激励职能课程分析

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1、 Chapter3 激励职能 2009年3月1管理学讲稿 “你可以买到一个人的时间，雇佣一个你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些而你又不得不设法争取这些”。 美国通用食品公司总裁弗朗克斯美国通用食品公司总裁弗朗克斯2009年3月2管理学讲稿本章的目的和要求本章的目的和要求 学完本章应该能够：定义激励，说明激励的学完本章应该能够：定义激励，说明激励的过程和实质；解释需要层次理论和双因素理论中过程和实质；解释需要层次理论和双因素理论

2、中激励因素的含义；说明高成就需要者寻求工作的激励因素的含义；说明高成就需要者寻求工作的特点；解释期望理论中的三种主要内容的联系；特点；解释期望理论中的三种主要内容的联系；运用公平理论解释现实问题；掌握强化的概念和运用公平理论解释现实问题；掌握强化的概念和方法以及激励过程中遵循的原则；指出在管理实方法以及激励过程中遵循的原则；指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工。践中哪些具体措施能够更有效地激励员工。2009年3月3管理学讲稿重点和难点重点和难点重点：重点： 激励的过程及实质；激励的理论、原激励的过程及实质；激励的理论、原则及方法则及方法难点：难点： 激励的过程，激励的有关理论激励的

3、过程，激励的有关理论2009年3月4管理学讲稿本章内容本章内容 第一节第一节 激励的性质激励的性质 第二节第二节 激励理论激励理论 第三节第三节 激励的原则与方式激励的原则与方式2009年3月5管理学讲稿 1 1 激励的性质激励的性质 一、激励的概念一、激励的概念 二、激励的过程二、激励的过程 三、激励的实质三、激励的实质2009年3月6管理学讲稿一、激励（一、激励（Motivation）的概念的概念弗隆（弗隆（Victor Vroom）：）： 对于个人及低层组织就其自愿行为所作的对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照

4、预定的方案进行行动的行为。定的方案进行行动的行为。佐德克（佐德克（Zedeck）和布拉德（）和布拉德（Blood）：）： 激励是朝某一特定目标行动的倾向。激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（爱金森（Atchinson）：）： 激励是对方向、活动和行为持久性的直接激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。影响。 2009年3月7管理学讲稿激励激励沙托（沙托（Shartle）：）： 激励是被人们所感知的，从而导致人们朝激励是被人们所感知的，从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。动的驱动力和紧张状态。贝雷尔森（贝雷尔森

5、（Berelson）和斯坦尼尔（）和斯坦尼尔（Steiner）：）： “ “一切内心要争取的条件、希望、愿望、一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。动力等都构成了对人的激励。2009年3月8管理学讲稿Motivation小詹姆斯：小詹姆斯： “ “它是人类活动的一种内心状态它是人类活动的一种内心状态”。 激励是指为了特定的目的而去影响人们的内激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。的反复过程。2009年3月9管理学讲稿激励积极性积极性：积极性： 激发进取心理动力。激发进取心理动力

6、。 是是自自觉觉主主动动的的心心理理状状态态和和行行为为状状态态，表表现现为为意意识识活活跃跃水水平平、情情绪绪振振奋奋程程度度和和意意志志力力强强度度等方面。等方面。 激励与行为效率呈正相关关系。激励与行为效率呈正相关关系。 激励是赖以运转的一切办法、手段、环节激励是赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。等制度安排的总称。2009年3月10管理学讲稿激励定义要点激励定义要点 1. 1.激励的目的性。激励的目的性。 2. 2.激励的主动性。激励的主动性。 激励使人们所产生的行为是主动的、自觉的，而不激励使人们所产生的行为是主动的、自觉的，而不是被动的、强迫的。是被动的、强迫的。 3.

7、 3.激励的持续性。激励的持续性。 激励是一个持续反复的过程，而不是一个互动式的激励是一个持续反复的过程，而不是一个互动式的即时过程。即时过程。2009年3月11管理学讲稿二、激励的过程二、激励的过程（一）需要、动机和行为（一）需要、动机和行为 Need: :客客观观刺刺激激作作用用于于人人的的大大脑脑所所引引起起的的个个体体缺缺乏乏某种东西的状态某种东西的状态( (外部和内部：物质、精神外部和内部：物质、精神) )。 需要是一切行为的最初原动力。需要是一切行为的最初原动力。 需要既是行为的原因，也可能是行为的结果。需要既是行为的原因，也可能是行为的结果。 人人的的需需要要不不是是独独立立的的

8、，也也并并非非是是纯纯主主观观的的现现象象，它它还受客观环境的影响。还受客观环境的影响。 2009年3月12管理学讲稿“场论场论” Lewin著名著名的的“场论场论”： B = f（PE） 人类有意识活动的行为是：由个体生人类有意识活动的行为是：由个体生物本能和社会环境决定。物本能和社会环境决定。 2009年3月13管理学讲稿需要的基本特征需要的基本特征 需要的基本特征：需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性多样性、结构性、社会制约性和发展性等。和发展性等。 因此，在管理中应该运用需要对行为的原动力作因此，在管理中应该运用需要对行为的原动力作用等观点，依据需要的特征，通过提供诱因，满足职工

9、用等观点，依据需要的特征，通过提供诱因，满足职工需要，引发职工的积极性行为。需要，引发职工的积极性行为。2009年3月14管理学讲稿动机和行为动机和行为 动机是引发行为的更为动机是引发行为的更为直接直接的原因和现实动力的原因和现实动力 Motive：是在需要基础上产生的，引起和维持人是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、的行为，并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素或机制。信念等心理因素或机制。 动机的产生依赖于两个条件：动机的产生依赖于两个条件： 一是人的内需要；一是人的内需要； 二是外部诱因。二是外部诱因。 2009年3月15管理

10、学讲稿动机和行为的对应关系动机和行为的对应关系 B=f（PE） 同一动机可以引起多种不同的行为同一动机可以引起多种不同的行为 同一行为可出自不同的动机同一行为可出自不同的动机 一种行为可能为多种动机所推动一种行为可能为多种动机所推动 合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为 错误动机有时被外表积极的行为所掩盖错误动机有时被外表积极的行为所掩盖2009年3月16管理学讲稿动机的具体功能动机的具体功能 一是始发功能。一是始发功能。 二是导向和选择功能。二是导向和选择功能。 三是维持与强化功能。三是维持与强化功能。 因此，在企业中，管理者应依据并利用动机对

