基于利润的培训绩效管理讲师

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1、利润导向培训专家基于利润的培训绩效管理公开课主办主办:中国职业经理培训学院中国职业经理培训学院协办：深圳市红邦企业管理顾问有限公司协办：深圳市红邦企业管理顾问有限公司主讲：廖立新主讲：廖立新利润导向培训专家主要议题1.培训理念的检讨培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成过程的管理4).培训绩效的衡量利润导向培训专家本节讨论问题:1.培训性质2.培训功能3.培训目的和目标5.培训效果控制4.培训无效诊断培训理念检讨利润导向培训专家企业培训体检培训是什么?培训能直接为企业做点什么?培训为什么?培

2、训做的怎么样?为什么培训没有效果?利润导向培训专家培训是什么?培训是企业给员工的_培训是业绩实现的_培训是管理的_培训部门是直线部门的_利润导向培训专家培训是什么?培训是企业最好的福利吗?培训是工资培训是业绩实现的支持资源,是企业业绩的实现的必要条件培训是管理的必要手段,培训就是管理,管理就是培训培训部门是企业直线部门的绩效顾问(伙伴)利润导向培训专家培训能做什么,不能做什么?能做的是_,_,_不能做的是_,_利润导向培训专家培训能做点什么?培训能做的是:会做-教会技巧、方法、能力不能做的是:让员工愿意做,让员工能够做，员工品格改变利润导向培训专家品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知

3、识n n领导能力领导能力领导能力领导能力n n团队合作团队合作团队合作团队合作n n沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力n n逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力n n业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力n n n n正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实n n工作热情工作热情工作热情工作热情n n认真负责认真负责认真负责认真负责- - n n行业知识行业知识行业知识行业知识n n专业知识专业知识专业知识专业知识- -管理知识管理知识管理知识管理知识- -业务知识业务知识业务知识业务知识 员工能力素质模型架构培训能做的利润导向培训专家培训为什么?企业为什么要做培训?贵公司所做的培

4、训给企业带来了什么成效?利润导向培训专家培训为什么?培训最终为了企业的业绩提高而存在,而企业业绩最终体现在利润业绩有两种形式业绩有两种形式基于行为过程的业绩基于结果的业绩培训的四种价值培训的四种价值对战略推动促成员工转变促进流程效率优化促进业绩提升利润导向培训专家什么是培训绩效培训绩效很多程度是基于认知和行为层面的对结果度量的绩效是间接实现的利润导向培训专家培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变需要动机行为习惯绩效利润导向培训专家培训做的怎么样?衡量培训绩效的尺度衡量培训绩效的系统最重要的是使培训绩效实现的系统利润导向培训专家培训为什么无效?1.理念问题2.绩效目标问题3.学习动机问题4.组

5、织推动问题5.培训关键流程控制问题6.培训驱动逻辑问题利润导向培训专家培训为什么无效?培训理念问题培训理念问题培训地位培训作用培训绩效利润导向培训专家培训绩效目标培训绩效目标无明确的目标未能制定培训绩效的KPI指标不合理目标培训为什么无效?利润导向培训专家学员学习动机不足学员学习动机不足不知道自己需要缺少学习欲望害怕改变缺少激励培训为什么无效?利润导向培训专家缺少组织推动的转变缺少组织推动的转变培训没有上升到企业经营战略高度缺乏跨部门的整体协调培训仅限于个体行为的改变上未能转化为组织行为转变培训为什么无效?利润导向培训专家为什么培训无效培训关键流程检讨培训关键流程检讨需求把握不准课程设计欠佳组

6、织控制乏力成果转化缺失绩效衡量薄弱利润导向培训专家行为过程驱动使大多数培训对业绩没有促进认知行为业绩限于认知和行为层面关注过程而不能直接达到结果培训设计和组织流程目前企业培训组织驱动流程利润导向培训专家行为与过程绩效不一定达到结果的绩效收入-成本=利润销售量收入利润客户数量销售人员数量?利润导向培训专家过于关注过程和结果均是不合适的行为导向结果导向错误线正确线利润导向培训专家主要议题1.培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩效的认识关于企业绩效和培训绩效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成过程的管理4).培训绩效的衡量利润导向培

7、训专家本节讨论问题什么是企业绩效什么是企业绩效企业绩效是如何实现的培训是如何改变绩效的培训直接的绩效是什么培训部门的绩效如何体现利润导向培训专家是企业通过经营管理需要实现的目标企业最终的绩效是利润，但同时需要建立平衡的发展关于企业绩效利润导向培训专家企业绩效管理的综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的发展机会和人才 利润导向培训专家各个管理层次业绩指标体系客客户户创创新新内内部部财财务务公司总体客

8、户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率利润导向培训专家财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的增长、收入的结

9、构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标利润导向培训专家平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，时间，质量，性能，服务和成本性能，服务和成本。企业必须为这五

10、个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标利润导向培训专家平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与

11、股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标利润导向培训专家平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果

12、的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标利润导向培训专家建立平衡记分卡可能的绩效目标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产

13、利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率利润导向培训专家关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素 . . . . . .是企业实现战略目标的关键领域反

14、映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标 . . . . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”企业业绩实现主要在于关键驱动因素的驱动利润导向培训专家建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终

15、客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率利润导向培训专家财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生

16、产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标利润导向培训专家客户方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户

17、的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定利润导向培训专家内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标利润导向培训专家学习和成长

18、方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标利润导向培训专家KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要

19、求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略利润导向培训专家企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中

20、强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系企业生命周期与业绩评价指标体系利润导向培训专家本节讨论问题什么是企业绩效企业绩效是如何实现的企业绩效是如何实现的培训是如何改变绩效的培训直接的绩效是什么培训部门的绩效如何体现利润导向培训专家企业绩效是如何实现的利润导向培训专家绩效规划和绩效实现过程绩效规划和绩效实现过程企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商

