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1、公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907907室室 邮政编码邮政编码: 518008 : 518008 HTTPHTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL/WWW.QS100.COM E-MAIL： TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 25585769 25585769 东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训班组
2、长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程 (执行力培训执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部中基层现场干部TWI管理技能提升管理技能提升(TWI培训培训)M09 有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班(团队沟通团队沟通 企业内外部沟通企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班(东莞东莞TTT培训培
3、训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班(东莞东莞MTP培训培训)M12 高效能时间管理培训班高效能时间管理培训班中基层管理干部技能提升中基层管理干部技能提升目目 录录1.中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念2.人员管理人员管理3.设备管理设备管理4.物料管理物料管理5.方法管理方法管理6.环境管理环境管理7.质量管理质量管理8.成本管理成本管理9.交期管理交期管理10.安全管理安全管理11.信息沟通与协调信息沟通与协调12.目标管理和绩效考核目标管理和绩效考核13.自我成长和提升自我成长和提升14.案例分析案例分析 1、中基层管理干部有关的概念中基层
4、管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.1、 认识企业认识企业 1.2、 认识管理认识管理1.3、 认识自我认识自我 1.1、 认识企业认识企业1.1.1、企业的定义企业的定义企业：以盈利为目的，同时承担一定社会责任的经济组织。 机遇社会关系管理其他对顾客对员工对企业对相关方 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.1.2、企业的生命周期、企业的生命周期企业规模企业规模大大型型企企业业中中小小型型企企业业企业生命周期企业生命周期A型B型C型 初创期初创期 求生存期求生存期 发展期发展期 成熟期成熟期
5、衰退期衰退期 蜕变期蜕变期 创业发明者创业发明者 计划计划/ /组织者组织者 开发开发/实施者实施者 运营者运营者 继承继承/重组者重组者 企业家作企业家作用用 有关说明： 、企业类型说明： A：为欠发育型 ；B：为正常发育型 ；C：为超常发育型 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念、企业的生命周期与成长阶段描述： （一）初创期：开办企业的创始人是一切的核心，企业定位及工作状况是发展的基础。 （二）求生存期：登记注册后，实力较弱，
6、产品方向不稳定，波动大，破产率高，创新 精神强。 （三）发展期：实力有所增强，大多形成（有）了企业的主导产品，管理走向正轨，是企业 发展的关键。（四）成熟期：增长速度减慢，效益及质量有所提高，制度、措施更加完善，失误少，创新 下降。（五）衰退期及蜕变期：决策迟缓，管理松弛，技术改造乏力，产品老化，市场及生产萎 缩，效益下降，负债增加，财务状况恶化，企业的发展到了转折关头。 1.1.3、企业管理模式演变、企业管理模式演变 A、随意管理时期随意管理时期: 以信任为主，人管人以信任为主，人管人。B、科学管理时期：科学管理时期：以制度管人。以制度管人。C、管理科学时期：管理科学时期： 建立信息化技术管
7、理体系，提高效率。建立信息化技术管理体系，提高效率。D、文化管理时期：文化管理时期：以目标为导向，建立文化型组织。以目标为导向，建立文化型组织。 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.2、认识管理、认识管理1.2.1、管理的概念、管理的概念 管理:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程。（） 他人 企业利润责任（）有效资源：人、 财、物、时、空、信等。 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念（）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作
8、用的活动。 P（Plan）：计划；D（Do）：执行；C（Check）：检查；A（Action）：调整（或处理）。更高的水平目标的水平现在的水平 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念管管理理维持维持改善改善 1.2.2、管理活动分类、管理活动分类维持：是遵照标准执行 ，针对结果的异常情况 、 状态 、 使其恢复正常 （稳定） 并发挥出来（活动的基本）改善：突破现状 改变做法 提高实力，将目标放在水准较高的地方维持和改 善的最终方法均应以PDCA循环的管理方法加以解决。 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干
9、部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.2.3、PDCA循环循环4个阶段、个阶段、8个步骤个步骤 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念A、分析现状 找出存在问题，用数据说明（问题越细越好）B、分析诊断（忌主观、 武断 ，笼统 粗糙）C、找出主要因素（从人、机、物、法、环）D、针对主要因素 制定措施 提出改进计划（5W1H） WHY：为什么？ WHAT：达到什么目标？ WHERE：在哪里？ WHO：谁来执行？ WHEN：何时完成？ HOW：如何执行？ E、按计划执行措施 D阶段F、根据计划要求 检查验证执行结果 C 阶段G、纳入标准
10、 完善制度H、总结后转入下一个PDCA循环 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念 PDCA循环的运用效果 一环扣住一环 从大的循环套小的循环 （组织 部门落实具体人） 循环不断上升 每一次转动都有新的内容 （爬楼梯式的 逐步上升） 总结阶段是最关照的环节 在总结的基础上不断提高。 PDCA循环 4 个阶段 8 个步骤需有大量的数据分析和开展。 对管理必须要有正确理解 不能将管理“抽象化”和“纯理论； 必须全员参与 才能实现目标； 不能将管理局限于 爱拼才会赢 应重视方法； 不能全用直觉、经验 、胆识管理；应重视QC手法； 管理应是
11、“法治” 不能“人治”。1.3、认识自我认识自我1.3.1、班组定义：班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班：生产班次；组：生产小组。它是： -企业生产经营活动的基本单位； -企业管理的基础； -提高职工素质的基本场所； -激发创意、解决问题的团队。 1.3.2、中基层管理干部定义：中基层管理干部定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。 1.3.3、中基层管理干部在管理所处的位置和作用、中基层管理干部在管理所处的位置和作用 1、中基层管理干部有关的概念中基
