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1、第十八章第十八章管理创新与变革管理创新与变革第五篇 变革1学习目标学习目标解释范式转换如何产生并论述其结果1识别组织惰性的主要来源2概述一家老牌企业进行战略和组织变革的先决条件3解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者避免失败的方法4论述管理者增强组织实现成功商业化创新能力的做法562观察：迈向数码时代观察：迈向数码时代+在20世纪最繁荣的年代，柯达在相机行业中独占鳌头。公司的商业模式很简单：廉价贩售照相机，然后通过制造和销售胶卷来获得收益。该商业模式一直在有效运转，直到20世纪90年代数码相机的出现。+因为数码摄影技术的发展，突然间消费者不再需要胶卷，柯达的管理者们发现他们正在面临巨大的困境
2、。意识到这个威胁，柯达开始积极地实施数码相机的产生计划。2005年，柯达占据了22%美国数码相机的市场份额，成为了市场的领导者。+数码相机行业的竞争相当激烈，且边际利润很低。以前，柯达占据了美国超过半数的胶卷生产和销售，并从中获得丰厚的利润。现在，这部分业务以公司高层两年前预计速度的3倍不断萎缩，2005年损失已达到14亿美元。3观察：迈向数码时代观察：迈向数码时代+由于传统业务的剧减，柯达缩减了它的胶卷业务，关闭了大量工厂并进行裁员。柯达的CEO安东尼奥佩雷兹注意到公司正处在“最危急的时刻”，因此尝试将公司从传统相机向数码相机行业转型。他预测2008年局势将有所改善：80%的收入将来自数码相
3、机，并且公司绩效将以两位数的速度增长。+柯达经历的巨大转变是相机市场技术范式转换的结果。柯达公司并不是第一个遭遇重大业务转变的企业。大多数企业所面临的市场环境剧变，都归咎于新技术的出现，以及发现该技术的新竞争者的兴起。4引言引言+在20世纪八九十年代，IBM面临着一个相似的挑战，包括微软、英特尔和戴尔在内的新兴竞争者带动了个人电脑革命，导致IBM的传统主机业务不断萎缩。+大英百科全书公司是另一家面临范式转换而通过重组得以重生的企业。在过去的200多年里，大英百科全书公司的业务一直是图书销售。20世纪90年代，由于出现了CD，以及如微软的Encarta和维基百科之类的在线百科全书，图书销售市场逐
4、渐萎缩。为了拯救大英百科全书公司，管理层停止了传统业务的经营，而转向在线模式。5引言引言+文字处理软件和个人计算机的出现，导致打字机需求的大量缩减，史密斯科伦纳这个世界上最大的打字机生产商，在20世纪90年代末最终走向破产。+王安公司是20世纪70年代的技术增长型企业之一，在中型计算机文字处理软件的销售中占据主导地位。但是，当个人计算机的文字处理软件出现后，它也同样走向了衰亡。+像纽克钢铁公司这样的钢铁生产企业通过小型化工厂技术，从那些老牌炼钢企业手中抢夺了大量市场份额，而后者，如伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)，如今却只能宣布破产。6引言引言+我们将考察范式转换的特性，讨论为
5、什么新模式的出现会导致竞争的变革，而使那些现有的老牌企业陷入守势。+我们将看到组织惰性使原有企业很难对新的模式产生反应。+我们还将讨论管理者如何采取措施，去改变企业的战略和组织结构，从而使企业在范式转换中幸免于难。+最后，我们将介绍管理者如何推动企业创新，以加入到一场范式转换中去。718.1 18.1 范式转换范式转换+当一个新的技术或商业模式使需求和竞争产生了巨变时，一场范式转换（paradigm shift）就出现了。+面对这种变革，原有企业必须采取新战略以求存。范式转换更可能出现在具备以下一种或几种条件的行业中。第一，行业中的原有技术已经成熟，或者已接近其自然限制；第二，一种新型技术进入