11、行为因此，在企业中，管理者应依据并利用动机对行为的驱动和支配作用，通过内部需要和外部诱因激发动的驱动和支配作用，通过内部需要和外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为。机，直接引导员工产生积极行为。2009年3月17管理学讲稿思考与讨论 请用实例思考与讨论请用实例思考与讨论动机和行为的对应关系？动机和行为的对应关系？2009年3月18管理学讲稿需要、动机、行为和目标需要、动机、行为和目标 人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，就是人

12、类行为的一般模式，也是为并指向预定的目标，就是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。激励赖以发生作用的心理机制和基础。 目标的双重意义：行为的结果目标的双重意义：行为的结果 行为的诱因行为的诱因2009年3月19管理学讲稿（二）激励的过程或模式（二）激励的过程或模式 当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张。这种不安和紧张是一种导向某产生了一种不安和紧张。这种不安和紧张是一种导向某种行为的内在的驱动力即动机。当人有了动机以后，就种行为的内在的驱动力即动机。当人有了动机以后，就会产生一系列的寻找、选择，努力接

13、近或达到目标的行会产生一系列的寻找、选择，努力接近或达到目标的行为。行为的结果，可能达到了目标，并产生心理和生理为。行为的结果，可能达到了目标，并产生心理和生理上的满足，再发生对新的需要的追求；行为的结果也可上的满足，再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能未达到目标，需要未得到满足，由此而产生消极或积能未达到目标，需要未得到满足，由此而产生消极或积极的行为，如此周而复始，这就是激励的过程或模式。极的行为，如此周而复始，这就是激励的过程或模式。2009年3月20管理学讲稿 需要需要 动机动机 行为行为强化强化 实现目标实现目标 遭受挫折遭受挫折新的需要新的需要未满足的需要未满足的需要产生产生引

14、起引起激激励励激励过程或模式示意图激励过程或模式示意图3-13-1 人的行为产生与发展的规律人的行为产生与发展的规律2009年3月21管理学讲稿激励过程的阐释激励过程的阐释 许多生理需要受环境因素的刺激引起，环境对第二为许多生理需要受环境因素的刺激引起，环境对第二为需要的知觉有重要影响。需要的知觉有重要影响。 人的行为是由最强烈的动机决定的；动机是由最强烈人的行为是由最强烈的动机决定的；动机是由最强烈的需要决定的。的需要决定的。 一种行为可能为多种动机所推动，所以，一种行为可能为多种动机所推动，所以，无法从行为无法从行为推断动机。推断动机。 环境、社会规范也会影响人的动机和行为。环境、社会规范

15、也会影响人的动机和行为。 人的需求并非每次都能获得满足。人的需求并非每次都能获得满足。2009年3月22管理学讲稿1.1.需要和动机的强度需要和动机的强度 A B C D E A B C D E 需要类别需要类别 动机类别动机类别 图图3-2 3-2 需要结构需要结构 图图3-3 3-3 动机结构动机结构主导需要主导需要主导动机主导动机2009年3月23管理学讲稿2.2.影响动机的因素影响动机的因素 在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接有关。以及个人的个性直接有关。 在内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的在内部条件一定

16、时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。刺激而变化。 某种动机的强度还取决于这种动机过去是否得到强某种动机的强度还取决于这种动机过去是否得到强化过。化过。 动机强度随着行为进行的过程而有所改变。动机强度随着行为进行的过程而有所改变。2009年3月24管理学讲稿3.3.解决问题解决问题行为与挫折行为行为与挫折行为 挫折行为的几种表现：攻击、合理化、退化、固挫折行为的几种表现：攻击、合理化、退化、固执、屈服等。执、屈服等。 处理挫折行为的具体方法：处理挫折行为的具体方法：允许抱怨、谅解、宽允许抱怨、谅解、宽容和劝慰；分析原因，区别情况，予以处理；教育、批容和劝慰；分析原因，区别情况，予以处理；教

17、育、批评和惩处。评和惩处。2009年3月25管理学讲稿三、激励的实质三、激励的实质 激励的实质是根据激励的实质是根据职工的需要职工的需要设置目标，并设置目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动，保证组织目动机，并按组织所需要的方式行动，保证组织目标的实现。标的实现。2009年3月26管理学讲稿激励职能激励职能 第一节第一节 激励的性质激励的性质 第二节第二节 激励理论激励理论 第三节第三节 激励的原则与方式激励的原则与方式2009年3月27管理学讲稿 第二节第二节激励理论激励理论 内容型激励理论内容型激励理论 （

18、需要激励模式）（需要激励模式） 马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论麦克莱兰的激励需要理论麦克莱兰的激励需要理论过程型激励理论过程型激励理论弗隆的期望理论弗隆的期望理论（动机（动机目标激励模式）目标激励模式）公平理论公平理论（权衡激励模式）（权衡激励模式）波特波特劳勒模式劳勒模式 行为改造型理论行为改造型理论 强化理论（强化激励模式）强化理论（强化激励模式）归因理论归因理论挫折理论挫折理论 2009年3月28管理学讲稿一、马斯洛的需要层次论一、马斯洛的需要层次论（Hierarchy of Needs Theory ）亚伯拉罕亚伯拉罕 马斯洛（马斯洛（Ab

19、raham Maslow） 动机与个性动机与个性 1954 1954年年两两个基本论点：个基本论点： 人类人类是有需要的动物，是有需要的动物，已经得到满足的需要不能已经得到满足的需要不能再起激励的作用；再起激励的作用； 人的需要具有层次性，人的需要具有层次性，低一级需要得到基本满足低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为的驱动力。后，高一级需要成为行为的驱动力。2009年3月29管理学讲稿( (一一) )需要层次论的内容需要层次论的内容 1. 1. Physiological Needs 2. 2. Safety Needs 3. 3. Social Needs 4. 4. Esteem

20、needs 5. 5. SelfActualization Needs2009年3月30管理学讲稿知识点：知识点： 自我实现的需要自我实现的需要 自我实现需要是指自我实现需要是指在工作中能最大限度地发在工作中能最大限度地发挥挥发挥自身潜在能力、实现理想的需要，发挥自身潜在能力、实现理想的需要，这是一这是一种追求个人能力极限的需要。它往往是通过胜任种追求个人能力极限的需要。它往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。感和成就感来获得满足的。2009年3月31管理学讲稿 “ “音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快诗人必须写诗，这样