12、层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.3.3、中基层管理干部（班组长）在管理所处的位置和作用、中基层管理干部（班组长）在管理所处的位置和作用各管理层次的分工各管理层次的分工 层次项目战略规划战术计划运行管理经营层管理层督导层主要关心问题是否上马什么时候上马怎样上马怎样做好时间辐度3-5年半年-2年周或月信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽冒险程度高中低 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的
13、概念中基层管理干部有关的概念1.3.4、中基层管理干部的基本职能、中基层管理干部的基本职能认知教育认识企业认识管理认识自我日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理自主管理信息沟通与协调目标管理和绩效考核自我成长和提升1 1、品行（、品行（5 5德）德） 智慧智慧 文化素质、专业技术文化素质、专业技术/ /管理能力、能善于总结、智力管理能力、能善于总结、智力 诚信诚信 执力度、公平执力度、公平/ /公正、诚信待人公正、诚信待人 仁慈仁慈 言传身教、关心帮助下属、以仁待人言传身教、关心帮助下属、以仁待人 勇敢勇敢 意志坚定、对上级意志坚定、对上级 =
14、 = 承担承担 + + 积极完成积极完成 对下级对下级 = = 决策明快决策明快 + + 敢干承担责任敢干承担责任 严格严格 严于律已、严于要求下属严于律已、严于要求下属 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.3.5、中基层管理干部的素质、中基层管理干部的素质 2 2、能力：、能力： 2 2项知识项知识 + 3+ 3种技能种技能 2 2项知识：项知识： 职责知识：权限和范围、明确下属人员职责职责知识：权限和范围、明确下属人员职责 工作知识：懂得如何开展工作工作知识：懂得如何开展工作 3 3种技能：种技能： 教导、改善、用人教导、
15、改善、用人 3、思想技术素质、思想技术素质 思想政治思想政治 技术业务技术业务 管理素质管理素质 文化素质文化素质 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念 1.3.6、中基层管理干部的权限中基层管理干部的权限 A、有权指挥和管理本班组的生产管理活动； B、有权根据生产管理活动需要进行劳动优化组合； C、有权根据本公司的规章制度制定本班组的实施细则； D、有权拒绝违章指挥和制止违章作业； E、有权向上级提出对本班组的奖惩意见； F、有权推荐本班组人员学习深造、提拔和晋升； G、有权维护班组职工的合法权益。 1、中基层管理干部有关的概念
16、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念 1、中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念中基层管理干部有关的概念1.3.7、 “新官新官”如何上任如何上任 A、改变思想改变思想 项目项目 班组长班组长 组员组员工作方式工作方式 通过部署通过部署 自已从事自已从事工作计划工作计划根据上级规定自拟定根据上级规定自拟定 遵照执行遵照执行工作要求工作要求 发布要求发布要求 执行命令执行命令工作执行工作执行设法使下属容易操作设法使下属容易操作 自已直接动手自已直接动手工作责任工作责任 对下属员工负责对下属员工负责 对本人负责对本人负责绩效考核
17、绩效考核 以下属完成为准以下属完成为准 自已表现为准自已表现为准B、开展工作：开展工作： 分析形势分析形势 变革慢行变革慢行 早出成绩早出成绩 吸取失败的教训吸取失败的教训 C、明确自己的职责任务明确自己的职责任务 D、带人先带心人员管理带人先带心人员管理 2、人员管理人员管理人员管理人员管理1.1、人力资源的特点及分析、人力资源的特点及分析1.2、人力结构原则、人力结构原则1.3、教育、教育2.1、人力资源的特点及分析、人力资源的特点及分析 2.1.1、人的定义：社会关系的总和（工业心理学） 2.1.2、人的需要 2、人员管理人员管理人员管理人员管理自我实现的需要 自尊的需要归属和爱的需要
18、安全需要生理需要生理的薪水福利工作环境工时长短基本技巧训练交通工具安全的保险计划退休制度工作保障制度与规章归属和爱职称公司形象社会团体企业文化公司各项沟通及休闲活动自尊自我实现升迁公司表扬特别任务公司各项研讨会进阶训练文章发表生涯规划分享远景授权TQC意见之被接纳目标管理保健因素激励因素“激励 保健”理论 2、人员管理人员管理人员管理人员管理需要 动机 行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客 观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。 动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。 它促使人产生某种活动、按某种方式行事。 行为是指
19、在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。2.2.3、人性理论 第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以 用强制、命令、惩罚等方法。 第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人”。 它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整体的统 一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。 2、人员管理人员管理人员管理人员管理2.2.4、人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总
20、和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。 人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。 2、人员管理人员管理人员管理人员管理2.2 、人力结构原则、人力结构原则 2.2.1 老、中、青结合原则 2.2.2 男、女搭配原则 2.2.3 各种专业相结合原则2.3、“教育教育”2.3.1、新员工的教育训练 A、指导新员工有以下基本步骤: 第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新 B 、新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产
21、品知识 其他 2、人员管理人员管理人员管理人员管理2.3.2、在职人员的训练与学习 A、在职人员的训练与学习 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 指导部下时的注意事项： （1） 由基础到应用 （2） 从简单到复杂 （3） 让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5） 不停地关心、鼓励 B、培养员工的要点 (1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养 (3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争意识 (6) 注重员工心理素质建设 (7) 理论与实践相结合 2、人员管理人员管理人员管理人员管理
