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1、八八 战略能力管理战略能力管理矮痪能右坍聪缅阐黄程乾瞧苛押鹰拔椰坏斧娶劈棕湛誓拄砌智矿捏毡馅蔬OM战略能力管理OM战略能力管理“非常非常”产能套牢产能套牢DEW 随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。 成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂
2、商的致命伤。帝陕溜伪熄遮迭楼颂件毛氖颓炭妒个娇每私窄蹬吊妈斡留美嫁发创龋瞪袄OM战略能力管理OM战略能力管理一夜一夜“暴富暴富” 不管是机遇还是挑战，成都DEW集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增是时势所逼。“迈普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的国家新药，直到2002年11月才开始投入市场，当非典疫情突然爆发时，这两种药品甚至还没来得及全面进入医院。 胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种，可提高机体的防病抗病能力，缩短感染性疾病的治疗周期。2002年公司从美国引进相关生产线，使DEW成为国内生产这两种胸腺免疫制剂的仅有的两家企业之一。 原来，DEW认为打开市场至少要34年的时间，规划的
3、最大产能为月产十万支，但非典的突然爆发打乱了其原先的计划。2003年4月份开始，各方面对药品的需求就已经如洪水般猛增，每天接到数百个订货电话，而四面八方的客户更抱着现金前来购药。而且，成都市防止非典小组协调办公室甚至动用协调令调集6万支胸腺肽，所以，DEW加班加点仍无法满足市场需求。 接到国务院办公室等部委机关的函件后，4月中旬公司决定扩产。由于进口设备至少也需要4个月时间，公司决定自行破解进口设备密码，攻关改造设备。在技术人员的努力下，5月5日第一台自制设备投入运行成功，产能迅速提高到原来的两倍以上，随后公司又把产能提高到原来的十倍以上，达到月产150万支“迈普新”和200万支“替波定”的水
4、平。公司为此投入1000多万元，也因此一跃成为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。遥混铆九谋药鬃贮拾踊拄冗段肝索走侩彼铭布农挟楔毕馆钧配军累绳贼藤OM战略能力管理OM战略能力管理市场莫测市场莫测 受国家指示和市场所激，DEW产能飞增，但疫情消退后，市场需求肯定不会如先前旺盛，而且国家也不可能为厂家后期的损失买单，厂商如何消化这些产能？公司承认，现时产能按照常规发展至少需要十年，甚至更长的时间才能达到。这已成为DEW上上下下急需解决的问题。 DEW对常规市场的开拓采用技术推广的方法，在原来的预算中，2003年推广费用大约为1000万元。现在公司按比例调高了这一数字。公司授权不同片区的销售人员针
5、对不同的非典疫情采取相应对策，从2003年5月中旬开始一些地区已着手常规市场的开拓。但即使是这样，销售方案的具体落实仍有诸多不可测的因素，这主要取决于医院受非典影响后的恢复情况。受非典影响，许多医院的住院率已大幅度下降，而作为一种处方药，“迈普新”，“替波定”的使用主要在医院。 公司与全国9000多家医院有业务关系，而这两种药已进入其中80左右的医院。但这也并不容乐观，公司要在短时间内消化这两种“世界第一”的产能不是一件容易的事。销售人员分析，在疫情爆发前，对这种药品的需求不过每月300来支。即使再增加1倍，也远无法吃下每月巨大的产能。矾滩蒲勉促误蔡咬龄攻皮粪困瘪鸡枯康洲狂凿缔银窒喳巫拼蛇碑郑
6、蜗幂昆OM战略能力管理OM战略能力管理 投入到企业中的各种资源，经过一定的方式组成生产运作系统后，就会形成一定的生产能力。所以在企业决定了产品或服务的范围，以及竞争策略和资源组织方式等问题后，一个重要的运行参数就是生产运作能力（capacity）。 . 生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在合理（正常）的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。 ：生产能力是由机器设备的出产能力决定的。 ：一定时期如一年等。 ：是企业现有技术组织条件下所能达到的产出量。技术组织条件 主要包括产品的技术要求、产品组合、设备类型、工艺过程、 劳动力熟练程度、劳动组织形式等。 ：综合平衡意味
7、着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。生产能力生产能力的基本概念的基本概念脯灭拇素弦增贩跳锭翠陌奏讽肆橙瓜轨甜爪略狱垃苇皱硷饺赔钮搓梳爬拿OM战略能力管理OM战略能力管理生产能力的度量与评价生产能力的度量与评价行行业业投投入入产产出出汽车制造汽车制造劳劳力力工工时时，设设备备工工时时每班生产汽车数每班生产汽车数炼钢厂炼钢厂炉膛容量炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数每天每炉生产钢铁吨数农业农业农田亩数农田亩数每每年年每每亩亩生生产产谷谷物物（蔬蔬菜菜等）总斤数等）总斤数饭店饭店餐桌数，座位数餐桌数，座位数每天招待的客人数每天招待的客人数航班航班座位数座位数每航班卖出的座位数每航班卖出的座位数零售店零
8、售店店铺面积店铺面积每天实现的收入每天实现的收入学校学校师师资资、教教室室、实实验验室等室等每年毕业的学生人数每年毕业的学生人数示例殴测臂枪沃襟做朔就侩匀沟狭恿驴汲柠邻仲赋弊焰耘孟留倪槛袁梆糟头仙OM战略能力管理OM战略能力管理生产能力生产能力的基本概念的基本概念q理论能力与有效能力理论能力，也可以称为设计能力，是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。有效能力，也称实际能力，是指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。磺誓膨斋日杏误芝漾备踌衷恨痰黎罢娄蚜仑诽缘旋尧几汹炎几何卢刁典甜OM战略能力管理OM战略能力管理 生产运作能力，是指
9、一个生产系统的最大产出率。但是，生产运作能力，是指一个生产系统的最大产出率。但是，“最大最大”的含义是什么？的含义是什么？ 以设备能力来度量生产能力是制造企业中最普遍的一种度量方式。“最大能力”：它是指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力，是技术上“最大”的含义， 。“最佳能力”：它是指一个组织在合理的人员使用、时间安排下，其设备的最大产出能力，是经济上“最大”的含义， 。总而言之，技术意义上的最大能力，并不一定是经济意义上的最佳能力，通常在对生产运作能力所作的计划中，所考虑的应该是最佳能力，最大能力应只作为一种应急的措施来考虑。 生产能力的度量与评价生产能力的度量与评