21、才会使他们感到最大的快乐。是什么样的角色就应该干什么样的事，我们乐。是什么样的角色就应该干什么样的事，我们把这种需要叫自我实现把这种需要叫自我实现”。 “ “一个人能够做到什么，他就必须做到一个人能够做到什么，他就必须做到”。 马斯洛马斯洛2009年3月32管理学讲稿马斯洛的需要层次图马斯洛的需要层次图3-43-4 自我自我 实现需要实现需要 自尊需要自尊需要 社会需要社会需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要 较高级的需要：较高级的需要： 从内部使人满足从内部使人满足 较低级的需要：较低级的需要：从外部使人满足从外部使人满足2009年3月33管理学讲稿马斯洛需要层次理论的基本观点马斯洛需要

22、层次理论的基本观点 人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们的工人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们的工作动机，也是激励他们工作的因素。作动机，也是激励他们工作的因素。 人类的需要是以层次的形成出现的，由低级的需要人类的需要是以层次的形成出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。开始逐级向上发展到高级的需要。 任何人在某时都有主导需要、主导动机；任何人在某时都有主导需要、主导动机； 人类的需要会随经济条件的变化而改变；人类的需要会随经济条件的变化而改变； 满足高层次需要要比满足低层次需要的途径更多等满足高层次需要要比满足低层次需要的途径更多等2009年3月34管理学讲稿( (二二)

23、 )对马斯洛需要层次理论的两点说明对马斯洛需要层次理论的两点说明 1. 1.有关需要满足的程度。有关需要满足的程度。 从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。假定能满足生理需要的少。假定能满足生理需要的85%85%、安全需要的、安全需要的70%70%、归属、归属需要的需要的50%50%、自尊需要的、自尊需要的40%40%，那么自我实现需要的，那么自我实现需要的30%30%就就算是相对满足了。算是相对满足了。 2. 2.有关需要层次的结构。有关需要层次的结构。 需要层次不是一种刚性的结构，没有截然的界限。需要层次不是一种刚性的结构，没有截然的界

24、限。 2009年3月35管理学讲稿实例：实例：不同时期美国工人需要的变化对比不同时期美国工人需要的变化对比 1935 1935年年 1995 1995年年 生理需要生理需要 35% 5% 35% 5% 安全需要安全需要 45% 15% 45% 15% 社交需要社交需要 10% 24% 10% 24% 自尊需要自尊需要 7% 30% 7% 30% 自我实现需要自我实现需要 3% 26% 3% 26%2009年3月36管理学讲稿( (三三) )对马斯洛需要层次理论的分析对马斯洛需要层次理论的分析 1.1.贡献。贡献。 第一次从理论上系统地阐述了第一次从理论上系统地阐述了人的需要与行为人的需要与行为

25、之之间的关系，并提出了人们的需要的动态演变规律。间的关系，并提出了人们的需要的动态演变规律。 任何人在某时都有主导需要、主导动机；已被满任何人在某时都有主导需要、主导动机；已被满足的需要，不再具有激励的能力；人类的需要会随经济足的需要，不再具有激励的能力；人类的需要会随经济条件的变化而改变等观点对于提高激励效果具有指导意条件的变化而改变等观点对于提高激励效果具有指导意义。义。2009年3月37管理学讲稿2.2.缺陷缺陷 对人的需要层次的分析简单、机械；对人的需要层次的分析简单、机械； 需要并不一定依循等级层次而上升，因此，该理需要并不一定依循等级层次而上升，因此，该理论不具有普遍性；论不具有普

26、遍性； 该理论没有理论依据，理论基础是错误的；该理论没有理论依据，理论基础是错误的； 马斯洛没有提出衡量各层次需要是否满足的具体马斯洛没有提出衡量各层次需要是否满足的具体标准。标准。2009年3月38管理学讲稿 能否用能否用马斯洛马斯洛需要层次论的观点解释需要层次论的观点解释“雷锋现象雷锋现象”？如何释解？如何释解？小组讨论2009年3月39管理学讲稿二、赫茨伯格的双因素理论二、赫茨伯格的双因素理论（MotivationHygiene Theroy ） ( (一一) )双因素论的主要内容双因素论的主要内容 激励激励保健理论是美国心理学家弗雷德里克保健理论是美国心理学家弗雷德里克 赫茨赫茨伯格（

27、伯格（Frederick Herzberg）2020世纪世纪5050年代后期提出的。年代后期提出的。 双因素理论即是与环境有关的保健双因素理论即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。因素和与工作本身有关的激励因素。2009年3月40管理学讲稿表表3131 保健因素与激励因素保健因素与激励因素 保健因素（环境）保健因素（环境） 激励因素（工作本身）激励因素（工作本身） 金钱金钱 工作本身工作本身 监督监督 赏识赏识 地位地位 进步进步 安全安全 成长的可能性成长的可能性 工作环境工作环境 责任责任 政策与行动政策与行动 成就成就 人际关系人际关系 2009年3月41管理学讲稿保健因素

28、与激励因素保健因素与激励因素 有种因素，有种因素，如果得到满足后就没有不满，得不到满如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。足则产生不满。改善此类因素只能消除员工的不满，起改善此类因素只能消除员工的不满，起到安抚作用，没有激励作用。所以称之为到安抚作用，没有激励作用。所以称之为“保健因素保健因素”。 有种因素，有种因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感，但不会产生不满。则没有满意感，但不会产生不满。改善这些因素，能够改善这些因素，能够增加员工的工作满意感，起到激励作用，提高工作效增加员工的工作满意感，起到激励作用，提高工作效率。所以，称之

29、为率。所以，称之为“激励因素激励因素”。 2009年3月42管理学讲稿图图3535 传统观点与赫茨伯格观点的比较传统观点与赫茨伯格观点的比较 激励因素激励因素 满意满意 没有没有 满意满意 满意满意 不满意不满意 保健因素保健因素 没有不满意没有不满意 不满意不满意 (a) (b) (a) (b) 满足满足不满足不满足2009年3月43管理学讲稿( (二二) )对双因素论的评析对双因素论的评析 1. 1.贡献。贡献。 该理论强调内在因素即工作本身的激励，这给搞该理论强调内在因素即工作本身的激励，这给搞好激励工作提供了一个新思路。好激励工作提供了一个新思路。 满足各种的需要所引起的激励深度和效果