21、业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标为了达到以上的目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步?因因果果行动行动结果结果绩效实现绩效规划利润导向培训专家个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效的两个层面:组织绩效与个人绩效关系利润导向培训专

22、家绩效如何得以实现资资金金、人人员员、技技术术、信信息息支支持持企业的使命企业的使命企业发展战略企业发展战略企业的目标企业的目标各部门的目标各部门的目标每个员工的目每个员工的目标标企业的绩效企业的绩效部门的绩效部门的绩效个人的绩效个人的绩效培训是从改变个人业绩开始培训是从改变个人业绩开始利润导向培训专家投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标员工的绩效转化过程利润导向培训专家员工的绩效转化过程投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力利润导向培训专家培训是业绩实现的必需条件培训是业绩实现的必需条件企业战略目标职位说明人力资源规划职位评估人员招聘选拔绩效指标

23、的形成薪酬体系培训与开发绩效管理绩效管理利润导向培训专家培训对绩效提升能做点什么培训只是填补业绩差距的方法之一愿意做能做了解怎么做激励态度任务工具系统资源知识技巧能力利润导向培训专家培训对绩效提升能做点什么培训只是填补业绩差距的方法之一愿意做能做了解怎么做管理问题管理问题管理问题管理问题激励态度任务工具系统资源知识技巧能力组织问题组织问题组织问题组织问题培训问题培训问题培训问题培训问题利润导向培训专家培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变需要动机行为习惯绩效利润导向培训专家本节讨论问题什么是企业绩效企业绩效是如何实现的培训是如何改变绩效的培训是如何改变绩效的培训直接的绩效是什么培训部门的绩效

24、如何体现利润导向培训专家何为培训绩效培训绩效是企业绩效体系的一个部分培训绩效是指企业通过培训活动投入带来对企业经营绩效实现的成果培训绩效过程的绩效和结果绩效培训活动的绩效和培训部门的绩效利润导向培训专家培训是如何推动企业的业绩提升认知行为业绩培训推动业绩提升的流程利润导向培训专家中国企业面临转型压力对培训提出了更大的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理

25、的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打

26、破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑顾虑顾虑顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理

27、政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈观念和认知的改变尤为重要观念和认知的改变尤为重要利润导向培训专家培训理念的转变:从行为过程驱动到结果驱动从行为导向到结果导向业绩驱动培训是培训实现业绩的关键认知行为业绩培训对业绩实现的推动培训规划和计划利润导向培训专家什么是企业绩效企业绩效是如何实现的培训是如何改变绩效的培训直接的绩效是什么培训直接的绩效是什么培训部门的绩效如何体现利润导向培训专家培训最直接的成果是动机的激发认知的改变行为改变的促进表现为：

28、思维，技巧，方法，能力改变利润导向培训专家培训间接的绩效是最企业整体经营绩效实现的推动，最终体现为利润的提高包括短期，中期和长期利润导向培训专家培训在短期中期长期的绩效周期绩效利润战略文化短期中期长期利润导向培训专家红邦基于利润的培训绩效管理全流程模型2005年最新发布的红邦培训绩效管理全流程模型利润导向培训专家利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变识别关键驱动因素培训促成关键因素识别有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划衡量与评估培训绩效供应商员工客户培训规划线理解企业战略和目标管理促成转变过

29、程培训绩效诊断和改进对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划培训绩效实现线基于利润的培训绩效管理金字塔利润导向培训专家基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进利润三大来源利润三大来源:市场机会特殊资源竞争优势利润四大变量利润四大变量:价格变动成本销售

30、量固定成本利润增长的驱动因素利润增长的驱动因素市场/经营战略组织与人力资源运营效率(生产/采购/物流/销售等)供应链管理信息技术供应商员工客户利润导向培训专家增加利润的四大杠杆增加利润的四大杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算利润导向培训专家利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计

31、划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效供应商员工客户在供应链中价值区依次为在供应链中价值区依次为:客户供应商员工基于利润的培训绩效管理金字塔利润导向培训专家供应链中的价值区贡献制造渠道销售供应商客户零售批发经销研究研究生产生产财务财务 人力资源人力资源物流物流营销营销与销售与销售原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造性企业的研究后,得出的价值链的分布值利润导向培训专家全全面面营营运运价价值值管管理理企业利润提升企业利润提升全全面面客客户户价价值值管管理理全全面面供供应应商商价价值值管管理理采购和供应战略采购和供应组织资源管理供

32、应商管理和发展日常采购管理绩效管理和信息管理人力资源营销战略客户战略产品和品牌价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售服务价值管理业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效企业提升利润的三大关键战略驱动因素利润导向培训专家基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培

33、训绩效培训绩效诊断和改进影响收入的关键因素影响收入的关键因素营销研发营运成本结构成本结构:成本链成本数量单位成本成本性质成本性质:增值成本非增长成本浪费成本成本类型成本类型:可变成本固定成本收入的结构收入的结构新旧客户新旧产品新旧市场新旧渠道收入质量收入质量销量和毛利函数单位贡献供应商员工客户利润导向培训专家利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划

34、管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进客户忠诚客户数量效能效率客户满意组织运营效率和员工学习成长基于利润的培训绩效管理金字塔客户价值工作价值供应商员工客户利润导向培训专家基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进激发和激励学习和保持督导重复组织氛围资源支持组

35、织授权学习成长供应商员工客户利润导向培训专家利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进基于利润的培训绩效管理金字塔供应商员工客户需求分析三层次需求分析三层次组织需求任务需求人员需求人员需求三层次人员需求三层次能力需求业绩需求生涯需求需求确定两因素需求确定两因素重要性紧迫性核心需求三阶段核心需求三阶段