6、市场，并且与市场的某个领域紧密结合，而原有企业无法利用现有技术为该领域提供充足的服务；第三，一家企业采用完全不同于其他竞争者的某种商业模式，而利用该模式去抢占市场，导致其竞争对手被迫采取防御手段。818.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制理查德福斯特正式建立了一种技术的绩效和时间之间的关系，他称之为技术S曲线（见图18-1）。这个曲线显示了在长期中研发的累积投资与一种给定技术的绩效（或作用）的关系。在发展的早期，一种新技术的研发投资通过基础技术问题的解决，会为绩效带来递增的回报。之后研发累计投资回报的增长率逐渐减少，并且技术水平逐渐接近其自然限制，将不可能继续深入发展。918.1
7、18.1 范式转换范式转换1018.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制例如，相较于后一个50年，商业航空业务在怀特兄弟首次飞行之后的头50年发展更快。头50年是指从小鹰号（Kitty Hawk）到喷气飞机的年代，即从由木头、金属线和帆布组成的慢速螺旋桨飞机波音707，发展到世界上首架开发成功的商业喷气式飞机。当今的商业喷气式飞机，如波音787，尽管性能远超波音707，但它却是波音707的直接后裔。在商业航空中，我们正进入了回报递减的区域，或许喷气式飞机的技术已经接近其自然限制。1118.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制那么这和范式转换的关系又如何呢？根据福特斯的分析，
8、当一种技术接近其自然限制时，研发就开始关注可能的替代技术。最终，在这些替代技术中的一种将会实现商业化，并取代原有技术。也就是说，出现范式转换的可能性将会增加。因此，由于一种全新的计算机制造技术将取代以硅为基础原料的技术，在接下来十年中的某个时刻，两种范式的转换可能会动摇计算机行业的技术基础。如果以历史为鉴，当这种情况出现时，大量原有的计算机企业将会衰落，而新的企业将会占据优势。1218.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制福斯特推动时间点向右移动，他发现在最初阶段，不论是在生产质量还是消费者的产品需求上，替代技术都不像原有技术一样有效率。在20世纪早期，汽车刚刚投入生产，它们的价值来
9、自于具有将人从某处快速移动到别处的能力，但是，马车也具有这样的能力（即原有技术）。当汽车刚刚出现时，马车在运输方面仍然远胜于汽车（见图18-2）。最初的汽车缓慢，噪声大，容易发生故障，而且它们还需要公路及加油站的网络，这种网络在当时是不存在的。因此，马车仍然是最实用最受欢迎的运输工具而且便宜。1318.1 18.1 范式转换范式转换1418.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制在20世纪初期，汽车技术只是在S曲线的起点上，并且随着主要的工程难题的解决（如公路和加油站的建设），汽车工业迎来迅猛的发展。相反，经历了3000年的发展和完善，马车技术已经到达了其技术S曲线的末端。结果显而易见
10、，汽车工业通过快速的增长，很快就能取代马车成为最受欢迎的运输手段。如图18-2所示，在时点T1，马车任然优于汽车，但是到了时点T2，汽车就超越了马车。1518.1 18.1 范式转换范式转换+技术的自然限制福斯特注意到由于替代技术最初并不如原有技术有效率，原有企业及其客户经常会犯下忽视替代技术的错误，只有当替代技术的回报出现快速增长时，才开始采取应对手段。在新的起始点处，往往不是仅有一种潜在的替代技术，而是一组替代技术，但这些技术中只有一种最终会在前端出现快速增长（见图18-3）。在案例中，原有企业处于不利地位，甚至它们意识到一场范式转换正在发生，但它们却不可能去投资所有的潜在替代技术。如果它
11、们选择了错误的投资方向（整个进程中存在的不确定性，将使这种情况很可能出现），它们可能会被随后的发展阶段排除在外。16课后作业课后作业1718.1 18.1 范式转换范式转换+突破性技术克里斯滕森利用突破性技术（disruptive technology）来解释一种远离市场主流的新兴技术的生产，然后通过它的发展去侵入主流市场。这样的技术是突破性的，因为它们引起了产业结构和竞争的变革，而且通常会使原有的组织绩效下滑。它们引起了一场技术范式变革。挖掘机被用来挖掘地基和沟渠以安置排水管道等类似工作。在20世纪40年代之前，主流技术通常是一种操作吊斗的机械挖掘机，该系统基于缆绳和滑轮装置。这种机械系统被
