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1、第5章 国际商务战略 本章重点战略管理概述战略分析战略规划与实施国际商务战略的新内容案例分析8/2/20241国际商务环境n一、战略管理概述8/2/20242国际商务环境竞争的成功是短暂的企业要更多的关心自己的竞争地位！ 20世纪初的100家美国大公司中，今天只有十六家尚为人知。最近一年中,44,367家美国公司申请破产，有更多的美国公司面临倒闭。据统计，北京中关村5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总数的3%左右。n学习战略管理的必要性8/2/20243国际商务环境n战略管理概述战略:来自希腊文Stratagia战略的定义：明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzber
2、g）的定义）的定义他指出，人们在不同的场合以不同的方式定义企业战略。在这种观点的基础上，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。它从五个不同角度来阐述战略战略的层次:宏观,中观,微观国际经营战略的特点n全球性全局性前瞻性纲领性应变性8/2/20244国际商务环境n战略的定义明茨伯格的定义战略是一种计划战略是一种计划:它是有意识、有预计的行动，一种方针。它制定在企业经营活动之前；且写进企业正式文件战略是一种计策战略是一种计策:在特定环境下，战略可作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段
3、”。战略是一种模式战略是一种模式:只要有具体的经营行为，就有战略战略是一种定位战略是一种定位:是组织在环境中所处位置,即市场位置战略是一种观念战略是一种观念: :它与价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，主要通过组织成员的期望和行为而形成共享8/2/20245国际商务环境n战略管理及其构成战略分析环境分析、经营方向和战略目标战略规划战略规划模型、战略模式及选择战略实施战略实施计划、战略控制、战略调整8/2/20246国际商务环境n二、战略分析环境分析8/2/20247国际商务环境n外部环境分析PEST分析市场结构分析：完全竞争/垄断、不完全竞争、寡头产业结构分析议价议价能力能力潜在
4、进入者潜在进入者产业内竞争对产业内竞争对手之间的态势手之间的态势买方买方卖方卖方替代品替代品议价议价能力能力威胁威胁威胁威胁8/2/20248国际商务环境n内部环境分析资源分析和评估n物质资产技术资源管理能力市场营销能力n财务资源人力资源社会形象核心竞争能力Strengths、Weaknesses（内部）Opportunities、Threats（外部）nSWOT分析8/2/20249国际商务环境案例:TOYOTA丰田公司在汽车生产方面具有核心能力:它生产的汽车品质高、设计优，同时交货价格之低，是世界上其他竞争者所无法比拟的。丰田公司具备这种能力的秘密就在于它出色的生产和原材料管理。8/2/2
5、02410国际商务环境案例:McDonald近年来麦当劳迅速地扩展海外市场。事实证明，麦当劳经营快餐业的才干在法国、俄罗斯、中国、德国和巴西等千差万别的国家中和在美国一样有价值。在麦当劳到来之前，上述国家中都不曾有美式快餐连锁店，于是麦当劳把自己独特的产品和技能带到了这些国家。由于当地竞争者们不具备类似的技能和产品，也就意味着不存在真正的竞争，在这种情况下，麦当劳利用转移核心能力的战略极大地提高了盈利能力。8/2/202411国际商务环境n三、战略规划与实施8/2/202412国际商务环境n市场竞争地位以市场占有率为标准，企业可分为:市场领导者(leader)-份额达40%市场挑战者(chal
6、lenger)-30%市场追随者(follower)-20%市场补缺者(stopgap)-10%8/2/202413国际商务环境n基本竞争战略低成本战略(overallcostleadership)差异化战略(differentiation)集中战略(focus)8/2/202414国际商务环境案例：斯旺眼镜斯旺眼镜是美国一家生产眼镜的企业，它发现自己的生存受到低成本外国竞争对手的威胁。为了对付这些威胁，该公司采取了降低成本的战略降低成本的战略。这个战略就是把生产从高成本的美国转移到低成本的香港。后来斯旺眼镜又采取了区别产品的战略从而使它能够高位定价。考虑到眼镜类产品的高位价格取决于出色的设计
7、，该公司在法国、意大利和日本等具有良好设计声誉的工厂进行了投资。8/2/202415国际商务环境n产品市场方格产品产品现有产品现有产品新产品新产品市市场场现有现有市场市场市场渗透战略产品发展战略新新市场市场市场发展战略多元经营战略8/2/202416国际商务环境n案例：韩国企业盲目多元化的教训战后，韩国为加快经济发展，提升企业国际竞争力，国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%，个别企业甚至达到2000%。97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行
8、金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。8/2/202417国际商务环境n案例：“巨人集团”的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。2019年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。8/2/202418国际商务环境n“巨人集团巨人集团”的多元化策略的多元化策略电脑方面：n桌面排版系统、巨人财务软件、中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、传真卡、巨人中文电子收款机、巨人