36、短期:利润中期:战略长期:文化课程体系课程体系:基于绩效的胜任能力三明治课程体系培训方法培训内容培训师资培训案例三大控制点三大控制点学员讲师培训环境转化三大关键转化三大关键:学员动机和能力培训项目设计和控制工作环境绩效衡量绩效衡量绩效评估组织绩效评估方案绩效评估后行动利润导向培训专家利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估

37、培训绩效供应商员工客户培训绩效诊断和改进基于利润的培训绩效管理金字塔利润导向培训专家谁对培训绩效负责企业高层直线部门培训对象人力资源部门培训部门财务部门专业服务机构培训绩效实现的关联主体培训绩效实现的关联主体利润导向培训专家培训流程培训流程主要工作事项主要工作事项直线部门直线部门%职能部门职能部门%培训需求分析培训需求分析与评估与评估培训课程设计培训课程设计培训组织与过培训组织与过程控制程控制培训成果转化培训成果转化培训绩效评估培训绩效评估培训管理中直线部门与职能的责任分配利润导向培训专家培训管理中直线部门与职能的责任分配培训事项培训事项主要工作事项主要工作事项直线部门直线部门% %职能部门职

38、能部门% %培训需求分培训需求分析与评估析与评估工作分析工作分析,业绩分析业绩分析,学学员对象确定员对象确定,培训学员培训学员需求分析需求分析60%40%培训课程设培训课程设计计培训目标设计培训目标设计/培训目的培训目的确定确定/培训内容设计培训内容设计培训素材准备培训素材准备/培训方法培训方法运用运用/培训讲师配置培训讲师配置/评估评估方案设计方案设计70%30%培训组织与培训组织与过程控制过程控制培训场所培训场所,培训设备培训设备,培训培训用品用品,培训制度培训制度培训奖励培训奖励30%70%培训成果转培训成果转化化培训成果转化方案培训成果转化方案,培训培训成果转化计划成果转化计划培训成果

39、转化反馈培训成果转化反馈60%40%培训绩效评培训绩效评估估现场反应现场反应/学习反映学习反映行为反馈行为反馈/业绩改变业绩改变/投资投资回报回报40%60%利润导向培训专家红邦360培训管理 部门部门事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户合作公司合作公司备注备注协助责任协助责任主要责任主要责任 上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教培培 训训项项 目目小小 组组建立建立培培 训训需需 求求分分 析析与与 评评估估培培 训训课课 程程设计设计培培 训训授授 课课组织组织培培 训训成成 果果转化转化培培 训训效效 果果评估评估

40、利润导向培训专家红邦红邦360培训绩效衡量与评估模型培训绩效衡量与评估模型 部门部门事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户 合作公司合作公司上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教现现场场反应反应知知识识掌握掌握行行为为改变改变业业绩绩提升提升投投资资回报回报利润导向培训专家主要议题1.培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成转变过程的管理4).培训绩效的衡量与评估利润导向培训专家培训绩效管理全流程

41、十步法培训绩效是管理出来培训绩效是管理出来的的,不是评估出来的不是评估出来的!1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划制定培训成果转化计划8.管理促成转变过程管理促成转变过程9.衡量与评估培训绩效衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划要讨论四个重点要讨论四个重点利润导向培训专家企业可能的增长战略投资新业务销售规模增长利润及投资回报率增长利润导向培训专家杜邦分析法 净资产收益率净资产收

42、益率 资产净利率资产净利率 权益乘数（权益乘数（1/1/（1-1-资产负债率）资产负债率） 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 净利净利 / / 销售收入销售收入 销售收入销售收入 / / 资产总额资产总额 销售收入销售收入 - - 总成本总成本 + + 其他利润其他利润 - - 所得税所得税 长期资产长期资产 + + 流动资产流动资产销售成本销售成本+ +管理费用管理费用+ +财务费用财务费用+ +销售费用销售费用 其他流动资产其他流动资产+ +现金现金+ +应收帐款应收帐款+ +存货存货由杜邦分析法看企业财务绩效利润导向培训专家要基于供应链的价值区贡献来决定改变什么制造渠道销售供应

43、商客户零售批发经销研究研究生产生产财务财务 人力资源人力资源物流物流营销营销与销售与销售原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造性企业的研究后,得出的价值链的分布值利润导向培训专家要提高利润必须找到哪些因素是关键因素=通过单位毛利率通过数量改善产品组合增加数量新应用现有应用更高毛利率的产品高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争流动资金方面销售方面产品成本方面产品成本方面物流方面物流方面提高所有产品的标价提高客户的价值提高企业毛利提高企业毛利总额总额减去减去总固定成本总固定成本提高净销售价格价格减少直接销售成本利润提高利润提高利润导向

44、培训专家=固定资产折旧人工成本人工成本企业毛利总额企业毛利总额减去减去总固定成本总固定成本利润提高利润提高财务费用管理费用减少固定资产投资固定资产出售固定资产租赁减少融资成本减少财务管理费用减少人员数量降低人均成本要提高利润必须找到哪些因素是关键因素利润导向培训专家客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东

45、中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 0 20 40 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 10060 80 10060 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标未来企业关注点调查利润导向培训专家企业战略管理结构战略管理战术性管理作业性管理公司战略产业战略职能战略战略管理的层次战略管理的层次利润导向培训专家战略目标样本以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服

46、务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标

47、效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率 员工满意员工满意员工满意员工

48、满意度度度度 营运收入营运收入营运收入营运收入 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司 投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率 组织及协组织及协组织及协组织及协办

49、政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现利润导向培训专家战略目标样本利润导向培训专家示例自下而上战略制定设定预算、计划、成果战略具体化确定关键绩效驱动因素选择关键绩效考核指标设定目标沟通与执行监控/测量改善获益自上而下培训与要公司中长期战略规划紧密联系培训要牢牢的把握这一点利润导向培训专家示例举例（消费品制造厂商）分销包装储藏定级混合品控采购收到订单资源/成