12、称为“蒸汽单斗挖掘机”，能够举起较大重量。但是，这种挖掘机本身就很大、笨重且昂贵，因此它们很少用于仅需挖掘较小沟渠的房屋地基建设，农场的灌溉渠道以及类似工作大多数较小沟渠的挖掘工作都是使用人工挖掘。1818.1 18.1 范式转换范式转换+突破性技术在20世纪40年代，新的技术出现了液压技术。相对于缆绳和滑轮系统，液压理论系统具有许多优点。其中最重要的是它们的能源效率较高：给定一个吊斗的大小，使用液压动力系统能够以更小型的设备运行。然而，最初的液压系统仍然存在缺点。液压缸接缝处的密封垫承受了很大的压力，这限制了使用液压动力的吊斗大小。尽管有这种缺陷，当液压技术首次出现时，许多老牌的机械挖掘工业
13、的厂商均意识到该技术的重要性，并询问主要客户是否有兴趣使用液压动力的产品。但是，由于他们的主要客户都需要大型吊斗来完成大型建筑工程地基的挖掘工作，所以客户们都给出了否定的回答。由于面向的是这样的客户群体，这些老牌厂商做出了不向液压技术投资的战略决策，继续生产基于缆绳和滑轮技术的挖掘设备。1918.1 18.1 范式转换范式转换+突破性技术许多行业的新进厂商，包括J.I.克斯、约翰迪尔。J.C.班福德及卡特彼勒，成为了生产液压挖掘设备的先驱。由于密封难题导致的吊斗大小的限制，这些企业最初定位于使用小吊斗的低端服务市场：住宅承建商和农场主。这些新进厂商解决了液压密封的技术难题；现在，它们可以生产能
14、带动大吊斗的挖掘机了。最终它们侵占了保守厂商的市场份额：那些进行大型建筑挖掘工程的承建商。此时，克斯、迪尔、班福德和卡特彼勒一跃成为行业领导者，大多数老牌厂商丧失了市场份额。在20世纪30年代末期，美国排名前30位的缆绳驱动设备厂商，到了50年代仅剩4家仍在经营。2018.1 18.1 范式转换范式转换+新的商业模式商业模式（businessmodel），就是指一家企业计划获取收益的方式。通过获取原有厂商的市场份额，一种新的商业模式的发展能够从根本上改变现有的竞争结构。换句话说，一种新的商业模式的发展能够引起一场范式转换。苹果公司的模式；戴尔公司的模式；吉列公司的模式；星巴克的模式聚众传媒的模
15、式团购2118.1 18.1 范式转换范式转换+ 断续性均衡范式转换在产业发展的漫长历史中只是一个小插曲。研究显示，大多数产业都存在着长期的稳定发展状态，它们沿着既定的路线演进（即给定的S曲线），并且原有的商业模式能够被所有人接受；但是，这种稳定的时期往往会被剧烈的变革时期所打断。通常这样的改变归因于新技术或新商业模式的出现，或者是它们混合作用所触发的范式转换。断续性均衡（punctuated equilibrium）就是指在一个产业的演进过程中，存在长期的均衡状态，此时产业结构是稳定的，但中间会断续出现剧烈的变动时期，此时是创新导致了产业结构的根本性变革。2218.1 18.1 范式转换范式
16、转换2318.1 18.1 范式转换范式转换+ 断续性均衡由图18-4可以发现，断续性均衡看起来是产业的一个关键特征竞争结构。从时点t0到t1的产业竞争结构是稳定且高度集中的，少数企业瓜分了市场。在时点t1，一家原有企业或新进厂商发起了一次技术创新，这种新的技术降低了进入该产业的壁垒，使用新技术的企业逐渐进入市场，使产业结构变得更加分散、更具竞争性。随着新竞争者的加入，原有企业由于没有足够的市场份额，无法获得规模经济，所以无法适应全新的竞争模式而开始退出市场。在时点t2，产业结构再次变得集中，但却是另外的企业主导了市场。因此，时点t1到t2之间是一个动荡时期，在此之后由另外的产业领导者确立起新
17、的均衡状态。2418.2 18.2 组织惰性组织惰性+当遇到范式转换时，许多老牌厂商都走向衰落。这个衰落归咎于企业随环境改变而改变战略和组织结构的能力缺失，也就是组织惰性。+组织惰性（organizational inertia）指的是阻碍企业改变其战略和组织结构的内外两个层面的作用力。+这些惰性作用力包括了认知定式、内部行政约束、组织文化、战略承诺、能力以及外部体制约束。2518.2 18.2 组织惰性组织惰性+认知定式在工作进程中，管理者们存在认知定式（cognitive schemata），即他们的思维模式来源于所在的企业。这些思维模式包括在业务中该做与不该做，以及重要与不重要的判断标准
