卓越绩效模式与全面质量管理

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1、XXXX集团有限公司集团有限公司卓越绩效模式导入培训卓越绩效模式导入培训 中国质量协会学术教育委员会委员、研究中国质量协会学术教育委员会委员、研究/ /培训中心高级顾问培训中心高级顾问全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师/ /评审组长评审组长全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员龚晓明中国质协学术教育委员会委员、研究中心中国质协学术教育委员会委员、研究中心& &培训中心高级顾问培训中心高级顾问1313年（大型国有企业）年（大型国有企业）8.58.5年（厦门年（厦门ABB

2、ABB开关有限公司）开关有限公司）5.55.5年（协会）年（协会）卓越绩效模式六西格玛管理卓越绩效模式六西格玛管理研究、评审、研究、评审、培训与咨询培训与咨询全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师/评审组长，GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局卓越绩效评价准则理解与实施教材主要编写人全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一自我介绍有缘千里来相会：既增值、又快乐！互动、分享、体验式的培训课程目的：课程目的： 帮助学员帮助学员系统理解系统理解卓越绩

3、效模式的卓越绩效模式的核心价值观、评价准则标准内涵及其核心价值观、评价准则标准内涵及其实施要点、难点，实施要点、难点，了解了解卓越绩效评价卓越绩效评价方法方法。研讨方式：研讨方式： 讲解、互解、互动研研讨、案例、案例练习 培训日程第一天第一天第二天第二天上午下午上午下午卓越绩效模式概述 4领导；5战略策划；6以顾客和市场为中心7测量、分析和知识管理；8以人为本；9过程管理10结果；标准内容相互关系的系统理解卓越绩效评价方法简介如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：u“水平水平对比法（比法（Benchma

4、rking）”u“卓越卓越绩效模式（效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格六西格玛管理（管理（Six Sigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。开头语：卓越绩效模式1001000六西格玛管理1西格玛6西格玛500当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！3西格玛一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国3、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架1质量、质量管理的演进与卓越

5、绩效模式1.1质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相关方1.5现代TQM：卓越绩效模式1.6世界三大质量奖什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义1.1 质量概念的演进ISO9000:2000质量定义：一组固有特性特性 满足要求要求 的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品过程体系什么的特性谁的要求相关方满意质量相关方满意质量适用性质量适用性质量符合性质量符合性质量质量概念的演进理解卓越绩效模

6、式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念n产品（包括服务）质量：性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性n过程质量：实物质量/成本/周期时间/环保/安全n体系质量：ISO9000TQCTQM(经营质量)qq 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒vQualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量1.2 质量管理发展的三大历史阶段2、统计质量控制阶段1930-

7、特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量统计质量控制（SQC）质量检验 quality inspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年

8、2000年后质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment继承性的发展点：质量检验阶段点：质量检验阶段线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展面：面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理网：质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹进货检验最终检验过程检验设计采购生产

9、质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量质量概念和质量管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM） 企业管理企业管理体系体系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相

10、关方的要求符合性质量适用性质量经营质量卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争竞争对手对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%n提供质量保证，消除贸易壁垒n强调持续改进和满足顾客要求追求卓越1.3 质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与ISO9000的关系1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、

11、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。过程管理在过程管理在ISO9001ISO9001与与PEMPEM中的区别中的区别行政的力

12、量与市场的力行政的力量与市场的力量量卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.2.2法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程”；在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安”。而GB/T24

13、001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4 五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢西方企业信念的演变20世纪世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；最大的利润；20世纪世纪3060年代：经理人的责任不仅是年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；应商等有所承诺；20世纪世纪60年代后：大多数经理人共同认识年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会

14、。是要回馈社会。nTQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。n质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理nISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。n朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。1.5 现代TQM

15、(全面质量管理)：卓越绩效模式TQCTQM现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准理国际标准以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被的每一分努力都被输送到最需要的地方输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使 为综合满意股东顾客

16、供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会漫灌滴灌“卓越绩效卓越绩效”是：是：一种综合的组织绩效管理方式（一种综合的组织绩效管理方式（approach），），它能够：它能够：1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；功；2.提高组织的整体有效性和能力；提高组织的整体有效性和能力；3.促进组织的和个人的学习。促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种了一种框架框架和和评价工具评价工具。（MBNQA关键术语）关键

17、术语）卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于构建组织的TQM/企业管理；测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核管理框架诊断测量仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环

18、境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理体系整合的有效模式 一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核诊断测量仪的作用：“学习”循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之五：理解卓越绩效模式之五：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫教育业、

19、医疗卫生业生业、非盈利组织非盈利组织1.6 世界三大质量奖n欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动4测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客为中心85分6过程管理85分7结果450分组织概述环境、关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#2009/2010年版：7个类目(Categories)，18个评分条款(Items)，41个

20、方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习最早的质量奖日本戴明奖模式戴明奖模式n经营方针及其部署 n新产品开发和工作变革n人的能力开发n质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备n产品质量和工作质量的管理和改进n质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用n战败的日本请来了美国的“军师”n20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场n8

21、0年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQMn美国国家质量奖的立法：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”二次大战后的日本与美国 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4卓越绩效模式在中国的推进波多里奇（波多里奇（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。其人，里根时代的美国商业部长。8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑

22、战，过去过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命”，开始，开始向日本学习，重新导入向日本学习，重新导入TQMTQM。波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力。立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很

23、快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科姆年马尔科姆波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由由里根总统签署生效。里根总统签署生效。2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：立法目的：提高质量和生产率提高质量和生产率1.荣誉：荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.榜样：榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。3.自评：自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他

24、组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。4.共享：共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景不只是不只是为了获奖！为了获奖！运作方式：运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NISTNIST）管理：组管理：组织修订标准、任命评审委员会；织修订标准、任命评审委员会；美国质协（美国质协（ASQASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总

25、体监督。商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：运作阶段：1.1.独立评审、合议评审独立评审、合议评审确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告；确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告；2.2.现场评审现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖申报和获奖一般地，每年一般地，每年50-10050-100个申报者个申报者（49/200249/2002年）年），进入现场评审的不超过进入现场评审的不超过1515个个（1111个个/2002/2002年），年），每年获奖的每年获奖的2-2-7 7个个（3 3个个/200

26、2/2002年）远低于每个奖项的年）远低于每个奖项的授予限额授予限额3 3获奖组织包括摩托罗拉、获奖组织包括摩托罗拉、IBMIBM、施乐、波音、西屋电器、施乐、波音、西屋电器、3M 3M 、AT&TAT&T、联邦快联邦快递等知名公司递等知名公司2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆. .波多里奇波多里奇国家质量奖在使美国国家质量奖在

27、使美国经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力和生活质量等方面起和生活质量等方面起到了主要作用到了主要作用2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国前商业部长埃文斯美国前总统小布什 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现

28、进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为110%。2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 卓越绩效模式在中国的推进全国质量奖：1982-1991:计划经济时

29、代的质量管理奖2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树品牌u地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。u行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热u所有制：国有、外资、民营均有表现各地区、行业质量奖：地区：上海、北京、山东、广东、浙江、宁波、深圳、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队等均有开展“通用能力”：眼光、广告、销售拉关系找资源的能力组织和管理的能力：战略、品牌和创新好买卖好项目好企业第一阶段：寻租1980s经营机会第二阶段：一招鲜1990s经营产品第三阶段：全面竞争2000s经营事业中国民营企业演变的三阶段能力的价值阶段正泰集团

30、 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程获奖企业的心声为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20032003年年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起

31、草GB/T19580GB/T195802004 2004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 19579GB/Z 195792004 2004 卓卓越绩效评价准则实施指南越绩效评价准则实施指南于于20042004年年8 8月月3030日发布，日发布，20052005年年1 1月月1 1日起日起实施（发布会：实施（发布会：20042004中国高层质量论坛）中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。GB/T19580 卓越绩效评价准则卓越绩效模式在中国的推进专业书籍的出版：国家质检总局统一宣贯教材：卓越绩效评价

32、准则国家标准理解与实施 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节中国质量协会：卓越绩效模式理解与实施指南美国工商业、医疗卫生、教育卓越绩效准则鲍德里奇国家质量奖案例研究追求卓越的旅程获奖企业经验汇编卓越绩效评价准则操作实务质量行动力卓越绩效模式 系列培训课程：系列培训课程：准则宣贯培训准则宣贯培训操作实务培训操作实务培训宣贯师资培训宣贯师资培训自评师培训自评师培训评审员培训评审员培训促进师培训促进师培训企业高层领导研修企业高层领导研修1. 对社会的价值对社会的价值引导引导激励激励共享共享2. 对企业的价值对企业的价值诊断、改进和创新诊断、改进和创新管理整合管理整合借鉴先进经验借鉴先进经验提升