50、本软件（EDI）硬件（电脑）人员劳动力劳动力测试损耗维修测试仪器劳动力超时工作量绩效驱动因素绩效驱动因素订单数量处理时间电脑故障购买效率批量测试时间设备故障产品测试次数关键绩效指标关键绩效指标处理订单数处理时间系统故障次数折扣%每批产品数故障次数实际测试时间与标准时间的比较劳动力劳动力供应清洗化学剂计划维修劳动力超时工作量机械故障预定时间利用率每天批数故障次数每天工作时间长度劳动力废品维修产量瓶颈机械故障利用率废品率故障率仓库容量保管员劳动力叉车存货成本在库时间分配效率每批储藏天数叉车故障劳动力包装物供应维修包装量机械故障包装线利用率班次故障次数预设时间运输保管员板条箱叉车运费运输量系统准确性

51、音乐会时间每公斤运费交付时间错误音交付次数运输次数培训要与公司核心业务流程紧密联系利润导向培训专家培训与公司年度计划紧密联系年度计划制定预算制定人力计划制定指标确认指标确定公司年度战略计划财务计划和预算人力资源计划公司业绩指标各部门业绩指标月财政年度开始101112123456计划阶段实施阶段输入输出培训计划要人力资源计划结合培训内容要与业绩指标完全结合利润导向培训专家案例:经营目标是如何转化为工作事项的组织管理者目标公司首席执行官组织目标：提高利润，提高市场份额，生产新产品,控制成本分部总经理分部目标：生产50000套产品降低成本5%，采用新的年终库存控制系统部门维修部经理部门目标：今年将生

52、产设备的停工期减少15%，年终完成对五名技术人员的培训工作团队维护团队督导管理者团队目标：将正在使用的设备维修时间降低15%，年终将技工移动率降低10%员工个人维修部技工员工个人目标1类维修的平均时间为1小时参加15小时的高级维修培训利润导向培训专家从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求利润导向培训专家从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求利润导向培训专家主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领领导导小小组组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用家用产品产品营销营销营营销销服服务务品品牌牌管管理理客客户户服服务务业业务务计计划划销销售售总总监监全国全国大大客户客户部部全

53、国全国渠道渠道部部服服务务中中心心系系统统支支持持销售销售分公分公司司R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售销售部部硬硬件产业部件产业部产品战略产品战略审批审批审批审核审核主持主持/开开发发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱驱动动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定制定/执执行行制定执行输入输入/执行输入输入制定制定/执执行行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品开发新产品投放新产品投放定价定价解决方案开解决方案开发发大客户战略大客户战略渠道

54、战略渠道战略销售指标销售指标/预预算算广告广告促销促销审批(审批)审批产品产品经理经理制制定定计划计划/执行执行输入输入输入制制定定计计划划制定计计划划主持主持/驱动驱动审批输入审批审核审核输入输入各部门在主要程序及活动中的角色利润导向培训专家培训领域优先次序按排序号关键领域重要性排序(60%)紧迫性排序(40%)得分合计排名123456789排序排序第一第一9分分,最后最后一名一名1分分利润导向培训专家对不同领域的优先处理次序逐步计划安排立即优先安排有条件的选择安排不予安排少做安排优先安排重要性紧迫性099稍后安排尽快安排有条件的选择安排利润导向培训专家年度：2001年测评要素 权重综合指标

55、相对权重基本测评指标单位评价标准 实际结果分数备注1.员工满意度401.员工满意度775629.09评价表102.员工年发生劳动争议率0.20.358.13203.企业劳动争议胜诉率90%75%16.673.流失率304.员工流失率10%7.4%30.0010083.884.HR管理评估355.企业人力资源管理评估分数105.519.25评价表106.平均招聘到岗时间天数40459.1757.新员工流失率6%7.3%4.93108.新员工表现满意率85%78%9.186.主要HR政策颁布率259.主要人力资源政策和程序颁布率100%62%15.507.人员比例510.人力资源专业人员占员工比例

56、10.965.211011.公司直接人员占间接人员比例11086.77.8810071.128.培训与发展2512.培训与发展分数1006215.50评价表1513.培训费占工资总额比例52.78.103014.年人均培训小时小时/人554524.559.经理层人员内部提升比例3015.经理层人员内部提升比例909030.0010078.1510.财务2516.人均销售收入万元/人805517.192017.人均利润万元/人51.847.361018.企业全员劳动生产率万元/人11.7911.519.763019.工业经济效益综合指数分数10015230.001520.单位工资创造的工业增加值

57、元/元3.653.7315.0010079.31100综合评分：76.605.招聘质量创新与学习30企业人力资源管理绩效测评总表企业人力资源管理绩效测评总表顾客角度202.员工关系财务10内部业务40广州一公司案例:2001年数据利润导向培训专家测测评评实实际际应应用用广州一公司案例:2001年数据利润导向培训专家测评结果雷达图利润导向培训专家培训绩效管理全流程十步法1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划制定培训成果转

58、化计划8.管理培训促成转变的过程9.衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划利润导向培训专家培训成果转化的困境培训成果转化的困境培训成果未能转化为经营行为是国内企业普遍的困境大多数企业不重视培训成果转化,只有培训计划,而没有成果转化计划培训结束了,就再也没有人过问了利润导向培训专家学习转化为行为需要反复循环需要一个持续的过程需要一个持续的过程学习-辅导-使用-纠错-使用利润导向培训专家学习学习+辅导辅导=应用应用学习新技巧/能力=在工作中运用新的行为培训辅导培训后的跟踪辅导才可以是培训被运用大多数企业的培训只有学习而没有辅导!利润导向培训专家员工绩效只是冰山一角绩效习惯行为技能知识态

