《项目管理案例分析-(中级和高级)课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理案例分析-(中级和高级)课件（132页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2013.03项目管理案例分析主要内容考点分析解题思路典型试题分析与练习项目管理师案例分析考点1、项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定2、项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定3、项目实施项目实施阶段项目管理师地位、作用和任务，项目实施4、项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制绩效和状态报告5、项目收尾项目收尾的内容项目验收管理收尾项目管理师案例分析历年考点考试年度考试年度试题顺序试题顺序考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20052005年年5 5月月试题一试题一人人力力资资源源管管理理（项项目目
2、经经理理任任职职资资格格、组组建建项项目目团团队队、建设项目团队和管理项目团队）、建设项目团队和管理项目团队）人力资源管理人力资源管理25 25 试题二试题二变更管理（配置管理变更处理）变更管理（配置管理变更处理）文档和配置管理文档和配置管理25 25 试题三试题三合同管理、过程控制、项目沟通管理合同管理、过程控制、项目沟通管理综合综合25 25 20052005年年1111月月 试题一试题一项目管理问题（项目进度管理）项目管理问题（项目进度管理）进度管理进度管理25 25 试题二试题二成本管理（计算题成本管理（计算题EVTEVT）成本管理成本管理25 25 试题三试题三项目沟通管理（项目例会
3、，有效沟通）项目沟通管理（项目例会，有效沟通）沟通管理沟通管理25 25 20062006年年1111月月 试题一试题一项目整体管理和配置管理项目整体管理和配置管理整体管理和配置管理整体管理和配置管理25 25 试题二试题二合同管理和项目范围管理合同管理和项目范围管理合同管理和范围管理合同管理和范围管理25 25 试题三试题三时间管理（计算题，关键路径、浮动时间）时间管理（计算题，关键路径、浮动时间）进度管理进度管理25 25 20072007年年1111月月 试题一试题一进度计划、项目组织类型进度计划、项目组织类型综合综合25 25 试题二试题二沟通管理（沟通管理计划、与监理方的合作）沟通管
4、理（沟通管理计划、与监理方的合作）沟通管理、监理沟通管理、监理25 25 试题三试题三项目资源冲突管理项目资源冲突管理人力资源管理人力资源管理25 25 20082008年年5 5月月试题一试题一项目整体管理项目整体管理综合综合25 25 试题二试题二项目经理要承担哪些角色项目经理要承担哪些角色人力资源管理人力资源管理25 25 试题三试题三工期管理工期管理进度管理进度管理25 25 20082008年年1111月月 试题一试题一人力资源管理人力资源管理团队建设、管理风格团队建设、管理风格25 25 试题二试题二质量管理计划（质量管理计划（QcQc、QAQA）质量管理质量管理 25 25 试题
5、三试题三可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析 25 25 考试年度考试年度试题顺序试题顺序 考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20092009年年5 5月月试题一试题一项目的项目的WBSWBS、项目的进度执行、项目的进度执行进度管理进度管理 25 25 试题二试题二组织结构、人力资源管理组织结构、人力资源管理人力资源管理人力资源管理 25 25 试题三试题三需求管理流程需求管理流程需求管理、范围管理需求管理、范围管理 25 25 20092009年年1111月月 试题一试题一风险识别、风险的应对风险识别、风险的应对项目风险管理项目风险管理2525试题二试题二范围管理，范围变更
6、管理、沟通管理范围管理，范围变更管理、沟通管理综合综合2525试题三试题三项目管理体系建设、质量管理体系项目管理体系建设、质量管理体系综合综合25252 2010010年年5 5月月试题一试题一人力资源、沟通、范围管理人力资源、沟通、范围管理综合综合2 25 5试题二试题二人力资源、沟通管理人力资源、沟通管理人力资源、沟通管理人力资源、沟通管理2 25 5试题三试题三启动、需求、范围、变更管理启动、需求、范围、变更管理综合综合2 25 52 2010010年年1111月月 试题一试题一招投标、合同招投标、合同合同管理合同管理2 25 5试题二试题二变更、配置管理变更、配置管理综合综合2 25
7、5试题三试题三成本管理成本管理成本管理成本管理2 25 52 2011011年年5 5月月试题一试题一质量管理质量管理质量管理质量管理2 25 5试题二试题二人力资源管理、范围管理人力资源管理、范围管理人人力力资资源源管管理理、范范围围管管理理2 25 5试题三试题三变更管理、配置管理变更管理、配置管理变更管理、配置管理变更管理、配置管理2 25 52 2011011年年1111月月 试题一试题一网路图网路图进度管理进度管理2 25 5试题二试题二变更控制变更控制变更管理、配置管理变更管理、配置管理2 25 5试题三试题三采购管理、人力资源管理采购管理、人力资源管理采购管理和人力资源采购管理和
8、人力资源2 25 5考试年度考试年度试题顺序试题顺序 考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20122012年年5 5月月试题一试题一项目网络图项目网络图进度管理进度管理 25 25 试题二试题二范围管理、变更管理范围管理、变更管理范围管理、变更管理范围管理、变更管理25 25 试题三试题三外包管理外包管理外包管理外包管理 25 25 20122012年年1111月月 试题一试题一项目管理计划、配置库项目管理计划、配置库整体管理、配置管理整体管理、配置管理 25 25 试题二试题二进度管理、沟通管理进度管理、沟通管理进度管理、沟通管理进度管理、沟通管理25 25 试题三试题三质量管理
9、质量管理质量管理质量管理 25 25 项目管理工程师案例分析考点1.1.可行性研究可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2.2.项目立项项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理3.3.合同管理合同管理合同及合同的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾4.4.项目启动项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定9.9.信息系统的运营信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理10.10.信息（文档）与配置管理
10、信息（文档）与配置管理信息（文档）管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告 配置审核11.11.信息系统安全管理信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进5.5.项目管理计划项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定6.6.项目实施项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施7.7.项目监督与控制项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告8.8.项目收尾项目收尾项目
11、收尾的内容项目验收项目总结与后评估项目管理工程师案例分析历年考点考试年度考试年度试题顺序试题顺序考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20092009年年5 5月月试题一试题一项项目目进进度度管管理理（项项目目进进度度拖拖延延原原因因、进进度度计计划划的的种种类类和和用用途途、波波动动式式计计划划及其周期）及其周期）项目进度管理项目进度管理1515试题二试题二单代号图、单代号图、CPMCPM、缩短工期方法、缩短工期方法项目进度管理项目进度管理1515试题三试题三质质量量管管理理的的问问题题、质质量量管管理理的的方方法法和和工具、高层对质量管理的作用工具、高层对质量管理的作用项目质量管
12、理项目质量管理1515试题四试题四未能验收原因及对策未能验收原因及对策项项目目合合同同管管理理、项项目目范范围围管管理、项目沟通管理理、项目沟通管理1515试题五试题五项项目目整整体体管管理理、软软件件开开发发生生命命周周期期、项目文档管理）项目文档管理）项项目目整整体体管管理理、文文档档与与配配置置管理管理151520092009年年1111月月试题一试题一项目合同管理、索赔流程项目合同管理、索赔流程项目合同管理项目合同管理1515试题二试题二项项目目范范围围说说明明书书内内容容、范范围围控控制制的的方方法法项目范围管理项目范围管理1515试题三试题三进进度度拖拖延延的的原原因因、进进度度控
13、控制制的的方方法法、缩短进度的方法缩短进度的方法项目进度管理项目进度管理1515试题四试题四计算题计算题EVTEVT，成本控制方法，成本控制方法项目成本管理项目成本管理1515试题五试题五项项目目质质量量管管理理、质质量量控控制制方方法法、质质量量计划的工具计划的工具项目质量管理项目质量管理1515项目管理工程师案例分析历年考点考试年度考试年度试题顺序试题顺序考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20102010年年5 5月月试题一试题一项目合同变更、验收的相关问题项目合同变更、验收的相关问题项目范围管理、合同管理项目范围管理、合同管理1515试题二试题二挣值分析挣值分析项目成本管理