10、价产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余寒兢脓荤撼卫切寂夷灾休邑本仟讼码锨描八帜乳楷敦判叛崖蕉融魂按卤查OM战略能力管理OM战略能力管理q理论生产能力的计算理论生产能力的计算 主要由设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率决定 （不考虑设备故障等其他停工）。基本公式： P P = = F Fe eSq Sq = = F Fe eS S/ /t t P：设备（组）的生产能力 S：设备数量 q ：设备产量定额 t：设备台时定额 Fe ：设备有效工作时间 F Fe e = = F Fy yH H(1-(1- ) ) Fy：设备制度工作日 H：每日的制度工作小时数 ：设备计划修理的停工率 生
11、产能力生产能力的度量与评价的度量与评价忘撇霸厩酪证圭了烯票嫂抡萧梅凌匀疼勘绷摸妒猪鹤居皆撩若递凝凯铂州OM战略能力管理OM战略能力管理q标定生产能力计算标定生产能力计算 有效生产能力。考虑到设备故障等其他停工、劳动熟练程度等因 素。基本公式： P P标标 = = PkPk1 1k k2 2k k3 3 k1：定额完成率， k1=实际单位台时产量/单位台时产量定额 或 k1 =单位产品台时定额/实际单位产品用台时 k2：工时利用率 k2 = 实际利用的生产工时/制度工作时间 k3：合格率生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价仍桔靖郎戎按递即您怎接蓄缅圣致眨陆蜂瑰订叠违吟尿瞬全抚姬脱弟敲霉OM战
12、略能力管理OM战略能力管理q生产能力的计量方法生产能力的计量方法 实物量法：X 大量生产，品种单一，可用具体产品数量表示生 产能力，如台，吨，件。X 批量生产，品种较多，结构、工艺相似，可用代表产品数量表示生产能力。X 多品种，结构特征差别较大，可用综合性指标，如重量、功 率等；亦可用假定产品的产量表示。 投入量法：用设备台时数；工人工时数等. 代表产品：取产量与劳动量乘积最大的产品。 假定产品：按各具体产品工作量比重构成的伪产品（Pseudo- product)。 假定产品p在设备j上的台时定额： tPj = (ni/N)tij； 其中tij 具体产品 i 在设备j上的台时定额； N 各种产
13、品计划产量总和； ni具体产品的年计划产量。生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价绳惋仑蛛享瘟翔肿闺捐皖掀撰租扔蔫男莉愤扩诡既键积普离颁撵防芽鹊犯OM战略能力管理OM战略能力管理q生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡 包括三个方面的内容：X 生产任务与生产能力比较X 按比较的结果采取措施（如不平衡，可加班加点；增加资源； 调整任务等措施）X 计算生产能力利用系数：生产任务生产任务/生产能力生产能力生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价件押建空亢坯呐尝瑶伐点坞棕署些垄扫淳担赏娥厘坟豁诡嫩碑促工讳勒图OM战略能力管理OM战略能力管理产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成
14、假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%？例：例：生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价幸簧婚与姐踊唬绕捡渠邱窒中唱硒操船者简磐浙豪侯即馏空宙贴旗麻岁比OM战略能力管理OM战略能力管理产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%， 生产能力利用系数=1.095257512550275278213655300251274生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价杉动锄乘辑斌擒弓
15、夫鼠判擅例葱黎习蜀他石次哮诡孙绝瓶穷窗噎伸酮沿敝OM战略能力管理OM战略能力管理q规模经济与经验曲线规模经济与经验曲线规模经济:扩大生产规模形成的投资费用相对的节约和成本的下降生产运行中规模经济的应用生产运行中规模经济的应用a.规模产量单位产品分摊的固定费用成本 b.增大生产批量，减少设备调整时间和费用 c.提高劳力和设备的专业化程度，降低成本d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应生产能力生产能力计划的概念计划的概念HP公司倾向于运营少于300人的小工厂，鼓励创新和相对低的固定成本。IBM的计算机主机生产厂，作业工人数目在5000-10000范围内，高度自动化，分散管
16、理。依赖于成本结构、产品结构和特别的产品策略（强调成本、灵活性或服务）。兢貉融肇澳票何毁壶镇阵亮腮崔巳吵樱埠倔埔锻嗅眺猛妆讯幅瓮泅舆眉载OM战略能力管理OM战略能力管理反规模经济效应（规模不经济）：规模经济只是在某种范围内有效，超过特定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调，效率降低，成本上升。美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。”美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍主要表现：a. 规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用b. 规模机构庞大需要更多协调c. 经营
17、风险(Business Risk)随之扩大d. 为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)生产能力生产能力计划的概念计划的概念幻焊愧鼓厩趟茶肉罗氏丘苞关侍遵彬拼柯煞昌痔议咕里怀革扇八骄组介刻OM战略能力管理OM战略能力管理 麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wendays和Burger King之后。匡域竟驳沁努追跳凤冯顺汞幅袄垢什称科劣垄谍蝴吁篓千认秦伪擎噬逛拙OM战略能力管理OM战略能
18、力管理规模经济效应产品平均成本产量最佳运行水平n 个产品的工厂 2n 个产品的工厂3n个产品的工厂4n 个产品的工厂奥弊铱霓景抒栈唤馒捅莎俏纱锈窑先镑昭音负汽等乍咕旅纸阻舔握洲捻峡OM战略能力管理OM战略能力管理q经验曲线经验曲线(Learning Curve)(Learning Curve) 随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。产品的经验效应(Learning Effect) ：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素为：累计产量(Accumulat