33、企业形象提升企业形象3. 对员工的价值对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功提高员工权益，分享企业成功质量奖/卓越绩效模式的实施价值3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1十一项核心价值观3.2卓越绩效准则的框架和分值分配1.核心价值观核心价值观2.评价准则评价准则3.评价方法评价方法卓越绩效模式三大组成部分道术法3.1 十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)组织和个人的学习组织和个人的学习4)尊重员工和合作伙尊重员工和合作伙伴伴5)敏捷性敏捷性6)注重未来注重未来7)促进创新的管理8)基于事实的管

34、理9)社会责任10)注重结果和创造价值11)系统观点卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则7测量、分析和知识管理90分5战略策划90分6以顾客和市场为中心90分9过程管理90分10结果430分组织概述环境、关系与挑战8以人为本90分4领导120分领导作用三角经营结果三角宁波市市长质量奖（DB3302/T10082007）理解卓越绩效模式之六理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果5 战略策划 90分6 以顾客和市场为中心 90分9 过程管理 90分10 结果 430 分8 以人为本 90 分4 领导 120 分7 测量、分析和知识管理 90 分企业管理

35、的层次领导战略策划以人为本过程管理测量、分析和知识管理结果以顾客 和市场为中心木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶主要项目及分值分布8 8 以人为本（以人为本（9 90 0）员工参与（员工参与（4 45 5）员工环境（员工环境（4545）9 9 过程管理（过程管理（9 90 0）工作系统设计（工作系统设计（4040）工作过程管理和改进（工作过程管理和改进（5050）10 10 结果（结果（4 43 30 0）产品和服务结果（产品和服务结果（100)100)以顾客为中心的结果（以顾客为中心的结果（6565）财务和市场结果（财务和市场结果（707

36、0）以人为本的结果（以人为本的结果（6565）过程有效性结果（过程有效性结果（6565）领导结果（领导结果（6565）4 4 领导（领导（1 12 20 0）高层领导者（高层领导者（7070）治理和社会责任（治理和社会责任（5050）5 5 战略策划（战略策划（9 90 0）战略制定（战略制定（4545）战略展开（战略展开（4545）6 6 以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（9090）顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4545）顾客关系与满意（顾客关系与满意（4545）7 7 测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（9 90 0）组织绩效的测量、分析和改进组织绩效的测量、分析和改进

37、（4545） 信息、信息技术和知识的管理信息、信息技术和知识的管理（4545）美国波奖与宁波市市长奖分值比较 类目类目美国波奖美国波奖宁波市市长质量奖宁波市市长质量奖领导领导120分分120分分战略策划战略策划85分分90分分以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心85分分90分分测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理90分分90分分以人为本以人为本85分分90分分过程管理过程管理85分分90分分结果结果450分分430分分总分总分1000分分1000分分卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型两种类型过程过程结果结果三个层次三个层次* *2 2 7-18-327-18-32（类目（类目- -评分条

38、款评分条款- -方面）方面）基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成7个类目（个类目（Categories）18(美美18)个评分条款（个评分条款（Items）32(美美41)个方面（个方面（Areas to Address）道生一一生二二生三三生万物核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）过程结果理念评定标准与核心价值观的关系二、标准内容讲解与研讨二、标准内容讲解与研讨4 4 领导

39、领导5 5 战略战略策划策划6 6 以以顾客顾客和和市场市场为中心为中心7 7 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理8 8 以人为本以人为本9 9 过程管理过程管理1010 结果结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解DB3302/T 1008和DB3302/T 1009：一对联合使用的标准DB3302/T 1009宁波市市长质量奖评定标准实施指南v规定了宁波市市长质量奖的评定要求n适用于追求卓越绩效的宁波市各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，用于宁波市市长质量奖的评价。对宁波市市长质量奖评定标准的内容作了详细的说明，为宁波市组织追求卓越绩效提供了实施指南适用

40、于追求卓越绩效的组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和宁波市市长质量奖的评审。DB3302/T 1008宁波市市长质量奖评定标准4.1.1愿景和价值观a)确定方向：使命、愿景和核心价值观b)&c)创建环境：守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任4 领导4.1 高层领导者（70分）4.1.2沟通和组织的绩效a)沟通、授权和激励：促进高绩效、以顾客与业务中心b)重在行动、平衡相关方：改进绩效、实现愿景、和谐共赢领航引导高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思

41、义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任策划等要点。自强不息，追求基业常青 周易周易中中说：“天行健，君子以自天行健，君子以自强不不息息”（乾卦）。意思是自然的运（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相健，相应于此，君子于此

42、，君子应刚毅毅坚韧，发愤图强。高高层领导要要带领全体全体员工自工自强不息，致不息，致力于打造基力于打造基业常青的卓越常青的卓越组织。4.2.1组织治理a)关键因素b)对高层领导的绩效评价4.2治理和社会责任（50分）4 领导4.2.2法律和道德行为a)产品、服务和经营的合规/超越b)道德行为：治理、内部和外部4.2.3对关键社区的支持：积极主动识别关键社区、确定重点支持领域；高层及员工的贡献厚德载物，履行社会责任 周易中周易中说说：“地地势势坤，君子以厚德坤，君子以厚德载载物物”（坤卦）。意思是大地的气（坤卦）。意思是大地的气势势厚厚实实和和顺顺，相相应于此，君子于此，君子应增厚美德，容增厚美

43、德，容载万物。万物。高高层领导还应当率先垂范，完善当率先垂范，完善组织治理，守法重德，投身公益事治理，守法重德，投身公益事业。4.1.1 愿景和价值观a）高层领导者如何确立组织的愿景和价值观；高层领导者如何通过组织的领导系统向全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关方落实组织的愿景和价值观；他们的个人行为是如何反映对组织价值观的承诺。）高层领导者如何引导创造一种提倡和要求守法行为和道德行为的环境。）高层领导者如何创造一个可持续性的组织；高层领导者如何为绩效改进、完成组织的使命和战略目标、创新和组织的灵活性创造一种环境；他们是如何创造一种组织的和员工的学习环境；对于组织未来领导者的继任

44、，他们个人是如何参与规划并实施的。4.1 高层领导者4.1高层领导者（70分）组织应说明高层领导者如何引领组织持续发展，与员工沟通并鼓励良好业绩。使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命（Mission）指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定

45、，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：成为世界最大的中压开关公司核心价值观：为我们的客户创造价值：客户成功质量优异创新为我们的员工创造价值：员工发展领导力和人员管理为我们的股东创造价值：提高股东的价值为社会创造价值：可持续发展为创造价值而共同努力：集团统一实干精神沟通商业道德典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观使命实例组织名称名称使命使命惠普惠普为人类的幸福和发展做出技术的贡为人类的幸福和发展做出技术的贡献献宝洁宝洁生产和提供世界一流产品，美化消生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活费

46、者的生活沃尔玛沃尔玛给普通老百姓提供机会，使他们与给普通老百姓提供机会，使他们与富人一样能买到同样的东西富人一样能买到同样的东西利兹利兹- -卡尔顿酒店卡尔顿酒店利兹利兹- -卡尔顿酒店是一个以向客人提卡尔顿酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地供真诚关怀和舒适为最高使命的地方方迪斯尼迪斯尼让人们快乐让人们快乐宁波方太厨具有限宁波方太厨具有限公司公司让家的感觉更好让家的感觉更好有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛：沃尔玛：2000年年时成成为价价值1250亿美美元元的的公公司司 （1990）福特：福特：使汽使汽车大众化（大众化（20世世纪初）初）索尼：索尼：成成为最知名的企最知

47、名的企业，改，改变日本日本产品在世界品在世界上的劣上的劣质形象（形象（20世世纪50年代初）年代初） 处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS领导就是要在组织中营造这样一种“场”“上下同欲”的法宝之一！企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层管理制度/体系文件/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、

48、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化建设分析阶段分析组织的企业文化创新阶段创新组织的企业文化推行阶段推行组织的企业文化研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核心价值观等）评价现有的企业文化（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）传承历史的积淀、上级公司的文化吸纳外部优秀的文化要素建立企业文化转型方案拟定培训和沟通方案培训沟通评估测量分析两者的差距组织文化的集杂成醇4.1.2 沟通和组织的绩效a）高层领导者如何与组织的全体员工沟通并向他们进行授权和激励；高层领导者如何在整个组织内鼓励进行坦诚的、双向的沟通；高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的