14、项目成本管理1515试题三试题三质质量量控控制制的的工工具具和和技技术术、质质量量保保证证的的内容内容项目质量管理项目质量管理1515试题四试题四项目策划项目策划项目整体管理项目整体管理1515试题五试题五配置管理配置管理文档与配置管理文档与配置管理151520102010年年1111月月试题一试题一进度计划制定、进度变更控制进度计划制定、进度变更控制项目进度管理项目进度管理1515试题二试题二挣值分析挣值分析项目成本管理项目成本管理1515试题三试题三风险管理风险管理项目风险管理项目风险管理1515试题四试题四范围定义、范围控制范围定义、范围控制项目范围管理项目范围管理1515试题五试题五配
15、置管理、变更管理配置管理、变更管理文档与配置管理文档与配置管理1515项目管理工程师案例分析历年考点考试年度考试年度试题顺序试题顺序考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20112011年年5 5月月试题一试题一范围管理的相关问题、范围控制范围管理的相关问题、范围控制项目范围管理项目范围管理1515试题二试题二挣值分析挣值分析项目成本管理项目成本管理1515试题三试题三ITIT服务服务信息系统服务管理信息系统服务管理1515试题四试题四质量管理的流程、方法等质量管理的流程、方法等项目质量管理项目质量管理1515试题五试题五项目收尾、项目总结项目收尾、项目总结项目整体管理项目整体管理1
16、51520112011年年1111月月试题一试题一可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析1 15 5试题二试题二关键路径关键路径项目进度管理项目进度管理1 15 5试题三试题三质量管理的流程，方法等质量管理的流程，方法等项目质量管理项目质量管理1 15 5试题四试题四合同管理与需求管理合同管理与需求管理项目合同管理项目合同管理1 15 5试题五试题五变更管理变更管理项目整体管理项目整体管理1 15 5项目管理工程师案例分析历年考点考试年度考试年度试题顺序试题顺序考试题目考试题目所属知识领域所属知识领域分值分值20122012年年5 5月月试题一试题一合同管理合同管理合同管理合同管理1515试
17、题二试题二成本管理、进度管理成本管理、进度管理项目成本管理、项目进度管理项目成本管理、项目进度管理1515试题三试题三质量管理质量管理项目质量管理项目质量管理1515试题四试题四范围管理范围管理项目范围管理项目范围管理1515试题五试题五配置管理配置管理配制管理配制管理151520122012年年1111月月试题一试题一进度管理进度管理进度计划制定进度计划制定2020试题二试题二合同管理合同管理合同管理合同管理2020试题三试题三成本管理成本管理项目成本管理项目成本管理2020试题四试题四质量管理、沟通管理质量管理、沟通管理质量管理、沟通管理质量管理、沟通管理1515l试题特点l备考思路l解题
18、方法解题思路试题的要求考察考生分析问题、解决问题的能力（解决问题的思路）结合考生的实际项目管理进行分析要求考生有比较丰富的实战经验对项目管理方法和技能的深入掌握对考生经验、知识和能力的综合考察备考思路需要提前准备多在项目实践过程中积累知识和工作经验多看案例分析，按照项目管理重点内容、重要过程进行考前准备试题结构-项目管理师案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有3个问题问题1：通常要求考生找出案例描述的问题的原因问题2：通常要求考生给出解决问题的办法问题3：通常是一个相关的理论性的问答题试题结构-项目管
19、理工程师案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有3-4个问题题型：包括填空题、连线题、判断对错题，简答题等，通常要求考生针对案例中的问题给出解决问题的办法；描述各个过程应采用的工具技术；或者是一些比较理论的描述。注意事项1、答题要紧扣教材上的的知识点，只要踩到给分点就给分，说多或说错不扣分。2、避免如下状况密密麻麻写了一大片，但踩到的知识点太少；答题缺乏术语，太口水化。3、答题技巧先判断可能与教材上的哪些个领域的知识点相关，然后每个知识点写一个小点，23句即可，多答几点，以加大踩到知识点的可能性可以结合
20、题目的情景简单发表一下自己的看法答题中尽量使用项目管理术语，这样可以提升判卷老师的印象分。解题思路正确仔细地理解案例的每一句话根据案例描述确定案例的考试要点，明确相关的概念联系有关的理论，判断案例的描述是否违背了相关的理论或者常识，由此找出问题及原因根据问题的原因，分别给出解决问题的方法联系有关理论，完成其余的问题答题技巧首先认真阅读题目，找出和问题相关的内容然后，在考试过程中注意技巧，让答题的思路最大限度的符合出题的思路，避免跑题回答问题要言简意赅、切中要害解答步骤和方法首先通读试题正文和问题，抽出问题的要点。在阅读试题时，对关键词句上画上着重线或框线，通过明确问题的要点，就可以充分理解试题
21、的内容和要求。以问题的要点为纲，仔细阅读试题正文。在阅读过程中，对应当注意的事项作标记，并把有可能成为答案的关键词句记下来。构思答案。通过排列下来的关键词句构思答案。最理想的做法是对全部问题以及每个要点进行构思，问题与问题之间或要点与要点之间有密切的联系写出答案。篇幅大小要符合规定，内容要准确、充实。案例分析题的分类第一类：定性分析的试题（根据案例的陈述找出可能的原因、导致的问题、提出解决的方法或措施，或者正确的方法和理论）第二类：定量计算的试题（EVT、CPM）l项目选择和可行性研究典型试题分析可行性分析的总体思路首先要进行项目选择识别项目机会确定项目的效用（成本、效益、风险）选择项目然后进
22、行可行性分析初步可行性分析详细可行性分析技术可行性（技术可行、人员可行等）经济可行性（经济效益、社会效益等）操作可行性（社会环境、领导意愿等）常见问题没有进行充分的项目可行性分析技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠项目采用的做法不符合国家标准规范；项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。投资估算不合理；资金来源不能保证；对市场需求和经济效益的预测没有依据；没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；不符合国家产业政策。去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企
23、业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过
24、初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。问题1：造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？问题2：针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？问题3：请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的
25、局面，可能采取的措施。参考答案问题一要点：可能原因：1、没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案的比较）2、调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）3、没有调研国家政策（或法规）是否允许。遇到的风险有：1、技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准2、政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前政策不允许的。3、市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。参考答案问题二要点：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳为：1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确
26、定产品的功能与性能2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析（如法律可行性、社会可行性等方面；企业制度、企业实际情况、员工利益）；问题三要点：1、停止放号，系统的运行只局限于本公司的办公场所2、同时咨询是否有政策（法规）限制。3、改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。4、寻找其他替代方案（重新选择方案）。l项目整体管理典型试题分析整体管理常见问题项目各单项管理的局限性，没有整体观没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；范围说明书没有经过相关方的确认
27、和核实；没有进行变更的管理或管理不规范；项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；项目计划制定的问题：没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施计划实施的执行力不够；没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；小赵是S公司一位优秀的软件设计师，负责过多个系统集成项目的应用开发。现在因为公司人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似