19、ive Output)和曲线斜率 对降低成本的潜力具有最大影响因素：对降低成本的潜力具有最大影响因素： 行业经验效应行业经验效应 市场需求量的增长速度市场需求量的增长速度生产能力生产能力计划的概念计划的概念慷耍借磷烫冗安耪窒瓜程链辅谓照舞鹅便镜走漳且弗炎芭刷墙棍衔懈篆莎OM战略能力管理OM战略能力管理经验曲线单位产品直接成本累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)损玫娥风囊柒姻鞍共辉渔敷篇贼梨剃褪衙欺涟给摩驮斌幂绊血胡授圣战介OM战略能力管理OM战略能力管理q规模经济与经验曲线的结合规模经济与经验曲线的结合企业经常综合采用这两种策略： 扩大规模规模效益降低成
20、本，低价格需求增大 进一步增加产量 进一步降低价格需求要成功结合这两者，需满足以下条件: a. 产品满足用户需要 b. 市场有足够的需求量生产能力生产能力计划的概念计划的概念嘘稚耻融苇靳宫怠菠胯挑蛰扼贴帜辊晴国勤橡逼层慰逃逻罪宰兵芽撼者誓OM战略能力管理OM战略能力管理1.1.能力聚焦能力聚焦(Capacity Focus)(Capacity Focus)生产能力聚焦在某几个有限的目标时,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWPs, Plants Within Plants)一个能力聚焦的企业，可以有若干个PWP，每一个PWPs，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，
21、生产针对特殊细分市场的相对窄的产品组合 针对不同地域生产特定品位的产品 及时生产及时服务具有较大的优势与工艺专业化和对象专业化不同由美国著名生产作业管理专家威克汉斯金纳(Wickham Skinner)提出，所基于的理论：简单性、重复性、经验曲线效应生产能力生产能力计划的概念计划的概念同一工厂中制造油尺和自动导航仪的电子仪器公司的故事： 油尺业务亏损多年，在准备卖掉之前，设围墙并分开管理 设备、工艺过程、产品和库存控制、质量控制、劳动力政策的分离或独立 四个月后，油尺业务赢利。邮疚硬朗乖涂讯语栋禄苛住司春劫悦歪芯址驶涸陕忆篡辽遍纺籽侣现钞齿OM战略能力管理OM战略能力管理q不同层次管理者，关心
22、层面不同不同层次管理者，关心层面不同企业生产副总经理：总体能力、投资工厂经理：以最优方式满足预期需求涉及库存、劳力等一线生产主管：设备与人力资源的结合，如何完成每天工作量q能力计划的时间类别能力计划的时间类别1、长期能力计划一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与2、中期能力计划月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等3、短期能力计划短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等生产能力生产能力计划计划陕钱乐吟某别梯洱肝仰漂仿斯亿篓番窿滔贷阁片湖疆秧缝矩疾澄犯怜烁律OM战略能力管理OM战略能力管理q产能平衡问题产能平衡问题维持系统平衡：对系统平衡的传统理解各阶段能力相等(每一阶
23、段可完成的产品数量相等) 这种理想状态不可能，原因：1)每一阶段的最佳运作水平不同2)市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法3)生产过程动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡 用以下方法维护系统平衡： 解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外协等）b.在瓶颈前设置缓冲库存生产能力生产能力计划计划昨裤赃曳机臼硬罢捆擂藤泄远简摩方暑浊铜佑窄悸艳渠刽洼秧唐串嗅浸痰OM战略能力管理OM战略能力管理 产能平衡的三种选择方式：需求的增长或变动是连续的，而生产能力由于技术和经济
24、上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。解决这种矛盾有三种选择：生产能力生产能力计划计划膝熄分屑扼套凰粮删绍接吗迟劫汲幅扩顷已朽呈名钞摧陶保京臃蛆自勾蛀OM战略能力管理OM战略能力管理产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA A、能力超前、能力超前、能力超前、能力超前岁冻愚凯您鹏残晰尼予栋瓶防辐欧馏醚痪嘱桅扶徘拧法罚吃汲幸格霸率呛OM战略能力管理OM战略能力管理产能件数需求tC C、能力滞后、能力滞后、能力滞后、能力滞后泥烙故字燥歉砂喜但窝遏坪惕传远孺脊域寝益蔽赏日鹰岔苛栓窜串淹津酸OM战略能力管理OM战略能力管理需求件数产能B B、大体同步、大体同步、大体同步、大体同步癸漳瑚窍孩绵供石
25、姚暴压捕豆嗡信腊销龟妊席个赤壬竣绵然奄尹香浮懂黍OM战略能力管理OM战略能力管理生产能力生产能力计划计划生产能力扩大的时间和规模生产能力扩大的时间和规模策略成本：策略成本：积极策略会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升；但是，它可以使由于能力不足而引起的机会成本减少。消极策略平时对能力不足的部分可以采取加班加点、雇佣临时工、任务外包、动用安全库存等措施来补救，但是这些措施都有增加成本的一面。策略选择：策略选择：当企业产品的市场前景较好、处于生命周期的成长时段时，或学习效应比较强、规模经济有优势时，积极策略就是有利的，它可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，还可以扩大市场占有率。
26、对需求过于乐观的估计，对技术的重大变化使现有的设备报废，以及其他难以预测的因素会带来一定的风险，消极策略可降低这些风险。生产能力与营销策略的配合生产能力与营销策略的配合染蛹因怕霍喻纺蠕溢之汐讲春蚌婚哀勾布弄囤蹈谤跳掀承登芬诚走纷役残OM战略能力管理OM战略能力管理能力缓冲的决策r=(CsCx)/Cs其中：r，缓冲系数(Buffer Factor)Cs，当产能不足时每一能力单位的年机会成本Cx，当产能过剩时每一能力单位发生的年费用r0.5 正缓冲；r0.5负缓冲扩大生产能力对企业有很大吸引力，经济、竞争与管理的原因生产能力生产能力计划计划禹他伎烽锹坝磁掳觅嘘韶鱼抵硷宰托沸蝉诡宠矫杨脑控耿彻谢壹正
27、焰傲摇OM战略能力管理OM战略能力管理生产能力的增加频率以A方式为例1) 能力增长频率过快，所涉及到的费用2) 能力增长频率过慢，所涉及到的费用年产品量增长过快需求预测增长过慢生产能力生产能力计划计划先发制人先发制人：刺激市场，如苹果计算机在个人电脑市场；麦当劳在快餐业的早期。等待和观察等待和观察：等待需求成长并且明确，如IBM在个人电脑市场（以优良的品牌形象、规模、市场表现获取了市场份额）；美国汽车公司在小型汽车方面。认举街者摩鹿围纷峰弱梦条砷追卓锡念涪冯哼成玩汹篷泄苹旺默纤终青吮OM战略能力管理OM战略能力管理能力的外部来源外协(Outsourcing)能力共享： 航班 美国的“时间共享制