18、。当一个管理团队在一起工作时，他们通常会拥有相同的世界观，即相同的认知定式，而这会影响到他们决策的制定。尽管这会促使迅速作出决策，但拥有相同认知定式的管理团队倾向于忽视一些与其理念不符的事件、数据和建议这是他们的认知盲点，结果他们就会低估新技术和新进厂商所造成的威胁。2618.2 18.2 组织惰性组织惰性+认知定式认知定式通常都会被接受，毕竟他们以前的工作就是如此。伊卡洛斯悖论。伊卡洛斯（Icarus），希腊神话中的人物，他乘着父亲做的人工翅膀逃离克里特岛的监狱时，由于离太阳太近以致粘翅膀用的蜡融化了，而掉进了爱琴海。这个悖论就是说他最珍贵的财富，即他飞行的能力，却导致了他的死亡。悖论也适用
19、于那些曾经成功的企业。27观察：奥尔森的判断观察：奥尔森的判断+肯奥尔森，创办数字设备公司（DEC）的明星企业家。20世纪七八十年代，DEC在计算机行业中处于领导地位。DEC成功的秘诀在于小型计算机，它比大型主机小，但性能远超过个人电脑。昔日的辉煌导致认知定式的出现，奥尔森和他的DEC管理团队错误地估计了来自个人电脑的威胁。DEC的产品主要是面向商务人士，并通过终端机存储，奥尔森相信这种产品是未来发展的趋势。+1997年，奥尔森在被问及刚出现的个人电脑的看法时，回答说：“任何人都没有理由在家中摆放一部电脑。”奥尔森是如此武断，结果他的公司错过了个人计算机革命。与此同时，重视这次变革的人们，如苹
20、果的史蒂夫乔布斯、微软的比尔盖茨以及戴尔的迈克尔戴尔，都在这次产业革命中打下了坚实的基础。2818.2 18.2 组织惰性组织惰性+内部政治约束一个组织可被视为政治系统，存在着权力和影响力的分配。权力是积累的，那些拥有权力的管理者不可能放弃它，这就是一个难题。任何变革都倾向于改变当前组织的权力分配。那些权力受到威胁的人肯定会反对这种变革，他们通常会宣称这种变革是不合时宜的。由于他们拥有权力，这种反对观点就很有影响力。如果他们的反对成功了，那么这便构成了组织惰性的一个来源，减缓或停止了变革的演进。2918.2 18.2 组织惰性组织惰性+组织文化组织惰性的另一个来源是企业现有的文化，这包括沟通准
21、则以及价值体系（见第10章）。与认知定式密切相关，价值体系很大程度上反映了组织信念，而这很难改变。如果正式或非正式的组织社会化机制强调了一组在很长时间内固定的价值观，并且任免、晋升、激励体系都强化了这些价值观，那么突然宣称这些价值观不再适用并需要改变时，就会在员工中产生抵制和不和谐的因素。3018.2 18.2 组织惰性组织惰性+承诺和能力原有企业对新竞争者做出反应能力的主要决定因素之一，就是企业先前战略承诺的性质。战略承诺（strategic commitments）是企业投资有形和无形资源，以便支撑特定的商业活动方式（特定的商业模式）。当一家原有企业存在较严格的承诺，并在不断发展支援能力，
22、它就很难仿效创新企业的战略或适应新技术。部分原因在于公司不愿远离它们原有的承诺，并且它们的能力不能很好地与新的竞争环境相适应，因此它们只能坚持自己认为最好的方式，即使这不再有效。3118.2 18.2 组织惰性组织惰性+承诺和能力20世纪80年代，IBM的主要投资方向是大型计算机业务。当个人计算机在市场兴起时，IBM却被不断萎缩的大型计算机业务所困扰：公司的制造工厂、科研机构和销售力量都与大型主机的生产相契合。由于这些资产和能力不能很好地适应个人计算机业务，IBM在20世纪90年代早期不可避免地陷入了困境，先前的战略承诺束缚了它在业务上的发展。3218.2 18.2 组织惰性组织惰性+外部制度
23、约束外部约束来自于强有力的社会公共机构，比如政府机构或劳工组织，这也是组织惰性的来源。比方说，工会可能会抵制裁员或试图提议弹性工作制，从而降低了企业对新竞争者的应对能力。在一些国家，当地法规明确规定，销往某个国家的产品必须有规定的比例在当地生产。这就使一种业务在面临低成本竞争时，难以将生产系统转移到成本更低的国家。3318.3 18.3 组织变革组织变革+没有迅速适应新的市场环境，是企业衰落的主要原因之一。+这使管理者如何快速有效地实现组织变革成为值得研究的问题。+一次成功的组织变革的过程可以分为四个步骤：领导层对变革的承诺、组织解冻、促使组织向新的战略和组织结构转变，将组织稳定在新的结构下（