28、的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的生命周期。项目进行到开发阶段，小赵发现在系统策划阶段所制定的项目计划估计不准确，开发阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来，项目工期因而一再延期，成本也一直超出。【问题问题1】根据项目存在的问题，简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。【问题问题2】简要叙述瀑布模型的优缺点；以及其他模型如何弥补瀑布模型的不足【问题问题3】请简要说明项目进入验收阶段时，项目应该完成的主要文档。问题问题11、需求分析和项目计划的结果不够细，不足以指导后续的工作。2、缺乏项目管理的经验，缺乏对项目整体的及时监控3、关注于技术，而不是管理活动问题问题21、优点：阶段次序
29、划分清晰，各阶段的工作和人员职责明确，前后阶段衔接紧密2、缺点：理想的线性开发模式，缺乏对风险的控制（比如，从需求确认完成到最终系统呈现给客户，通常要经过一段时间，具有一定的风险）；无法解决需求不明确的状况3、原型模型可以解决需求不明确的问题；螺旋模型强调风险分析，适合复杂、风险高的项目问题问题3需求文档、计划文档、设计文档、编码后经过测试的代码、测试用例、测试报告、项目监控文档（周报、例会纪要）、项目阶段报告等老陆是S公司的项目经理，在项目建设的初期带领项目团队确定了项目的范围，后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：1、本项目的各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；2、本项目的
30、各小组组长各自监督自己负责的子计划的执行情况；3、项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了3个月后，项目经常出现子项目之间无法衔接，需要大量工时进行返工等问题，项目进度已经远远滞后于预定的计划。【问题问题1】请简要分析造成项目目前状况的原因。【问题问题2】请简要叙述项目整体管理过程包括哪些内容。【问题问题3】未完成该项目，从项目整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。问题问题11、老陆没参加项目计划的制定，没形成项目总体计划2、子计划之间缺乏沟通和协调，并且没有经过评审，可能存在不一致的地方3、老陆规定计划不允许变更是不合适的，缺少整体变更机制4、让小组长各自监控，作为
31、项目经理不监控项目状况也是不合适的问题问题2制定项目章程、编写初步范围说明书、制定项目管理计划、执行项目计划、监控项目计划、整体变更控制、项目收尾问题问题31、理清各个子项目的状态，并重新制定项目的总体管理计划2、按照计划，平衡资源，协调各个子项目的状态3、加强子项目之间的沟通以及监控机制4、建立项目的整体变更机制l项目范围管理典型试题分析范围管理的总体思路范围规划范围管理计划范围定义详细的范围说明书创建工作分解结构WBSWBS字典范围确认已验证的项目范围范围控制范围变更管理计划的更新WBS的更新范围管理问题没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时
32、，对一些“意外”问题无所适从）范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；前期变更的预防、迭代开发；没有经验教训的总结；范围确认问题：可交付成果是否确实、可验证里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果是否明确了质量标准，是否按照标准要求；审核和承诺是否有清晰的表达；项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；项目范围的风险是否太高；S公司为当地的一家书店开发图书资料搜索引擎产品，双方约定了详细
33、的合同条款，包括合同金额，验收标准等。这是一个小型项目，小张是项目经理兼任技术负责人，项目进行到设计阶段，产品设计方案两次评审后仍未通过，公司决定将小张调离项目组，由小李接替担任项目经理兼任技术负责人。小李仔细查阅了小张组织撰写的范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过重用源代码的方案；将范围说明书中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的WBS改为按照主要的可交付物分解的树形WBS，减少了WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书得到了项目干系人的认可，通过了评审。问题1结合本案例，判断下列选项的正误。1、项目范围控制需要按照项目整体变更控制
34、过程来处理2、项目范围说明书通过评审，标志着完成了范围确认工作3、小李修改了范围说明书，但原有的范围管理计划不需要变更4、小李编写的范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款5、通过评审后，新的范围说明书将成为该项目的范围基准问题2请简述小李和小张编写的WBS的表现形式各自的优缺点问题3结合项目现状，简述小李在后续工作中应该如何做好范围控制工作。问题问题11、对；2、错；3、错；4、对；5、错问题问题2小张编写的WBS采用分级目录列表形式，优点是能反映出项目的所有要素，但直观性较差，适用于大型、复杂项目小李编写的WBS的表示形式为树形结构形式，优点是WBS的层次清晰，非常直观。但对于大的，
35、复杂的项目很难表示出项目的全景，适用于中小型项目。问题问题31、以通过评审的范围说明书、WBS和WBS词典作为范围基准2、确保所有的范围变更按照整体变更控制过程进行处理3、对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保变更得到一致认可4、当变更发生的时候，对实际变更进行管理说明说明A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，
36、再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。问题问题1请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。问题问题2请简要叙述需求管理流程的主要内容。问题问题3请简要叙述上述案例中，项目管理部在接到销售部的信息后应如何处理问题一问题一上述情景中存在的主要问题有：1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项
37、目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。2.需求变更未获得客户的确认。3.需求管理的过程不规范。4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。问题二问题二需求管理流程包括：1.制定需求管理计划。2.求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的确认需求活动。3.求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。4.管理需求变更。实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。5.维护对需求的双向跟踪性6.识别项目工作与需求之间的不一致。问题三问题三项目经理的处理方法如下:1.明确和销售部门的
38、分工和权限，真正承担对外接口的角色;2.需要和销售部门作清晰的确认;3.需要和客户进行细节的澄清和确认;4.将确认的需求正确地传递给研发部门;5.管理产品的需求变更:6.与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。l项目进度管理典型试题分析进度管理的总体思路活动定义检查点和里程碑更新WBS活动排序活动之间的不同顺序关系不同网络图的表示方法活动资源估算资源估算的方法活动历时估算历时估算的方法制定进度计划确定关键路径进度计划的表示平衡进度和资源进度控制常见问题进度计划估算不合理；忽略损失的时间：节假日的时间损失；预留时间；人员交接的损失；没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；没有确定适当的工
39、期（资源平衡）；没有把握计划粗细的程度；影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、资金和环境）低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；项目参与者的错误计划制定错误或没有考虑预留时间、高层或客户不支持、管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险说明说明某市的一个智能交通项目由S公司负责开发和实施，项目要求在2009年2月1日完工。小李是项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，立刻参考曾经管理过的道路监控项目，估算出项目持续时间大约为100天，并把项目分解为5大模块分配给各个小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，个模块联调机动