30、是不一满足各种的需要所引起的激励深度和效果是不一样的。样的。 双因素理论双因素理论7070年代后越来越受欢迎，但多数人认为年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。它适用于经济较发达地区和权力阶层。2009年3月44管理学讲稿2.2.缺陷缺陷 赫茨伯格等人调查取样的数量和对象缺乏代表性。赫茨伯格等人调查取样的数量和对象缺乏代表性。 赫茨伯格等人在调查时，问卷的方法和题目有缺赫茨伯格等人在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。陷。 赫茨伯格等人没有进一步证实满意感和生产率的赫茨伯格等人没有进一步证实满意感和生产率的必然联系。必然联系。 赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥

31、赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。的。2009年3月45管理学讲稿3.3.启示启示 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。因素。 随着生产力的发展，温饱问题的解决，随着生产力的发展，温饱问题的解决，内在激励内在激励的重要性越来越明显。的重要性越来越明显。 管理当局应注意激励深度问题。管理当局应注意激励深度问题。2009年3月46管理学讲稿马斯洛需要层次论赫茨伯格双因素理论的关系图马斯洛需要层次论赫茨伯格双因素理论的关系图 马氏理论马氏理论 赫氏理论赫氏理论 图图3636 自我自我 工作的挑战性工作的挑战性 成就成就 激励激励 实现

32、实现 成长成长 责任责任 因素因素 晋升晋升 褒奖褒奖 自尊自尊 地位地位 保保 人际关系人际关系 公司政策公司政策 健健 社交社交 管理管理 公司的素质公司的素质 因因 上司的素质上司的素质 工作环境工作环境 素素 安全安全 工作安全工作安全 生理生理 薪金薪金 个人生活个人生活2009年3月47管理学讲稿三、麦克莱兰的三种需要理论三、麦克莱兰的三种需要理论（Three-needs Theory） 大卫大卫 麦克莱兰（麦克莱兰（David McClelland）等人认）等人认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。 ( (一一) )对权力的需要（对

33、权力的需要（Needs for Power） ( (二二) )对社交的需要（对社交的需要（Needs for Affiliation） ( (三三) )对成就的需要（对成就的需要（Needs for Achievement）2009年3月48管理学讲稿高权力需要的特征高权力需要的特征 高权力需要者：对高权力需要者：对施加影响和控制表现出极大的施加影响和控制表现出极大的关心，关心，喜欢承担责任；处于喜欢承担责任；处于竞争性和地位；善于竞争性和地位；善于影响他影响他人；与绩效相比，更关心威望和影响力。人；与绩效相比，更关心威望和影响力。 管理有效性管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密的一个

34、必要条件，与管理者的成功有密切关系。切关系。 最优管理者：高权力需要，低社交需要最优管理者：高权力需要，低社交需要2009年3月49管理学讲稿高成就需要的特征高成就需要的特征 高成就需要者：渴望把事情做的更完高成就需要者：渴望把事情做的更完美；喜欢独立负责任；获得工作信息反馈和美；喜欢独立负责任；获得工作信息反馈和适度适度冒险性或挑战性冒险性或挑战性( (成功可能成功可能0.5)0.5)的环境，激励水的环境，激励水平高。平高。创造性活动创造性活动更易使高成就需要者成功。更易使高成就需要者成功。 高成就需要者不一定是一个优秀管理者。高成就需要者不一定是一个优秀管理者。2009年3月50管理学讲稿

35、麦克莱兰需要理论的结论麦克莱兰需要理论的结论 一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关，拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业有关，拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推动更快的经济增长。家，从而推动更快的经济增长。 高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，同理，优秀管理者，也未必就是高成就需要者。同理，优秀管理者，也未必就是高成就需要者。 社交需要、权力需要和成就需要与管理成功与否社交需要、权力需要和成就需要与管理成功与否密切相关。密切相关。 可以通过训练、培养来激发员工的成就需要。可以

36、通过训练、培养来激发员工的成就需要。 2009年3月51管理学讲稿知识库：知识库：阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论 ERG理论（理论（ ERG theory) )是由克莱顿是由克莱顿阿尔德弗阿尔德弗（Clayton Alderfer）于）于19721972年提出，他将需求分为年提出，他将需求分为3 3种：种： 1. 1.生存需求（生存需求（existence ），生理需求。），生理需求。 2. 2.关系需求（关系需求（relatedness），维持较满意人际关系。），维持较满意人际关系。 3. 3.成长需求（成长需求（growth ），），与自身发展、创造及竞争与自身发展、创造及竞争相关的需

37、求相关的需求 ERG理论认为，一个人可以同时被不同层次的需求理论认为，一个人可以同时被不同层次的需求所激励；还认为如果高层次的需要得不到满足，那么满足所激励；还认为如果高层次的需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈低层次需要的愿望会更加强烈。 2009年3月52管理学讲稿需要激励模式需要激励模式 需要激励模式就是以需要为主要作用机制，需要激励模式就是以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。到激励目的的模式。2009年3月53管理学讲稿思考与总结思考与总结请请同学们归纳和总结：同学们归纳和总结： 1.

38、 1.马斯洛需要层次论与赫茨伯马斯洛需要层次论与赫茨伯格双因素理论以及麦克莱兰的区别格双因素理论以及麦克莱兰的区别与联系？与联系？ 2. 2.需要激励模式的主要内容？需要激励模式的主要内容？2009年3月54管理学讲稿 除了要研究人的需要和动机外，还必须了解人除了要研究人的需要和动机外，还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为，以及的动机是如何转化为其实现目标的特定行为，以及此次行为对其个人需求的满足状况又是如何影响他此次行为对其个人需求的满足状况又是如何影响他的下一次的行为等激励过程的问题。的下一次的行为等激励过程的问题。 由动机向特定行为转化的过程实际上也是一个由动机向特定行为转

39、化的过程实际上也是一个相当复杂的心理过程。相当复杂的心理过程。 为什么要研究激励的过程为什么要研究激励的过程 2009年3月55管理学讲稿四、弗隆的期望理论四、弗隆的期望理论（Expectancy Theory）( (一一) )期望理论的基本内容期望理论的基本内容 威克多威克多 弗隆（弗隆（Victor Vroom）在）在工作与激工作与激励中，励中，于于19641964年提出年提出。 德国著名的宗教改革先驱、全世界新教的鼻德国著名的宗教改革先驱、全世界新教的鼻祖马丁祖马丁路德（路德（Martin Luther）：）： “ “世界上所世界上所作的作的每一件事都是抱着希望而做的每一件事都是抱着希望