24、见图18-5）。3418.3 18.3 组织变革组织变革3518.3 18.3 组织变革组织变革+领导方式致力于变革只有当组织领导者意识到变革的必要且承诺推动它，一个组织才会开始转变。这不像看起来那么容易。领导小组的认知定式可能会产生惰性思维，使其忽视变革的重要性。在许多案例中，变革都是被动而不是主动的，这是因为领导者不能及时认识到变革的重要性，只有在面临绩效下降时才会接受这个现实。一个承诺进行组织变革的领导者，不仅要意识到变革的重要性，将变革的理念明确传达给员工，以及激发员工对变革的热情，同时也必须做到“言行一致”。3618.3 18.3 组织变革组织变革+解冻组织组织解冻包括使全体员工正视
25、变革的现实，同时使他们相信这是必要的。只有剧烈改变的出现才会使员工感知到变革的到来。领导者会引发一种危机感。一名CEO曾故意做出公司有史以来最大的会计损失，从而使员工充满危机感；另一名管理者进行了公司首次消费者满意度调查，利用极坏的调查结果来推动组织变革。为了使员工对变革信服，领导者可能要动用自己所有的沟通手段。他们需要一些引人注目的消息，来告诉员工为何需要变革。3718.3 18.3 组织变革组织变革+转变组织组织转变伴随着管理、战略、组织结构以及员工行为的改变。想法需付诸实践。建立一个愿意改革的高管团队，是进行组织转变的第一步。这使关键的改革权力集中到了领导者的手中。伴随着战略转变、资源分
26、配和资产清理，特别是组织结构的重新整合，是大多数变革的基本部分。通常的方法就是明晰组织中的权责，合理分配职责和会计责任，剥离不必要的管理层级。38+转变组织组织转变的核心就是转变企业的文化。这就需要奖励那些根据新价值观进行管理的员工，解雇不这么做的人，并且雇用一些支持新价值观的人员。另外，领导者还要引进系统的员工成长计划，目标是让员工尽快融入新的文化中。组织转变的关键环节是将普通员工带入转变的进程中，让他们产生主人翁意识。3918.3 18.3 组织变革组织变革+ 冻结组织组织稳定包括固化一个组织的新战略和结构，从而使这些为员工们所习惯。这同样也是不容易的。20世纪80年代，斯堪的纳维亚航空公
27、司（赛仕）进行了一次类似于英航的组织变革。最初变革似乎进展良好；但是几年之后，CEO注意到了旧文化的复萌，因此他发起了第二次公司范围的培训，试图巩固新的企业文化。在杰克韦尔奇20年的任期里，一个突出的特点就是他从未停止过对改革理念的推广。他持续着对全新规划的思考，并且主动推动企业文化朝向预期的轨道前进。这应该就是将一个组织稳定在新结构下所需要做到的。4018.4 18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀失败的变革尝试和成功的秘诀+许多管理者都尝试在组织中进行变革，但多数都失败了。+哈佛商学院的约翰科特研究了100多次组织编变革的尝试。他认为，进行组织变革的管理者们通常会犯八种错误。+第一，超过50
28、%的公司变革的失败，要归咎于最初没有制造出足够大的危机感，换句话说，这些公司并没有让员工感觉到他们已经进入危机。+第二，许多领导者没有制造出一个有足够影响力的领导团队，去推动变革的发展。他们不懂得权力的重要性，以及许多原有的管理者具有思维惯性的事实。4118.4 18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀失败的变革尝试和成功的秘诀+第三，许多变革的失败是由于领导者缺乏令人信服的远景规划，即向雇员们传达公司希望通过变革达成怎样的目标。+第四，即使是领导者对未来进行了规划，这个规划却缺乏与员工们的沟通。根据科特的看法，许多管理者并不了解持续推广远景规划的必要性，经常是过了多年之后才确保公司各级员工都获知