49、角色以促进良好业绩和强化以顾客和业务为中心。）高层领导者如何确立以行动为重点完成组织的目标、改进绩效并实现组织的愿景；高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关方创造价值。4.1 高层领导者3.15授权Empowerment 赋予员工作决策和采取行动的权利和责任，决策权授与对实际工作十分了解熟悉的一线员工，以促进顾客满意，提高过程效率，增加生产率以及组织的绩效水平。激励激励模式（弗鲁姆的期望理论）： 激励力效价（效果的价值）X期望（目标实现的可能性）大目标小步走马斯洛需要层次理论自我实现生理需要安全需要社交需要尊重需要激激励励因因素素激励作用激励作用保保健健因因素素消除不

50、满消除不满意情绪意情绪4.2.1 组织的治理a）组织的治理系统中是如何考虑如下这些关键的因素： 管理行为的责任归属； 财务方面的责任归属； 运营的透明性以及对治理机构成员的选择与公开政策； 内、外部审计的独立性； 利益相关方和股东利益的保护。b）如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效；如何评价治理机构成员的绩效；高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。4.2 治理和社会责任4.2治理和社会责任（50分）组织应说明组织的治理系统，并说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。经济合作与发展组织“OECD公司治理

51、原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 组织治理组织治理公司类别公司类别治理结构要求治理结构要求公公开开募募集集的的股股份份公公司司或或上上市市公司公司设设股股东东大大会会、董董事事会会和和监监事事会会（必必须须根根据据证证券券法法以以及及相相关关的的证证券券管管理理规规则则对对外外实实行行“充充分分披披露露”；上上市市公公司司至至少少拥拥有董事会成员数的

52、三分之一以上的独立董事）有董事会成员数的三分之一以上的独立董事）股份有限公司股份有限公司 设设股股东东大大会会、董董事事会会和和监监事事会会（职职工工代代表表在在监监事事会会中中的的比比例不得低于三分之一）例不得低于三分之一）有限责任公司有限责任公司 设设股股东东会会、董董事事会会和和监监事事会会（职职工工代代表表在在监监事事会会中中的的比比例例不不得得低低于于三三分分之之一一；股股东东人人数数较较少少或或者者规规模模较较小小的的，可可设设执行董事、监事，而不设董事会、监事会）执行董事、监事，而不设董事会、监事会）国有独资企业国有独资企业 不不设设股股东东会会（由由国国有有资资产产监监督督管管

53、理理机机构构行行使使股股东东会会职职权权），设设董董事事会会、监监事事会会（职职工工代代表表在在监监事事会会中中的的比比例例不不得得低低于于三分之一）三分之一）一一人人有有限限责责任任公司公司不设股东会等不设股东会等360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。360度评价：n还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；n一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行；n这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高

54、层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。4.2.2法律和道德行为a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程；为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么；在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么。包括：包括：环环境影响、能源消境影响、能源消耗、耗、资资源源综综合利用、合利用、产产品安品安全全环环保等保等如如GB/T24001GB/T24001、GB/T28001GB/T28001的的

55、环环境境/ /安全管理安全管理过过程、目程、目标标和管理方案，以和管理方案，以及及环环境境标标志自我声明、志自我声明、产产品品安全安全认证认证等等4.2 治理和社会责任持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民4.2.2法律和道德行为b）组织如何促进和确保在所有的交往中的道德行为；组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关方的交往中的道德行为的关键过程和测量指标；组织如何监控和处理违反道德的行为。如：制定和履行如：制定和履行组织组织的的诚诚信承信承诺诺、道德、道德规规范，范，测测量指量指标标可包括：可包括：违违背背道德道德规规范范/ /职业职业操守的操守的事件数

56、、事件数、违约违约率、逾期率、逾期应应付付帐帐款金款金额额、独立董、独立董事比例等事比例等4.2.3对关键社区的支持组织如何积极主动地支持和强化关键的社区；如何确定关键的社区和决定组织参与和支持的重点领域；组织的关键社区都有哪些；高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献。公益公益领领域可包括：文化、域可包括：文化、教育、教育、卫卫生、慈善、社区、生、慈善、社区、行行业发业发展和展和环环境保境保护护等等万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预

57、算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元治理和社会责任高层领导者沟通和组织的绩效重在行动、平衡相关方沟通、授权和激励

58、愿景和价值观确定和落实组织的愿景和价值观创造“守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任”的环境守法重德公益支持组织治理利益相关方的期望标准内容相互关系的系统理解“领导”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度5.1.1战略制定过程5.1.2战略目标5.1战略制定（45分）5 战略策划5.2战略展开（45分）5.2.1行动计划的制定和展开5.2.2绩效预测愿景战略目标和路径战略展开战略概述战战略略是是一一个个总总方方向向，是是对对组组织织向向何何处处发发展展以以及及如如何何发发展展的的一一个个总总规规划划。战战略略的的起起点点是是现现状状，终终点点是是它它的的未未来来。如如何

59、何从从现现有基础走向未来，有基础走向未来，构成了组织战略的主线。构成了组织战略的主线。战战略略是是指指组组织织为为适适应应未未来来环环境境的的变变化化，追追求求长长期期生生存存和和发发展展而进行的而进行的整体谋划和决策整体谋划和决策。战战略略是是达达成成愿愿景景、实实现现使使命命的的手手段段和和综综合合策策划划，反反映映了了组组织织自自身身实实力力同同外外界界环环境境中中所所孕孕育育的的机机会会与与威威胁胁的的一一种种现现实实的的结结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战战略略是是组组织织的的一一种种总总体体的的行行动动方方案案，是是为为实实

60、现现总总目目标标而而做做的的重点部署和资源安排。重点部署和资源安排。 寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答道：“这要看你想要到哪里去。”n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美乔尔罗斯战略制定战略展开5.1.1 战略制定过程a）组织如何进行战略策划；关键的过程步骤有哪些；谁是关键参与者；过程如何识别潜在的盲点；组织的长、短期的策划时间区间是怎样的；这些时间区间是如何设定的；组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应。b）组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素：组织的优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、竞争或法规环境方面主要变化的早期

61、跟踪；组织的长期可持续性以及在紧急情况下的稳定性（经营连续性）；组织执行战略规划的能力。5.1战略制定（45分）组织应说明如何建立战略和战略目标，包括如何应对组织的战略挑战并概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。5 战略策划战略层次与常见职能战略规划总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）战略业务盾构制造战略业务项目

62、投资“主业驱动，两翼齐飞”核心业务：工程施工本期五年规划（20062010年）20062007200820092010很细较细一般较粗估算滚动调整新的五年规划（20072011年）20072008200920102011很细较细一般较粗估算滚动规划法2006年实际与计划的差异分析外部环境变化分析内部环境变化分析五年滚动规划法示意图2005年底2006年底1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境

63、产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政 策 与法律经济社 会 与文化技术产业内竞争对手潜 在 进入者供方买方替 代 产品其他利益相关方宏观环境分析主要方面主要方面主要因素主要因素政策与法律政策与法律环境保境保护、社会保障、反不当、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的争、税收以及国家的产业政策等政策等经济GDP增增长、利率、利率、汇率、通率、通货膨膨胀率、失率、失业率、能源供率、能源供给与与费用等用等社会与文

64、化社会与文化公民的公民的环保意保意识、消、消费文化、就文化、就业观念、收入水平，人口念、收入水平，人口的地理、年的地理、年龄及文化分布等及文化分布等技技术高新技高新技术、工、工艺技技术和基和基础研究的突破性研究的突破性进展等展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析 产业环境分析产业内竞争对手产业竞争强度供方的威胁买方的威胁潜在进入者的的威胁替代品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型 资源有形资源无形资源能力关键优势关键劣势发现核心竞争力价值链分析有价值的不可替代的难于模仿的稀有的不可外包内部环境分析组织控制的资产、过程、技能或知

65、识S（优势）W（劣势）设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较差专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文化不太融合竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)SWOT分析和战略选择矩阵图 （扬长避短型战略）定义:

66、对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现是否适应组织的内外部环境条件 是否可为各相关方接受战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。可行性是否具备实施资源条件，可执行5.1.2 战略目标a）组织的关键战略目标及其完成的时间表；这些战略目标中最重要的目标值是什么。b）战略目标如何应对战略挑战、体现战略优势；如何使战略目标体现产品、服务、运营及业务类型的创新机会；如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战