9、防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品方面：n脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产方面：n70层的巨人大厦8/2/202419国际商务环境n 巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。8/2/202420国际商务环境n 巨人失败的原因巨人失败的原因1、直接原因：n巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，
10、债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。2、外因：n巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。n巨人大厦建造时，珠海发大水，地基两次被淹。8/2/202421国际商务环境n巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。n新闻界的过分渲染。3、内因：n史玉柱管理不善，内部帐目混乱。n史玉柱个人决策，没有借助团队力量。n巨人大厦从38层64层70层，超出能力范围。n多元化经营，摊子铺得太大。n平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。n 巨人失败的原因巨人失败的原因8/2/202422国际商务环境多元化作为经营战略和方式而
11、言，本身并无优劣之分，成败关键在于企业的外部环境及所内部条件是否符合多元化经营的要求。多元化经营的根本是依托企业的核心竞争能力。企业在以下情况下可考虑多元化经营：n企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先n当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。n 分析分析8/2/202423国际商务环境n多元化的做法看关联n选择那些同自己的主业具有高度关联性、esp.在未来能够与今天的主业合二为一，并取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。Eg.电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。看协同n如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，可在品牌经营、物流配送、原材料采购等共
12、享资源。食品厂介入饮料、房地产介入酒店等看市场8/2/202424国际商务环境n海尔的经验1、自己熟悉的领域2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。8/2/202425国际商务环境n波士顿咨询公司法BCG法（BostonConsultingGroup）销售增长率市场占有率销售额增量销售增长率=100%基期销售量 本企业基期销售额相对市场占有率M=100%最大竞争者基期销售额M1，本企业是市场领导者；M=1，本企业与最大竞争者竞争能力相当；M1，本企业竞争能力较弱。8/2/20242
13、6国际商务环境n 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法波士顿矩阵波士顿矩阵1. 高增长、低竞争高增长、低竞争 “ 问题业务问题业务 ”2. 高增长、高竞争高增长、高竞争“ 明星业务明星业务 ”3 . 低增长、高竞争低增长、高竞争“ 金牛业务金牛业务 ”4 . 低增长、低竞争低增长、低竞争“ 瘦狗业务瘦狗业务 ”销售增长率高低相对市场占有率 高低放弃放弃清清算算转转 变变 20%10%00.11108/2/202427国际商务环境高增长、低竞争：高增长、低竞争：“问题业务问题业务” （QuestionMarks）通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限
14、。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：高增长、高竞争：“明星业务明星业务” （Stars）通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：低增长、高竞争：“金牛业务金牛业务” （CashCow）通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：低增长、低竞争：“瘦狗业务瘦狗业务” （Dogs）处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。8/2/202428国际商务环境发展问题类业务维持现金牛业务收获现金牛业务、问题业
15、务和瘦狗业务放弃适于瘦狗业务How to feed a gold cow?n可借鉴的策略8/2/202429国际商务环境企业结构人力资源管理技术开发与研究采购供应管理储运生产营销服务支持性活动基础性活动n 价值链分析价值链分析利润辅助性活动8/2/202430国际商务环境 价值链上游环节价值链上游环节价值链下游环节价值链下游环节利 毛 业 企 材料供应 产品开发 成品储运 市场营销 售后服务 生产运行 人事管理 技术开发 采购管理 企业基础结构 8/2/202431国际商务环境n战略模式横向发展模式纵向发展模式混合发展模式制定战略实施计划战略控制n战略实施n战略调整8/2/202432国际商务