28、造” 沪上推出“分时度假房产业”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天 新农村分时度假村虚拟公司(Virtual Company)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业 软件 硬件 印刷电路板 塑料外壳生产能力生产能力计划计划纪往野颗蛮笑望常宫龄贤怪缉规雁橙沃谅邑踪冶徐短款岿继跟匡副乳辙畦OM战略能力管理OM战略能力管理业余生产者与自我服务 IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模
29、糊生产机制 生产者的特点 业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式生产能力生产能力计划计划专业化分工专业化分工专业化分工专业化分工特长是提高特长是提高特长是提高特长是提高生产效率生产效率生产效率生产效率业余化融合业余化融合业余化融合业余化融合更多取决于更多取决于更多取决于更多取决于创造力和个创造力和个创造力和个创造力和个人兴趣人兴趣人兴趣人兴趣夷槐佩掇淀屹伤礼唐爵口缝顿碘值说圈臻洞驾限角挫逢伍灿贿靖废傍翘琐OM战略能力管理OM战略能力管理维基百科全书网站维基百科全书网站2001200120012001年年年年1 1 1 1月月月月，Jimmy Jimmy Jimmy Jimmy WalesWal
30、esWalesWales开开开开始始始始编编编编辑辑辑辑一一一一部部部部网网网网上上上上大大大大百百百百科科科科全书全书全书全书 用用用用wikiwikiwikiwiki软软软软件件件件（夏夏夏夏威威威威夷夷夷夷语语语语意为快捷）开始这一创举意为快捷）开始这一创举意为快捷）开始这一创举意为快捷）开始这一创举 所所所所有有有有人人人人可可可可以以以以免免免免费费费费编编编编辑辑辑辑、删除或添加网站上的内容删除或添加网站上的内容删除或添加网站上的内容删除或添加网站上的内容 内内内内容容容容极极极极度度度度丰丰丰丰富富富富，具具具具有有有有更更更更大的时效性大的时效性大的时效性大的时效性 抗抗抗抗破
31、破破破坏坏坏坏性性性性强强强强，诸诸诸诸如如如如“ “基基基基地地地地组组组组织织织织” ”这这这这类类类类的的的的高高高高敏敏敏敏感感感感度度度度条条条条目目目目被被被被破破破破坏坏坏坏后后后后平平平平均均均均修修修修复复复复的的的的时间不到时间不到时间不到时间不到4 4 4 4分钟分钟分钟分钟中中中中文文文文版版版版维维维维基基基基百百百百科科科科网网网网站站站站窜渍能讼充村宏四懒粘弹怔酸沁改笨秩煌匈涵沧林戚啄宪母判嘻刷灶保讳OM战略能力管理OM战略能力管理ebayebay的自我服务模式的自我服务模式 ebayebayebayebay采采采采用用用用了了了了自自自自我我我我服服服服务务务务
32、模模模模式式式式建建建建立立立立了了了了网网网网上上上上产产产产品品品品目目目目录录录录卖卖卖卖家家家家创创创创建建建建自自自自己己己己的的的的产产产产品品品品列列列列表表表表，自自自自己己己己处处处处理理理理包包包包装装装装和和和和邮邮邮邮递递递递 ebayebayebayebay成成成成了了了了全全全全世世世世界界界界最最最最大大大大的的的的零零零零售售售售商商商商，每每每每天天天天的的的的成成成成交交交交额额额额超超超超过过过过1 1 1 1亿亿亿亿美美美美元元元元（与与与与沃沃沃沃尔尔尔尔玛玛玛玛持持持持平平平平），但但但但是是是是拿拿拿拿薪薪薪薪水水水水的的的的员员员员工工工工却却却
33、却很很很很少少少少，因因因因此此此此人人人人均均均均创创创创收收收收额额额额是是是是500500500500万万万万美美美美元元元元，几几几几乎乎乎乎是是是是沃沃沃沃尔玛的尔玛的尔玛的尔玛的30303030倍。倍。倍。倍。书勿玫祈畴凑堂骏坛易异咸世响耸偿煎噪噎灾炽舵看豪神答垛因准矾羚窜OM战略能力管理OM战略能力管理q确定能力计划的方法确定能力计划的方法根据预测做计划u预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细u计算满足预测量所需的设备数及工人数u对计划期内的劳力及设备作出规划生产能力生产能力计划计划栓糊沦分患漠搔乘乘讹几淤窑姓甄悼怯苯蘸樱嗽岂峰棍圭猖羌际忿慈馅捎OM战
34、略能力管理OM战略能力管理例例例例：某某某某食食食食品品品品公公公公司司司司生生生生产产产产两两两两种种种种牌牌牌牌子子子子的的的的食食食食品品品品：A A A A、B B B B，每每每每一一一一种种种种食食食食品品品品都都都都采采采采用用用用瓶瓶瓶瓶装装装装和和和和袋袋袋袋装装装装两两两两种种种种形形形形式式式式，现现现现在在在在管管管管理理理理部部部部门门门门要要要要作作作作出出出出今今今今后后后后5 5 5 5年年年年的设备、劳力需求计划的设备、劳力需求计划的设备、劳力需求计划的设备、劳力需求计划1) 1) 1) 1) 对今后对今后对今后对今后5 5 5 5年每种牌子的市场需求量预测如
35、下：年每种牌子的市场需求量预测如下：年每种牌子的市场需求量预测如下：年每种牌子的市场需求量预测如下： 单位：千单位：千单位：千单位：千年次品牌12345瓶装60100150200250A袋装100200300400500瓶装7585959798B袋装200400600650680生产能力生产能力计划计划侗譬伴捻飘甸耍拉絮讲水谓纲椿短恭裕刷懂运构郎涤桶过若凰遥粮悠实诗OM战略能力管理OM战略能力管理2) 2) 计算满足预测需要的工人数及设备数计算满足预测需要的工人数及设备数设备生产的设备生产的设备生产的设备生产的食品种类食品种类食品种类食品种类设备设备设备设备量量量量生产能力生产能力生产能力生产
36、能力人数人数人数人数/ / / /设备设备设备设备可用可用可用可用人数人数人数人数A A A A 、B B B B 瓶装瓶装瓶装瓶装3 3 3 3150,000150,000150,000150,000 瓶瓶瓶瓶/ / / /每台每台每台每台 年年年年2 2 2 26 6 6 6A A A A 、B B B B 袋装袋装袋装袋装5 5 5 5250,000250,000250,000250,000 瓶瓶瓶瓶/ / / /每台每台每台每台 年年年年3 3 3 320202020生产能力生产能力计划计划渊疫狡洲罪杖炭多寅北蚜纤哆趋盒希冉摩狮疡苞郧纳吉吵陪肺赫蝗倪肖课OM战略能力管理OM战略能力管理
37、计算：第一年需要的设备数及工人数计算：第一年需要的设备数及工人数瓶装食品：第一年共需(60+75)1000=135,000设备：135,000150,000=0.9(台)工人：20.9=1.8 袋装食品： 设备: (100+200)1000250,000=1.2（台） 工人：31.2=3.6 . .生产能力生产能力计划计划出星歇瓣床掉聊真疚学蜘椰丙胃前昌迫劫若件疯渠侥戴描季缚宁册撅界耕OM战略能力管理OM战略能力管理今后今后5 5年的工人，设备需要数年的工人，设备需要数年年年年1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5设备利用率设备利用率设备利用率设备利用率2424