59、度与理念工作表现利润导向培训专家基本的绩效转化过程投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力利润导向培训专家培训成果转化的两个类型单个员工绩效改变组织团队绩效的改变利润导向培训专家习惯为单个员工从培训到绩效转化的六个步骤态度知识技能行为习惯绩效利润导向培训专家组织团队从培训到绩效转化的五个步骤绩效组织经营行为组织转化机制技能知识与系统文化理念利润导向培训专家组织转换机制学员的动机和能力学员的动机和能力:愿意改变,有能力学习主管的有效督导主管的有效督导:培同走访,现场辅导企业组织的推动企业组织的推动:高层重视,列入业务工作计划,资源支持,奖惩制度保证培训成果的组织转化必须是

60、组织团队行为利润导向培训专家受训者特点受训者特点动机能力培训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持学习保存推广和维持培训成果转化模型利润导向培训专家提高学员参与度有助于培训成果转化1.1.培训前参与培训前参与 他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？利润导向培训专家参与形式参与形式一周后一周后记忆率记忆率一月后记忆率一月后记忆率实际运用率实际运用率被动接受被动接受20%60%40%30%2.2.培训中参与培训中参与参与程度对知识转化的影响研究提高学员参与度有助于

61、培训成果转化利润导向培训专家3.培训后参与培训后参与经验交流与分享组织工作改进研讨会了解新的期望和要求提高学员参与度有助于培训成果转化利润导向培训专家培训转化理论有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理论。理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境利润导向培训专家工作环境阻碍培训转化的因素阻碍因素影响描述与工作相关的；因素（缺乏时间、资金、

62、设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持缺乏管理者支持受训者难以使用新技能。同事规劝受训者使用原有行为方式或技能管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会利润导向培训专家影响培训成果转化的工作环境指标有利于成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标。任务线索：任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式不轻易惩罚：不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难外部强化：外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为

63、方式而受到外在奖励内部强化：内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者利润导向培训专家有利于成果转化的氛围特征（续）管理者对培训的支持水平支持水平高高支持支持低低支持支持描述在培

64、训项目中任教实践技能强化参与鼓励接受作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会让受训者共同探讨进展情况，并询问如何支持受训者使用新技能参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目允许雇员参加培训承认培训的重要性利润导向培训专家培训成果转化行动计划培训成果转化行动计划培训专题：培训专题： 目标：目标： 培训专题：培训专题： 目标：目标：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动额外的进修班、研讨会、专题培训课程额外的进修班、研讨会、专题培训课程自我指导（书、文章、网络指导）自我指导（书、文章、网络指导）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会

65、）其他：其他： 管理者管理者 同事同事 反馈反馈 资源资源 其他其他成果检验日期：成果检验日期：支持支持利润导向培训专家培训后行动学习成果分享会学习经验交流会配套学习计划激励机制经验推广利润导向培训专家实地指导时间表实地指导时间表本公司的营业方针专业推销员的心情产品知识推销基点顾客资料卡的制作方法与应用访问时机的选定访问计划的制定购买心理的七个阶段推销说话法的研究洽谈进行的方法应付顾客反对意见的方法促成销售的方法标准推销说话法信用调查的方法收款的方法处理顾客抱怨的方法备注12345678910111213141516赵一7/159/20孙二6/107/159/19/19/2010/5张三6/2

66、07/157/57/58/159/19/19/2010/5李四6/56/57/158/159/2010/5王五7/157/158/58/159/20陈六6/206/207/157/58/58/159/19/2010/5郑七9/2010/5杨八6/206/57/1510/5姓名工作内容=已经学过的=不需学习的=必须学习的6/20=训练预定日期利润导向培训专家实地指导进程表本公司的营业方针专业推销员的心情产品知识推销基点顾客资料卡的制作方法与应用访问时机的选定访问计划的制定购买心理的七个阶段推销说话法的研究洽谈进行的方法应付顾客反对意见的方法促成销售的方法标准推销说话法信用调查的方法收款的方法处理

67、顾客抱怨的方法备注12345678910111213141516赵一孙二张三李四王五陈六郑七杨八工作内容姓名=分配到作业中去=在严格监督下作业=可以一面知道一面作业=在通常监督作业=不需学习的利润导向培训专家培训绩效管理全流程十步法1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划8.管理培训促成转变的过程管理培训促成转变的过程9.衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划利润导向培训专家管理培训促成转变的过程培训要通过促

68、进员工的工作行为转变，推动部门工作流程优化，最终实现企业经营行为和管理模式转变来实现业绩提升利润导向培训专家企业需要的转变包括ERP结构精简结构精简电子商务电子商务成本管理成本管理全球化全球化外包外包战略采购战略采购业务转型业务转型流程重组流程重组培训是促成转变的一种手段培训是促成转变的一种手段利润导向培训专家不是很成功不是很成功非常成功非常成功一般成功一般成功尚未产生结果尚未产生结果不确定不确定33%27%27%9%4%但企业转变的成功率普遍不高利润导向培训专家转变的主要障碍转变的阻力转变的阻力20%40%60%80%100%现有体制的限制现有体制的限制领导层的承诺不足领导层的承诺不足缺乏领

69、导缺乏领导不现实的期望不现实的期望缺乏跨功能的团队缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能不充分的团队和个人技能利润导向培训专家阻力的金字塔绩效考核绩效考核文化统一文化统一领导力领导力个人和团队能力个人和团队能力沟通沟通员工参与员工参与转变促成策略转变促成策略没有能力没有能力没有能力没有能力不知道不知道不知道不知道不愿意不愿意不愿意不愿意利润导向培训专家影响转变促成成败的主要因素持久的转变持久的转变没有行动没有行动相应的组织架相应的组织架构和工作流程构和工作流程转变转变的需的需要要清晰的清晰的愿景共识愿景共识管理层的支管理层的支持和行动持和行动员工参与员工参与绩效评估绩效评估没有方向没有方向没有