16、环境案例:联合利华公司战略的调整联合利华曾是一家典型的多国型企业，然而最近几年，该企业却不得不向跨国战略转移。由于低成本竞争加重了成本压力，公司不得不合理化调整它的洗衣粉业务。1980年代的时候，联合利华在欧洲共有17个各不相同、各自为政的企业，企业在资产和营销方面的重复投资巨大。由于这种局面，公司要想在欧洲引进一种新产品需要花费4年的时间。8/2/202433国际商务环境现在，公司正试图把它的欧洲企业合成一个整体；洗衣粉将在少数几个高效率的工厂中生产；并在整个欧洲采用统一的包装和营销策略；据该企业预计，这种做法可以节省2亿美元的成本。同时，由于各国渠道和消费者对品牌认知程度方面的差别，公司意
17、识到，尽管试图把生产和营销集中在最佳地点而实现经济效益，它仍需顾及地域差别。8/2/202434国际商务环境n四、国际商务战略新内容8/2/202435国际商务环境n跨国并购企业并购包括兼并和收购两种跨国并购定义:一国企业为了实现一定的目的,通过购买另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的股权,以实现对该企业的产权与经营权的控制行为.它主要指跨国收购,而不是跨国兼并.跨国并购方式：n股票替换债券互换现金收购8/2/202436国际商务环境n跨国并购类型按行业划分:n横向、纵向、混合跨国并购按关系划分:n直接并购、间接并购按是否上市划分:n私人公司并购、上市公司并购8/2/202437国际商务
18、环境n跨国并购的特征以发达国家的跨国公司为主同行业强强联合型中国并购案例增多并购主要发生在一些资本密集型和技术密集型行业发展中国家逐渐加入中国并购浪潮8/2/202438国际商务环境n跨国战略联盟战略联盟战略联盟：两个或两个以上的企业或跨国公司为实现某一共同战略目标而形成的一种竞争与合作性的共同体。特点特点：n由两个或两个以上的企业联合，有共同目标，但仍保持独立性n联盟企业分享联盟的利益和控制n组织形式的动态性8/2/202439国际商务环境n战略联盟的种类联盟是否存在股权关系股权关系股权式联盟：合作企业通过协议在联盟的伙伴企业里面持有股份。包括相互持股投资与合资契约式联盟：是通过契约来管理联
19、盟关系，共同开发、生产和销售产品和服务，成员企业之间没有股权关系的联盟。8/2/202440国际商务环境联盟在价值链环节价值链环节的不同位置联合研制型：在生产和研究开发领域展开的合作，联盟企业充分利用联盟优势，共享经营资源,相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。资源补缺型：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。市场营销型：是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟8/2/202441国际商务环境联盟的成员所处行业成员所处行业横向联盟是处于同一行业里的企业所组的联盟。通常是为了获得规模经济，或是应付季节变动或是获取某种专业知识。纵向联盟则是由不同行业的企业所组成的联盟，一般是为了共同完成某种
20、产品或服务，联盟成员企业之间没有竞争性。8/2/202442国际商务环境联盟企业所贡献的资产和能力资产和能力划分互补联盟：联盟企业贡献的资产性质不同。共享供应联盟：联盟企业只在某配件或某生产阶段上进行合作（为得到某一零配件或生产阶段的规模效应）,各自的最终产品不同。半融合式联盟：联盟涉及到整个生产线，并且生产所有联盟成员都销售的统一产品。8/2/202443国际商务环境n战略联盟组建动因分析增强企业实力扩大市场份额迅速获取新的技术进入国外市场降低风险8/2/202444国际商务环境n战略联盟的推动力技术创新加快以及产品生命周期的缩短技术的融合使部门、行业和市场之间的界线变得模糊通信技术的发展研
21、发成本、新产品的投放市场、新的工具和系统的大大改善自由化、私有化和全球化趋势加深，由此导致的市场之间贸易壁垒的消除政府的推动作用8/2/202445国际商务环境n案例分析1.美国西南航空公司的故事2.可口可乐的故事3.科龙与小天鹅的战略联盟8/2/202446国际商务环境n1. 美国西南航空公司的竞争战略分析美国西南航空公司的竞争战略分析美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？8/2/202447国际商务环境n一、公司在创立初就明确发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种737飞
22、机.n机械师、零备件及飞行员训练都是唯一的，目的在于节约成本，公司的整个战略就是节约成本。2、只进行点到点飞行n只在德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀之间点到点飞行, 距离为600-700公里,约45至50。3、明确定义业务范围n公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。8/2/202448国际商务环境n二、公司明白比竞争对手强的方面有1、减少门到门的旅行时间n选择离市区近的二流机场2、体验轻松活泼的旅行生活n公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让顾客在飞机上体验轻松活泼的旅行。3、价格低廉n别的航空公司的航线价格为180-200美元，而
23、西南航空公司的航线价格仅60-80美元。8/2/202449国际商务环境n三、与竞争对手一样的方面在于与最安全的航空公司一样安全n西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。8/2/202450国际商务环境n四、比竞争对手弱的方面西南航空的一大特色是：告诉消费者：我比别人差在哪？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的.1 1、不不通通过过旅旅行行社社代代销销，而而代代之之以以直直销销的的方方式式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。8/2/202451国际商务环境2 2、不确定座位，客户上去可以随便坐。、不确定座位，客户上去可以随便坐。n公司实行塑料登记牌（只有A、B