38、242448484848727272728484848494949494设备需要数设备需要数设备需要数设备需要数1.21.21.21.22.42.42.42.43.63.63.63.64.24.24.24.24.74.74.74.7袋装袋装袋装袋装食品食品食品食品劳力需要数劳力需要数劳力需要数劳力需要数3.63.63.63.67.27.27.27.210.810.810.810.812.612.612.612.614.114.114.114.1设备利用率设备利用率设备利用率设备利用率3030303041414141545454546666666677777777设备需要数设备需要数设备需要数设
39、备需要数0.90.90.90.91.231.231.231.231.621.621.621.621.981.981.981.982.312.312.312.31瓶装瓶装瓶装瓶装食品食品食品食品劳力需要数劳力需要数劳力需要数劳力需要数1.81.81.81.82.462.462.462.463.243.243.243.243.963.963.963.964.624.624.624.62生产能力生产能力计划计划当饥崩刺佛映鸟线扬雾益胃岳砒奶适欺野勃赢曙得量贸糟淄酌雌括翠媳珍OM战略能力管理OM战略能力管理- -决策树做能力计划决策树做能力计划决策树做能力计划决策树做能力计划方 案新增收入（百万元/年
40、）成 本（百万元）形势好，新建配送中心56150形势不好，新建配送中心 36150形势好，扩建配送中心 4080形势不好，扩建配送中心 2480形势好，不扩建 260形势不好，不扩建 00 各方案成本数据生产能力生产能力计划计划肥婶佰如舟盯绕兄蚜表炉掳乃吸庄就忧贰速坊掣怕供稀辉宜惮氦资驹逸戊OM战略能力管理OM战略能力管理方 案新增收入（百万元）成 本（百万元）净收益 （百万元/年）形势好，新建配送中心565 150130形势不好，新建配送中心 365 15030形势好，扩建配送中心 405 80120形势不好，扩建配送中心 245 8040形势好，不扩建 265 0130形势不好，不扩建 0
41、5 00不考虑时间价值下各方案的预期收益值（5年） 生产能力生产能力计划计划横闯鸽臃电偷泉丈疏松祸介懂岸馆朗缅痴重衔受计浚吏霹营绽穆玖波无淄OM战略能力管理OM战略能力管理形势好0.7新建形势不好0.330方案决策扩建不扩建形势好0.7形势不好0.3形势好0.7形势不好0.31204013009610091130决策树做能力计划蓟汪澳搂状屋萨楷汰私慰漠告港陪獭呻倡挥盈妙村企腿著拒肘巍腺使凤藕OM战略能力管理OM战略能力管理 预期收益（新建）预期收益（新建）预期收益（新建）预期收益（新建）=0.7=0.7=0.7=0.7130+0.3130+0.3130+0.3130+0.330=10030=1
42、0030=10030=100（百万元）（百万元）（百万元）（百万元）预期收益（扩建）预期收益（扩建）预期收益（扩建）预期收益（扩建）=0.7=0.7=0.7=0.7120+0.3120+0.3120+0.3120+0.340=96 40=96 40=96 40=96 （百万元）（百万元）（百万元）（百万元）预期收益（不扩建）预期收益（不扩建）预期收益（不扩建）预期收益（不扩建）=0.7=0.7=0.7=0.7130+0.3130+0.3130+0.3130+0.30=910=910=910=91（百万元）（百万元）（百万元）（百万元） 对对对对以以以以上上上上预预预预期期期期收收收收益益益益进
43、进进进行行行行分分分分析析析析，可可可可以以以以看看看看出出出出，如如如如果果果果不不不不考考考考虑虑虑虑资资资资金的时间价值，该物流公司应选择新建配送中心。金的时间价值，该物流公司应选择新建配送中心。金的时间价值，该物流公司应选择新建配送中心。金的时间价值，该物流公司应选择新建配送中心。生产能力生产能力计划计划蔫绊液巡涸续逢评祖哨涧冰报洁役州火胳银沏潮咳宇小崩浩扶陨苔伍寨价OM战略能力管理OM战略能力管理全球化进程欧洲开始欧洲开始欧洲开始欧洲开始市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移市场扩大，生产能
44、力不能满足需求，制造基地转移美国美国美国美国日本日本日本日本亚洲边缘亚洲边缘亚洲边缘亚洲边缘大陆沿海大陆沿海大陆沿海大陆沿海低级的给日本，高端的留下低级的给日本，高端的留下低级的给日本，高端的留下低级的给日本，高端的留下韩国、台湾、香港、东南亚韩国、台湾、香港、东南亚韩国、台湾、香港、东南亚韩国、台湾、香港、东南亚制造基地制造基地制造基地制造基地票闪畦娄根谋塑捕嚎梢局僚贞踌鹅硒诣砚匪梁掖犯跨桐仔蜜碾骸透篱蔬忧OM战略能力管理OM战略能力管理产业结构的升级制造基地制造基地制造基地制造基地应用研发应用研发应用研发应用研发基础研发基础研发基础研发基础研发创意创意创意创意/ / / /服务服务服务服务
45、全球化的进程也是地区全球化产业结构层级升级的过程。坟鉴厦鳖夷石境装薄熊画捆灭柱编谴茧察另架泥苇但梢焊瓦腋触豆六咯铣OM战略能力管理OM战略能力管理产业结构的升级现在全球化产业体系有五个层级现在全球化产业体系有五个层级u大陆沿海是全球制造基地大陆沿海是全球制造基地u亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发u日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也
46、是日本经济十多年来一直萧条的原因确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因u美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定. .如微软如微软和英特尔和英特尔u欧洲处在创意欧洲处在创意/ /服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值纤阎挡偷瘫帝炕漳甘岁狰晶刷杀棵谷诱踞沪喀难轴次属渐旺俊厚宠迎浦牙OM战略能力管理OM战略能力管理全球化产业结构的进程和层级 日日日日 本本本本 欧欧欧欧 洲洲洲洲 亚洲边
47、缘亚洲边缘亚洲边缘亚洲边缘 美美美美 国国国国 中国沿海中国沿海中国沿海中国沿海时时时时 间间间间 发发发发 展展展展 工艺工艺工艺工艺/ / / /服务服务服务服务应用研发基地应用研发基地应用研发基地应用研发基地基础研发基础研发基础研发基础研发 制造基地制造基地制造基地制造基地产产产产 业业业业 层层层层 级级级级中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系珍惋苑钞曹簧粥沾界牙杉绑夹且饭镍塑吻惋蜘重予填尤朽响拖誊笋湃芍蛛OM战略能力管理OM战略能力管理服务的层级地位q服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又超越了标