70、归属感没有归属感没有系统的没有系统的解决方案解决方案没有结果没有结果持久的转变持久的转变没有带头人没有带头人利润导向培训专家不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实

71、施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的实现的实现的实现的。了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应利润导向培训专家员工的转变-概论不确

72、定不确定怀疑怀疑认同认同结束旧模式结束旧模式探索新模式探索新模式开始实行新模式开始实行新模式 积极反应积极反应消极反应消极反应利润导向培训专家员工的转变-结束旧模式不确定不确定兴奋兴奋责备责备迷惑迷惑受挫受挫保守保守否定否定员工通常的心理反应利润导向培训专家员工通常的行为反应缺勤率提高缺勤率提高公开或私下回避变革公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨公开或私下的抱怨行业诉讼，怠工或进攻性行为行业诉讼，怠工或进攻性行为生产出现波动生产出现波动生活习惯受到影响生活习惯受到影响员工的质疑增加员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息更迫切了解各类消息和信息 不确定

73、不确定兴奋兴奋责备责备迷惑迷惑受挫受挫保守保守否定否定员工的转变-结束旧模式员工的转变员工的转变-结束旧模式结束旧模式利润导向培训专家主要对策主要对策将信息通知员工将信息通知员工解释期望目标解释期望目标以尊重的态度对待过去以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通沟通再沟通使员工感受到领导层的支持使员工感受到领导层的支持使员工感受到人力资源部门的支持使员工感受到人力资源部门的支持提供实际帮助提供实际帮助脱离困惑脱离困惑不确定不确定兴奋兴奋责备责备迷惑迷惑受

74、挫受挫保守保守否认否认员工的转变-结束旧模式利润导向培训专家不确定不确定怀疑怀疑创造力改革焦虑抵制迷惑员工常见的心理反应员工的转变-探索新模式利润导向培训专家怀疑怀疑意见与建议增加意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能学习新技能消极行为消极行为积极行为积极行为员工可能不清楚未来的方向员工可能不清楚未来的方向缺勤率、迟到率缺勤率、迟到率,出错率提高出错率提高多种形式的抵制行为多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解信息被错误地理解/交流；谣言增加交流

75、；谣言增加员工的转变-探索新模式创造力改革迷惑焦虑抵制利润导向培训专家提供指导和方向，领导的支持随处可见建立过渡性的组织机构制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助主要对策主要对策员工的转变-探索新模式利润导向培训专家不确定不确定怀疑怀疑认同认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪员工通常的心理反应员工的转变-开始实施新模式利润导向培训专家员工通常的积极行为反应员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加团队工作与合作增加员工集

76、中精力，效率提高员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加投入与创造性建议增加学习增加，技能提高学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋对变革持积极态度甚至感到兴奋认同认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪员工的转变-开始实施新模式利润导向培训专家认同认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪主要对策主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略战略同员工一起制定他们的工作目标同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会设计快速成功的机会(QuickWin)对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训对个人或小组进行新的价值观，技能与行为

77、的培训实施转变时，公开通知个人与团体实施转变时，公开通知个人与团体指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情如必要，可以要求援助如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助或向人力资源部求助员工的转变-开始实施新模式利润导向培训专家不确定不确定怀疑怀疑认同认同结束旧模式结束旧模式探索新模式探索新模式 开始实施新模式开始实施新模式 员工的转变-总结利润导向培训专家员工的转变-总结我们发现我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的

78、因素改革之风改革之风移动组织的冰山移动组织的冰山领导领导态度态度技能技能行为行为价值观价值观文化文化流程流程战略战略系统系统组织架构组织架构支持改革的行为支持改革的行为如果只移动冰山的顶部如果只移动冰山的顶部领导领导态度态度技能技能行为行为价值观价值观文化文化流程流程战略战略系统系统组织架构组织架构利润导向培训专家接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术

79、流程成果成果成果成果企业企业企业企业通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化利润导向培训专家培训绩效管理全流程十步法1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划8.管理培训促成转变过程9.衡量与评估培训绩效衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划利润导向培训专家衡量和评估培训绩效衡量和评估培训绩效红邦认为培训绩效衡量与评估不单纯是培训部门的责任需要在企业建立360度培训绩效衡量和评估利润导向培训专

80、家培训评估是培训管理中必需的环节 培训评估（Training evaluation）是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你可以知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用利润导向培训专家培训评估的定义英国的管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估利润导向培训专家培训绩效评估基本逻辑结构绩效目标培训促成目标绩效结果衡量绩效差异分析和诊断利润导向培训专家培训效果的衡量就是考察实际表现与预期

81、培训目标是否吻合期望结果(目标)实际绩效表现差距越小,培训效果越佳培训绩效评估一定要结合预设的培训目标利润导向培训专家培训评估可分为责任评估和绩效评估培训评估可分为责任评估和绩效评估责任评估是以培训人员为责任评估是以培训人员为对象的评估对象的评估-培训需求把握是否准确-内容是否适宜-讲师水平如何-课堂效果如何-学员反映如何等。绩效评估是以培训成果为绩效评估是以培训成果为对象的评估对象的评估-损失的减少-业务方法、程式的改善-士气的提高、不满减少-业绩和效益提高-对经营的贡献等。培训评估两种类型培训评估两种类型利润导向培训专家培训责任评估主要结构培训绩效学员课程体系师资与供应商培训组织管理利润导

82、向培训专家培训绩效评估主要结构培训绩效战略推动流程效率优化员工转变促成经营业绩提升利润导向培训专家培训评估的组织机构部门部门事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训部门财财务务部门学学员员客客户户 合作供应商合作供应商上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.培训评估需要企业组织培训评估需要企业组织360度参与度参与利润导向培训专家案例:不同培训评估的责任部门红邦红邦360培训责任评估和绩效评估培训责任评估和绩效评估 部门部门事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户