22、2.3.3、教育训练的重点 A、个别辅导时的注意事项 (1) 说明辅导 (2) 咨询辅导 (3) 挑战辅导 (4) 刺激辅导 (5) 答疑辅导 B、集中指导时的注意事项 (1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识 (3) 借用集体的智能 (4) 提高集体的自豪感和自尊心 2.3.4、培训准备 A 制作训练预定表 B 分解操作 C 准备所有的资料和道具 D 准备操作训练场所 2、人员管理人员管理人员管理人员管理 2.3.5、培训的阶段 第一阶段策划和准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 第二阶段说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学
23、员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加 第三阶段让学员做 让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白 第四一阶段观察教导后果 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好 2.3.6、培训的方法 A、长作业的教导法 B、在嘈杂车间的教导法 2.3.7、培训效果的确认 2.3.8、多能工的训练 2、人员管理人员管理人员管理人员管理流程流程 输出输出识别、确认需求建立设备档案申 请采 购安装调试设备购置申请单设备说明书、验收
24、单设备总览表、设备管理卡NYNY 3、设备管理设备管理设备管理设备管理确 认开箱验收使 用维修、保养更新、改造移装和调动封存和启用报废作业指导书、事故处理重要零配件安全库存表年度保养检修计划、保养项目周期表月、周、日保养记录表联络单联络单 标识联络单 标识联络单 3、设备管理设备管理设备管理设备管理流程流程 输出输出4.1、库存管理、库存管理4.1.1 物料的包装物料的包装 4.1.2 物料的搬运物料的搬运4.1.3 物料的识别物料的识别 4.1.4 仓库管理仓库管理(物料的保管物料的保管) 4.1.5 物料的领取使用物料的领取使用4.2、物料的设计变更、物料的设计变更 4.3、物料不良的处理
25、、物料不良的处理4.4、物料的特别采用、物料的特别采用 4.5、辅助材料的管理、辅助材料的管理4.6、物料的目视管理、物料的目视管理 4、物料管理物料管理物料管理物料管理 5、方法管理方法管理方法管理方法管理5.1、作业指导书的制定和管理、作业指导书的制定和管理5.2、工程切换的管理、工程切换的管理5.3、4M变更的管理变更的管理5.4、如何实施工程监察与内审是有区别的、如何实施工程监察与内审是有区别的5.5、作业的目视管理、作业的目视管理5.1、作业指导书的制定和管理 5.1.1 作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。所以 作业方法的管理，
26、实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。 5.1.2 保证工程流程图(简称流程图)的运用 5.1.3 指导书的制定 5.1.4 指导书的作成注意事项 5.1.5 指导书的改订 5.1.6 指导书的保管和运用 5.1.7 一口标准的运用 5.2、工程切换的管理 5.2.1 切换的效率控制 5.2.2 切换的品质控制 A 切换的标志警示 B 首件确认 C 不用品的撤离标志 5、方法管理方法管理方法管理方法管理5.3、4M变更的管理 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更,含作业者、工装设备、材 料、工艺方法的变更。5.4、如何实施工程监察与内审是有区别的。5.5、作业的目
27、视管理 5.5.1是否按要求的那样正确地实施着；5.5.2是否按计划在进行着； 5.5.3是否有异常发生； 5.5.4如果有异常发生，应如何对应。 5、方法管理方法管理方法管理方法管理 6、环境管理环境管理环境管理环境管理 6.1 环境描述环境描述 6.2 5S管理管理 6.3 看板管理看板管理 6.4 5S与看板管理与看板管理 6.5 5S与颜色管理与颜色管理（本章节引用（本章节引用ISO14001：20004环境管理体系环境管理体系要要求及使用指引）求及使用指引）6.1、环境描述、环境描述 本章“环境”指为达到产品符合要求及工作人员所需的空间：主要环境要求依据控制方法照明人体视觉根据需要色
28、彩、音乐人体疲劳程度根据需要温度、温度人体、材料（如化学品）、精密仪器空调、通风、抽湿噪音厂内外人员（环境法规）设备改造、隔音、戴耳塞灰尘、废气厂内外人员（环境法规）吸尘/废气处理系统、戴口罩废水厂内外(环境法规)废水处理系统、回收危险固废厂内外（环境法规）分类摆好、标识、回收无尘车间产品、制程无尘车间消防工作人员（法律法规）演习、检查、设备化学品工作人员（法律法规）检查、托盘等 6、环境管理环境管理环境管理环境管理6.2 6.2 、5S5S管理管理 6.2.1. 5S的含义 5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE
29、（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。其中：l整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；l整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零；l清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一 尘不染的环境；l清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；l修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。 6、环境管理环境管理环境管理环境管理6.2.2. 5S的推行内容概要目的活动例整理l 发生源对策l 层别管理l 没有无用品、多余物品l 尽可能减少半成品的库 存数量l 减少架子、箱、盒
30、等l 清除无用品，采取发生源对策l 明确原则，大胆果断清除无 用物品l 防止污染源的发生l 推进文件编排系统l 空间的确保和扩大整顿l 有效、整齐地保管物 品l 做到必要时能立即取出需 要的物品l 决定正确的存放布局，以 便充分利用空间场所l 在提高工作效率的同时创 造安全的工作环境l 高功能的保管和布局l 创造整洁的工作环境l 创造高功能的（质量、效率、 安全、）物品存放方法和布局l 彻底进行定点存放管理l 减少寻找物品的时间 6、环境管理环境管理环境管理环境管理续表清扫l 清扫、点检l 环境的净化l 为维护机械设备的精度，减 少故障的发生l 创造清洁的工作场所l 形成能早期发现设备、环境
31、的不完备，及时采取措施的 体制l 通过高功能要求的清洁 化，实现无垃圾、无污垢l 维护设备的高效率，提高产 品质量l 强化对发生源的处置对策清洁l “一目了然”的管理l 标准化l 创造舒适的工作环境l 持续彻底地整理、整顿、清 扫，以保障安全、卫生l 强化公用设施的维护和管理l 努力使异常现象明显化并通 过观察进行管理修养l 培养良好的习惯l 创造有规律的工作 环境l 创造能博得客户信赖的关系l 创造纪律良好的工作场所l 培养各种良好的礼节l 养成遵守集体决定事项的习 惯 6、环境管理环境管理环境管理环境管理6.3 看板管理6.3.1看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显
32、示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。看板样式1管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸管 理 信 息 栏X X 科 6、环境管理环境管理环境管理环境管理方针目标看板样式2员工月度考核栏百花园每月之星公告 6、环境管理环境管理环境管理环境管理看板样式3生产管理看板生产管理看板组织架架图新品信息New！管理栏主体生产进度表缺件一览表设备管理表公告通知告示人员去向表姓名去 向 机加光学表面包装修理检查 6、环境管理环境管理环境管理环境管理6.4 5S与看板管理项目内 容概 述工序管理1、进度管理板2、工作安排板3、负荷管理板4、进货时间管理板1、显示计划进程控制状态2、显示各时段设备人员安排及作业顺序