29、了改革的详细情况。+第五，许多变革的失败是由于领导者消除变革障碍的失败。这些障碍可能包括经理们不能或不愿接受新的组织文化或组织结构，而继续保留了旧习惯。消除障碍的失败只是表面原因，变革失败的深层原因在于领导者改变组织权力分配（将权力从那些维护现状的管理者手中移走）及原先组织结构的失败。4218.4 18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀失败的变革尝试和成功的秘诀+第六，变革也可能因为缺乏动力而失败。最大的问题就在于没有计划或创造出短期的成果。员工们需要得到一种反馈信息，即变革运转良好的证据，否则他们将不再相信变革的成功可能，并恢复到旧的运行体制下。+第七，过快地宣告变革成功是一个大问题。成功的变
30、革需要多年的持续努力。如果领导者过快地宣称变革成功，这就使增加绩效的压力减轻，并且员工们也可能返回到旧习惯下工作。+第八，如果变革没有触及组织文化，那么也会失败。没有文化上的改变（改变引导组织内行为的价值观），管理者和员工们都会回到旧的文化体系，变革将无法进行。4318.4 18.4 失败的变革尝试和成功的秘诀失败的变革尝试和成功的秘诀+变革的失败还有另一个重要原因：没有将实施变革的权力充分下放给普通员工和基层管理人员。+推进变革的一个重要环节是让员工们有一种主人翁意识，即给他们推动变革的权力。+进行变革到底需要什么呢？4418.5 18.5 推动创新推动创新+在最后一节中，我们将讨论如何推动
31、技术创新的产生，从而走在产业的前沿。这种创新可能是量子创新（quantum innovation），即新技术的研发改变了现有竞争结构，进而改变主流模式；也可能是增量创新（incremental innovation），即利用原有技术（也就是说，在原先的S曲线上）增加产品的功能。+eBay将互联网技术应用于拍卖，这就可以认为是一次量子创新：这次创新利用了一项完全不同以往的技术（相对于人工拍卖），并有力地推动了拍卖行业的转变。相反，最近的个人电脑则是在20世纪70年代的技术基础之上累积增量创新的结果（相反，第一台个人电脑就是量子创新，因为它直接打破了过去的技术模式）。4518.5 18.5 推动创
32、新推动创新+从许多方面上说，创新是一个商业组织竞争优势最重要的源泉。+这是因为，创新能够创造出更好满足消费者需求的新产品，提高现有产品的质量，或降低生产成本。创造全新产品、工序或商业模式的能力，为商业组织提供了极大的竞争优势：相对于竞争对手，创新能够推动产品的差异化，增加产品附加值，降低产生成本。+竞争者会试图模仿成功的创新，并且通常会取得成功。因此，长期保持竞争优势就需要持续不断地推动创新。4618.5 18.5 推动创新推动创新+成功地向市场投放新产品是商业成功的重要推动力量。罗伯特库珀观察了超过200例新产品的引入情况，并找出那些成功的案例。这其中的50%实现了超过33%的投资回报率；有
33、一半的投资回报期达到两年或更少；并且半数获得了35%以上的市场占有率。+许多公司有过创新成功的记录：索尼成功研发了随身听、CD及PlayStation（PS游戏机）；诺基亚引导了移动电话产业的发展；辉瑞作为一家制药公司，在20世纪90年代至21世纪初，研发了8种重要的新药品。而3M公司则利用其核心竞争力进行了广泛的产品研发。4718.5 18.5 推动创新推动创新+新产品的失败尽管促进创新是竞争优势的源泉之一，但研发新产品的失败率也是很高的。研发出来的新产品只有10%20%在商业上是可行的。苹果电脑的个人数字助理Newton、索尼的Betamax制录像系统及世嘉的DC（Dreameast，在中
34、国称为“土星”）视频游戏控制台。4818.5 18.5 推动创新推动创新+新产品的失败尽管许多原因都可以解释如此多的新产品失败，但我们可以归纳出五种解释。第一，许多新产品的失败是因为创新产品需求固有的不确定性。我们不可能提前知道研发出的新产品能否满足消费者需求，或者能否获得充足的市场需求，使新产品有研发的价值。良好的市场调研能减少但不能完全消除关于未来需求的不确定性，因此，有些失败是可以预期的。4918.5 18.5 推动创新推动创新+新产品的失败第二，新产品通常会由于新技术的不良商业化而失败。新产品的消费需求是明确的，但该产品却由于种种原因，如不良的设计或较差的质量，导致不能很好地满足消费者