67、和机遇；如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关方的需要。体体现现逐年的目逐年的目标值标值如股如股东东的投的投资资收益、收益、顾顾客的客的满满意和成功、意和成功、员员工的工的学学习习和和发发展、供方的共同展、供方的共同成成长长以及社会以及社会责责任要求等任要求等5 战略策划战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；5.2.1 行动计划的制定和展开a）组织如何制定和展开行动计划以实现组织的关键的战略目标；组织如何配置资源以确保行动计划的实现；如何确保行动计划所带来的关键变化能够得到保持。b

68、）组织如何确保具有足够的完成行动计划所需的财力资源；组织是如何配置这些资源以确保行动计划的实施；组织如何评估与计划相关的财务及其它风险；如何平衡资源，确保足够的资源可满足现有承担量。c）如果客观情况要求行动计划做出变更时，组织如何建立并展开修改后的行动计划，并能快速执行新计划。5.2战略展开（45分）组织应说明如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量指标。依据这些关键测量指标来预测组织的未来绩效。5 战略策划5.2.1行动计划的制定和展开d）组织的关键的长、短期行动计划是怎样的；在组织的产品和服务、顾客和市场以及运营方式方面有无关键的变化。e）由组织长、短期战略目标

69、及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的。f）组织用来跟踪行动计划进展情况的关键绩效测量指标有哪些；组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性；组织如何保证该测量系统涵盖了所有关键的展开领域和利益相关方。5 战略策划在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准如：准时时交付率目交付率目标标应应涵盖与其相关的涵盖与其相关的产产品、部品、部门门及供方及供方行动计划的制定过程行动计划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源

70、配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略行动计划制定的过程及其案例解释。行动计划制定过程示意图行动计划2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划关键绩效指标R公司市场占有率：2007年8%；2008年12%广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6%市场战略目标市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案并购R公司实施创新广告方案资源需求人力资源财务资源基础设施信息化5.2.1a)d)c)5.2.1f）5.2.

71、1b)e)战略展开：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。成情况对下级进行考核、评价和奖惩。日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按按“各

72、级管理者的方针课题、目标、对策各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查层层展开、实施、检查和处置。和处置。中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。但目但目标管理并未界定目管理并未界定目标的的类别和性和性质。组织往往往往仅关注关注财务方方面的指面的指标，而，而财务指指标是滞后性的，不能表征是

73、滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。未来成功的能力。目标管理（Management by Objectives，简称MBO）平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业评论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。“过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛世界500强中有80

74、%的企业在应用BSC作为战略管理工具财富杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。平衡计分卡：战略展开和绩效管理的方法顾客与市场财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标指标值行动计划愿景与战略内部过程为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标指标值行动计划财务股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划指组织和员工的学习与成长指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客和市场目标指标值财务绩效目标平衡计分卡平衡计分卡：KP

75、I之间的相关关系平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡公司部门A团队A1员工A11部门B部门C团队A2团队B1团队B2员工A12员工A21员工B11员工B125.2.2 绩效预测根据组织确定的用来追踪行动计划进展情况的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的；组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较；如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较；如果与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对。 通通过过各种渠道收集相关数据和信息，运用各种渠道收集相关数据和信息，运用时间时间序列序列分析、回分析、回归归分析等定量、定性方法分析等定量、定性方法进进行行

76、预测预测； 预测绩预测绩效效时时可考可考虑虑以下各方面以下各方面带带来的来的变变化：如新的化：如新的商机、新市商机、新市场场、产产品和服品和服务务技技术术上的上的创创新等。新等。5 战略策划战略制定战略展开制定战略行动计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测行动计划实施的关键绩效指标系统绩效预测：自己的、对手和标杆的明确战略制定过程分析内外部环境，确定战略目标和方案适时进行战略调整使命、愿景标准内容相互关系的系统理解“战略策划”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度6.1.1对顾客和市场的了解a)确定顾客、顾客群和细分市场b)了解关键的顾客要求和期望及其买点c)顾客

77、信息用于改进和创新d)方法与经营需要和发展方向同步6.1顾客和市场的了解（45分）6 以顾客和市场为中心6.2顾客关系与满意（45分）6.2.2 顾客满意的测定a)确定顾客满意、不满意和忠诚b)产品、服务及交易质量跟踪c)竞争与标杆对比d)方法与经营需要和发展方向同步6.2.1 顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客b)确定顾客访问途径和接触要求c)顾客投诉管理d)方法与经营需要和发展方向同步a)为了当前及将来的产品和服务，组织如何确定顾客、顾客群和市场细分；组织如何在这一过程中将竞争者的顾客及其他潜在的顾客和市场都考虑在内b)如何了解关键的顾客要求和期望及其对购买或顾客关系的相对重要性；针对不

78、同顾客群的不同了解方法c)使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务开发、营销、过程改进和新商机的开发，更加关注顾客d)如何使了解的方法与经营需要和发展方向（包括市场变化）同步6.1顾客和市场的了解（45分）组织应说明如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括营销和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。6 以顾客和市场为中心顾客群分类及交易特点（供参考）细分角度分角度顾客群分客群分类顾客及交易特点客及交易特点按地区按地区本地本地对组织的的产品、服品、服

79、务熟悉，运熟悉，运费低，关系密切，易于低，关系密切，易于联系系国内国内运运输成本高、周期成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供，最好分区建立配送中心就近供货国国外外（发达地区）达地区）要求高，交要求高，交货周期周期长，政策，政策环境不熟，大多通境不熟，大多通过中中间商商（发展中国家）展中国家）要求中等，交要求中等，交货周期周期长，政策，政策环境不熟，可境不熟，可设办事事处按渠道按渠道经销商商有有资金金实力，力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象象直直销终端端顾客客订单稳定，定，对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，付款有高要求，付款

80、有时滞后滞后非直非直销终端端顾客客对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，关注性价比高要求，关注性价比按按规模模大型大型规模大，在行模大，在行业中影响大，中影响大，对质量和价格敏感，有量和价格敏感，有长期合作意愿期合作意愿中小型中小型规模适中、灵活、模适中、灵活、选择性性强强，难以以稳定合作定合作零散型零散型数量多，需数量多，需货随机性大，地域分布广，直接随机性大，地域分布广，直接销售困售困难按层次按层次高端高端对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求中端中端对品牌、品牌、质量、售后服量、售后服务有有较高要求，关注性价比高要求，关注性价比

81、低端低端关注价格和性价比关注价格和性价比按关系按关系稳定交易定交易长期期稳定采定采购，有，有发展合作的基展合作的基础选择交易交易受市受市场价格影响大，替价格影响大，替换采采购潜在潜在发展展新市新市场、新、新顾客或客或竞争争对手手顾客，要化大力气开客，要化大力气开发按顾客所在行业产品和服务质量特征产品和服务质量特征充分充分不充分不充分不满足不满足一元的质量当然的质量有魅力的质量满足满足把您想到的告诉我们，让我们给您想不到的KANO(狩野)模型新进展：魅力质量的生命周期不满充足状态满足感不充足充足满足魅力的一元的当然的质量不关心质量创新质量控制质量改进6.2.1 顾客关系的建立a)如何建立关系以赢

82、得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度。b)关键的顾客访问途径（查询、交易和投诉）及关键的接触要求，并展开到顾客反应链的所有人员和过程c)如何处理顾客投诉，有效、迅捷地解决以减少不满意和流失，积累和分析投诉信息用于改进d)如何使方法与经营需要和发展方向同步6.2顾客关系与满意（45分）组织应说明如何建立关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增加顾客忠诚度。还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺组织应当关注处理投诉和进行改进的

83、过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等6 以顾客和市场为中心顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴（结婚）一次性买卖（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）engagement5%-正式投诉60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型6.2.2 顾客满意的测定a)如何确定顾客满意、不满意和忠诚，测量方法因不同顾客群而异；如何获得可用的信息，用于改进活动b)如何跟踪产品、服务和交易质量，及时获得可用的反馈信息c)如何获取和使用可与竞争对手/可对比组织、同行业标杆相比较的顾客满意信息d)如何

84、使方法与经营需要和发展方向同步例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定6 以顾客和市场为中心顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”表现的忠诚“1-4”1.垄断性忠诚装固定电话、航空油料2.习惯性忠诚没时间，随便买3.刺激性忠诚VIP卡

85、4.更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻5.信赖性忠诚Fans效忠、奉献、真爱效忠度顾客忠诚度测评方法顾客保留（或重复购买）顾客保留推荐顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度市场份额/利润测量和改进顾客满意顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场（当前和未来）了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用标准内容相互关系的系统理解“以顾客和市场为中心”类目建立和维护顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触要求并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度和忠诚度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品、服务和交易质量对上述方法