33、3、显示各部分负荷状况4、明确进货计划安排业绩管理1、公司（部门/个人）目标实绩板2、经营理念、宗旨、方针揭示3、业绩目标实绩变化表1、显示是否达标；2、显示并解说经营理念、宗旨3、明确业绩目标完成情况现货管理1、仓库告示板2、库存显示板3、使用中显示板4、长期在库显示板1、按不同品种和放置场所分别表示2、不同型号、数量的显示3、明确区分使用状态作业管理1、考勤管理板2、作业顺序板3、人员配置板4、工具交换管理板1、每人对全员状况一目了然，能相互调整平衡；2、明确必要的顺序、作业点；3、标示工具交换时间、人员； 6、环境管理环境管理环境管理环境管理项目内 容概 述设备管理1、动力配置图2、设备
34、保全日历3、设备保全显示1、显示动力的配置状态2、显示设备的计划保全日3、记录异常、将故障内容作成一览表品质管理1、管理项目、管理基准显示板2、异常处理板3、不良提示板1、将由品管项目、标准板显示出来；2、显示故障、异常处理方法3、不良再次发生及重大不良实物展示事务管理1、日历板（交期管理箱）2、去向显示板3、心情天气图4、车辆使用管理板1、清楚明了交货期2、出勤、缺勤、去向、返回、联络方法3、出勤状况和心情一目了然，相互关照4、车辆去向、返回、使用一目了然士气管理1、小团队活动推进板2、工序熟练程度提示板3、娱乐介绍板板4、新职员介绍板1、小团队状况制成不同题目的揭示表2、对成员的技能清楚显
35、示；3、制造开心一刻的氛围；4、新伙伴介绍 6、环境管理环境管理环境管理环境管理 6、环境管理环境管理环境管理环境管理6.5 5S与颜色管理与颜色管理颜色管理的特点：颜色管理的特点： 利用人类天生对颜色的敏感； 是用眼睛看得见的管理； 分类分层别管理； 防呆措施； 调和工作场所气氛，消除单调； 向高水准的工作职场目标挑战； 6、环境管理环境管理环境管理环境管理方式推行项目内 容绿蓝黄红颜色优劣法工业安全每日安全状况显示无伤害极微伤轻伤重伤生产管理进料、交期、制程进度管制按进度完工延迟但已挽回延迟一天以内延迟一天以上品质管制以颜色划分品质水准（合格率）高低，促使改进。95%以上90%至94%85
36、%至89%85%以下绩效管理根据员工综合效率，用颜色显示，提升士气。85%以上70%至84%60%至69%60%以下颜色层别法人员层别利用色帽或头巾作识别干部材管员技术员品管员卷宗管理据不同性质区分，以利检索绩效统计分析计划办法规章会议记录资料规格标准规范工作状况工作状况予以颜色区分进度 正常进度 落后待料机器故障管路管理以便区分查索及维护保养空压水管油管电气管路颜色心理法实质绿化室内外绿化 工作区成品区通道不良区精神绿化1、漫画活动；2、观摩会；3、播放电影；4、挑战目标； 7.1 质量及质量管理的定义质量及质量管理的定义 7.2 有关合格（符合）的概念有关合格（符合）的概念 7.3 新新Q
37、C七种方法七种方法 7、质量管理质量管理质量管理质量管理7.1 、质量及质量管理的定义（本章节引用ISO9000：2000质量管理体系） 7.1.1 质量：一组固有特性（3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度 7.1.2 质量管理(3.2.8) :在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 7、质量管理质量管理质量管理质量管理质量策划(3.2.9)质量控制(3.2.10)质量保证(3.2.11)质量改进(3.2.12)质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标质量管理的一部分，致力于满足质量要求质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任质量管理的一部
38、分，致力于增强满足质量要求的能力返修（返修（3.6.93.6.9）为使不合格产品满足预期使用而对其所采取的措施 预预防防措措施施（3.6.43.6.4）为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施 纠纠正正措措施施（3.6.53.6.5）为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施 让让步步（3.6.113.6.11）对使用或放行不符合规定要求的产品的许可要要求求（3.1.23.1.2）缺陷（缺陷（3.6.33.6.3）未满足与预期或规定用途有关的要求不不 合合 格格 （ 不不 符符 合合 ）（3.6.23.6.2）未满足要求合合 格格 （ 符符 合合 ）（3.6.13.6.1
39、）满足要求放行（放行（3.6.133.6.13）进入一个过程的下一阶段的许可 偏偏离离许许可可（3.6.123.6.12）产品实现前,偏离原规定要求的许可 纠纠正正（3.6.63.6.6）为消除已发现的不合格所采取的措施报废（报废（3.6.103.6.10）为避免不合格产品原有的预期使用而对其采取的措施返工（返工（3.6.73.6.7）为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施降级（降级（3.6.83.6.8）为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变 7、质量管理质量管理质量管理质量管理7.2 有关合格（符合）的概念有关合格（符合）的概念7.3 7.3 、新、新QCQC七种手法七种手法
40、 7.3.1 亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按 其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。 7.3.2 头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。 7.3.3 关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找
41、出主要因素和项目的方法。 7、质量管理质量管理质量管理质量管理7.3.4 系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。7.3.5 矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。7.3.6 过程决策程序图法 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。7.3.7 箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明
42、确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。 7、质量管理质量管理质量管理质量管理7.3.8 新七种工具的简要说明手法类型简图亲和图法头脑风暴法关联图法按应用形式分：l 多目的型l 单一目的型按结构分：l 中央集中型l 单向汇集型l 应用型主题主题1 12 23 37 74 45 56 68 8 7、质量管理质量管理质量管理质量管理续表系统图法l 构成因素展开型l 方法展开型l 宝塔型矩阵图法l L型l T型l X型l Y型l C型过程决策程序图法箭头图法ABCABc 7、质量管理质量管理质量管理质量管理 8
43、.1 浪费概说浪费概说8.2 成本与利益成本与利益8.3 浪费领域浪费领域8.4 改善提案改善提案8.5 降低成本的系统图降低成本的系统图8.6 降低成本检查表降低成本检查表 8、成本管理成本管理成本管理成本管理 8.1 8.1 、浪费概说、浪费概说 10%浪费=100%营业额 第二次浪费更可怕 时间管理（计划、优先、集中、不拖延、时段） 间接部门之浪费被重视 不合格的发生浪 费 ？ 8、成本管理成本管理成本管理成本管理 8.28.2、成本与利益、成本与利益 企业成本支出是决定企业盈亏、兴衰的一个重要因素 8、成本管理成本管理成本管理成本管理售价 利 益总成本直接成本 直接材料制造成本直接人工