40、而做的”。 2009年3月56管理学讲稿期望理论的基本观点：期望理论的基本观点： 期望理论认为，激励是评价、选择的过程，期望理论认为，激励是评价、选择的过程，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。目标。具体可用公式表示：具体可用公式表示： M =VE2009年3月57管理学讲稿效价效价 V：效价，是达到目标后对于满足个人需要其价值的效价，是达到目标后对于满足个人需要其价值的大小，即大小，即主观认为奖酬价值的大小主观认为奖酬价值的大小。 当一个人对达到个人目标非

41、常关心，那效价最大；当一个人对达到个人目标非常关心，那效价最大； 当一个人对达到个人目标漠不关心或对实现目标认当一个人对达到个人目标漠不关心或对实现目标认为是无足轻重时，效价是零；为是无足轻重时，效价是零； 当一个人宁可不要达到这一目标或认为目标实现反当一个人宁可不要达到这一目标或认为目标实现反而对自己不利时，那效价就是负值。而对自己不利时，那效价就是负值。2009年3月58管理学讲稿激励相容问题激励相容问题 所谓激励相容，即是针对不同的对象，采取所谓激励相容，即是针对不同的对象，采取恰当恰当的方式去激励人。的方式去激励人。 效用最大的需要效用最大的需要 激励成本较小激励成本较小恰当恰当200

42、9年3月59管理学讲稿期望值期望值 E：期望值，是某一特别行动会导致一个预期成果的期望值，是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。概率。 主观估计达到目标、得到奖酬的可能性。主观估计达到目标、得到奖酬的可能性。 期望（主观）概率和实际概率要适当。期望（主观）概率和实际概率要适当。 实际概率还要与效价相适应。实际概率还要与效价相适应。 2009年3月60管理学讲稿期望理论的图期望理论的图3-73-7 个人个人 努力努力 组织组织 目标目标 个人个人 目标目标 个人需个人需 要满足要满足 激励力激励力期望值期望值 效价效价2009年3月61管理学讲稿期望理论三方面的关系期望理论三方面的关系 1.

43、1.努力与绩效之间的关系。努力与绩效之间的关系。 2. 2.绩效与奖励之间的关系。绩效与奖励之间的关系。 3. 3.奖励与满足之间的关系。奖励与满足之间的关系。 2009年3月62管理学讲稿期望理论三方面的关系图期望理论三方面的关系图3-83-8 关系关系 关系关系 关系关系 个人个人 取得取得 组织组织 满足个人满足个人 努力努力 绩效绩效 奖励奖励 需要程度需要程度2009年3月63管理学讲稿( (二二) )对期望理论的分析对期望理论的分析 1. 1.贡献和启示。贡献和启示。 期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标及目标影

44、响行为的过程，揭示了个人选择目标及目标影响行为的过程，并总结出并总结出了一个动机了一个动机目标激励模式。目标激励模式。 基本的启示：基本的启示： 以该理论为基础，运用动机以该理论为基础，运用动机目标激励模式，管理目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对预期成果的效价，提高实现者可以通过帮助员工调整对预期成果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励程度。目标的期望值，来增强动机水平和激励程度。2009年3月64管理学讲稿有益的启示有益的启示 管理者一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为管理者一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或措施。效价大的项目或措施。 设置某一激励目标时

45、应尽可能加大其效价的综合设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。值。 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。期望行为与非期望行为之间的效价差值。 适当控制期望概率和实际概率。适当控制期望概率和实际概率。 期望心理的疏导。期望心理的疏导。2009年3月65管理学讲稿2.2.缺陷缺陷 弗隆期望理论的因人、因时、因地而异的弗隆期望理论的因人、因时、因地而异的价值观的假设是正确的，但在实际中的应用是困价值观的假设是正确的，但在实际中的应用是困难的。难的。 这一理论的基础是自我利益，强调报酬或这一理论的基础是自我利益

46、，强调报酬或奖赏，认为每一名员工都在寻求最大的满足感，奖赏，认为每一名员工都在寻求最大的满足感，是片面的。是片面的。2009年3月66管理学讲稿不值得定律不值得定律 不值得做的事情，就不值得做好。不值得做的事情，就不值得做好。 摘自公关世界摘自公关世界20032003年第年第3 3期期2009年3月67管理学讲稿五、公平理论五、公平理论 （ Equity Theory） 公平理论又称社会比较理公平理论又称社会比较理 论，这是美国心理学家斯达西论，这是美国心理学家斯达西 亚当斯（亚当斯（Stacey Adams）19651965 年提出的，年提出的，侧重研究报酬分配侧重研究报酬分配 的合理性、公

47、平性对员工积极的合理性、公平性对员工积极 性、主动性影响的一种理论。性、主动性影响的一种理论。2009年3月68管理学讲稿( (一一) )公平理论的主要内容公平理论的主要内容基本观点：基本观点： 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。所得报酬的相对量。2009年3月69管理学讲稿公平理论的公式阐释公平理论的公式阐释所得：报酬、福利、职位晋升、职业、承认和受尊重所得：报酬、福利、职位晋升、职业、承认和受尊重付出：教育、时间、工作经验、努力程度、负责精神付出：

48、教育、时间、工作经验、努力程度、负责精神2009年3月70管理学讲稿Referents 1. 1.横向比较。横向比较。 即他要将自己所得与自己付出的比值，与组织内其即他要将自己所得与自己付出的比值，与组织内其他人的作社会比较。他人的作社会比较。 2. 2.纵向比较。纵向比较。 即把自己目前付出与目前所得的比值，同自己过去即把自己目前付出与目前所得的比值，同自己过去付出与过去所得的比值进行历史比较。付出与过去所得的比值进行历史比较。 2009年3月71管理学讲稿( (二二) )对公平理论的分析对公平理论的分析 1. 1.公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一公平理论第一次把激励和报酬的分配联

49、系在了一起，揭示了现实生活中的社会现象。起，揭示了现实生活中的社会现象。 2. 2.公平理论的基本观点是客观存在的，但公平本身公平理论的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。却是一个相当复杂的问题。 3. 3.公平感是一种心理现象、主观感受，公平与否主公平感是一种心理现象、主观感受，公平与否主要取决于员工的主观判断。要取决于员工的主观判断。 4. 4.该该理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题的方法和措施。题的方法和措施。2009年3月72管理学讲稿（三）对管（三）对管理实践的启示理实践的启示 1.1.必须将必须将相对报酬相对报酬作