83、 合作公司合作公司上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教现现场场反应反应知知识识掌握掌握行行为为改变改变业业绩绩提升提升投投资资回报回报利润导向培训专家案例:不同培训评估的责任部门红邦红邦360培训责任评估和绩效评估培训责任评估和绩效评估 部门部门事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户 合作公司合作公司上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教现现场场反应反应知知识识掌握掌握行行为为改变改变业业绩绩提升提升投投资资回报回报利润导向培训专家培训评估的逻辑流程事前评估事中评估事后评估利润导向培训专家培训评估主要内容

84、序号序号评估项目评估项目评估内容评估内容1评估内容评估内容2评估内容评估内容31需求分析评估需求分析评估组织分析组织分析公司战略导向/管理者和同事对培训活动的支持程度任务分析任务分析工作的重要性/能力水平人员分析人员分析受训准备/学习动机/员工专业技术素质2培训规划和课培训规划和课程体系程体系目标确定评估目标确定评估不同阶段培训目标是否清晰/具体目标界定是否准确课程体系课程体系体系是否完整是否符合公司管理和战略需要是否结合员工的生涯培训方法培训方法是否采用多样性培训方法是否运用案例分析和实际演练方法是否有效培训内容适用性培训内容适用性培训内容可操作性/讲师讲解的情况/时间分配的合理性/培训组织

85、和环境3组织与实施评组织与实施评估估企业组织保证企业组织保证培训战略推动培训计划组织参与各部门主管对培训支持培训奖惩制度培训预算情况培训预算情况预算的确定/预算的分配/预算与计划的冲突培训协作培训协作部分或全部外部供应/供应机构选择/供应机构绩效评价/供应机构发展4培训结束后评培训结束后评估估态度变化态度变化心态,动机,理念知知识变化化垮部门知识专业知识技能技能变化化基本技能/专业技能/领导技能行为变化行为变化与标准行为的差别5成果转化评估成果转化评估受训者特点受训者特点动机/能力培训项目的设计培训项目的设计学习环境/转换理论工作环境工作环境氛围/支持/运用机会6中中长期效益评长期效益评估估投

86、入成本投入成本培训部固定成本，培训师和学员身上的辅助成本/机会成本;培训总成本/人均成本产出效益产出效益销售增长,生产效率提高,盈利能力增长投资回报率投资回报率(ROI)培训投资收益/培训投资成本利润导向培训专家培训评估流程管理12步法1.培训需求分析评估培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.

87、调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性利润导向培训专家培训评估流程管理12步法1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培

88、训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果在培训项目实施之前，培训开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型 利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.

89、完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果有效的培训评估需要多方参加:企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等三方面的培训前准备：三方面的培训前准备：1.参加培训前，申请者应该知道申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么自己希望从培训计划中获得什么2.2.要求学员应该带着一些问题和要求学员应该带着一些问题和设定一些目标设定一些目标, ,利用课堂进行交流利用课堂进行交流

90、3.参加培训后，应该要求受训人要求受训人提提出口头与书面报告，呈交主管，出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分如有可能，最好能与相关同事分享享培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培

91、训项目结果主要应针对下列情况进行评估1.1.新开发的课程新开发的课程:应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。2.2.新教员的课程新教员的课程:应着重于教学方法、质量等综合能力方面3.3.新的培训方式新的培训方式:应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面4.外请培训企业进行的培训外请培训企业进行的培训:应着重于课程设计、成本核算,应用效果等方面5.5.出现问题和投诉的培训出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题和需要解决的问题培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考

92、虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果综合考虑下面几个问题：综合考虑下面几个问题：1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？2.评估的目的是什么？3.重点对培训的哪些方面进行评估？4.谁将主持和参与评估？5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ 6.以什么方式呈报评估结果？培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评

93、估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据硬数据和软数据硬数据硬数据可以分为四大类：产产出，质量、成本和时间出，质量、成本和时间软数据类型软数

94、据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动技能、发展、满意度和主动性性培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的

95、模型包括反应层、学习反应层、学习层、行为层和结果层四个层次层、行为层和结果层四个层次, ,培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动

96、6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果评估内容评估内容主要包括对培训课程培训课程本身的评估和对培训效果的评本身的评估和对培训效果的评估估。按评估的时间分为培训结培训结束时进行的评估束时进行的评估和受训者回到回到工作中一段时间的评估工作中一段时间的评估评估的方式评估的方式有评估调查表填写，评估调查表填写，评估访谈，案例研究等评估访谈，案例研究等需要说明的是需要说明的是，评估是

97、为了改改进培训质量、提高培训效果、进培训质量、提高培训效果、降低培训成本降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措采取相应的纠偏措施施并不断跟踪，而不是评过就完事了培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培

98、训项目结果沟通培训项目结果培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目

99、结果沟通培训项目结果培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目 培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报

100、告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目培训评估流程管理12步法利润导向培训专家1.培训需求分析评估2.界定评估目的界定评估目的3.培训评估前的准备培训评估前的准备4.确定评估对象确定评估对象5.全面考虑评估活动全面考虑评估活动6.完善培训评估数据库完善培训评估数据库7.确定培训评估层次确定培训评估层次8.选择评估衡量方法选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告撰写培训评估报告11.调整培训项目调整培训项目12.沟通培训项目结果沟通培训项目结果在培训评估过

101、程中，人们往往忽视对在培训评估过程中，人们往往忽视对培训培训评估结果的沟通评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题企业中四种人必须得到培训评估结果的：最重要的是培训主管培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目 管理层管理层是重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 第三个群体是受训员工受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较 第四个群体是受训人员的直接经理受训人员的直接经理培训评估流程管理12步法利润导向培训专家必要时必须对培训管理进行全面审计培训文