44、制造费用间接成本管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本8.3、浪费领域时时 间间空空 间间创创 意意意外事故意外事故材材 料料人人 力力设设 备备间接部门间接部门 浪浪 费费 8、成本管理成本管理成本管理成本管理 8.4 改 善 提 案提案人姓名部 门职 务提案类别技术 管理提案日期 年 月 日提案名称现行状况描述(可附图说明)建议状况描述(可附图说明)效 果 确 认经济效果精神效果预期效果评语： 评估人(签名)：结论采用 保留 不采用 其它： 核准： 审核： 8、成本管理成本管理成本管理成本管理8.5、降低成本的系统图、降低成本的系统图 系统图表(System Chart)包括：降
45、低成本的要素分析、对策及实施要点 成要要素 对 策 实施要点 8、成本管理成本管理成本管理成本管理材料处理的改善收率的提高剩作材料的活动适寸法材料的选择切断组合的工夫剩余材料、端材保管、活用订货方法的改善材料单价的低减付款方法的改善契约、订货量的适正化价格变动的利用付款条件的改善业务指导简易购买方式的采用现场改善指导外包工场的专门化替代材料的利用替代材料，新材料的采用库存品的活用替代材料的调查滞销品，闲置零件的活用材料单价的低减降低材料费无益的排除和标准化机械化、自动化撤底反省无益动作标准时间，标准作业的设定治工具化机械化省力化自动化作业改善流程作业化作业方法，程序搬运的改善劳动意愿的提高薪资
46、制度福利措施，环境改善效率奖金、人事考核健康、安全、提高士气作业时间的缩短降低劳务费劳动率的提高计划的实现专门化小日程计划的立案和差异的实施搬运、程序、研磨的专门化 8、成本管理成本管理成本管理成本管理作业和整顿的计划化工具、备品管理的充实整顿的强化和空转的防止计划的、集中的、连续的使用降低经费电力、燃料、工具的管理充实重要的工具要集中管理职场单位的预算制度采用8.6、降低成本检核表、降低成本检核表降低成本检核表之一项 目 问题点改善对策项 目问题点改善对策一、减少高成本之物料l 使用更低价之工具l 使用寿命较长之工具l 高价工具应深究其修理 及调整方法l 价品之工具或调动费用 较贵的物料l
47、应制定使用规定l 消耗品之反复利用(油、 石粉、手套、擦布等)三、物料管理 传送机械化。 散发物管理(贮藏槽抽送等) 材料流程改善。二、减少工具公用费用l 蒸气l 压缩空气：取卸成件时宜断 续供应或机械停止时能自动停吹。l 水(新水或循环水)循环水之多方 面利用。l 电力：停止不必要之照明或不用 时能自动断路的设备。l 工业煤气四、包装 使用价廉之包装材料。 自动包装。 自动盖印与自动点商标纸。 散装或用叉板方式 8、成本管理成本管理成本管理成本管理五、检查 用管制图减少检查工作。 采用抽样计划，制造力求均 匀以减少检查工作。 设法以同一量具能多数检查 项目。缩短检查员走动之距离。七、预防保养
48、(工具及机械) 制定预防保养规定： 1)传送机之定期清扫；2)规定工 具硬座及修理前之使用期限。 使用自动加油之设备或器具 查清设备能力是否够？(顿数、 马力、转距、速度、其他)。 改善经常在保养上发生问题之工 具或机械的设计。 六、工具机械与工场设计 使操作之机械最简单 易于保护八、是否可从下列各项中降低成本 节减事务费用 改善原物料管制 改善传输方法 制造方法改善 标准化 提高所购配件之品质 检讨是否应自制或发包 改善采购技术 8、成本管理成本管理成本管理成本管理续表降低成本检核表之二检 核 项 目 品名检核为何一定要采用特定材料？这种材料与其目的比较是否最经济？最合适？有无替代品？ 可否
49、利用较低价的标准规格？依制品置考虑作业方法否？ 有无更佳方法？资料价格是否公正？ 最佳供应来源调查否？有无配置采购能力的人员？ 掌握业务的目的以简化之？废止无价值的业务？ 可开发价值的业务？可开发较佳方法？ 除去浪费部分？工作简化？标准化？ 作业时间缩短？作业周转率提升？ 业务经费节省？ 8、成本管理成本管理成本管理成本管理降低成本检核表之三品名品名区分检核项目改善可能检讨结果区分检核项目改善可能检讨结果可否可否材料原料形 状作业分析工程数减少尺 寸工程序变更材 质工程合并加工范围布置改善需求式样设备变更包装方法工具变更供 应 商治具变更供料批量两手利用其 他脚部利用制品设计变更滑槽利用规 格
50、供料方式重 量操作方式表面处理照 明整 理作业环境包 装 其 他其 他 8、成本管理成本管理成本管理成本管理9.1 生产计划的描述生产计划的描述9.1 工作内容工作内容9.3 销售计划与生产计划销售计划与生产计划9.4 工作指派工作指派9.5 日程基准日程基准9.6 生产进度管理生产进度管理9.7 生管组织生管组织9.7 附流程附流程 9、交期管理交期管理交期管理交期管理9.19.1、生产计划的描述、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。9.29.2、工作内容、工作内容 9.2.1产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：
51、 A、做哪些产品。 B、产品的制程。 C、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 D、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。 E、材料的准备前置时间（Lead Time） F、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。 一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 9、交期管理交期管理交期管理交期管理 计划生产总标准时间人员需求=（）（1+宽裕率） 1人1天工作时间工作日2、比较现有人力3、申请增补 产品名项目ABCDEFGGIJ合计标准工时1计划产量100需要工时100 9、交期管理交期管理交期管理交期管理9.2.2 人力负荷分析步骤A、依据期间月的销售计划所预订的生
52、产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：9.2.3机器负荷分析步骤A、依生产的机器设备加以分类B、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间 作业时间焊接机总产能= 台数开机率 标准时间C、将期间内生产计划所需用之机器统计 产品计划产量ABCDEFG合计机器车床冲压机注塑机焊接机电镀设备 9、交期管理交期管理交期管理交期管理D、比较现有机器设备负荷E、机器设备之增补9.2.4短期的产能调整 需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数
53、人员运用训练作业人员具有二种以上专长 9、交期管理交期管理交期管理交期管理9.3.1、存货生产型9.3.2、订货生产型（一）年销货计划例子 月 度123456789101112合计产品别A类B类C类合 计 9、交期管理交期管理交期管理交期管理9.39.3、销售计划与生产计划、销售计划与生产计划（二）月计划 X X 月生产计划（三）周计划（四）日计划 项次制单No客户品名数量计划完成备 注合计 9、交期管理交期管理交期管理交期管理9.49.4、工作指派、工作指派 9.4.1部门别生产计划 9.4.2 制造命令单 9.4.3工作指派原则 A、生产乱象之原因 B、进度落后之措施 C、 排程优先原则9
54、.59.5、日程基准、日程基准 9.5.1基准日程表（订货生产型） A、备料时间 B、运输时间 C、供料品质9.69.6、生产进度管制、生产进度管制 9.6.1进度管制之范围 A、事务性的进度 B、采购进度 C、检验进度 D、委外进度 E、生产进度 9.6.2进度管制之方法 A、批量管制法（Batch Control） B、订单管制法（Order control） 9.6.3生产管制之工具 A、管制图 B、管制看板 C、制造命令单 D、生产日报表 E、传讯设备 9.79.7、生管组织、生管组织 9.7.1生管组织 9.7.2生管人员之甄选 9.7.3建立生产管理制度 9、交期管理交期管理交期管