40、。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可到了2009年1月20日，小李发现两个模块的进度；落后于计划，而且即使这5个模块全部按时完成，在预定的期间因为春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度滞后已成定局。问题问题1请简要分析项目进度滞后的原因。问题问题2请简要叙述进度计划包括的种类和用途。问题问题3请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采取多长的滚动波周期较为合适。问题问题11、估算可能不准确；2、制定进度计划是没有考虑到节假日的影响3、技术方案未评审；4、可能没有及时对项目的进度进行监控，导
41、致项目快结束时才发现进度问题问题问题2进度网络图：标明所有活动之间的关系和开始结束时间甘特图计划：标明每个活动的起止日期，用于日常的进度安排和汇报里程碑计划：标明各阶段的开始和结束时间，以及重要的阶段产出问题问题3滚动波浪式计划的特点是近期的工作安排的比较细，远期的动作计划的比较粗。根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确定滚动周期，通常1-2周都是可以的。说明说明 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合
42、同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日5月21日设备
43、安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。问题问题1请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。问题问题2请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。问题问题3请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。【问题问题1】销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。项目经理经验不足，进度估算不准确。项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。在安排进度时可能未考虑法定
44、节假日的因素。项目监控不及时【问题问题2】向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。【问题问题3】进度/时间管理的过程：活动定义活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底
45、层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。活动排序活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。活动资源估算活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自
46、下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。活动历时估算活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。【问题问题3续续】进度/时间管理的过程：制定进度计划制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。进度控制。进度控制。项目进度控
47、制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。资源对进度的影响：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。说明J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会
48、议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而
49、软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。问题1请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300字以内)问题2请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付(300字以内)问题3请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付(300字以内)问题一问题一明确
50、定义项目的工作分解结构（WBS）。由于是升级项目，又有类似的项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”。对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算。对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“PERT法”进行进一步历时估算。问题二问题二与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。必要时，进行赶工。问题三问题三基于WBS
51、和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划基于计划，建立对项目工作的监督和测量机制确定项目的里程碑，并建立有效的阶段评审机制对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施并进行有效变更管理。小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：问题问题1(15分分)请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。图例：ES
52、：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间DU：工作历时ID：工作代号问题问题2(6分分)请分别计算工作B、C和E的自动浮动时间。问题问题3(4分分)为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。问题问题1关键路径：ACDGH项目工期5+8+10+15+10=48问题问题2B的自由浮动时间分别为6C的自由浮动时间分别为0E的自由浮动时间分别为5问题问题3关键路径：ACDFH调整后工期：5+8+10+10+10=43说明A公司是一家从事系统集成和应用软件开发的公司，目前有员工100多人，分属销售部、软件
53、开发部和系统网络部。公司销售部主要负责服务和产品的销售工作，将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体要求，承接信息系统集成项目，并将其中的应用软件的研发任务交给软件开发部实施。经过招投标，A公司承担了某银行的系统集成项目，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且经过试运行。合同签订后，项目的软件开发任务由软件开发部负责，硬件与网络由系统网络部负责设计与实施。王工担任这个项目的项目经理。王工根据项目需求，组建了项目团队，团队分成软件开发小组和网络集成小组，其中软件开发小组组长是赵工，网络集成小组组长是刘工。王工制定了项目进度计划，项目的进度网络图如下：需求分析系统设计数据库设计功能模块
54、设计界面设计综合布线设备安装编码硬件安装软件测试试运行验收图中各个活动的工期如下表所示：活动名称活动名称工期（天）工期（天）需求分析30系统设计20界面设计20功能模块设计25数据库设计20编码50软件测试20综合布线60设备安装20硬件测试10试运行20验收2软件开发中，发现有两个需求定义的不够明确，因此增加了一些功能，导致功能模块设计延长了5天。网络集成过程中，由于涉及物联网等新技术，综合布线延长了5天。接着采购的一个新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中遇到了以前没有遇到的问题，使网络设备安装调试延迟了7天。两个小组分别通过电话向各自部门通报项目的进展，而网络集成工作是在用户现场进行的
55、，因此网络集成的进度状况在公司总部进行开发的软件开发小组并不了解。上述问题导致了项目整体进度的拖延，绩效状况不佳。问题问题1：项目原计划工期是（）天，如果不采取措施，项目最后完工的工期是（）天，这是因为（）、（）等活动的工期变化，导致了关键路径的变化。如果想尽量按照原来的预期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施是（）。问题问题2：分析案例中发生问题的可能原因。问题问题3：结合案例，说明王工应如何实施进度控制？采取的工具和技术有哪些？问题问题1167,174，综合布线，设备安装，赶工问题问题2需求管理不力风险分析和应对不力项目团队间沟通存在问题项目进度控制和项目整理管理没做好问题3应该制定
56、科学合理的进度计划，掌握项目的实际进展，并定期与进度计划进行对比分析。可以采用的工具包括：绩效审查、挣值分析、偏差分析、资源平衡等。l项目成本管理典型试题分析说明一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。问题问题1（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。问题问题2（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。问题问题3（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？【问题1】CV=EV-
