型也是组织中通用的传达有关高绩效

25、行为的素质模型也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言语言”，体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，明确告诉员工组织的期望明确告诉员工组织的期望人力资源战略绩效实现目标核心素质职群素质岗位素质企业总体绩效目标部门/团队绩效目标员工绩效目标基于企业文化的战略目标基于企业文化的战略目标基于企业的素质要求基于个体的素质发展要求培养员工适于企业要求的核心素质员工素质模型员工素质模型达成达成达成素质模型在人力资源开发与管理中对各个模块均有素质模型在人力资源开发与管理中对各个模块均有明显的贡献明显的贡献q绩效管理绩效管理寻找优秀绩效的来源，什么样的行为和潜在的素

26、质是带来优秀绩效的根本？为何同样的资源由不同人运用将获得不同的绩效结果？q招聘管理招聘管理什么样的人适合本岗位？是否最强就是最好？选择员工时如何将企业自身的文化与特色和个人特性结合起来进行筛选？如何提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本q培训管理培训管理真正导致绩效差距的能力缺陷在那里？杰出的任职者和绩效平平者之间到底有什么样的不同？其中哪些不同可以通过培训弥补？培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。q员工甄选员工甄选什么样的员工适合被提拔到某个岗位上？那个岗位对人员的能力要求和候选人之间的潜在能力或显性能力之间的搭配程度如何？q人员配置人员配置人与岗位匹配，组建工作团队

27、，提高团队工作效能。q职业生涯设计职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。因此，素质模型可将人力资源管理与开发各模块因此，素质模型可将人力资源管理与开发各模块有机的联合在一起，成为人力资源有机的联合在一起，成为人力资源“整合剂整合剂”素质素质继任计划继任计划招聘招聘/ /选拔选拔薪酬薪酬/ /福利福利绩效管理绩效管理晋升晋升/ /换岗换岗培训培训/ /发展发展职责整理项目启动 访谈调查 战略梳理文化梳理文化战略梳理文化战略梳理职责绩效整理职责绩效整理建模材料收集建模材料收集分析整理分析整理编码建模编码建模验证测评验证测评 材料整理分析 主题专家讨论 问卷调查

28、行为事件面试 模型框架建立 样本选择 评测中心实施 素质辞典编码 评测中心设计 沟通定稿 模型验证新华信素质模型咨询阶段分为三个步骤新华信素质模型咨询阶段分为三个步骤首先，新华信将对客户进行企业使命、远景与战略目首先，新华信将对客户进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理标澄清，进行战略与企业文化梳理愿景：希望未来成为什么样的企业。愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的战略：企业对于它未来的 一种选择。一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体

29、系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。道德的底线。愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略企业文化、价值观企业文化、价值观各层级管理人员的素质模型在

30、行业特征、企业特征、各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础行业了解基础上上q企业特征企业特征q行业特征行业特征q职业特征职业特征行业特征行业特征企业特征企业特征职业特征职业特征职业特征职业特征企业特征企业特征行业特征行业特征高层管理人员高层管理人员中层中层管理人员管理人员基层基层管理人员管理人员素质模型构建中使用的行为事件面谈法是获取关键素质模型构建中使用的行为事件面谈法是获取关键岗位高绩效素质的最全

31、面有效的工具之一，具有以岗位高绩效素质的最全面有效的工具之一，具有以下四个优势下四个优势 高效度高效度是素质模型建构研究中最早得到广泛使用的成熟技术对员工素质的识别效度常高于其它资料收集方法避免了普通访谈法的引导性，对于材料真实性有一定保证 关注行为特征关注行为特征不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征对于解释素质与行为的驱动关系非常有效能够找出素质对应的行为特征项 绩效导向绩效导向可以准确详细反映被访谈者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为对应如何实现与获得高绩效具有指引作用 可参

32、照性可参照性可提供与工作相关的具体事件的全景这些事件素材可以作为招聘、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本对于素质模型与人力资源其它模块的衔接具有支持作用新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库，为客户模际先进水平的中国企业专用素质模型库，为客户模型建立和问卷设计提供强有力支持型建立和问卷设计提供强有力支持核心核心素质素质分类分类素质素质岗位岗位素质素质新华信新华信的核心素质模型库包括如下四大方面：的核心素质模型库包括如下四大方面：战略规划与管理、个人效能与驱动、人员激励与管理、价值创造与流程新华信新华信已开发的职群