55、理交期管理9.8、附流程、附流程交期管理流程交期管理流程 流程流程 记录记录 9、交期管理交期管理交期管理交期管理以销定产产能评估接单/打样以产待销采购设备人员仓库生产计划生产跟单产能调整顾客确认NY产能表安全库存表往年销售生产计表本年销售、生产计划表月预生产计划表合同评审记录月、周、日生产计划表采购单、培训记录、维修记录出入库单据外发单、加班申请日报表、异常表出货单合同评审 10 安全管理安全管理 10、安全管理安全管理安全管理安全管理（本章节引用ISO14001：2004环境管理体系要求及使用指南、 OHSAS18001：1999职业安全卫生管理体系规范）10.110.1、安全生产五大原则
56、、安全生产五大原则 10.1.1、生产与安全统一的原则； 10.1.2、三同时原则：新建、改建、扩建的项目，其安全卫生设施和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。 10.1.3、五同时原则：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。 10.1.4、三同步原则：企业在考虑经济发展、进行机制改革、技术改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。 10.1.5、三不放过原则：发生事故后，要做到事故原因没查清，当事人未受到教育，整改措施未落实三不放过。 10.210.2、事故系统要素、事故系统要素 10.2.1、人：人的不安全行为、安全素质（心理与
57、生理；安全能力；文化素质）； 10.2.2、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）； 10.2.3、环境：环境不良； 10.2.4、管理：管理欠缺。10.310.3、安全组织保障原理安全组织保障原理 10.3.1 综合管理体系统 10.3.2 专业人员保障系统 10.3.3 安全经济投资保障机制11.1 如何进行协调如何进行协调11.2 与下属的沟通协调与下属的沟通协调11.3 如何与上司相处如何与上司相处11.4 如何处理与员工的冲突如何处理与员工的冲突11.5 如何提高说明能力如何提高说明能力 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调11.111.1
58、、如何进行协调、如何进行协调 所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。 沟通的方式有:身体语言、口头语言、书面语言、电子语言等。 沟通的三个基本步骤：表达；接收/接受；确认/反馈 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调11.1.1 理想的表达方法基准基准要点要点注意事项注意事项理解他人注意他人心态 考虑他的性格使其心情轻松不使他人感到压力、不安与紧张有使他人了解的心理准备保持和谐气氛，不要只顾表达自己的意见为引发他人的兴趣及关心不要使他人产生防卫
59、的心理须表达热情与诚意不要情绪化须符合他人的理解程度掌握时机适当考虑正式探讨主题的适当时机话题内容不宜操之过急措辞适当不使用艰涩难懂的言词配合问题性质及当时的状况进行沟通措辞内容须段落分明语调不宜过急避免语意双关的言词不宜涉及不必要的理论言词不用不符合他人程度的言词避免语焉不详结尾明确目的状况目的及目标均须明确须简洁适度有明确的层次及要点具体表示必要程度应状况之需，可加入经验之谈表达方式力求客观事实与意见须有区别其他确定及预估他人可能会产生的反应留给他人发问时间适当运用表情及手挚 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调 11.1.2 理想的倾听方法 基准基准要点要点注意
60、事项注意事项理解他人态度要亲切毫无拘束心态全神贯注倾听他人语意尊重他人的人格努力维护他人的立场控制本身的感情积极表示关心尽量消除主观意识不要一味坚持个人立场努力了解他人的心理避免感情用事适当的倾听方式注意言词的真义及弦外之音努力掌握话中要点与条理发问时须时适当不明了时须予以确定不可喋喋不休抢话说态度谨慎，不宜戏虐嘲弄尽量不夹杂批判及否定的言词不宜贸然断定是非其他需要时，可采取“随声应和”的方式需要时，可夹杂幽默的语气不可中途打断他人的话题 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调11.211.2、与下属的沟通协调、与下属的沟通协调 11.2.1 与下属沟通的注意事项 A
61、率先表明自己的态度和做法 B 批人不揭”皮” C 交流时间长不如短，次数少不如多 D 要想人服，先让人言 11.2.2 与下属沟通的原则 第一个基本原则:维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉 第三个基本原则：要求员工帮助解决问题11.311.3、如何与上司相处、如何与上司相处 11.3.1 只接受一个上司的命令 11.3.2 多倾听上司的看法和意见 11.3.3 了解上司的处境 11.3.4 经常向上司报告工作 11.3.5 让计划和数据说话 11.3.6 要改变上司不如改变自己 11.3.7 下属的天职就是协助上司工作 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协
62、调信息沟通与协调11.411.4、如何处理与员工的冲突、如何处理与员工的冲突 11.4.1 引咎自责，自我批评 11.4.2 放下架子，主动答腔 11.4.3 不与争论，冷却处理 11.4.4 请人斡旋，从中化解 11.4.5 避免尴尬，电话沟通 11.4.6 寻找机会，化解矛盾 11.4.7 宽宏大量，适度忍让11.511.5、如何提高说明能力、如何提高说明能力 说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。 有事实或体会等根据、依据； 灵活运用数字、数据、统计结果； 增添专家等权威的意见； 有理论性（如因果关系等）； 灵活运用视听等工具； 考虑关心、期待、利害关系。 11、信息沟通与协调信
63、息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调 沟通、交流能力评估表 No.项目内容评价1.接受指示或被委托的工作,总是在员工催促之前就完成并提出了详细报告ABCD2.能够将工作上的“坏消息”及自己的失误毫不犹豫向上司报告3.所做的报告和联络，要点明确，向员工传达的信息简略、确实4.所做的报告中，将实际发生的事和自己的推测、意见明确分开，免让员工误解5.及时、仔细、迅速与必要的人联络，不会发生“为什么不早说”的不满6.对于送来的指示和请示、联络、委托等，常常是迅速对应，快速反应7.写资料、报告简洁并确定8.同事在工作上有困惑、延误时，在不影响工作的前提下，积极主动地进行协助9.不在背后说他人的坏话，
64、做损害他人的事10.即使在征询上司的意见时，也要先阐述自己的想法，然后听上司的指示11.虚心听取并考虑他人意见12.工作现场生气勃勃，员工工作心情愉快13.不管是什么样的工作，都制定明确的、可量度的期限和目标 11、信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调信息沟通与协调 12.1 目标管理目标管理 12.2 绩效考核绩效考核 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核12.1 12.1 目标管理目标管理 12.1.1、目标管理概述 A、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订
65、立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 B、目标管理的意义（14） 预测公司成长，及早制定因应措施； 确定组织努力目标，提高工作效率； 降低生产成本，增加生产力； 目标管理是计划与执行的有效工具； 目标管理使组织所扮演的角色更明确； 激发员工潜能，提高员工士气； 促进沟通，全员参与，增进团结； 消除各部门的本位主义； 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划； 激励员工自觉自发的精神，提高工作效率； 诱发员工的承诺 目标管理使管理评估具体可行； 有助于经营者评核自己或下属的绩效 目标管理提供企业控制之道 C、目标管理的目的 提高业绩