86、进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步谚语 We dont know what we dont know. 我们不了解我们不知道的东西， We cant do what we dont know. 我们对不了解的东西不能有所作为， We dont know until we measure. 直到我们测量了我们才能了解。 We dont measure what we dont value. 我们不测量我们认为没有价值的东西， We dont value what we dont measure. 我们不重视我们不测量的东西。基于数据和事实的管理7.1.1 绩效测量a)选择、

87、收集、整合与监测b)自我对比、竞争对比与标杆对比c)绩效测量系统与业务需要和发展方向同步7 测量、分析和知识管理7.1组织绩效的测量、分析和改进（45分）7.1.2 绩效分析、评审和改进a)分析、评审b)持续性改进和突破性改进c)组织绩效评审与关键过程评估、改进相结合7.2信息、信息技术和知识的管理（45分）7.2.1 信息资源的管理获得和提供软硬件的可靠性、安全性、友好性灾难恢复与业务需要、发展方向和技术变化同步7.2.2 组织的数据、信息和知识管理a)准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性、保密性b)知识管理7.1.1 绩效测量a)如何选择、收集、校准和整合数据和信息，监测日常运作及组织的

88、整体绩效，并支持决策和创新b)如何选择和有效应用关键的对比数据和信息，支持运营、战略决策与创新c)如何确保绩效测量系统与业务需要和发展方向同步，对内外部的变化保持敏感性7 测量、分析和知识管理7.1组织绩效的测量、分析和改进（45分）组织应说明在其所有层次和所有部门如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息以及组织如何系统地利用评审结果对过程进行评估和改进。关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。组织运作的仪表盘关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator)测量系统某小型企业的公司级关键绩效指标

89、（示例）序号序号指指标类别指指标名称名称单位位1顾客与市场顾客与市场顾客客满意度意度2市市场占有率占有率3产品一次合格率品一次合格率%4新新产品品产值率率5财务财务销售收入售收入万元万元6利利润总额万元万元7资源源全全员劳动生生产率率8员工工满意度意度%9过程有效性程有效性产品准时交付率产品准时交付率%10进货批合格率进货批合格率%11库存水平存水平12组织治理与社会治理与社会责任任股权收益率股权收益率13能源消耗能源消耗吨标煤吨标煤/万元产值万元产值14公益支持公益支持万元万元3.7 标杆 Benchmarks 针对组织所在行业内部或外部之中的类似活动，其过程和结果都代表最佳操作规范和绩效。

90、组织在标杆行为的激励下，了解目前世界级绩效水平，并达到非连续性的（非递增的）或“突破性”的提高。水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进济钢的“对标挖潜”、精品车间五粮液的“内部帮扶”和工艺VCD总台服务约克的“先进先出货架”英特尔的“精确拷贝”Benchmarking7.1.2 绩效分析、评审和改进a）组织如何评审其绩效和能力；如何分析以支持这些评审并确保其结论是有效的；如何运用这种评审来评价组织的

91、成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关的进展；如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力。b）如何将组织的绩效评审结果转化为持续性改进和突破性改进的重点安排和创新机会；如何将这些重点安排和创新机会在整个组织的工作小组职能部门各层次运作中加以展开，以便能为其决策的制定提供有效支持；适用时，如何将这些重点安排和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保组织的一致。c）组织如何使组织绩效评审结果与关键过程的系统评估和改进相结合。7 测量、分析和知识管理区分改进的优先次序基于三大要素基于三大要素影响、紧急程度、趋势与对比影响、紧急程度、趋势与对比 影响影响

92、此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ - 没有影响没有影响-仅在一个方面有主要影响在一个方面有主要影响-在在许多方面都有重要影响多方面都有重要影响 紧急程度紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ -几年之内完成即可几年之内完成即可-可以明年解决可以明年解决 - 必必须立即解决立即解决 趋势与对比趋势与对比 在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？ - 绩效正在上升，有效正在上升，有对比比优势 -

93、绩效持平效持平 - 绩效持效持续下降，下降，处于于对比劣比劣势 改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果多种改进方法的整合推进六西格玛QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组立即决定型和论证型改进多种改进方法的整合推进自上而下的六西格玛改进，优先解

94、决与战略相关的关键问题；自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。7.2.1 信息资源的管理a）组织如何获得所需的数据和信息；如何使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客易于获取这些数据和信息。b）如何确保硬件和软件是可靠的、安全的和用户友好的。c）组织如何确保在突发事件时数据和信息的持续可获得性，包括硬件和软件系统在内。d）组织如何用软件和硬件系统来保持数据和信息可获得性的机制，与业务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步。7.2信息、信息技术和知

95、识的管理（30分）组织应说明如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息、软件和硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。7 测量、分析和知识管理积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。7.2.2 组织的数据、信息和知识管理a）确保组织的数据、信息和知识的以下属性：准确性；完整性和可靠性；及时性；安全性与保密性。b）管理组织的知识，以实现：员工知识的收集与传递；与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的相关知识的双向传递；最佳做法的快速辨识、共享和实施；战略计划过程中所用相关知识的汇总和传递。7 测量、分析和知识管理知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科

96、学OECD（经济合作与发展组织）：知事（KnowWhat，事实知识）知因（KnowWhy，原理知识）知窍（KnowHow，技能知识）知人（KnowWho，人力知识）信息技术系统（载体）知识系统（内容）学习型组织（文化）知识创新，满足相关方需要营造环境识别与转换积累与维护传递与分享有效利用4.6 测量、分析与改进3LevelsExpertiseKnow-HowSkills知识知识KnowledgeKnowledge信息信息InformationInformation数据数据DataData标准内容相互关系的系统理解“测量、分析和知识管理”类目绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效

97、应用对比数据组织绩效的测量、分析和改进绩效分析和评审分析、评审绩效和能力信息资源的管理确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、友好性信息、信息技术和知识的管理组织的知识管理数据、信息和知识的准确性、完整性和可靠性、及时性、安全性和保密性知识的收集、传递、确认和分享绩效改进持续性改进和突破性改进和重点安排和创新对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步8.1.1 人力资源丰富化Enrichmenta)影响员工契合的关键因素b) 促进高绩效的组织文化和员工绩效管理8.1员工参与（45分）8 以人为本8.2.1 员工才能和效能CapabilityCapacity（量能

98、）a)才能和效能需求评价b) 员工招聘、配置和留住c) 员工组织和管理d）才能和效能准备8.1.2 员工和领导者的培养a)员工培养和学习系统b)领导培养和学习系统8.2员工环境（45分）WorkforceEngagementWorkforceEnvironment8.1.3 员工契合的评价a)员工满意度和契合度（敬业度）b)促进改进8.2.2 员工支持氛围 Climatea)职业健康安全b) 员工支持人力资源管理发展趋势人事阶段F将“人”视为工具F强调人-事的有效配置F将“人”视为资源F强调开发、激励F将“人”视为“资源主体”F强调发展、愉快人力资源阶段人本阶段q人越来越成为主体和中心q越来越

99、注重尊重、自由、个性、价值q人在社会价值创造中的作用越来越关键工业经济时代后工业经济时代人文经济时代8.1.1 人力资源丰富化a）组织如何确定影响员工参与、员工满意的关键因素；对于不同类别的员工和部门如何确定这些因素。b）组织如何促进实现高绩效、创造高动力工作团队的组织文化，以实现：在不同的部门、职位和场所间实现有效的沟通和技能共享；和监督者及管理人员保持有效的信息流通和双向交流；个人目标的确定，授权和主动性；工作环境创新；从员工的多样化创意、文化和思想中获益；组织的员工绩效管理体系是如何支持高绩效工作和员工参与的；员工绩效管理体系是如何虑及员工报酬、奖励和激励制度的；员工绩效管理体系是如何加

100、强顾客与业务导向并实现组织的行动计划。8.1员工参与（契合/敬业）（45分）组织应说明如何聘用、付薪酬及奖励员工而实现高绩效，如何激励员工，包括领导，以实现高绩效，并说明组织如何评价员工参与及如何采用评价结果实现较高绩效。8 以人为本8 以人为本3.53 员工参与 Workforce Engagement 完成组织工作、目标和设想所作的情感上和智力上的投入程度。具有高度员工参与的组织具有以下特征：激发员工在高效的工作环境下竭力为顾客利益和组织的成功着想。满意敬业承诺我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？Say称赞Stay留用Striv

101、e努力+不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出纵向的组织结构与横向的业务流程 A：绩效沟通、激励与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效辅导绩效目标KPI员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标本人目标部属目标措施计划措施计划措施计划细分转化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解转化细分SMART原则Specific 具体的具体的Measurable 可测的可测的Attainable 可