33、素质模型库包括如下几大已开发的职群素质模型库包括如下几大职群：职群：销售人员类、研发人员类、人力资源类、财会人员类、管理者类新华信新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层二至三级岗位的素质模型库普遍普遍特征特征职群职群特征特征层级层级特征特征新华信自行开发的新华信自行开发的“四加一四加一”核心素质模型框架，核心素质模型框架，将为客户素质框架建立提供有力支持，该模型将根将为客户素质框架建立提供有力支持，该模型将根据客户所处行业特征与企业战略与文化进行个性化据客户所处行业特征与企业战略与文化进行个性化改造，使之紧扣客户企业特征改造，使之紧扣客户企业特征新华信核心素质框架核心价值观与文化核心价值观

34、与文化战略规划与管理战略规划与管理人员激励与管理人员激励与管理个人效能与驱动个人效能与驱动价值创造与流程价值创造与流程核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。要的素质（或能力）。新华信在新华信在“四加一四加一”模型框架的基础上建立了十二模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库大项四十一小项的素质模型数据库核心价值观与文化价

35、值创造与流程沟通口头表达能力书面表达能力倾听能力反馈能力多样性导向人际理解力团队组织协调能力合作能力授权能力指导能力激励能力影响目标说服关系建立责任感可依赖性个人效能坚持力自我控制能力自信力自我发展能力组织承诺情景处理主动性适应力创新能力应变能力问题解决能力压力管理认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力信息收集信息收集能力规划计划能力 战略规划能力预见能力统筹能力决策决策能力价值创造-客户导向-商业意识结果导向流程控制成本意识质量导向安全导向时间管理能力技术技术应用能力人员激励与管理个人效能与驱动战略规划与管理对对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述每个素质要项进行定义、行为特征指标描

36、述影响力：影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标行为特征指标：q预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响q诉诸理性、资料、事实和数据q利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等q组成联盟，成立“幕后”支援q从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果q利用团体管理技巧领导或管理一个团体例：影响力例：影响力各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义-10123456788能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或

37、改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标7可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体6采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备5通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击4推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人

38、们对说话者的印象上所造成的影响3采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据2可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人1有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切0没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图-1只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化例：影响力行为分级根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照客户根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照客户实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷实际对新华信标

39、准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用进行再设计与运用行为评价为行为评价为核心核心标准化问卷标准化问卷与表达形式与表达形式量身定做量身定做方便快捷方便快捷1 12 23 3主主要要特特点点q以通用素质模型库为基础q以各类素质的行为特征为核心q通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握q以评分表及检点表的形式出现q问卷的标准化q通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性q针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化q对答题者的培训简单快速通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用

40、素质库、分类素质库、岗位素模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的客户素质模型辞典质库三大类组成的客户素质模型辞典组织要想成功，应该具有什么样的优势具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的企业核心素质库（本次项目不涉及）职群素质库岗位素质库在岗位素质库中，将细分为准入、胜任、绩优三个范在岗位素质库中，将细分为准入、胜任、绩优三个范围，为客户各项人力资源工作开展提供支持围，为客户各项人力资源工作开展提供支持准入准入胜任胜任绩优绩优q在多方面考察的基础上可作为晋升依据q为激励薪酬发放提供依据q为培训与员工发展工作提供方向指导q为绩效管理提供

41、方向指导qq在多方面考察的基础上可作为转正依据q为薪酬发放范围确定提供支持q为入职培训工作提供指导q为员工职业发展提供依据qq可作为招聘工作的重要工具q为绩效管理提供基础支持q为人力资源规划工作提供基础支持q为内部转岗提供依据q员工素质评价可分为三个阶段员工素质评价可分为三个阶段工具开发设计工具开发设计评价队伍培养评价队伍培养评价实施评价实施q根据各职位类别的素质模型与华策业务特点选择适合的工具与方法q工具与方法具体内容设计q试运行q选择专职评价人员队伍q进行方法与技术培训q实施人员素质评价q归纳整理配评价人的分析结果q提出人员素质提升建议报告 评价目标：评价目标：从企业层面进行员工核心素质评

42、价，尤其是潜在能力评价，对其是否与企业发展战略匹配做出评价，以为一系列人力资源工作开展提供支持将公司人力资源各模块有机协调起来，针对公司核心人才的管理与开发在在潜能评价工具的选用上，可根据实际情况做组合潜能评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计行个性化设计方法与技术方法与技术效度值效度值评价中心0.65行为事件访谈（BEI）0.48-0.61工作业绩分析0.54能力测试0.53人格测试0.39申请表资料分析0.38非结构化面谈0.05-0.19评价中心技术：案例分析、小组讨论、角色扮演等综合性人