50、为有效报酬，作为有效作为有效报酬，作为有效激励的方式。激励的方式。 2.2.尽可能实现相对报酬的公平性。尽可能实现相对报酬的公平性。 3.3.公平感是一种心理现象、主观感受，因此公平感是一种心理现象、主观感受，因此管理当局管理当局在激励过程中要注意对员工公平心理的在激励过程中要注意对员工公平心理的疏导，引导并帮助员工树立正确的公平观疏导，引导并帮助员工树立正确的公平观。2009年3月73管理学讲稿小案例：小案例：首席执行官报酬中的道德问题首席执行官报酬中的道德问题 在美国的大公司中，首席执行官（在美国的大公司中，首席执行官（CEOCEO）的年均薪金水平是）的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的普通

51、蓝领工人薪金的160160倍，有人认为，这反应出了环境影响下倍，有人认为，这反应出了环境影响下的价值规律，各企业急需高质量的的价值规律，各企业急需高质量的CEOCEO人才，但这部分人才的数人才，但这部分人才的数目却相当少。一些人认为目却相当少。一些人认为CEOCEO的年薪应为的年薪应为100100万美元甚至更多，万美元甚至更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入能够激发而这种七八位数的年薪收入能够激发CEOCEO和和CEOCEO后备队伍的巨大后备队伍的巨大潜能，他们会对企业的年终收益造成影响。潜能

52、，他们会对企业的年终收益造成影响。 批评家们指出美国批评家们指出美国CEO CEO 收入的天文数字使得他们收入的天文数字使得他们“过分贪过分贪婪婪”。比如，。比如，8080年代中期，年代中期，CEOCEO的薪水猛升了的薪水猛升了212%212%，而生产工人，而生产工人的工资却仅提高了的工资却仅提高了5353。同期，列入标准普尔指数的。同期，列入标准普尔指数的500500家公家公司的每股平均收益仅增加了司的每股平均收益仅增加了78%78%。19901990年，年，CEOCEO的薪水和的薪水和红利总红利总 2009年3月74管理学讲稿小案例：小案例： 首席执行官报酬中的道德问题首席执行官报酬中的道

53、德问题额又提高了额又提高了3.53.5，从而达到人均，从而达到人均121.4121.4万美元，其中万美元，其中2020名最高名最高 报酬的报酬的CEOCEO年薪突破了年薪突破了580580万美元。而当年美国大企业的利润却万美元。而当年美国大企业的利润却下降了下降了7%7%。美国。美国CEOCEO的薪水明显高于其他国家，他们的薪水是加的薪水明显高于其他国家，他们的薪水是加拿大和欧洲同类对手的拿大和欧洲同类对手的2 2倍倍3 3倍。比如，倍。比如，19901990年，美国三家超年，美国三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为级汽车公司的三位总裁薪金总和为730730万美元，与之相对照，日万美元，与之相

54、对照，日本三家超级汽车会司的三位总裁薪金总和为本三家超级汽车会司的三位总裁薪金总和为180180万美元。批评家万美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致了一些指出，美国的这种薪金政策导致了一些CEOCEO有意挑选值得信任的有意挑选值得信任的董事会成员，靠这些人不断给高级管理层加薪。如果董事会成董事会成员，靠这些人不断给高级管理层加薪。如果董事会成员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，CEOCEO的身分、的身分、威望和权力在董事会中很有地位。威望和权力在董事会中很有地位。 UCL UCL公司的总裁斯蒂芬公司的总裁斯蒂芬沃尔夫，沃尔夫，199019

55、90年他连同薪水、奖金年他连同薪水、奖金和股票共得和股票共得1830.11830.1万美元。但当年其公司的利润却跌落了万美元。但当年其公司的利润却跌落了7171？2009年3月75管理学讲稿问题？问题？ 在美国的大公司中，首席执行官（在美国的大公司中，首席执行官（CEOCEO）的年均新）的年均新近水平是普通蓝领工人薪金的近水平是普通蓝领工人薪金的160160倍。倍。 有人认为，这反应了环境影响下的价值规律；有人有人认为，这反应了环境影响下的价值规律；有人认为，认为， CEO CEO的年薪应该更多；批评家们指出美国的年薪应该更多；批评家们指出美国CEOCEO收收入的天文数字使得他们入的天文数字使

56、得他们“过分贪婪过分贪婪”。 对于对于CEOCEO所出现的这些问题，你怎么看？这些首席所出现的这些问题，你怎么看？这些首席执行官的做法是不道德的吗？执行官的做法是不道德的吗？2009年3月76管理学讲稿知识点：知识点：基尼系数基尼系数 基尼系数来反映居民总体收入分配差异程度。是国际通用基尼系数来反映居民总体收入分配差异程度。是国际通用的衡量收入差距的指标，其值介于的衡量收入差距的指标，其值介于0 0和和1 1之间。之间。 基尼系数基尼系数是由绝对平等线和实际洛伦兹曲线围成的面积。是由绝对平等线和实际洛伦兹曲线围成的面积。 联合国有关组织规定：若基尼系数低于联合国有关组织规定：若基尼系数低于0.

57、20.2，表示居民之，表示居民之间收入分配间收入分配 “ “高度平均高度平均” ” ；若；若0.2-0.30.2-0.3之间表示之间表示“相对平均相对平均”；0.3-0.40.3-0.4之间表示比较合理；之间表示比较合理；0.4-0.50.4-0.5之间表示之间表示“差距偏大差距偏大”；0.60.6以上表示收入以上表示收入“差距相当悬殊或高度不平均差距相当悬殊或高度不平均”。 国际上通常把国际上通常把0.40.4作为收入贫富差距的作为收入贫富差距的“警戒线警戒线”。 目前我国的基尼系数已超过目前我国的基尼系数已超过0.40.4的国际警戒线，有数据显的国际警戒线，有数据显示达到了示达到了0.46