102、行的可行的Relevant 相关的相关的Time Bound 有时限的有时限的8.1.2 员工和领导者的培养 Developmenta）组织的员工培养和学习系统是如何体现以下内容的：员工（包括监督者和管理人员）确认的学习和培养需要和愿望；组织的核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实现；组织绩效改进、技术变革和创新；培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验；如何将离职或退休人员的知识转移到组织中；组织如何强化工作相关新知识和技能的运用。b）领导培养学习系统是如何体现以下内容的：个人领导特征的培养；组织知识的培养；商业道德规范；组织核心竞争力、战略挑战、短期和长期行动计划的实

103、现；组织绩效改进、变革和创新；领导培养机会的范围，包括教育、培训、训练、指导和工作相关经验。c）组织如何评估员工和领导培养学习系统的有效性。d）组织如何管理全部员工的职业有效发展；组织如何实现领导和管理职位有效的继任计划。careerprogression8 以人为本评价培训程序 - Kirkpatrick 模式Donald Kirkpatrick为为评评价价培培训训制制定定了了四四层层次次模模式式。这这是是在在企企业业、政政府府以以及及学学术术界界被被广泛使用的培训评价方法。广泛使用的培训评价方法。Level One:Measure Students Reaction 测量学员的反响测量学员

104、的反响Level Two: Measure Learning Results 测量学习结果测量学习结果Level Three: Measure Behavior in the Workplace 测量工作场所的行为测量工作场所的行为Level Four: Measure Business Results 测量经营结果测量经营结果员工职业发展六步曲1.设立目标：我要到哪里去？设立目标：我要到哪里去？2.弄清起点：我目前在哪里？弄清起点：我目前在哪里？3.明确优势：我目前具备什么？明确优势：我目前具备什么？4.识别障碍：我的差距在哪里？识别障碍：我的差距在哪里？5.制定措施：我自己能做什么？需要公

105、司帮制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？助什么？6.进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？何？8.1.3 员工激励（契合）的评价a）组织如何评价员工参与；组织采用哪些正式和非正式的评估方法和指标来确定员工参与和员工满意度；这些方法和指标如何因员工队伍的多样性和员工类型而异；组织如何通过其他指标，如员工队伍的保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等，来评价和改进员工参与。b）组织如何将评价结论与第10条中报告的关键运营结果相联系来确定员工参与和运营结果的改进机会。8 以人为本8.2.1 员工才能和效能a）组织如何评价员工才能和效能需求，包括技能、特长和人员效

106、能。b）组织如何招聘、聘用、安置和留住新员工；如何确保员工能够代表所聘用人群的多样性的创意、文化和思想。c）如何组织和管理员工来完成组织工作、将组织核心竞争力转化为自己的优势、加强顾客和经营重点、超出绩效预期、体现战略挑战和行动计划及灵活变化业务需求。d）组织如何让员工为变化的能力和效能要求作准备；如果必须裁员时，组织如何管理员工需求和自己的需求以确保裁员后工作的连续性并尽可能减少裁员影响。8.2员工环境（45分）组织应说明员工才能和员工效能如何促进组织工作的实现并说明组织如何保持一个安全、稳定的工作环境和员工支持氛围。8 以人为本8.2.2 员工支持氛围a）组织如何确保和改进工作场所的健康、

107、安全和保安；针对这些关键的工作场所因素的绩效指标和改进目标是什么；对于不同的工作环境，工作场所因素和绩效指标或目标有哪些主要差别。b）组织如何通过政策、服务和福利和来支持其员工；如何对其调整以使之适应多样化的员工队伍和各种不同类型的员工的需要。8 以人为本标准内容相互关系的系统理解“以人为本”类目，改进员工绩效和发展，实现组织目标人力资源丰富化确定影响员工满意、敬业的关键因素促进实现高绩效、高动力的组织文化建立绩效管理系统，激励员工职业健康安全对员工的支持制定教育培训计划，分层、多方式实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工和领

108、导者的发展员工支持氛围员工满意度、敬业度测量和改进对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步员工才能和效能员工才能和效能需求招聘、配置和留住工作的组织和管理应变准备9.1.1 核心竞争力9.1.2 工作过程设计9.1.3 紧急事件应对9 过程管理9.1工作系统设计（40分）9.2工作过程管理和改进（50分）9.2.1 工作过程管理9.2.2 工作过程改进在ISO9000质量管理体系基础和术语中，将过程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。y=f (x1,x2,xn)：y为结果变量，而x为输入变量和过程变量。或Y=f(5MIE)：Man人，Machine

109、机，Material料，Method法，Measurement测，Environment环过程（process）的定义过程链是指组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程链串、并接而构成的网络。流程(processes)：过程链和过程网络使命愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统行动计划卓越绩效：道术法 从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果测量分析和知识管理顾客与市场资源价值观道法关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南讨论：战略管理与日常运营管理的关系？战略管理与日常运营管理的比较战略管理战略管理日常运营管理日常运营管理复杂复杂简单简

110、单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力细节决定成败？战略决定成败？战略与战术战略：做正确的事战术：正确地做事高效低效无效有效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。成就卓越远见卓识70%明察秋毫30%愿景+战略+日常管理=成功 将长远的将长远的宏图落实于宏图落实于今天的行动今天的行动过程实施和监测过程管理PDCA循环计划PD实施处置AC检查过程识别过程要求确定过程设计 过

111、程改进9.1.1 核心竞争力a）组织如何确定其核心竞争力；组织的核心竞争力是什么；它们如何和组织的目标、竞争环境和行动计划相关联。b）组织如何设计和革新整个工作系统；如何确定整个工作系统中哪个过程是组织内在性的（关键工作过程）及哪个过程将采用外部资源。9 过程管理9.1工作系统设计（40分）组织应说明如何确定其核心竞争力，设计其工作系统和关键过程以为顾客创造价值，并为潜在的紧急事件做好准备，取得组织成功和可持续性。3.9 核心竞争力 Core Competencies组织最擅长的领域。组织的核心竞争力可为组织的市场或服务环境提供优势。核心竞争力对于竞争者或供应商及合作伙伴的效仿具有挑战性并为组

112、织赢得竞争力的有利条件。案例关键工作过程 公司的工作系统包括内部的组织机构、员工和外部的供应商、顾客，并通过供应链将公司的关键工作过程与外部资源相链接：9.1.2 工作过程设计a）组织的关键工作过程是什么；这些关键工作过程是如何与组织核心竞争力相关联的；这些过程如何促进获得客户价值、收益性、组织成功和可维持性。b）组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者的输入来确定关键的工作过程的需要；这些过程的关键要求是什么。c）组织如何设计和革新这些过程以满足所有关键要求；如何把新技术和组织的知识和灵活的潜在需求融合到这些过程的设计中；如何把周期时间、生产率、成本控制、其它效率和有效性因素融合到这些

113、过程的设计中。9.1.3 紧急事件应对组织如何确保工作系统和工作场所做好了灾难或紧急事件的应对准备；组织的紧急事件应对系统如何考虑预防、管理、经营的连续性和恢复。9 过程管理序号序号关关键过程程主要相关方主要相关方过程要求程要求关关键绩效指效指标指指标值顾客客员工工供方供方社会社会领导领导/股东股东1 1市市场营销购买方便方便拓展市拓展市场高高绩效效专卖店店扩展率展率目目标市市场占有率占有率人均人均销售收入售收入30%30%23%23%120120万元万元2 2设计过程程快速快速满足市足市场需求需求提高技提高技术水平水平增增进设计成果成果新新产品品设计周期周期时间专利的数量利的数量新新产品上市

114、成功率品上市成功率9 9个月个月232390%90%3 3采采购过程程确保确保质量量准准时交付交付成本控制成本控制进货批一次合格率批一次合格率零部件交付准零部件交付准时率率“双双赢”成本降低率成本降低率96%96%92%92%8%8%4 4生生产过程程 高高质量量产品品提高效率提高效率减少浪减少浪费保保护环境境保障保障员工安全工安全装配不良率装配不良率单件生件生产工工时质量量损失降低率失降低率厂界及厂界及车间噪声噪声工工伤事故率事故率2%2%121210%10%75/55dB75/55dB0.25 5服服务过程程及及时交交货快速有效服快速有效服务准准时交付率交付率服服务满意度意度97%97%8

115、686实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定过程设计9 过程管理过程设计的一般步骤：1.列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.应用过程方法，进行逐个的过程设计；5.进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。流程图、文件、