57、AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843【问题2】问题三问题三进度滞后，费用超支；赶工，提高效率，加强成本监控进度滞后，费用偏差不大；赶工；提高效率进度提前，费用偏差不大；加强成本监控进度提出，费用节省说明某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，预算是45万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：问题1请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）；判断项目当前在成本和进度方面的执
58、行情况。问题2如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？活动计划成本值（万元）实际成本值（万元）完成百分比项目启动10980%可行性研究76.5100%需求调研与分析87.590%设计选型98.590%集成实施55100%测试2290%问题1PV=10+7+8+9+5+2=41AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5EV=10*80%+7*100%+8*90%+9*90%+5*100%+2*90%=37.1SV=EV-PV=-3.9;进度滞后CV=EV-AC=-1.4；成本超支问
59、题2如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？EAC=AC+（BAC-EV)=38.5+7.9=46.4如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=46.7项目预测技术（相关计算题）BAC完成工作预算（BudgetatCompletion）：整个项目的预算EAC最终估算成本（EstamateatCompletion）：完工估算ETC剩余工作成本（EstamateatCompletion）：完成项目剩余工作预计还要花费成本。EAC的三种情况：1、当前项目的情况可以反映未来的变化EAC=BAC
60、*AC/EV2、当前项目执行情况不能反映未来的情况EAC=AC+(BAC-EV)3、重新对未完成的工作进行预算工作EAC=AC+ETC说明说明某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动定义了如下图所示的网络计划图，图中的标志代表开发过程的一个里程碑，此处需要进行阶段评审。模块1和模块2都需要通过评审后才能开始修复。详细设计模块1开发模块1测试模块1修复模块1测试模块2开发模块2测试模块2修复模块2测试收尾项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估算每人每天耗费的成本是1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1和模块2的开发和测试活动的工作量（如下表所示，其中阶段评审活动不列入项目组的
61、人力成本预算）活动活动安排人数安排人数预计完成工作量（人天）预计完成工作量（人天）模块1开发848模块1测试13模块1修复88模块1测试12模块2开发1080模块2测试13模块2修复1010模块2测试12问题问题1请计算该项目自模块开发起至模块测试结束的计划工期。问题问题2详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人天。（1）请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效（2）请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、E
62、V、AC，并评价其进度和成本绩效问题问题3（1）如果阶段评审未给出任何调整措施，项目仍然按照当前状况进行，请预测从阶段评审到收尾期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）。（2）如果阶段评审采取了有效措施，项目仍然按照计划进行，请预测从阶段评审到收尾期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）。问题问题4请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。问题问题1模块1工期=12天；模块2工期=14天；所以总工期是14天。问题问题2PV1=51000；AC1=8*11*1000=88000;EV1=48000;SPI=EV/PV=94%进度滞后；CPI=EV/
63、AC=55%；成本超支PV2=83000；EV2=83000；AC2=86000；SPI=EV/PV=1进度持平；CPI=EV/AC=96.5%成本超支问题问题3(1)模块1：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI;ETC=EAC-AC=(BAC-EV)/CPI=(61000-48000)/CPI=23833模块2：ETC=(BAC-EV)/CPI=12433问题问题3(2)模块1：EAC=AC+BAC-EV;ETC=EAC-AC=BAC-EV=61000-48000=13000模块2：ETC=BAC-EV=95000-83000=12000问题问题4存在的问题：安排到模块1开发与模块2开发的
64、人力与对应的工作量不匹配，使得模块1和2不能同时到达里程碑，这样会造成资源和时间的浪费，所以里程碑设置不合理，人员安排不当。l项目质量管理典型试题分析质量管理的总体思路建立项目质量目标和质量改进计划；建立工作中的质量保证和质量控制规范；建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；在上述的基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。质量管理如何提高项目质量：强有力的领导建立组织级项目管理体系建立组织级质量管理体系建立项目
65、级激励制度理解质量成本（一致：预防和评估成本，不一致成本：缺陷成本）提高项目文档质量发展和遵从成熟度模型说明S公司承担了某企业的业务管理系统的开发工作，任命张工为项目经理。张工在承担此项目的PM的同时，所负责的原项目尚处于收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了我软件质量保证人员（SQA）李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料，编制分质量计划，并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格
66、说明书不能完全覆盖企业的业务需求，并且部分需求的理解上与实际存在较大偏差，导致需求评审未通过。问题1请指出S公司在项目管理过程中的不妥之处。问题2请简述项目质量控制过程的基本步骤问题3请简述执行项目质量计划可采用的工具和技术【问题问题1】李工是质量保证人员，缺乏整体的项目管理经验项目经理因其他项目而未对本项目投入足够的精力李工产出的各类质量文档，未经过评审【问题问题2】选择质量控制的对象，制定控制的标准；制定实施计划；对项目实施的结果进行检查，并将检查结果与预定的标准比对；发现偏差并分析原因，采取措施纠偏【问题问题3】效益成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等说明某公司中标了某大
67、型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。问题1客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？问题2一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？问题3张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？【问题问题1】张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极的实施之；仅向
68、用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面）、容易误导用户、容易导致客户不必要的担心。【问题问题2】1、质量职责与人员分工（或职责）；2、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）；3、质量保证的方法、重点4、质量控制的方法、工具与重点5、质量管理所需的资源；6、质量标准。【问题问题3】1、张工应该首先执行项目的质量管理计划；2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、过程分析和基准分析）等。3、提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。质量控制与质量保证的区别与
69、联系：1、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据；2、达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的；3、质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入。4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作（包括质量控制和质量改进）。5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按照质量管理计划正确地做）。6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并纠错）。l项目启动l人力资源管理典型试题分析项目启动的总体思路可行性