35、的需求。苹果电脑于1993年夏研发了掌上个人数字助理Newton并投放市场，这是一项很有潜力的技术，但却由于不良的商业化方式导致了失败。苹果公司预期Newton能够获得10亿美元的销售收入，但Newton的手写软件（苹果电脑在营销中强调的特性）并不能有效识别面板上的手写信息，因此该产品的推广失败了。随后，Palm携掌上电脑Palm Pilot进入该市场，这是一款非常成功的产品，它取得了超过10亿美元的销售收入。5018.5 18.5 推动创新推动创新+新产品的失败第三，新产品也可能会由于较差的战略而失败，这包括不合适的定价、宣传的缺乏或较差的分销战略。苹果公司的Newton失败的另一个原因就是
36、它战略定位的失败。Newton的发售价值非常高（近1000美元），即便它的技术能够有效地商业化，也不会有多少消费者购买该产品。第四，公司往往会销售一种市场需求不足的技术。一家公司可能会盲目地开发一种技术，却没有对该技术的市场前景进行充分的调研。第五，公司会因为延误了将产品推向市场的时机而导致失败。5118.5 18.5 推动创新推动创新+孕育成功的创新管理者可以采取若干步骤以增强组织创新能力及避免失败。其中，六个最重要的步骤是：构建基础和应用科学研究的能力。建立有效的项目选择和项目管理程序。进行跨职能整合。创建产品开发团队。采用部分并行研发流程。在独立的组织单位中进行一项全新技术的研发。521
37、8.5 18.5 推动创新推动创新+孕育成功的创新跨职能整合。将研发、生产和营销紧密地整合在一起，能够帮助公司确保：以消费者需求为导向的产品研发计划。便于制造的新产品设计。控制研发成本。投入市场的时间最小化。53观察：达策信息技术公司整合研发观察：达策信息技术公司整合研发+达策信息技术公司的案例显示了整合研发与营销的收益。+这是一家生产测深仪（一种渔民用来测量船下水深以追踪猎物的电子仪器）的公司。+达策公司在连续经历了9次新产品研发失败后，决定调研爱好运动人群的需求。他们发现一个未被满足的需求，即可以在明亮的阳光下阅读的测深仪，达策公司立刻着手研发。+当年，在标价250美元的测深仪投放市场后，
38、达策公司的销售额增长了3倍，达到800万美元，并且获得了40%的市场份额。5418.5 18.5 推动创新推动创新+孕育成功的创新创建自治单位柯达是开发数码影像技术的领导者，但多年以来，可达对积极推出数码相机非常犹豫，因为管理者们清楚新的技术会改变这个行业，并削减胶卷的销售额。它可能要求与现有商业模式不同的制造系统，不同的分销系统，以及不同的定价策略。现存的商业模式将扼杀与突破性技术相关的商业模式，这几乎是不可避免的。55观察：惠普的喷墨打印机观察：惠普的喷墨打印机+在20世纪80年代早期，惠普成功建立了激光打印机业务，然后，惠普又开发了喷墨打印技术。+公司的一些人员相信喷墨打印机会削减激光打
39、印机的销售额，于是他们反对惠普生产喷墨打印机。+惠普的高管此时注意到了喷墨打印机是一种潜在的突破性技术，他们划拨了相当数量的开发资金，以实现喷墨打印机的商业化。+当该技术足以推向市场时，惠普建立了一个独立的喷墨打印机部门，该部门实行与激光打印部门相异的制造、营销和分销行为。+惠普的管理者接受了喷墨打印机将削减激光打印机部门收益的事实，他们认为这总比被其他公司捷足先登，夺去喷墨打印机的销路要好得多。56案例：改革路透社案例：改革路透社+路透社创立于1850年，致力于发布世界各地的新闻消息，在20世纪90年代末，路透社发展成为现今世界上极有影响的新闻发布机构之一。+尽管路透社因其不带偏见的新闻报道
40、而闻名于世，但它90%的收入来源于为投资商和银行家门提供财经信息。+20世纪90年代，路透社建立了专用的计算机系统及电信网，从而向路透终端提供实时的报价和金融信息，这是任何金融交易商所不能提供的。57案例：改革路透社案例：改革路透社+在路透社于20世纪70年代初开展金融数据服务业务时，它拥有2400名雇员，其中绝大多数是新闻记者。+到了20世纪90年代末，路透社的员工数量膨胀到19000人，大多数在金融和技术方面工作。在高速扩张时期，路透社共集聚了1000余种相关产品，多数通过收购一些外语数据服务系统，其中的一些使用了相异甚至不相容的计算机系统。+20世纪90年代末是路透社发展的顶峰，但是两次