43、力资源测评技术的结合，根据绍兴分行的素质模型和业务特征设计适用的情景模拟材料新华信将采用实际工作预演和情景判断测试为主来新华信将采用实际工作预演和情景判断测试为主来进行评价中心设计进行评价中心设计实际工作预演的优点：实际工作预演的优点：来源于实际工作的行为事件面谈节约相关成本在备选对象数量庞大的时候缩小目标范围与求职者沟通，营造能使他们积极参与评价过程的良好氛围模仿实际工作场景，能够更好的判断其在实际工作中的素质测试举例：测试举例：为保证8：00准时上班，早上7：30我离开家门。来到办公室做的第一件事是打开我的电脑核对我今天的工作计划。今天一共有两项工作记录，第一是提醒我今天电话拜访潜在客户，

44、看对我上次留下让他试用的手提电话感觉如何，是否有意愿为购买我们的无线服务。另一项是为一个推荐给我生意的老客户写封感谢信。 我可以在日常回复留言、电话销售、拜见客户的等工作的空隙时间里完成这两项工作。情景判断测试由一系列情景判断测试由一系列“一个问题和四个选择答案一个问题和四个选择答案”题目组成的问卷，它要求应聘者阅读问题后从四题目组成的问卷，它要求应聘者阅读问题后从四个备选答案中选择最佳个备选答案中选择最佳 例：例：李明: 嗨！张敏，我知道你现在很忙，但今天下午晚些时候我可以占用你一点时间吗？我想和你了解一下你是怎么为客户提供服务的，因为我想借鉴一下你的经验来解决我的客户A的这个问题。 问题问

45、题 1. 1. 作为张敏，接下来你会怎么做？（选择一个最有答案）作为张敏，接下来你会怎么做？（选择一个最有答案）A.让李明介绍他为客户提供服务的过程，然后答应他晚些时候与他会面 B.告诉李明，你没有时间C.让李明把他的问题写下来，然后在晚些时候你会看一下 D.告诉李明你会跟他讨论，然后约定他方便见面的时间和地点。 情景判断测试的优势：情景判断测试的优势： 高度的标准化每位受测者经过相同的测试程序 消除评价过程中的主观性 易于统计管理 可以在多个地区进行，不受地域限制 一旦实行起来节约大量资源 保证对应聘者的评估与公司价值观的一致 关于关于“日工作计划日工作计划”的实际工作预演测试举例的实际工作

46、预演测试举例为保证8：00准时上班，早上7：30我离开家门。来到办公室做的第一件事是打开我的电脑核对我今天的工作计划。今天一共有两项工作记录，第一是提醒我今天电话拜访潜在客户，看对我上次留下让他试用的手提电话感觉如何，是否有意愿为购买我们的无线服务。另一项是为一个推荐给我生意的老客户写封感谢信。 我可以在日常回复留言、电话销售、拜见客户的等工作的空隙时间里完成这两项工作。行为事件访谈法运用在人员测评中是一个基于过去行为事件访谈法运用在人员测评中是一个基于过去的行为模式的结构化的访谈过程的行为模式的结构化的访谈过程 优势：优势： 通过访谈得到更有价值和针对性的信息 使访谈的问题和职位所需要的素质

47、环环相扣 根据职位相关绩效标准来评价候选者 易于实施 面试官可以量化访谈结果 基本假设前提：过去的行为能够遇见未来的行为 通过对过去工作行为和非工作行为的提问来发掘职位需要的素质项 行为事件访谈过程中将采用等距离量尺法对行为事行为事件访谈过程中将采用等距离量尺法对行为事件访谈面试过程中被测人的素质进行评价件访谈面试过程中被测人的素质进行评价-1-10 01 12 23 34 45 56 67 78 89 9组织和协调示意示意每次事件中会出现一次等级标准的平均点每次事件中会出现一次等级标准的平均点每次完整的访谈中出现一次等级标准的平均点每次完整的访谈中出现一次等级标准的平均点每次事件中会出现一次

48、等级标准的高点每次事件中会出现一次等级标准的高点每次完整的访谈中出现一次等级标准的高点每次完整的访谈中出现一次等级标准的高点投资项目经理投资项目经理A A在组织和协调能力上的量尺记录在组织和协调能力上的量尺记录新华信将综合2-3位评价员的测量结果进行并测量信度标准，理想的信度标准在r=0.8以上基于行为特征的结构化的行为事件访谈将与评测中心基于行为特征的结构化的行为事件访谈将与评测中心相结合，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升相结合，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议建议101020203030404050506060707080809090100100人人际际理理解解力力合合作作