70、分析与论证评估通过后，项目立项发布项目章程，对项目经理授权组织外的发起人或者组织内的高管批准项目章程为项目经理授权应该尽早发布项目章程项目章程的主要内容项目的商业需求和项目概述项目目的指定的项目经理和授权的级别项目组织和项目干系人概要的项目进度、预算、里程碑假设和约束人办资源管理的总体思路人力资源计划编制确定项目的组织结构、角色和职责、人员配备计划组建项目团队项目人员获得与分配资源可用性（技能、数量）项目团队建设团队发展的阶段激励团队绩效评估管理项目团队冲突管理常见问题及解决措施常见问题：常见问题：招募不到合适的项目成员团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；团队的气氛不积极，造成项目团队
71、成员士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁；产生原因：产生原因：没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；对应措施：对应措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因
72、人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题问题1】请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题问题2】请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题问题3】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。问题问题11、小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。2、角色转换问题：小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对
73、项目的管理。3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。问题问题21、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，按照这些标准加强对小张的培训，尤其是管理技能的培训2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，或者适当减轻其开发工作量，解决负载平衡问题。3、要事前沟通、对小张明确不同角色所负责工作的轻重缓急，在先完成项目经理的工作（计划、监控项目的状况等）后，才兼任开发的工作。4、上级应该注意平时对人员的培养，不能只注意用人，也要加强对项目的监控，及时发现并解决项目可能出现的问题。问题问题31、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位如项目经理、QA人员；行业专家；
74、工程人员如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；辅助类如文档管理员、秘书等。2、进行如下活动的经验（面向实际的真实的经验）：1）组建项目团队；制定组织结构图和职位描述，明确责任（分配矩阵）。事先分派、谈判、采购和组建虚拟团队。2）建设项目团队；提高项目团队成员的个人绩效。提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。建设项目团队的四个时期，典型的活动：一般的管理技能、培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励3）管理项目团队；跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队
75、还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效。D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进
76、一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。问题问题1（10分）分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。问题问题2（10分）分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。问题问题 3（5分）分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）问题一问题
77、一李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。公司对项目经理的选拔任命不规范。公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。缺乏有效的项目监控和绩效管理。问题二问题二章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，加强团队建设。注意沟通的方式，项目经理要以身作则。加强对子项目的日常监控。针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。问题三问题三1) 作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2) 项目
78、经理应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。l项目沟通管理典型试题分析沟通管理的总体思路沟通计划编制明确沟通需求，制定沟通管理计划信息分发沟通技巧信息发布方法绩效报告收集绩效信息项目状态评审项目干系人管理沟通方法沟通管理常见问题与对策对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人信息和沟通的需求；没有有效的冲突管理促进有效沟通：选择合适的沟通方式；善于运用反馈学会积极倾听、建立和完善项目管理信息系统；主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突说明老张是某个系统
79、集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。问题问题1针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题问题2针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题问题3针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？【问题问题1】缺乏对
80、项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。会议没有产生记录。会议没有引发相应的行动。沟通方式单一。没有进行冲突管理。【问题问题3】首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。可以引入一些标准的沟通模板。在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。【问题问题2】事先制定一个例会制度事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定
81、例会的时间，及一般议程等等。放弃可开可不开的会议放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行。明确会议的目的和期望结果明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案发布会议通知发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。在会议之前将会议资料发到参会人员在会议之前将会议资料发
82、到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。可以借助视频设备可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。明确会议规则。明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。会议后要总结，提炼结论。会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完
83、成时间。会议要有纪要会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。做好会议的后勤保障做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。l项目风险管理l项目管理体制建设典型试题分析风险管理的总体思路制定风险管理计划风险识别风险记录风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控说明小王作为项目经理承担S公司的某个政府项目。小王经过详细的需求调研，开始制定项目计划，在此过程中他详细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表，经过分析整理