66、 提高个人能力 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核12.1.2、目标管理的类型及制定原则 A、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 B、SMART制定原则：具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based)12.1.3、目标管理运行程序 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核基本方针全公司中基本目标组织制度部门与个人目标检讨达成的方法人事制度成果评价实施活动基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈）日常性管理活动 有关制度的回馈(Do)(
67、See)（Plan）12.1.4、目标管理的执行、目标管理的执行 A、部属如何执行目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核12.1.5、目标管理的追踪、目标管理的追踪12.1.612.1.6、目标管理的修正、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要 12.2.1、权重 1）40%与产量、质量挂钩； 2）60%与本身的管理绩效考核。 （见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。 12、目标管理和绩效考核、目标管理
68、和绩效考核12.2、绩效考核绩效考核工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核 续表分类分类序号序号项项 目目计计 算
69、算 公公 式式 交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核12.2.212.2.2、对管理干部绩效考核要注意事项、对管理干部绩效考核要注意事项 A、让中基层管理干部的目标明确、指标明确； B、上下级要充分沟通； C、加
70、强对中基层管理干部的辅导力度； D、建立上下级的伙伴关系。 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核 12.2.312.2.3、对成员的考核、对成员的考核 A、评分也可按100分考核。 （也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）； B、成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；12.2.412.2.4、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作 A、要转变观念； B、进行充分的沟通； C、强化员工的目标管理； D、加强对员工的辅导； E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核 AAAAAA岗
71、位说明书岗位说明书一、基本信息 职务名称： 所属部门： 职务等级：二、组织关系 直接上级： 直接下级： 外部关系：三、工作职责、作用四、权限: 五、素质要求 1.学历： 2.培训： 3.技能： 4.经验：六、职业规划： 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核AAA（职务）绩效考核指标、统计表职务）绩效考核指标、统计表项目子项目基准值目标值实际值计算方法实绩权重（%）分数统计周期统计方法负责考核部门/人考核人签名工作要求（工作量、质量、效率、成本控制等日产量100010001000实际值目标值100%50%50安全10%A30%B10%合计90编号： 被考核人签名： 年 月 日至 年 月
72、日编制： 审核： 批准：年年 月月 工资统计表工资统计表部门职务姓名基本工资岗位津帖绩效工资贡献奖其它补助可发总金额应除实发金额备注年终奖另计基准数得分实得金额10001000901200 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核 绩效考核反馈表绩效考核反馈表被考核人部门职位考核期考核统计结果 达标访谈人不达标原因分析（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行交流并记录）；改进措施：（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行讨论并记录）部门考核鉴定（聘用意见）： 任现职/ 调整职位： 调整部门，原因： 免职，原因：部门主管确认： 被考核人对考核结果的意见：1、是否同意部门考核意见： 同意
73、不同意2、个人意见： 3、个人发展计划与愿望： 总经办意见： 签名/日期： 总经理意见： 签名/日期：不达标 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核 12、目标管理和绩效考核、目标管理和绩效考核总评级SABCD合计总分范围807970（达标）6960595050处 理 意 见1.当月配给1 的绩效工资；2.年终奖金以B2论处3.连续12个月者由总经办根据公司人力结构做好升职（升级）调职的调查、培训工作。1.当月配给相应绩效工资；2.连续12个月者配给年终奖金全额；否则以B2计；3.连续24个月者由总经办根据公司人力资源结构做好升职（升级）、调职的调查、培训工作。1.当月配给1 的绩效工资
74、；2.年终以配给年终奖金；3.总经办组织洽谈，并做好培训、改进验证工作；4.连续二个月者可以根据公司人力资源结构进行调职；5.连续三个月者以C4论处：且取消B2；1.当月配给1 的绩效工资；2.取消年终奖金；3.总经办组织访谈，并做好培训、改进验证工作；4.降职、降级（工资级别)；5.连续二个月者以自动辞职论处。1.辞退（以自动辞职论处)，并视工作性质，承担相应责任。2.取消B2考核结果处理一览表考核结果处理一览表得分70100%100%得分70100%达标月数12100%得分80100%13.1 管理角色的自我评价管理角色的自我评价13.2 危机意识危机意识13.3 自我时间管理自我时间管理
75、13.4 如何面对上司的批评如何面对上司的批评13.5 自我塑造的方法自我塑造的方法13.6 如何开发自己的感情智力如何开发自己的感情智力13.7 职业生涯规划职业生涯规划 13、自我成长和提升、自我成长和提升13.113.1、管理角色的自我评价、管理角色的自我评价 老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：”人在30岁以前的首要工作是认识自己。“ （1） 行为影响 （2） 周边评价 （3） 生存影响 （4） 行业/环境影响13.213.2、危机意识、危机意识 （1） 快速成长为一个多面手 （2） 专家才有被雇佣的价值 （3） 愿意超时工作 （4） 热爱自己的工
76、作 （5） 不断进行智力投资13.313.3、自我时间管理、自我时间管理 （1） 首先做好计划和全过程的策划 （2）工作上确立优先顺序，保证重点 （3） 从容易的、自己会做的工作着手 （4） 以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作 （5） 有效利用自己的最佳时间段 （6） 有效利用零星时间，包括等待时间 （7） 有效利用电脑、互联网等先进手段性 （8） 采用平行处理的方法活用时间 （9） 不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量 （10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应 13、自我成长和提升、自我成长和提升13.413.4、如何面对上司的批评、如何面对上司的批评 （1