24、、C的批次）和先到先挑座位的方式，因此凳机非常快，减少了用户等待和旅行的时间，也减少了公司付给机场的着陆费.3 3、没有头等舱、没有头等舱n原来的737有三排头等舱，每排4个座位，共12个，现在去掉头等舱，变成4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。4 4、不提供行李转机服务、不提供行李转机服务n乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这节省公司的开支。对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。8/2/202452国际商务环境5 5、不提供餐饮服务、不提供餐饮服务n737乘务员通常是4到5人，而西南航空仅2人;从2人的工资来看：4.4万（航空业平均水平)2=
25、8.8万.另考虑到住所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万5=44万n不提供便餐服务，可省去一笔昂贵加热设施（热饭等）费用，改造加热设施位置，又可增加6个座位，多卖6张票。n另外，没了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单，又可节省15，使得机组可在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。 n在美国，1顿盒饭值6美元，但按照这种办法计算，则需要60美元。8/2/202453国际商务环境n五、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大
26、家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。8/2/202454国际商务环境西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请
27、你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。8/2/202455国际商务环境n 可口可乐公司在二战时的战略可口可乐公司在二战时的战略二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。二战开始后，德国市场限于停顿。二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。可口可乐面临着从未有过的危机。8/2/202456国际商务环境为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国
28、事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌n可口可乐公司的行动可口可乐公司的行动8/2/202457国际商务环境2000/06/08，北京，科龙集团与小天鹅集团宣布结盟科龙董事长王国端
29、：“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。”目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选择。基于自身的特点，科龙和小天鹅选择了第三种道路。n科龙与小天鹅的战略联盟科龙与小天鹅的战略联盟8/2/202458国际商务环境n主导产品的互补性科龙：容升冰箱、科龙空调小天鹅：洗衣机双方的产品恰好构成了白色家电的三大件季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机主销售市场区域也互补，一为岭南
30、，一为华东更重要的是避免出现单个企业难以成功的现象8/2/202459国际商务环境n合作的利益：合作到底怎样对双方大有裨益？小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。一个例子：有一种压力开关，从国际上委托别人采购，每只5.2美元，自己采购3.2美元，国外大企业的大批量采购价格是2美元。8/2/202460国际商务环境n合作内容：合作由电子商务逐步深入双 方 共 同 发 起 的 B2B电 子 商 务 项 目 e DAS已 于2000/04/19面世；科龙电器已入股由小天鹅集团发起的EASELLNK电子商务项目。科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统，共同采购原材料、开发市
31、场。这可以为厂家节约1015的采购费用，为供应商增加2030的供应量。8/2/202461国际商务环境电子商务：最佳磨合点，相对务虚，既磨合又避免伤害。结盟当然会有很多困难，但只要大方向对头，没有解决不了的困难。尤其两个企业文化有着共同的特征，一是两个企业都比较低调，靠实力取胜；二是两个企业都很稳健，注重股东的利益和财务状况。据悉，两个企业资产负债率在家电行业都是较低的，以不喜欢向银行借钱出名的小天鹅负债率更只有25%。8/2/202462国际商务环境n未来合作意向双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产OEM/ODM方式合作双方希望通过战略联盟共同开发出口业务，甚至合作设立海外销售基地，使双方都能够拥有更强的国际竞争能力。双方将共同探讨股份多元化的问题，以使双方的合作在未来有更加强韧的纽带。8/2/202463国际商务环境The End8/2/202464国际商务环境docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu 更多精品资源请访问更多精品资源请访问