84、，得到排在前2位的风险如下：1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法满足进度要求2、现有项目人员中有人员流动风险针对发现的风险，小王在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小王通知项目成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家，随后大家按照各自分配的工作开展了任务。问题1请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。问题2小王为了防范项目风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫_在风险管理活动中，头脑风暴法可以用来进行_风险概率和影响矩阵可以用来进行_.问题3针对上面第一条风
85、险，请提出你的应对措施。问题1：项目管理计划缺乏干系人的参与，也没有评审；识别的风险没有分析，也没有指定应对计划问题2应急储备；风险识别；定性风险分析问题31、加强对现有人员的技能培训，提高技能2、招聘所需人员说明某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装
86、完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。问题1（6分）请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。问题2（9分）风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？问题3（10分）请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
87、问题一：需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的系统需求规格说明书。缺乏对分包商（S公司）产品的调研和测试，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理没有实施有效的风险管理问题二】风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足需求，符合行业规范标准）采购风险（供应商的资质、供货能力等）合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等，售后服务等）政策、法律法规风险（公司无线模块的性
88、能技术指标是否符合国家行业标准）问题三对项目进行系统地可行性分析加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。加强质量管理，编制质量管理规划进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。加强对分包商（S公司）的监督管理了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。加强风险管理说明M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，
89、并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某
90、些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。问题1（10分）请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。问题2（6分）针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。问题3（9分）请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。问题一】缺乏公司高层领导的充分参与和必要的技持；项目管理制度的制定缺乏公司员工的充分参与。应根据企业的自身特点“量体裁衣”，因地制宜。制定的规定与奖惩措施没有征求员工建议也没有报请相关高层领导或相关部门批准实施，缺乏公正性、权威性。缺乏对技术骨干就关于项目管理知识方面的充分培训与指导。问
91、题二不论公司大小，进行项目管理都是非常有必要有利于公司正规化、规模化发展，长远来看有助于企业降低成本不能照搬教条和其他公司的经验，而要因地制宜、量体裁衣，灵活运用项目管理的技术问题三争取公司高层领导的参与和有力支持（以便提供资金、相关资源的支持）。加强培训，在公司内部普及项目管理知识，尤其是对作为技术骨干的项目经理的指导、培训，（以便发挥其应有的领头羊作用）加强沟通、采取多种沟通方式（比如座谈、召开会议等形式），争取员工的理解、参与与支持广泛调研、高层决策合理制定相应的项目管理制度和建立和完善项目管理体系、管理流程。发挥项目管理部应有的作用，加强对公司项目的指导与咨询、加强对多项目的管理与监控
92、。重视项目知识管理，加强项目经验教训的交流总结。l项目采购（合同）管理典型试题分析合同管理的总体思路合同前期管理采购文件编写、采购方法确定、合同签订合同执行期管理合同的执行绩效管理是合同管理的重要内容，其目的在于发现偏差，解决问题合同变更管理：通过合同变更控制系统实现纠纷管理和索赔管理：可以通过协商、调解、仲裁、诉讼等方式文档管理合同收尾管理产品验收管理管理收尾：归档管理采购审计：对过程进行结构性审查，记录经验与教训某信息系统集成企业随着规模的扩大，决定委派小王专门对合同进行管理，其职责主要是分析和审核各项合同，以防止潜在的合同风险。小王上任后，根据一般原则梳理了合同管理的主要内容，在此基础上
93、制定了公司的合同管理制度，并将该制度分发给个项目组和职能部门。同时将自己的职责确定为对所有项目的合同进行分析和审核，降低项目的合同风险。问题1(3分)请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。问题2(6分)任何合同都不可能穷尽合同规范的所有细节，因此合同分析就成为了合同管理的一个重要环节。请指出小王进行合同的分析时应该关注的重点的内容。问题3(6分)结合本案来，判断下列选项的正误。1、合同索赔的内容包括：根据权利而提出的要求；索赔款项；根据权利而提出法律上的要求2、合同档案的管理，也即合同文件管理，是整个合同管理的基础3、合同监督就是对合同条款经常与实际实施情况进行比对，以便根
94、据合同来掌握项目的进展，以保证设计、开发、实施的精确性，并符合合同要求4、对项目质量、数量、内容等方面做出的微小变动，由于对项目影响不大，因此不需要包建设单位审批，只需要现场监理师审核通过即可5、合同的控制指为保证合同规定的各项义务的全面完成，以合同分析为基础，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。合同所规定的各项权利不包括在其中。6、反索赔是承建单位向建设单位提出的索赔问题问题1合同管理的内容；问题问题2合同应该包括的内容问题问题3VVVXXX小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承
95、建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题1(5分)针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可
96、能原因。问题2(15分)如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。问题3(5分)请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。问题问题11、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款；2、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确；并且甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺；3、甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理；没有统一的口径；4、缺乏变更的接收/拒绝准则；问题问题2在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：1合同谈判阶段取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合
97、同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保项目干系人对合同的理解是一致的。2.计划阶段制定项目的范围管理计划，编制项目范围说明书；创建项目的工作分解结构（WBS）；并且要与客户确认。3执行和控制阶段在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；加强对项目阶段性成果的评审和确认；建立整体变更控制的规程并执行；规范变更处理的流程问题问题3合同法规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
98、项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。【说明说明】假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小
99、问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题问题1】（9分）分）请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？【问题问题2】（7分）分）请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？【问题问题3】（9分）分）请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？问题问题11、合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法。对客户的明确服务承诺。2、项目实施过程控制中出现问题：在项目实施过程中没有及时传递项目进展状态报告给客户，因此客户