77、） 批评是领导在履行职责 （2） 进行换位思考 （3） 不要过于计较上司的批评方式 （4） 不可推卸责任 （5） 知错即改 （6） 力戒消沉13.513.5、自我塑造的方法、自我塑造的方法 （1） 树立长远目标 （2） 离开舒适区 （3） 把握好情绪 （4） 调高目标 （5） 加强紧迫感 （6） 撇开“朋友” （7） 迎接恐惧 （8） 做好调整计划 （9） 直面困难 （10）首先要感觉好 （11）加强排练 （12）立足现在 （13）敢于竞争 （14）内省 （15）不怕犯错 13、自我成长和提升、自我成长和提升13.613.6、如何开发自己的感情智力、如何开发自己的感情智力 专家们认为，一个人是
78、否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。 （1） 自我认识能力 （2） 自我激励 （3） 情绪调整 （4） 控制冲动 （5） 良好的人际关系 走向成功的心态序号状况成功者失败者1犯错时我错了，要改进这不是我的错2成功时归功于幸运与全体努力归功于自己3失败时努力不够，方法不好运气不好，别人配合不好4问题面对它，找办法逃避它，找借口5坚持与妥协事情坚持，自己利益妥协事情妥协，自己利益坚持 13、自我成长和提升、自我成长和提升13.713.7、职业生涯规划、职业生涯规划 13.7.1 定义 这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因
79、素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。 13.7.2 职业生涯的四个阶段 (1) 起步阶段 踏上社会的最初5年。 （2）成长阶段 第57年。 （3）成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。 （4）即将退休阶段 退休前的37年。 13.7.3 影响职业生涯规划的因素 (1) 生活方式 (2) 有何特长 (3) 确定专业及兴趣所在 (4) 判断现状 13.7.4 职业生涯设计的步骤 (1) 自我认识 (2) 确立目标 (3) 行动计划 (4) 评估调整 13、自我成长和提升、自我成长和提升 13、自我成长和提升、自我成长和提升中基层管理干部职业生涯
80、发展一览表中基层管理干部职业生涯发展一览表职业生涯职业生涯纵纵 向向 横横 向向管理角色管理角色技术角色技术角色企业内部企业内部企业外部企业外部总经理总工程师部门经理高级工程师主管中级工程师主任初级工程师助理助理工程师中基层管理干部14.114.1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。” （1） 不可逃避问题。 （2） 不要
81、责怪他们处理不好。 （3） 不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。 （4） 在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。 （5） 对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。 （6） 自己带领，加强他们的团队精神。14.214.2、当自己请假时，应如何安排工作？、当自己请假时，应如何安排工作？ 整理成清单，交给上司，并征询上司的意见。 并指定负责人，以保证工作进度。 留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工作有异常，能够及时找到自己。14.314.3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？ 向直接上司报告工作进度和结果。 14、案例分析、案例分析14.414.4、与上
82、司意见相左怎么办？、与上司意见相左怎么办？ 应该进行一定的沟通。14.514.5、如何将员工的意见向上司反映？、如何将员工的意见向上司反映？ 向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。14.614.6、如何向员工传达执行上面的决议？、如何向员工传达执行上面的决议？ （1） 充分理解。 （2） 定期的工作进度跟踪。 （3） 疏通、解释工作。 （4） 及时地沟通反馈。14.714.7、如何对待员工的越级报告？、如何对待员工的越级报告？ （1） 与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。 （2） 通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。 （3） 与个别喜欢越级报告的
83、员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白 自己的立场和感受。14.814.8、下属爱打别人的、下属爱打别人的“小报告小报告”怎么办？怎么办？ （1） 以冷处理为主。 （2） 适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案 的出台预演和过渡。 14、案例分析、案例分析14.914.9、如何处理员工抱怨、如何处理员工抱怨 （1） 耐心倾听抱怨 （2） 尽量了解起因 （3） 有效疏通 （4） 处理果断14.1014.10、如何对待不服自己的员工？、如何对待不服自己的员工？ 对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略
84、方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。14.1114.11、员工吊儿郎当怎么办？、员工吊儿郎当怎么办？ 对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。14.1214.12、如何处分违纪员工？、如何处分违纪员工？ （1） 态度坚决 （2） 公正公平 （3） 治病救人14.1314.13、如何管理技术员工？、如何管理技术员工？ （1） 管理者不可摆架子（2） 吸纳员工的建议 （3） 讨论和命令并重 （4） 敢于批评 （5） 制度的公正比合理更重要 14、案例分析、案例分析14.1414.14
85、、如何培养接班人？、如何培养接班人？ （1） 制定并实施各作业岗位的轮训计划； （2） 提高其工作能力； （3） 采用值日或委托的方法； （4） 让其了解工作的全盘计划； （5） 经常让接班人参与成果发表会议等。14.15、当下属辞工怎么办？ 进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。14.16、该与员工靠多近？ 管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。14.17、如何安慰失意的员工 （1） 创造条件，帮助员工恢复其原来的
86、正常生活。 （2） 尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。 （3） 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。 14、案例分析、案例分析14.1814.18、碰到无法沟通的同事怎么办？、碰到无法沟通的同事怎么办？ 尽量做到容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重。14.1914.19、如何提升自己的能力？、如何提升自己的能力？ 每月读一本好书，每年学一门技术。14.2014.20、当自己辞工了该如何做？、当自己辞工了该如何做？ 认真做好每一天的工作；要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行效接；对上司的关心和指导以及同事的协调帮助要致以谢意；除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。 14、案例分析、案例分析