41、冲击导致了路透社发展的失控。第一次是来自互联网，这使一些新闻公司，例如汤姆森金融服务公司和彭博公司，能够向任何连接互联网的电脑提供实时信息，这些公司以更低的价格和简单易用的传输系统，导致了路透社客户的大量流失。58案例：改革路透社案例：改革路透社+互联网商业化了路透社赖以生存的业务信息。然后，2001年的股票市场泡沫结束了20世纪90年代的经济增长，数以千计的金融工作者失去了他们的工作，路透社仅在一年内就失掉了18%的终端服务合约，公司突然间由盈利转为亏损。+2001年，路透社任命汤姆格罗瑟为CEO，这是公司历史上第一格非记者的CEO。格罗瑟一直支持路透社采用基于互联网的信息传输系统。在200
42、0年，他就致力于在路透社建立这样的系统，但遭到了激烈的反对。旧的系统运行良好，而且直到2001年它都为公司赚取了大量的利润。+许多管理者因此反对建立一个基于网络的商业化信息系统，这会使边际利润降低，同时他们也担心产品的销售会出现滑坡。格罗瑟则认为，如果不尽快采用基于网络的系统，那么公司的客户会陆续流失。2001年，他的预言成为了现实。59案例：改革路透社案例：改革路透社+获得了改革的权力，格罗瑟重新开始推动基于互联网系统的建立，但他很快深入了解到路透社存在的问题。+2002年，路透社历史上首次亏损4.8亿英镑，格罗瑟把当时的情况形容为“为生存而战”。+格罗瑟于2003年2月开展了一个战略和组织
43、变革的三年计划，称之为“快速前进”。该计划试图通过精简产品，优先公司重点方向的发展，以及转变企业文化将路透社带回盈利企业的行列。+计划的第一步就是宣布裁员3000人（占公司总人数的近20%）。60案例：改革路透社案例：改革路透社+为了转变企业文化，路透社向“快速前进”计划中添加了称为“快速生活”的元素，确定关键的价值观，如热情和紧迫的工作、问责制以及客户服务与团队承诺。+在由140个管理者参加的为期两天的会议中，路透社根据个人影响及商业解读能力而不是其资历，来决定管理者的职位。+在两天会议的最后，管理者集体承诺购买50万股公司股权，当时公司股价正处于历史最低点。61案例：改革路透社案例：改革路
44、透社+会议之后，管理者们的热情被激发出来；但当回到日常工作中时，他们发现激发员工们的热情，以及传达一种紧迫感和信任感很困难。+这促使了后续会议的召开，包括所有公司员工的一天会议。格罗瑟的视频信息简要传达了改革计划的目标，员工们在剩下的时间里组成了1300个跨职能小组来接受格罗瑟的挑战，并找出具体的解决方法。+每一个小组都需选择众多“格罗瑟挑战”中的一个。许多员工小组提出了他们的解决方案，并迅速得到实施。更普遍的是，员工们要求更明确的产品供给，减轻官僚主义，以及更多地采用问责制。62案例：改革路透社案例：改革路透社+根据这些要求，管理层推出了合理处理产品线及精简公司管理结构的计划。在2003年，
45、公司拥有1300种产品。2005年路透社只聚焦于50种关键战略产品，所有的产品都是通过网络传输。变革的近期成果是令人鼓舞的：2004年底，公司创造了3.8亿英镑的利润，股价上涨了接近两倍。+1.路透社在20世纪90年代面临着怎样的技术范式转换？这次范式转换如何改变了竞争环境？+2.为什么路透社延缓了互联网技术的采用？+3.你认为格罗瑟为什么会被选为CEO？他将什么样的资产带进了领导工作？+4.你是怎样认为格罗瑟变革路透社战略和组织文化的尝试的？他是否步上了变革的正轨？你会采取不同的措施吗？63课后作业课后作业+1.你认为柯达的传统胶卷业务和数码照相业务各自S曲线的位置应该落在哪里？你的回答中有
46、什么竞争性含义？+2.范式转换并不只是发生在高技术产业。你能想到一次范式转换出现在非高技术产业的情形吗？范式转换何时会发生，它又会产生怎样的结果？64课后作业课后作业+对于你已经选择跟踪的这家组织：1.选择一个组织利用的技术。该技术在组织的S曲线的什么位置？2.这个组织面对的是一次范式转换，还是仍维持现状？假如是这样，请描述这次变革的特性，及组织正在（已经）怎样应对这次范式转换。3.该组织是否在以前做过范式转换的先驱或推动者？假如是这样，请描述发生了什么？4.该组织面临了怎样的组织惰性？如果未来的一次范式转换颠覆了组织原有的商业模式，你认为该组织适应此次变革有多大难度？它进行组织变革必须完成哪些步骤？65本章完66