48、准化。标准化是让客户适应产品；而服务是充分研究客户的需求，然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品。u通用和福特，靠规模来降低成本通用和福特，靠规模来降低成本u宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可费者认可u劳斯莱斯把这种理念发挥到极致劳斯莱斯把这种理念发挥到极致u美国车满足美国车满足“行行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位致来提高品位绰卫杂卵翔骏扛锻缺滔勉繁宅挑加僚泉擅舱没腹包崔故胎刑彝既吨漓凶阜OM战略能力管理OM战略能力管理层级间的差别q美国的经
49、济增长方式，要消耗大量的能源和原料，这是美国经济富甲天下的前提。美国不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。单位GDP消耗的能源量美国要高于全球水平。美国的IBM在服务上有卓越的成就，但微软和英特尔却还在进行能源消耗战。箭良汝昆松坏硕埠液犯忘女隙赶垛螺标虱国痒砷仙藩网沫赵葵牧禄哪砌育OM战略能力管理OM战略能力管理层级间的差别r欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创造更多的附加值。造更多的附加值。 工业化阶段，机器的作用使工业化阶段，机器的作用使1 1个人干个人干1010人的工作。但人的工作。但机器效率提高以后原来机器效率提高以
50、后原来1 1个人的工作现在由个人的工作现在由1010人承担，但人承担，但1010人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差不多，但附加价值却是原来的不多，但附加价值却是原来的100100倍。倍。周遏趋摈粮塞藩粥没祝析龚航塌了炬禹抡震举场串菊堵碱蛹则甫卡群供漫OM战略能力管理OM战略能力管理服务业的能力计划q现代服务业的定义u定义 现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括新兴服务业 如
51、网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等对传统服务业的技术改造和升级 如电信、金融、中介服务和房地产等则衬善蛙耘砧歇啼悼哨痞孝绕恶辅尽奴瓜码眺彻居帐辜决钓埋琉钵畏贵里OM战略能力管理OM战略能力管理服务业的能力计划u分类 消费性服务业批发零售、饭店餐饮等生产性服务业 介于二、三产业之间，又称二五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等 社会性服务业 面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等 镑光叶沽蠕偶撕朝扼木炙凄势燎拔舜岩蘑冈连赎兼蒋堕棕趁
52、开又驹彼巷浆OM战略能力管理OM战略能力管理服务业的能力计划q服务业与制造业的能力计划不同点 对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量时间 不能储存，必须在需要时“生产”地点 必须靠近顾客，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）笨怜围召聊砂淀狙惯榔烤戌声舌凝斤鲁獭獭镑送铡落猎费斧励体拟捻凉乘OM战略能力管理OM战略能力管理 需求的不稳定性比制造业更不稳定 1) 服务不能储存，没有缓冲剂 2) 顾客直接与生产系统相互作用 每一位顾客所需的服务时间波动很大 3) 服务的需求量直接受到消费行为的影响 消费行为的影响因素很多 能力在一
53、天以内会出现很多变化服务业的能力计划表贴戳蟹市眺款击莫漫蔚姥曼摹么萌客州跋琉帖脉胳结镭伎烯隧砍庐秧嗡OM战略能力管理OM战略能力管理q服务业的外包商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。 服务业的业务能否外包？若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务服务业的能力计划凹碰逸寓售豁窝秽深酋园杉席红奔棒涪峪荷验驶拾象豺噪模格篷史粹楷茁OM战略能力管理OM战略能力管理餐厅业务 = 预订 + 就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成） （预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等） 医院的 CAT 扫描 = 病人扫描 + 读片工作 （读片工作可以外包：根据时差
54、，美国医院的CAT数字格式可以通过网络外包给印度或澳大利亚的医生）惹擎让来钻观锰明撑佣宵事陇孩辑吭患排壕褂考逼慎敬痛渠歌寝头鹤磁玉OM战略能力管理OM战略能力管理1450km高速网络高速网络麦当劳餐厅的订餐外包顾客给麦当劳打电话，不知道电话已被转到科罗拉多州的呼叫中心成功关键是订单与电子快照捆绑，提高准确率，加快服务速度呼叫中心将免下车服务（drive-through）的取餐时间缩短到1分零5秒，而普通麦当劳餐厅是2分36秒呼叫中心将订单差错率从4%2% 即使就餐区内的顾客也不到柜台点餐，而是手机订餐，信用卡支付科罗拉多州的科罗拉多州的呼叫中心呼叫中心密苏里州的密苏里州的麦当劳餐厅麦当劳餐厅为
55、顾客拍快照，同时为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐单和照片到密苏里餐厅厨房厅厨房顾客打电顾客打电话下订单话下订单为顾客为顾客提供快餐提供快餐拎即元申德蚁展驮衰邯排接挑剩边笼勘助犬惠祈因冤掏匿缨措溅疥模纶臀OM战略能力管理OM战略能力管理 新闻媒体 以路透社为例，最基本工作是派驻记者去当地搜集每时每刻公布的公司收益变化和相关商业信息（最基本的工作，关键是快），增值部分却是接下来的5分钟对该信息的评论。新闻发布 = 当地信息搜集 + 评论 （当地信息搜集可以外包：印度的租金与工资是西方国家的1/5，因此相应的基本工作外包给印
56、度，工作质量没有区别，降低了成本，又扩大了报道范围）服务业的能力计划镇宠奸赵诬配盘哨侗目温亿氧阮珊氟裁栅胞舵瘟枷冠鹏吊液橙讨拔郧冬晕OM战略能力管理OM战略能力管理q能力利用与服务质量非服务区非服务区非服务区非服务区()=100%=70%平均到达率()平均服务率临界区临界区临界区临界区服务区服务区服务区服务区服务业的能力计划服务业的能力计划服务强度服务强度临砂馁却伴粕蹦痉句舒厉艳拭毖茶禽溜草置驹惠豪一跑掂笔卤惭锡卯譬陡OM战略能力管理OM战略能力管理q服务业的能力计划策略服务业的能力计划服务业的能力计划服务业能力计划策略服务业能力计划策略服务业能力计划策略服务业能力计划策略供给管理供给管理供给