58、0.470.460.47。2009年3月77管理学讲稿课后作业课后作业 1. 1.依据资料，依据资料，用公平理论解释现实用公平理论解释现实社会不公平现象？社会不公平现象？ 2. 2.如如何通过加强管理解决社会收入何通过加强管理解决社会收入分配不公问题。分配不公问题。2009年3月78管理学讲稿六、波特六、波特劳尔激励模式劳尔激励模式（Porter-Lawler Motivation Model） 美国心理学家、管理学家莱曼美国心理学家、管理学家莱曼波特波特（Lyman Porter）和爱德华）和爱德华劳尔（劳尔（Edward Lawler）在期望理论基础上提出了一个实际上更）在期望理论基础上提

59、出了一个实际上更为完善、更全面的激励模型。为完善、更全面的激励模型。 该模型较好地说明了整个激励过程。该模型较好地说明了整个激励过程。2009年3月79管理学讲稿图图3-9 3-9 波特波特劳勒激励模式劳勒激励模式2009年3月80管理学讲稿波特波特劳勒激励理论的主要内容劳勒激励理论的主要内容 ( (一一) )努力取决于报酬或奖励的价值努力取决于报酬或奖励的价值( (二二) )工作的实际成绩主要取决于能力的大小、努力程度工作的实际成绩主要取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度以及对所需完成任务理解的深度( (三三) )报酬或奖励要以绩效为前提报酬或奖励要以绩效为前提( (四四)

60、 )激励措施是否产生满意，取决于受激励者认为获得激励措施是否产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平、合理的报酬是否公平、合理( (五五) )满足将导致进一步的努力满足将导致进一步的努力2009年3月81管理学讲稿重要结论重要结论 从波特从波特劳勒激励模式中可以看到，激励不劳勒激励模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系，要达到激励的预期效是一种简单的因果关系，要达到激励的预期效果，就必须考虑到果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核以及个人满足度在激励工、目标设置、公平考核以及个人满足度在激励中的反馈等一系列的综合因素。中的反馈等一系

61、列的综合因素。也就是说，激励也就是说，激励并不是一种简单方法或措施，而是涉及方方面面并不是一种简单方法或措施，而是涉及方方面面因素的复杂的动态的循环系统。因素的复杂的动态的循环系统。2009年3月82管理学讲稿七、强化理论七、强化理论（Reinforcement Theory） 美国哈佛大学心理学家斯金纳美国哈佛大学心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的用强化的办法来控制行为的一种理论。它提出的用强化的办法来控制行为的一种理论。它研究的是研究的是行为与影响行为的环境行为与影响行为的环境之间的关系。之间的关系。 2009年3月83管理学讲稿( (一一) )强化理论的主要内容强化理论的主要

62、内容 斯金纳箱斯金纳箱 强化：通过不断改变环境的刺激因素来达强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为。到增强、减弱或消失某种行为。2009年3月84管理学讲稿强化的办法强化的办法 1. 1.按强化的性质和目的划分有正强化和负强化。按强化的性质和目的划分有正强化和负强化。 2. 2.按强化的方式分有连续强化和间断强化。按强化的方式分有连续强化和间断强化。 间断强化按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间间断强化按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。隔强化和变动时间间隔强化。 间断强化按反应比例又可分为固定比例强化和变动间断强化按反应比例又可分为固定比例强

63、化和变动比例强化。比例强化。2009年3月85管理学讲稿图图3 310 10 工作动机四种强化策略工作动机四种强化策略2009年3月86管理学讲稿解决方法或策略解决方法或策略正强化：正强化： 奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复地出现。可采用经济、非经济的；不定期或间断性、不地出现。可采用经济、非经济的；不定期或间断性、不定量的方法强化。定量的方法强化。负强化：负强化： 规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。员行为趋向于符合要求规范状态。负强化是一种事前的负强化是

64、一种事前的规避。是一种非正面的对所希望行为的强化。规避。是一种非正面的对所希望行为的强化。2009年3月87管理学讲稿解决方法解决方法惩罚惩罚： 出现不符合组织目标行为时，迫使其少发生或不再出现不符合组织目标行为时，迫使其少发生或不再发生。可采取连续性、间隔性惩罚：间隔一段固定或不发生。可采取连续性、间隔性惩罚：间隔一段固定或不固定的时间间隙（次数）。固定的时间间隙（次数）。自然消退：自然消退： 对出现的不符合要求行为对出现的不符合要求行为“冷处理冷处理”，“无为而治无为而治”。2009年3月88管理学讲稿( (二二) )对强化理论的分析对强化理论的分析 强化理论忽略人的主动性对环境的反作用，

65、强化理论忽略人的主动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化论的一些具体做法具有机械论的色彩。但是强化论的一些具体做法对管理工作是有益的。对管理工作是有益的。2009年3月89管理学讲稿强化理论对管理实践的启示强化理论对管理实践的启示 要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进，分阶段设立目标小步子前进，分阶段设立目标 及时反馈及时反馈 正强化和负强化的具体应用正强化和负强化的具体应用2009年3月90管理学讲稿关于激励员工的建议关于激励员工的建议 1. 1.认清个体差异。认清个体差异。 2. 2.使人与职务相匹配使人与职务相匹配 3.

66、 3.运用目标运用目标 4. 4.个别化奖励个别化奖励 5. 5.奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩 6. 6.检查公平性系统检查公平性系统 7. 7.不要忽视金钱的因素。不要忽视金钱的因素。2009年3月91管理学讲稿激励职能激励职能 第一节第一节 激励的性质激励的性质 第二节第二节 激励理论激励理论 第三节第三节 激励的原则与方式激励的原则与方式2009年3月92管理学讲稿3 3 激励的原则与方式激励的原则与方式一、激励的原则一、激励的原则二、激励的一般方式二、激励的一般方式三、激励的具体方法三、激励的具体方法2009年3月93管理学讲稿一、激励的原则一、激励的原则（一）系统性原则（一）系统性原

67、则 管理人员在激励过程中，必须坚持系统性原则，从管理人员在激励过程中，必须坚持系统性原则，从整体上把握激励要素之间以及要素与整体之间的内在联整体上把握激励要素之间以及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各个激系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各个激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。运用，使激励系统的总体功能达到最优。2009年3月94管理学讲稿（二）物质激励与精神激励相结合原则（二）物质激励与精神激励相结合原则 物质激励是指由组织掌握和分配的物质性资源，物质激励