100、对项目质量状况不了解。没有让客户及时对阶段交付成果签字确认。3、客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。4、合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。问题问题2只能采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可验收通过。2、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。3、就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。4、向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。问题问题31、项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收方法和运营维护服务承诺等。2、加强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目
101、绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认；范围的变更要按照变更控制程序操作。3、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。4、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。说明为了解决传统人工抄表方式费时、费力、准确性和及时行得不到保障的问题，某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统，代替人工抄表系统。A公司承接了该远程抄表系统项目。王某是A公司负责该项目的项目经理。A公司现有技术人员对电力业务比较熟悉，但是没有人精通无线通信技术，如果要招聘或者培训相应的技术人员肯定会影响项目的进度，无法保证在合同规定的工期内完工，因此王某决定将无
102、线模块进行外包，并选择了一家专门开发无线通信技术的公司来完成外包工作，为了保证进度，王某集中主要精力，权利推动公司项目组的各项工作。随着项目的进行，公司的项目计划进展很顺利，但是临近外包模块交工时对方提出人力资源紧张，要求延长合同期限，如果延长外包合同期限，将导致无线抄表系统项目无法完成，公司将承受很大损失。问题1（4分）简要叙述一般情况下，企业采取外包管理模式的目的。问题2（5分）A公司将无线模块外包出去是否合适？为什么。问题3（6分）简要说明王某在外包管理中是否存在缺陷。问题4（10分）针对项目现状，王某应该怎么处理？问题1（4分）转移风险、提高效率、节约成本、提高质量、发挥核心竞争力。问
103、题2（5分）合适。因为凭现有的人力和技术条件，公司无法保证在合同期限内完工，通过外包可以将精力放到自己熟悉的电力业务上，而且可以满足工期要求，降低成本。问题3（6分）没有做好项目的监控和进度的跟踪。问题4（10分）按照合同与外包公司就项目的拖延违约、索赔事项进行协商，达成一致与外包公司就外包项目的变更达成一致（重新签订外包合同）向甲方报告进度拖延的实情，承担相应的责任并取得甲方的谅解，就项目的后续开发计划达成一致。实施项目变更，确定新的项目计划加强外包项目的监控，定期及时跟踪项目进度。l配置管理l变更管理典型试题分析配置管理的总体思路制定配置管理计划软硬件资源、配置项计划、基线计划、CCB等标
104、识配置项建立配置管理系统开发库、受控库、产品库创建及发布基线变更管理系统控制变更跟踪变更版本管理配置项的三种状态配置状态报告配置审计变更管理的总体思路变更的组织机构CCB变更的流程变更申请变更的影响评估变更审批实施变更监控变更评估变更效果与其他项目管理要素之间的关系合同变更整体变更配置管理说明说明某公司的配置管理程序文件的规定如下：1、由CCB制定项目的配置管理计划2、由配置管理员创建配置管理环境3、有CCB审核变更计划4、项目基线的变更要经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布5、CCB组成人员不少于一人，主席由项目经理担任公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中
105、，发现项目软件产品的一个基线版本（V1.3）的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向配置管理员提出变更申请。配置管理员批准后，项目经理指定上述源代码的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第而个文件后将版本号定为V2.3，也在项目组内发布。问题问题1请分析上案例中该公司的配置管理程序文件的规定以及实际变更的过程中存在哪些问题？说明说明问题问题2请为案例中的每项工作指派一个最适合的角色。问题问题3判断下列概念的正确性1、配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是配置管理包含的主要活动2、CCB必须是常设机构，需设定专职人员3、动态配置库用
106、于管理基线和控制基线的变更4、版本管理是对项目中配置项基线的变更控制5、配置审计包括功能审计和物理审计编制配置编制配置管理计划管理计划创建配置创建配置管理环境管理环境审核计审核计划变更划变更变更变更申请申请实施实施变更变更发布变更发布变更CCBCMO项目经理项目经理开发人员开发人员问题一问题一1、CCB制定配置管理计划不正确，应该是CMO制定。2、项目基线的变更要经过变更申请、变更评估、变更实施、变更验证后才可发布3、CCB不是常设机构，可以只有1人，可以是兼职人员4、项目经理提出变更申请，CMO受理变更请求5、CCB批准变更请求，而不是CMO6、版本号的命名不规范，修改后的文件没有经过验证就
107、直接发布，也没有将相关信息通知其他人员问题二问题二编制配置编制配置管理计划管理计划创建配置创建配置管理环境管理环境审核计审核计划变更划变更变更变更申请申请实施实施变更变更发布变更发布变更CCBVCMOVVV项目经理项目经理V开发人员开发人员V问题三问题三对对错错错错错错对对【说明】在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题问题1】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题问
108、题2】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题问题3】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。问题一问题一上述情景中存在的主要问题有：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。问题二问题二由于上述问题的存在可能导致如下后果：1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可
109、能会导致版本混乱，变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。问题三问题三变更处置流程包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档。l信息系统服务管理l信息系统安全典型试题分析说明说明某系统集成企业最近与法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，并签订了服务级别协议，对服务内容和具体要求进行了约定。协议中要求运维项目从解决问题过程到控制问题过程及发布过程要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。而法院信息中心对系统的运维
110、管理非常重视，与于2010年10月通过了ISO20000的认证。该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理，小张如何运用学到的项目管理和IT服务管理方面的知识做好流程梳理和队伍建设对管好该项目至关重要。问题问题1判断题判断题1、GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的2、该运维合同与服务级别协议没有关系3、服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的依据之一4、运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任5、服务台就是热线电话问题问题2按照IT服务管理规范，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容问题问题3小张在流程梳理的前期调研期间，发现某员工的电脑不能发送邮件。该问题的实际处置过程往往要经过：问题提出服务台记录问题-工程师调查问题-解决问题-如果该问题经常出现要调查原因-批准和更新设施或软件。按照IT服务管理规范，请选择恰当项按照顺序填入空白处，构成服务管理流程。服务台变更管理A事件管理B能力管理C问题管理D服务报告E发布管理问题问题请简述服务管理的业务价值控制过程包括配置管理和变更管理控制过程包括配置管理和变更管理发布过程包括发布管理发布过程包括发布管理参见书上答案参见书上答案