49、能能力力分分析析能能力力BI1BI1BI2BI2BI3BI3SUMSUMBI1BI1BI2BI2BI3BI3BI1BI1BI1BI1BI1BI1SUMSUMSUMSUM示意示意能力标准能力标准行为特征行为特征能力评价结果能力评价结果结构化的行为事件访谈面试结果表结构化的行为事件访谈面试结果表 人员素质提升建议：重点提升其人际理解力，主要行为特征差距如下：1. 沟通过程中通过追问来获得更详尽的信息2.细致观察他人的行为并做出判断3. 敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情 在素质评价工具的选用上，可根据实际情况做组合在素质评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访

50、谈为核心技术，进使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计行个性化设计方法与技术方法与技术效度值效度值评价中心0.65行为事件访谈（BEI）0.48-0.61工作业绩分析0.54能力测试0.53人格测试0.39申请表资料分析0.38非结构化面谈0.05-0.19评价中心技术：案例分析、小组讨论、角色扮演等综合性人力资源测评技术的结合，根据客户的素质模型和业务特征设计适用的情景模拟材料新华信素质评价中心主要包括五大类题目新华信素质评价中心主要包括五大类题目无领导无领导小组讨论小组讨论案例案例分析分析情景情景扮演扮演选择选择测试题测试题结构化结构化面试面试根据客户的实际情况和要求确定

51、各种试题在测试中的比例新华信素质评价中心新华信素质评价中心基于评价中心，分析在岗人员能力差距，提出人员基于评价中心，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议素质提升建议101020203030404050506060707080809090100100人人际际理理解解力力合合作作能能力力分分析析能能力力BI1BI1BI2BI2BI3BI3SUMSUMBI1BI1BI2BI2BI3BI3BI1BI1BI1BI1BI1BI1SUMSUMSUMSUM示意示意能力标准能力标准行为特征行为特征能力评价结果能力评价结果结构化的行为事件访谈面试结果表结构化的行为事件访谈面试结果表 人员素质提升建议：重点提

52、升其人际理解力，主要行为特征差距如下：1. 沟通过程中通过追问来获得更详尽的信息2.细致观察他人的行为并做出判断3. 敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情 新华信将对被测者进行素质改进建议，便于其根据建新华信将对被测者进行素质改进建议，便于其根据建议进一步完善素质结构，提升自己的竞争力议进一步完善素质结构，提升自己的竞争力寻找好的环境使你能够毫不分心地倾听。无论何时谈话都给予足够的时间、注意力和精力。以别人的需求为导向，尽可能长时间的倾听，尽量不打断谈话。不时地对你所听到的内容做出回应，表现出你已准确地听到，同时也没有分心。学会阅读肢体语言（你自己的和别人的），来加强你的倾听技能。

53、2.03 2.03 倾听能力（倾听能力（Listening FocusListening Focus）LFLF 低分者应该成为投入更多感情的倾听者。在别人同他们谈话时，他们必须给予更多的时间和关注。他们可以从保持良好的目光接触和不去打断别人谈话开始做起。他们应该领会和概括所听到的内容，努力发现别人所试图传递的信息的全部含义。部分举例部分举例第三阶段为招聘实施辅导阶段第三阶段为招聘实施辅导阶段工作分析工作分析素质模型与测评体系素质模型与测评体系构建构建协助绍兴分行建立规范化的招聘流程和体系根据工作分析和素质模型的结果，建立绍兴分行目标岗位的招聘标准根据人员素质测评体系，建立招聘测评体系招聘实施辅

54、导招聘实施辅导招聘实施辅导主要包括以下几个方面：招聘实施辅导主要包括以下几个方面：招聘体系建立招聘体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立人员测评体系建立人员测评体系建立建立标准化的招聘流程与控制体系，将岗位要求与人员实际情况结合，形成科学的人员甄选程序根据工作分析结果，梳理出对于人员基本任职资格的要求，包括学历与经验要求，基本能力要求根据素质模型的成果，梳理出对于人员深层次素质方面的要求，并将素质测评体系运用于招聘流程中招聘实施辅导招聘实施辅导辅导绍兴分行进行人员招聘，并协助进行人员素质评价，以实现人岗匹配招聘实施与辅导可分为两个步骤，灵活掌握项目时间招聘实施与辅导可分为两个步骤，灵活掌握项