68、是指由组织掌握和分配的物质性资源，如工资、奖金、实物或其他福利待遇等。如工资、奖金、实物或其他福利待遇等。 这种激励在人们生活达到富裕水平之前作用是十这种激励在人们生活达到富裕水平之前作用是十分明显。分明显。 物质激励有其缺陷。物质激励有其缺陷。 精神激励是经常使用的激励手段。精神激励是经常使用的激励手段。 2009年3月95管理学讲稿（三）外激与内激相结合原则（三）外激与内激相结合原则 内在性激励是与工作本身有关的。内在性激励是与工作本身有关的。 提高工作本身的内在性价值可以有许多办法。提高工作本身的内在性价值可以有许多办法。 总之，总之，激励者要加强对员工的培训，提高他们的激励者要加强对员

69、工的培训，提高他们的工作能力，帮助他们克服各种问题和困难，创造良好条工作能力，帮助他们克服各种问题和困难，创造良好条件，并根据员工的各种成绩随时进行强化，使他们增强件，并根据员工的各种成绩随时进行强化，使他们增强完成工作任务的自信心，加大工作动力。完成工作任务的自信心，加大工作动力。 要提高外在性激励水平，要对症下药。要提高外在性激励水平，要对症下药。 将内在性激励和外在性激励相结合，以内在性激将内在性激励和外在性激励相结合，以内在性激励为主。励为主。 2009年3月96管理学讲稿（四）长期激励和短期激励相结合原则（四）长期激励和短期激励相结合原则 按激励时间效用不同来划分，激励分为长期激励按

70、激励时间效用不同来划分，激励分为长期激励与短期激励。与短期激励。 短期激励可以起到直接的激励作用，但有缺点。短期激励可以起到直接的激励作用，但有缺点。 为了克服管理者的短期行为，常使用长期激励。为了克服管理者的短期行为，常使用长期激励。 晋升是一种常用的长期激励方式。晋升是一种常用的长期激励方式。 期权始于期权始于2020世纪世纪7070年代，是一种对企业经营者和年代，是一种对企业经营者和员工进行长期激励的有效手段。员工进行长期激励的有效手段。 2009年3月97管理学讲稿（五）激励相容原则（五）激励相容原则 同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境

71、和时期，都会引起不同的反映与效果。和时期，都会引起不同的反映与效果。 管理者应管理者应根据对象和环境的差异采取相应的激励根据对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以达到最佳激励效果。方法和手段，以达到最佳激励效果。2009年3月98管理学讲稿（六）正激与负激相结合原则（六）正激与负激相结合原则 没有正面激励的作用，就难以引发员工行为的内没有正面激励的作用，就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励的作用，就难以保证员工起码的在动力；没有负面激励的作用，就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。努力程度和努力的方向。 因此，采用合理的负面激励措施，建立组织内部因此，采用合理的负面激励措施，建

72、立组织内部和外部的压力机制，是必要的。和外部的压力机制，是必要的。 管理者要坚持二者相结合，以正面激励为主，负管理者要坚持二者相结合，以正面激励为主，负面激励为辅。面激励为辅。2009年3月99管理学讲稿（七（七) )民主公正原则民主公正原则 组织中公平合理的环境能够更好地激励员工。组织中公平合理的环境能够更好地激励员工。 所有的员工要有均等的机会；所有的员工要有均等的机会； 要使用同一考核标准；要使用同一考核标准； 奖惩要与员工的绩效挂钩；奖惩要与员工的绩效挂钩； 激励措施实施的过程要公正、透明等。激励措施实施的过程要公正、透明等。 2009年3月100管理学讲稿二、激励的一般方式二、激励的

73、一般方式（一）思想政治工作（一）思想政治工作 思想政治工作是一切经济工作的生命线。思想政治工作是一切经济工作的生命线。（二）奖励（二）奖励 1. 1.有效奖励的原则有效奖励的原则2009年3月101管理学讲稿有效奖励的原则有效奖励的原则 奖励相称原则奖励相称原则 即时奖励原则即时奖励原则 符合需求原则符合需求原则 大数原则大数原则 期待原则期待原则2009年3月102管理学讲稿2.2.奖励的艺术性奖励的艺术性 奖励的差别性奖励的差别性 奖励的社会性奖励的社会性 奖励的现实性奖励的现实性 奖励的结合性奖励的结合性 奖励的多样性奖励的多样性2009年3月103管理学讲稿奖励的形式奖励的形式 金钱金

74、钱 肯定肯定 放特别假放特别假 参与决策参与决策 最喜爱的工作最喜爱的工作 升迁升迁 自由自由 奖品奖品 欢乐欢乐 个人成长个人成长2009年3月104管理学讲稿激励的一般方式激励的一般方式 （三）职工参与管理（三）职工参与管理 职工参与管理是现代企业管理的基本制度，职工参与管理是现代企业管理的基本制度，也是激励的重要方式之一。也是激励的重要方式之一。（四）合理授权（四）合理授权（五）工作丰富化（五）工作丰富化2009年3月105管理学讲稿工作丰富化工作丰富化 工作丰富化是指通过改进工作设计，丰富工作内工作丰富化是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和容

75、，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会的一种形式。会的一种形式。2009年3月106管理学讲稿工作丰富化的方法工作丰富化的方法 1. 1.使员工有更多的自由，以决定工作方法。使员工有更多的自由，以决定工作方法。 2. 2.实行弹性工作制度和轮岗制度。实行弹性工作制度和轮岗制度。 3. 3.鼓励部属参与各种管理活动。鼓励部属参与各种管理活动。 4. 4.培养职工的责任感。培养职工的责任感。 5. 5.上下级即时沟通。上下级即时沟通。 6. 6.鼓励员工参与改善工作条件。鼓励员工参与改善工作条

76、件。 7. 7.开展质量小组活动等等。开展质量小组活动等等。2009年3月107管理学讲稿三、激励的具体方法三、激励的具体方法 1. 1.政策激励。政策激励。 2. 2.目标激励。目标激励。 3. 3.领导行为激励。领导行为激励。 4. 4.榜样激励。榜样激励。 5. 5.情感与自尊激励。情感与自尊激励。 6. 6.利益激励。利益激励。2009年3月108管理学讲稿小资料：小资料：美国企业的五种激励办法美国企业的五种激励办法 1. 1.轮换工作；轮换工作； 2. 2.让能人挑重担让能人挑重担; ; 3. 3.工作自治；工作自治； 4. 4.参与管理；参与管理； 5. 5.开展质量小组活动。开展质量小组活动。 来源企业家天地来源企业家天地19982009年3月109管理学讲稿