116、KPI9.2.1 工作过程管理a）组织如何实施这些工作过程以满足设计要求；如何确保组织随之进行的日常操作符合关键过程要求；如何用顾客、供应商、合作伙伴和协作者输入来管理这些过程；用来控制和改进组织工作过程的关键绩效指标是什么。b）组织如何使与检验、试验、过程或绩效审核相关的总费用最小化；如何预防缺陷、服务差错和返工并使保修费用或生产能力损失最小化。9.2.2 工作过程改进组织如何改进工作过程以实现更好的绩效，减少差异化，改进产品和服务，并使之与组织的经营需求和发展方向保持同步；这些改进和学到的教训如何与其他组织单位和过程分享，以促进组织的学习和创新。9 过程管理9.2工作过程管理和改进（50分

117、）组织应说明如何执行、管理和改进关键工作过程，以为客户创造价值并达到组织的成功和可持续性。设计过程确定过程及其要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计过程试运行达到要求？No实施、监测和改进过程Yes运用统计技术，控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程，降低不良质量成本系统化地评价和改进过程在各部门和过程分享改进成果标准内容相互关系的系统理解“过程管理”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与业务需要和发展方向同步10.3财务和市场结果（70分）10.6领导结果（65分）10.4以人为本结果（65分）10.5过程有效性结果（65分）10.1产品和服务结果（100分

118、）；10.2以顾客为中心的结果（65分）10 结果10 结果10.1产品和服务结果（100分）组织应概述其关键产品和服务的绩效结果，必要时可将结果按产品和服务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其结果要包括适当的比较数据。在对顾客十分重要的产品和服务绩效的关键指标上，组织当前水平及趋势如何；这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的绩效相比表现如何。本条款评价组织在关键业务方面的绩效和改进，包括产品和服务绩效、顾客满意、财务和市场绩效、以人为本结果、过程有效性结果和领导结果以及与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织相对照的绩效水平。10 结果10.2以顾客为中心的结果（65分）组织应概

119、述以顾客为中心的结果，包括顾客满意和顾客感知价值，必要时将组织的结果按产品和服务种类或组成、顾客群和细分市场进行细分，其中要包括适当的比较数据。提供数据和信息以回答如下问题：a）组织在顾客满意和不满意的关键指标上的当前水平和趋势是怎样的；这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表现如何。b）在顾客感知价值上，包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客关系的其他方面，组织的关键测量指标的当前的水平和发展趋势如何。10 结果10.3财务和市场结果（70分）组织应概述关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明，其中要包括适当的比较数据：a）在财务绩效的关键

120、指标上，包括财务回报和经济价值或预算措施的综合指标在内，组织当前的水平和趋势如何。可包括投资回报率（ROI）、经营利润、按细分市场或顾客群划分的利润、流动性、资产负债率、现金拥有期、资产利用和现金流量。b）在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位，成长和新增市场等方面在内，组织当前的水平和发展趋势如何。10 结果10.4以人为本结果（65分）组织应概述其以人为本的结果，包括员工参与和员工环境在内。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工类别加以细分，其中要包括适当的比较数据：a）在员工参与、员工满意和员工激励方面的关键指标上，组织当前的水平和趋势如何。b）在员工才能和效能方面的关键指标上，包

121、括员工配备情况、员工保持和适当技能，组织当前的水平和趋势如何。c）在员工环境的关键指标上，包括工作场所的健康、安全和保安及员工服务、福利，组织当前的水平和趋势如何。10 结果10.5过程有效性结果（65分）组织应概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括组织的紧急事件应对。适当时可将结果按产品和服务种类和市场细分进行细分，其中要包括适当的比较数据：a）在工作系统运行绩效的关键指标上，包括工作系统和工作场所对灾难或紧急情况的应对，组织的当前水平和发展趋势。b）在关键工作过程运行绩效的关键指标上，包括生产率、周期时间以及其他适当的过程有效性、效率和创新的指标在内，组织的当前水平和

122、趋势。10 结果10.6领导结果（65分）组织应概述其关键治理和高层领导结果，包括在战略计划实现、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。必要时可将结果按照组织单位进行细分，应当包括适当的比较数据：a）在实现组织战略和行动计划的关键测量指标上，组织的结果如何。b）在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关方信任方面的关键指标上，组织的结果如何。c）在组织内部的和外部的财务责任的关键指标上，组织当前关键结果和趋势如何。（财务问题和风险，内外部审计建议及其应对）d）在遵守法律和法规的关键指标上，组织的结果如何。e）在支持关键社区的公民义务方面的关键指标上，组织

123、的结果如何。标准内容相互关系的系统理解“结果”类目10.3财务和市场结果（70分）10.6领导结果（65分）10.4以人为本结果（65分）10.5过程有效性结果（65分）10.1产品和服务结果（100分）；10.2以顾客为中心的结果（65分）组织概述组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程过程结果结果产品和服务结果财务和市场结果以人为本结果领导结果领导战略策划以顾客与市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解驱动改进和创新驱动改进和创新以顾客为中心的结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带5.1.2战略目标设立支持愿景的战略目标4.1.2沟通和组织绩

124、效高层领导评审并驱动改进和创新7.1测量和分析建立绩效测量与分析系统5.2战略部署设立驱动战略目标实现、监测行动计划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测7.2信息、信息技术和知识的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享7.1改进&9.2.2工作过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效10结果标准内容相互关系的系统理解评分项之间的关系4.1高层领导者4.2治理和社会责任5.1战略制定5.2战略展开6.1顾客和市场的了解6.2顾客关系与满意7.1组织绩效的测量、分析和改进7.2信息、信息技术和知识管理8.1员工契合9.2工作过程管理和改进9.1工作系统设计8.2员工环境三、卓越绩效三、卓越绩效评价

125、简介评价简介1、卓越绩效评价及其分类 2、卓越绩效评价从组织概述开始3、卓越绩效评审的尺度4、评分指南（成熟矩阵）5、评价思路和步骤1、卓越绩效评价及其分类逐项综合定性评语定量打分u这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。u除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。u依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员

126、的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价的分类审核2、卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。注：限在注：限在30003000字以内。字以内。a .

127、 a . 组织的环境组织的环境主要产品和服务及其交付方式、途径主要产品和服务及其交付方式、途径组织文化（使命、愿景和价值观）组织文化（使命、愿景和价值观）员工基本情况员工基本情况主要的技术和设备设施主要的技术和设备设施法规和政策环境法规和政策环境b . b . 组织的关系组织的关系组织结构和治理结构组织结构和治理结构关键顾客、相关方群体和细分市场，及其关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望要求和期望最重要的供应商和经销商类别，及其在价最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要值创造过程中的角色；最重要的供应链要求求与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机与关键

128、供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制制a . a . 竞争环境竞争环境行业内或市场中的竞争地位行业内或市场中的竞争地位超越竞争对手、取得成功的关键因素，超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化影响竞争格局的变化行业内比较性和竞争性数据的获取行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外类似过程比较性数据资源；行业外类似过程比较性数据 的获取资源；获取局限的获取资源；获取局限b . b . 战略挑战战略挑战关键业务、运营和人力资源的战略挑关键业务、运营和人力资源的战略挑战和优势战和优势c . c . 绩效改进系统绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评价和改聚焦绩效改进、指导系统评价和改 进关

129、键过程的总体方法进关键过程的总体方法P.1组织概况P.2组织面临的挑战组织概述3、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法如何应对要求？展开：指方法应用的范围、程度在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果学习和整合天道酬勤！理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：方法方法( (Approach)Approach)：通往结果之路：通往结果之路展开展开( (Deployment)Deplo

130、yment)：走了多远：走了多远学习学习( (Learning)Learning)：“ “吾将上下而求索吾将上下而求索” ”与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合整合( (Integration)Integration)：“ “亦余心之所善兮亦余心之所善兮” ”达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration） 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如战

131、略策划、顾客和市场了解、以人为本等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。 水平Levels 趋势Trends 对比Comparisons 整合Integration结果（Results）“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享” 修炼学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。“

132、学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法；b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)方法是否持续应用； c)方法是否使用于所有适用的部门。 学习

133、（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 结果（如何）a)绩效的当前水平；b)绩效改进的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 4、评分指南（成熟矩阵）

134、过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)

135、尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)分数过程50%,55%,60%或65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D

136、)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或100%应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为主题描述详细

137、要求表达为逐条的评价准则方面第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理系统灭火式没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理系统的初型，未达成一致管理系统的初型，未达成一致组织组织开始开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己并己开始开始有评价和改进过程。有评价和改进过程。部门之间部门之间开始开始互相联系，使运作协调。互相