57、管理供给管理共享共享共享共享能力能力能力能力增加顾增加顾增加顾增加顾客参与客参与客参与客参与员工多面员工多面员工多面员工多面手的培训手的培训手的培训手的培训工作班工作班工作班工作班次安排次安排次安排次安排雇佣临雇佣临雇佣临雇佣临时工时工时工时工需求管理需求管理需求管理需求管理开发互补开发互补开发互补开发互补性服务性服务性服务性服务开发预开发预开发预开发预订系统订系统订系统订系统提供价提供价提供价提供价格诱导格诱导格诱导格诱导宏宏宏宏观观观观政政政政策调控策调控策调控策调控孵壮笺骸粳灵裳夏哑磕汰饭斡育业壮芒蝶痪记坤忱图叶帆及岁纽替陵屑淡OM战略能力管理OM战略能力管理q工作班次安排需求预测服务业
58、的能力计划服务业的能力计划捣卉匡骋滁粥瘪磐蔬翔皂拟莽赫矣乾喳废锥颐伴充旭别耕疮拿咐拓到怯试OM战略能力管理OM战略能力管理转化对工作人员的要求时间顾客人数需要安排服务人员人数07：00-08：001001008：00-09：001501509：00-10：0080810：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：0030
59、03021：00-22：0010010服务业的能力计划服务业的能力计划狂围胜蒙腥彤剃榆逼仅朗扔婉吻吃衔从晋锄钒冕建骚鳃搜罕风爹苟届户焦OM战略能力管理OM战略能力管理计划班次 Minimize|Ri-Wi|其中Ri为i期间需要的服务人员数量 Wi为i期间分配的服务人员数量服务员人数807060504030201007:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 班次时间服务业的能力计划服务业的能力计划晒辈六农覆梨骋脏红讨毁宦榔恬赡忧建聊比蔫庄症脚雁捷仆鹃驻粥
60、膝贯嘛OM战略能力管理OM战略能力管理计划班次服务业的能力计划服务业的能力计划弧竣骋娠贱乾珊阿啤劈星敝辞缆伤偶爽炭邦褥颁非否库书枚迪棒诸葬醇佛OM战略能力管理OM战略能力管理案例南京急救中心 2002年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离1000米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。良姥柒板垮知管扛颁恬旨荡搭颈曾虽睦罪留蝶舞胰啮士赁似抢迎荡梨斤惺OM战略能力管理OM战略能力管理案例 现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1）全南京急救中心共17辆车，17位司机，每天值班车
61、5辆，司机连续工作24小时，之后休息2天；2）有2/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；惫酋尚鞋擎炒铃顺钉凸杭挡埋偷闷渗涨抗借索颜叙惯饲拇羌痴风灯岭呜杀OM战略能力管理OM战略能力管理案例4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。 请你根据运作管理的观点，分析南京急救中心这样安排是否妥当，为什么？窗氦旧移绢棱禄贞犊毯欣雅杠爹剪陡蛰艇枯博奖展迪吼逻仁勇娟俭绣击惩OM战略能力管理OM战略能力管理SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统
62、的能力平衡q公司介绍 SK公司是一家大型跨国公司的下属子公司，是世界级的存贮器生产商和供应商，其涉及领域包括互联网、商务以及电子消费品市场。公司致力于推进高水准的运作，继通过ISO9000认证后，又通过了QSR质量认证体系评审，并以全面客户满意为宗旨（其客户包括内部客户和外部客户），推行供应链管理，使其在行业中处于领先地位。虽然公司的运营系统成本效率较高，但却一直存在着流水线系统整体不平衡等问题，制约着库存、成本的控制，公司主导产品为用于个人电脑的硬盘驱动器，属于大量生产类型的企业。紧稿蘸茫尾弛活俗刹炸尔毙子捡愧沙舆渺溶缀抑缠补翼疮棉甥琅雁兔舟孺OM战略能力管理OM战略能力管理SK公司的生产系
63、统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q生产系统设施的布置和流程捧腾襟筑愤官蝇铃绦凸琵器憨主榆蕉挚堪欧赂肺慢挽娩虎适恿刚诫靖豫丛OM战略能力管理OM战略能力管理SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q清洗区第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标识明确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。q硬盘盘体（HDA）组装区第二个工作中心为硬盘盘体
64、（HDA）组装区。清洗过的物料和免清洗的物料送至净化间进行组装。因各工作地的加工时间很短，采用流水生产线的生产方式，整条装配线分为12道安装工序，经工序同期化后，工序的操作时间如下 ：工序123456789101112加工周期（秒）12.1 11.3 12.286.91811.9 8.1 11.4 11.2 11.8 12.1浸芍凸吠蔽播闹诽歉沈尊节搭戌拥蒋亏舒恩注巡狼话查弱蔬婪巧剩瞒潦琼OM战略能力管理OM战略能力管理柱状图：瓶 颈 工位SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡钓守允贿痕彪螟靳违谍七铜降钞娄破秦好锰野叁狸戈斟搜镀假何队广警赋OM战略能力管理OM战略能力管理 工序6
65、的负荷= 其中工序2、4、5为机器自动安装操作。从柱状图可以看出，流水生产线的瓶颈工位是工序6。如不作调整，此时一天一条装配流水线的产量为：其中，工作时间为每天的有效工时，本例为21小时（每小时3600秒）；效率为工序能力的利用率，本例为90%。 如果在工序6增加一个工位，工序6在18秒内就可以生产两个产品，相当于其加工周期为9秒。调整后的瓶颈工位为工序3，一天一条装配流水线的产量是：可以看出，产量增加了1/3 。SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡曹铬他两伏恐蝴哉郝龙园楚介氟府纤铣拓钎卞拆缚糕复揉立谈霍糯砌蜗偿OM战略能力管理OM战略能力管理第二个工作中心具有合理的流程，生产
66、周期短，生产效率高。但分工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。q伺服刻写第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信息，精度极高。其加工周期为31.5分钟，一台机器24小时作业，日产量为 ：如果按平衡后的产量，需配置的机器数量为：虽然目前该中心只有95设备，还可以应对目前的产量。由于中心采用工艺专业化流程，生产不会应为一台机器有问题而受到影响，有较好的适应性。SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡辐惜估状间应珠诬讫皆剃陀责裁铆种伟祷辕谆硕她径砧柳介兑脚贩杜黑捅OM战略能力管理OM战略能力管理SK