55、目时间根据前两个阶段结果归纳总结并形成体系，时间可安排在素质模型构建与测评体系的末期，体系完成后如招聘准备未完全，项目组可返回北京，给予绍兴分行进行招聘前的准备，时间不超过半周招聘实施辅导招聘实施辅导在招聘前期准备完成后，项目组返回绍兴，协助绍兴分行进行招聘实施，包括流程控制与人员测评培训与操作招聘体系建立招聘体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立人员测评体系建立人员测评体系建立新华信将根据中国银行绍兴分行实际情况设计招聘新华信将根据中国银行绍兴分行实际情况设计招聘流程流程试用期管理考核面试招聘前的准备确定候选人初选录用决策笔试转正投简历 通知 通知录用计划 1HRD部门招聘计划信息发布渠道

56、选择问话提纲方式选择背景调查求职材料研究试题库过程控制 提 问面试技巧面试安排 评 价 辞谢信录用通知多轮面试担保合同 保密协议试用合同费用预算需求汇总人力资源部人力资源部用人部门用人部门共同完成共同完成1 1 1 11 1 1 1例例目目录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介第一期项目第一期项目时间安排时间安排共共3周时间周时间周周注：项目正式启动后，经双方协商

57、后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整步骤步骤12项目启动工作分析访谈行为事件面谈问卷设计发放与结果整理编码建模招聘体系设计阶段汇报阶段汇报第一期总结汇报第一期总结汇报阶段一阶段一工作分析工作分析阶段二阶段二素质模型与素质模型与测评体系测评体系阶段三阶段三招聘辅导招聘辅导3报告撰写招聘实施辅导评测中心设计第一阶段主要工作成果汇总第一阶段主要工作成果汇总交付成果：交付成果：目标岗位工作说明书（目标岗位工作说明书（WORD文件）文件）第一阶段主要工作成果汇总第一阶段主要工作成果汇总交付成果：交付成果：素质模型构建报告（素质模型构建报告（PPT文件）文件）职群素质模型辞典（职群素质模型辞典（WORD文

58、件）文件）岗位素质模型辞典（岗位素质模型辞典（WORD文件）文件）岗位素质评测中心实施办法（岗位素质评测中心实施办法（WORD文件）文件）第三阶段主要工作成果汇总第三阶段主要工作成果汇总交付成果：交付成果：招聘流程与制度（招聘流程与制度（WORD文件）文件）岗位任职者标准体系（岗位任职者标准体系（WORD文件）文件）岗位任职者评测实施办法（岗位任职者评测实施办法（WORD文件）文件）目目录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华

59、信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性项目小组人员构成项目小组人员构成项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员一名支持人员支持人员按项目要求配置*2新华信待定待定待定待定*注： 1、配备绍兴分行项目人员的目的： 协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及

60、其对公司的了 解，使项目报告更有针对性和实用性；帮助项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才，并进行理念与技术培训，协助在绍兴分行内更大范围推广。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。中国银行绍兴分行新华信项目人员职责新华信项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 与绍兴分行工作小组的沟通协调至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通数据资料收集分

61、析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件对绍兴分行项目小组的技术培训访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员项目董事项目董事绍兴分行项目组人员职责绍兴分行项目组人员职责总体项目运作控制在各阶段参与讨论主要建议及方案进行重大协调工作，保障项目顺利实施与新华信项目董事进行对口沟通 每月按项目安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间与新华信项目经理合作安排项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次根据需要随时沟通非正式沟通部分数据资料收集与分析部分相关人员访谈制作部分相关报告文件接受新华信项目组技术转移培训根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员

62、项目董事项目董事目目录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩效考评和薪酬激励咨询效考评和薪酬激励咨询项目概况：项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国10个以上城市进行投资，并即将在国内A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。客户关键问

63、题：客户关键问题： 1.总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客 观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足； 4. 总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制新华信人力资源项目组所做的工作新华信人力资源项目组所做的工作新华信解决方案：新华信解决方案：1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了

64、地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；2.结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。4、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，

65、将优秀员工的素质做为绩效辅导与提升的重点新华信培训与服务：新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 客户对于本次人力资源项目的评价客户对于本次人力资源项目的评价在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承“为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，

66、设计了一套科学系统、切实可行的地区公司的业绩考核和激励机制方案； 第二方面：根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的员工考核和薪酬激励机制方案; 第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了培训与招 聘系统，为绩效提升提供了支持。 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人力资源管信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人力资源管理的全面解决方案理的全面解决方案项目概况项目概况: : 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，

67、公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉客户关键问题：客户关键问题： 随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，

68、正面引导不足。新华信解决方案: 1、首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 2、设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等新华信人力资源项目组所做的工作新华信人力资源项目组所做的工作本公司是国内体育用品行

69、业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！客户对本次人力资源项目的评价客户对本次人力资源项目的评价目目录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介