138、联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统、一致有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期并定期评价过程运作，实施改进。评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过持续改进过程及管理方法的成功经验。程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运

139、作，具有可重复性，并定期评价过程运组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革。各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续，并定期分享持续改进、改进、变革变革过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。(T)没有对比性信息。(C)在对组织

140、关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。(Le)没有或极少显示趋势的数据。(T)没有或极少对比性信息。(C)在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。(Le)处于取得良好趋势的初期阶段。(T)处于获得对比性信息的初期阶段。(C)在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I) 评分指南（成熟矩阵）结果分数结果50%,55%,60%或65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。(L

141、e)在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 (T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I) 70%,75%,80%或85%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。(Le)大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。(I) 90%，95%或100%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达

142、到卓越水平。(Le)在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 (T)在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。(C)经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。(I)组织概述组织概述5、评价思路和步骤优势改进机会关键因素工作表与条款相关的“关键因素”标准对该条款的要求评分指南申报材料对该条款的描述打出得分百分比提炼摘录切入/引导知识、经验等对照先找出要点，再写成“汉堡包”好的评语实例：+6.2.1a)公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系，如：与9家A类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、

143、技术三位一体的顾客关系机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全过程服务，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。-10.2只提出总的顾客满意度结果，没有按不同顾客群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：+6.2.1a)公司改进了顾客关系管理-10.2只提出总的顾客满意度结果 评语以5%步长上移或下移从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分评审组分差20%,25讨论决

144、定或使用中间分评审组分差大于等于30%强制讨论决定综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合50%意味着优势、改进机会平分秋色50%的“过程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致50%的“结果”表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）评分四、如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式1 自我评价的定义与准则2 自我评价的一般流程3 “学习”循环4 卓越绩效之路 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种

145、标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1)简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004质量管理体系 业绩改进指南中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2)全面的准则，如：GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。

146、1 自我评价的定义与准则什么时候进行自我评价是不适当的？ 企企业业在在任任何何时时期期使使用用卓卓越越绩绩效效评评价价准准则则都都不不嫌嫌早早，但但也也有有例外的时候例外的时候:根根本本就就没没有有战战略略方方向向。（如如果果一一艘艘船船连连要要载载什什么么货货，向向何何处处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正正在在经经历历重重大大的的组组织织变变化化（如如：高高层层更更替替、重重组组并并购购、裁裁员员等）。等）。“黑匣子黑匣子”管理制度：管理制度： 领导者不希望分享重要的数

147、据和信息。领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。一步到位：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB/T19580卓越绩效评价准则等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。循序渐进：对于管理基础相对较薄弱，又担心准则太复杂、太费时间的企业，初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距（例如使命、愿景和价值观的缺失），直接制订并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易

148、评价表（如卓越绩效评价表）在组织内进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体、系统的评价。自我评价的准则与方式评价2 自我评价的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、应答材料第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、

149、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第四步：自评师培训。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第五步：撰写组

150、织概述，第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划1.以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。2.要安排好时间、场所，一般需要5-7天。3.以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客

151、与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* 每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例与管理层研究讨论与管理层研究讨论了解管理层的方法了解管理层的方法实地考察实地考察观察管理方法的展开、学习和整合观察管理方法的展开、学习和整合实践实践验证评审验证评审评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照

152、评分指南进行评分。编写自我评价报告编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：1.1.优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；2.2.改进机会改进措施、物力资源、责任部门改进机会改进措施、物力资源、责任部门/ /人和时限。人和时限。第九步：第九步：“学习循环学习循环”与质量奖申报，与质量奖申报，卓越

153、绩效模式的下一步推进计划。卓越绩效模式的下一步推进计划。基于自我评价的“一菜两吃”基于自我评价，实施改进和创新基于自我评价，实施改进和创新基于自我评价，撰写申报材料基于自我评价，撰写申报材料世界级的方法全面展开卓越的结果1000分550分0分有效、系统的方法很好的展开基于事实、系统的评价改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比偶然的方法孤立的信息无结果或很差500分600分20012002311312成熟度什么时候可以申报质量奖了呀？获奖组织得分分布3 “学习”循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）建立平衡的绩效测量/目标管理系

154、统（2-3个月）改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（4-6个月）顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）界定关键过程及其要求（2-3个月）识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）卓越绩效模式自我评价（1-2个月）申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）方案1 一个2-5年的卓越绩效推进历程导入培训和首次自我评价（1-2个月）卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式六西格玛ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域六西格玛QCC/合理化建议决定型改进战略方向战术解决接口于“界定”并行推进

155、六西格玛和QCCetc卓越绩效模式与六西格玛:互补性第一步：2-3天的卓越绩效导入培训第二步：5-7天的卓越绩效诊断评审第三步：2-3天的六西格玛领导层培训第四步：20天的六西格玛黑带培训/6个月的项目推进第五步：再次的卓越绩效诊断评审第六步：申报质量奖方案2 卓越绩效模式、六西格玛的整合推进4卓越绩效之路路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第五步：撰写“组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价第八步：制定并实施改进和创新计划第九步：“学习循环”与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐

156、，得之心而寓之酒也 路径之二：先行申报，坚持不懈第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第五步：依据反馈报告，进行整改第六步：再次申报，直至获奖“醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也” 路径之三：“包装上市”，一举成功第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报“醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。” 某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国加入世贸组织后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核

157、心竞争力和长远发展力，成为行业内最大最强的公司之一。公司CEO在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司未来发展的系统方法。公司与外部咨询顾问签订了合作协议，制定并实施一个2年的卓越绩效模式推进计划：实施案例实施案例（续）xx集团公司卓越绩效模式推进计划（2005.7-2007.7）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注1高层讨论决策，将卓高层讨论决策，将卓越绩效模式推进增补越绩效模式推进增补为公司关键

158、战略为公司关键战略CEO2005年年7月月2卓越绩效评价准则导卓越绩效评价准则导入培训（入培训（2天，面向中天，面向中层以上领导）层以上领导）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年8月月3建立卓越绩效模式推建立卓越绩效模式推进委员会和跨职能项进委员会和跨职能项目团队目团队CEO/质量副质量副总裁总裁2005年年8月月精选来自不同部门、兼具理论知精选来自不同部门、兼具理论知识和实践经验的中层干部或后备识和实践经验的中层干部或后备干部，授权质量副总裁组建跨职干部，授权质量副总裁组建跨职能项目团队（能项目团队（10-16人）人）4自评师培训（自评师培训（4天，面天，面向跨职能项目团队）向跨职能项

159、目团队）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年9月月5撰写组织概述撰写组织概述质量经质量经理理2005年年10月月当发现有明显的差距时，可立即当发现有明显的差距时，可立即安排改进安排改进实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注6a策划和制定自策划和制定自我评价计划我评价计划质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年11月月基于跨职能项目组，建立自我诊基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工断评审组并进行分工6b各接受评审部各接受评审部门准备介绍材门准备介绍材料料各部门第一负各部门第一负责人责人2005年年12月月15-20分钟的演示文稿，内容包括：分

160、钟的演示文稿，内容包括：本部门的组织结构、职责、主要本部门的组织结构、职责、主要业务流程；业务流程；2003年以来的方法、年以来的方法、人员、设备设施及文化优势，绩人员、设备设施及文化优势，绩效结果及其竞争对比和标杆对比效结果及其竞争对比和标杆对比(可能时可能时)，存在的问题或改进机会，存在的问题或改进机会或进一步努力的方向，等等。或进一步努力的方向，等等。6c拟订评审提问拟订评审提问单单质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年12月月7实施自我评价实施自我评价咨询师咨询师/自评师自评师2006年年1月月按照自评计划开展诊断并报告按照自评计划开展诊断并报告8制定并实施改制定并实施改进和创新计

161、划进和创新计划CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2006年年1-12月月实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注9a第二轮自我评第二轮自我评价价质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1月月9b第二轮改进和第二轮改进和创新创新CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2007年年1-5月月以短期快速改进项目为主以短期快速改进项目为主9c质量奖申报质量奖申报质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1-5月月2月底完成申报材料第一稿；月底完成申报材料第一稿；3月月底完成第二稿；底完成第二稿；4月底完成第三稿月底完成第

162、三稿（终稿）；（终稿）；5月中旬印制并申报月中旬印制并申报9d现场评审（如现场评审（如果入围）果入围）CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理2007年年7-8月月美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹结束语：挑战卓越绩效卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处这份准则正在你的手中它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。