102、化培训战略培训流程培训课程体系学员学习动机培训师资与课程教学质量培训供应商培训制度培训部门与机构表现培训投入产出利润导向培训专家培训绩效评估方法利润导向培训专家培训绩效评估的关键指标每一个企业都可以确定培训所带来的关键价值每一个企业都可以确定培训所带来的关键价值下面是某企业在评估培训价值所用到的几项参数：1. 骨干员工流失率2. 人均产值增长率3. 成本节约4. 客户满意度5. 员工能力的提高利润导向培训专家反应评估反应评估:评估被培训者的满意程度责任目标知识评估知识评估:测定被培训者的学习获得程度学习目标行为评估行为评估:考察被培训者的知识运用程度变化目标绩效评估绩效评估:计算培训创出的经济

103、效益.组织目标柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式利润导向培训专家评估项目评估方法对象评估的用途反应评估(一级)知识评估(二级)行为评估(三级)绩效评估(四级)问卷/面谈考试/测验考核/问卷市场开拓客户投诉产品质量学员学员上司学员学员上司反映培训的组织质量内容的适宜讲师的水平学习程度能力的开发态度的转变培训对公司经营的贡献不同层次评估的方法运用不同层次评估的方法运用利润导向培训专家讨论:现场反应评估如何才客观?问题问题:单纯由学员评分是否客观?培训效果只限于培训师表现与课程内容是否有限?如何评估更客观,是否由几个部门来评估比较全面?评估应包括什么内容?利润导向培训专家现场反应评估要素包括1

104、.课程质量目的达到性 信息量 针对性 内容结构 案例质量 理论高度 培训形式2.讲师表现表达技巧专业水准培训技巧敬业精神3.学员表现学习动机 参与度 接受度 学习态度4.培训组织培训环境培训服务培训纪律利润导向培训专家现场反应评估主要责任人1.学员2.讲师3.培训管理人员利润导向培训专家培训项目评估使用的五项成果培训项目评估使用的五项成果成果成果举例举例如何衡量如何衡量认知成果安全规则电子学原理评估面谈的步骤笔试工作抽样技能成果使用拼图倾听技能指导技能着陆一架飞机观察工作抽样评分情感成果对培训的满意度其他文化信任访谈关注某小组态度调查绩效成果缺勤率事故发生率专利观察从信息系统或绩效记录中收集数

105、据投资回报率元确认并比较项目的成本与收益利润导向培训专家培训评估实践活动使用比例培训评估实践活动使用比例( (国外国外) ) 1009080706050302010086%71%65%49%反应反应认知认知行为行为绩效绩效公司使用的各种成果所占%利润导向培训专家1.高階主管2.中階主管3.基層主管4.受訓同仁5.直屬上司6.講師7.內容專家8.培訓委員會9.培訓中心10.人力資源單位11.各培訓單位1.訓練政策與方針2.需求評量與診斷3.參加者動機強化4.擬定培訓計劃5.課程設計6.優質講師與教學方法7.教材開發8.受訓後應用之機會與環境9.訓練與人事制度之結合度10.行動學習11.訓練效果追

106、蹤12.進行OJT指導13.自我啟發自我造就分工事項單位案例：掌握訓練效果之分工利润导向培训专家外派培训申请外派培训申请/考评表考评表培训主题培训经费受训人员申请部门培训地点培训时间外派培训原因培训内容及方式(详细说明)审核/批准对培训学员的考核（由培训师评价）培训纪律和态度：1.受训学员是否迟到、早退、中途离场？口是口否2.受训学员是否在课堂接听手机？口是口否3.受训学员是否认真听讲、积极参与讨论？口是口否总体评价：评价签字：时间：联系电话：对培训组织单位的评价(由学员评价）课程：培训师：培训组织单位：4.是否有引入企业内训的价值？若有，请在总体评价栏说明原因。口是口否总体评价：培训管理（培

107、训工程师填写）员工培训信息是否入档？口是口否培训教材是否收到并存入公司培训资源库？口是口否培训学员学习效果、应用效果、应用范围总体评价：口优口良口中口差利润导向培训专家案例:培训的收益和成本分析利润导向培训专家案例案例:成本成本收益分析中成本的确定收益分析中成本的确定单位：美元直接成本直接成本培训教师0公司内培训教师（为期12天，每天$125）1500小额福利（工资的25%）375交通费交通费 0材料费（$6056个受训者）3360培训教室和视听设备租赁费（为期12天，每天$50）600餐费（每天$43天56个受训者）672总的直接成本费用65间接成本间接成本培训管理费0员工和管理人员工资75

108、0小额福利（工资的25%）187邮资、运输和电话费0培训前和培训后的学习材料费（$456个受训者）224总的间接成本费用1161开发成本开发成本项目购买费用3600培训教师培训费用1400注册费用0交通和住宿费用975工资625福利（工资的25%）156总的开发成本费用6756一般管理费用一般管理费用组织的总体支持、高层管理时间1443（直接成本、间接成本和开发成本的10%）总的管理费用1443受训者培训费用受训者培训费用受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969总的培训成本32836每个受训者的成本587利润导向培训专家成本成本收益分析中收益的确定收益分析中收益的确定经营经营如何如何培训前培训前培训后培训后差异差异以美元计以美元计结果结果衡量衡量结果结果结果结果（+或或）镶板淘汰率2%的淘汰1.5%的淘汰0.5%每天$720质量率即每天率即每天360块板每年$1728001440块板1080块板环境用包括20项10处不合格2处不合格8处不合格无法用$表示卫生内容的清单（平均）（平均）进行检查可避免事故数量每年24次每年16次每年8次每年$48000的事故事故的直接每年$144000每年$96000每年成本$48000ROI=回报/投资=经营结果/培训成本=$220800/$32836=$6.7总的节约成本：$220800