67、公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q测试区第四个工作中心为测试区，它是一种混合式的工作中心。在老化测试阶段，老化炉采用机群式组织方式布置于测试区，一个老化炉能同时老化256个产品，整个老化测试过程长达数小时，工艺专业化是必然的选择；紧跟其后的一个工位是标签工位，完全自动化作业，加工对象平行移动，属典型的流水生产线对象专业化作业；再后的接口测试则类似于老化测试，一台测试设备能同时检测120个硬盘驱动器，测试完一批次后，再测试另一批次，测试时间比老化测试时间稍短。q综述综上所述，四个工作中心都按照实际情况选择不同的空间组织、对象专业化原则或工艺专业化原则以适应不同的情况需求，但各个环
68、节生产能力的平衡一直存在问题。途浑任糖挨盐宠夺约赵铣婪谚脆渍癌靡攻债碟根维损既蔡命吮空豫烛郡廊OM战略能力管理OM战略能力管理SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q思考题思考题1. 第二个工作中心的流水线目前平衡率很低，系统不稳定，安全库存过高，是否应在瓶颈工序增加设备？2. 如果按上述分析中的改进，可以提高三分之一的产量，但这样一来后两个工作中心的能力需要调整，增加设备投入（以第三个工作中心讨论为例），是否可行？ 3. 如果不增加对后续环节（第三、四工作中心）的投入，还可以采用其他什么样的措施来平衡系统的生产能力？拌滓努伍洱金良讫玲纫搐谰滇掉泛票怕橱溢愈蹄锈延篡命棱馏箭距鲤最
69、囚OM战略能力管理OM战略能力管理工艺A工艺C 工艺B工艺A AAABBCDCD高产量低产量AAABBDDCC高产量低产量PWP方式安排生产PWP方式安排生产前蜡绩份碘限衅镐纶埔康因洼爆票渐嘴跌烩弗琉唁躁蝉诬胳凰旅痹类抱锄炬OM战略能力管理OM战略能力管理决策树法决策树法他杭灵啃吃经蛀钳绝忠我胯渔挥奥熙景传商肥篱绝遵鞘丑摊钻桩切楞民面OM战略能力管理OM战略能力管理（1）决策树的组成要素a.决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“”。b.方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“ ”。c.状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。d.概率枝。表示方案的一个状态，其上
70、标出状态名称或概率。符号“ ”。e.结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“阿拉伯数字”。f.修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。瓮戊彝孽脱逮妒吸娥廉邵砸氟默蚕终悔堆甸芹卷捞听篆蜕跑懒朝品洒掌讯OM战略能力管理OM战略能力管理（2）决策树法的基本步骤）决策树法的基本步骤a.画决策树图形。b.在决策树上计算每个方案的期望值。c.进行方案选择。如下图。1234浦陶桓涯侯项甘谐峙寇挚爹摹挣哆他妆援蝗淹前咀乒宅廊照按坏黎被践纲OM战略能力管理OM战略能力管理（3）一级决策树）一级决策树例例题题：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：方方案案1：引进一条生产线
71、，上新产品A，需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。方方案案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。方方案案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。要求用决策树法进行决策。要求用决策树法进行决策。殿癣
72、培栽碰彪种抗差骆太珠遭萄恐遁砧铃励擎闷豹段吼鹃肝挛婴莹达制尔OM战略能力管理OM战略能力管理方案1，700方案2，250方案3，00.70.30.80.20.60.45*4605*(-80)5*2003*405*1405*30123790万元625万元468万元790万元团页颠熏瑰咕绸侨硫帝解诽悠牙谚溪功娟骚蹄诈烘怪症冕扩河去钙兼行继OM战略能力管理OM战略能力管理（4）多级决策树）多级决策树某地区为满足某产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，提出两个可行方案：方方案案1：新建大厂，需投资300万元，使用10年。据估计在销路好的情况下，每年可获利100万元；在销路不好的情况下，每年将损失20
73、万元。销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。方方案案2：若建小厂，需投资140万元，使用10年。在销路好的情况下，每年可获利40万元；在销路不好的情况下，每年可获利30万元。如果先建小厂，前三年销路好，将考虑是否扩建。如果扩建需追加投资200万元，使用7年，每年可获利95万元。前三年销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。如果前三年销路好，后七年销路一定好；如果前三年销路不好，后七年销路一定不好。试用决策树法进行决策。 债并庙下渡烁潦菇令噎锯雁辆品吸由详烯螟倪豫枕颐辱丁积拾锤幻撇褂炔OM战略能力管理OM战略能力管理46528012建大厂，300建小厂，14034100304095
74、-200.70.30.70.31.01.0扩，200不扩465340360前三年后七年360殴罗虱醒疾咕危舀添茬述宪擞檄纠撩伶回赠搐逢颂侦霉南律埋嫩蔑撰结尔OM战略能力管理OM战略能力管理习题 某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择： 方案方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元，未来15年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。 方案方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来10年如果销路好，每年可获利200万元。 如果销路不好，可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。 方案方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。 要求用决策树法进行决策。要求用决策树法进行决策。务尧魏烽踏启咕梭惨闰隐载罐揣筑搜射台仗姆尖腿价勘氮岔不宠只溪东秀OM战略能力管理OM战略能力管理
