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1、员工激励培训教材员工激励培训教材第一讲第一讲激励概论激励概论所所谓谓激激励励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期方向发展的过程。实战要点：实战要点：激励的出发点是满足员工的各种需要激励的出发点是满足员工的各种需要激励必须贯穿于企业员工工作的全过程激励必须贯穿于企业员工工作的全过程激励的过程是各种激励手段综合运用的过程激励的过程是各种激励手段综合运用的过程信息的沟通需要贯穿于激励工作
2、的始终信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终激激励励的的最最终终目目的的是是要要达达到到组组织织目目标标和和员员工工个个人人目标在客观上的统一目标在客观上的统一激励是激发人的内在潜力，开发人的发展能力，调动人的积极性和创造性。由激励所激发的原动力是一个内在的变量，是内部的心理过程。所谓心理过程是指心理活动发生、发展的过程。心理过程包括三部分，即认识过程、情绪和情感过程、意志过程，简称“知知情情意意”。激励的特点激励的特点晓之以理动之以情导之以行持之以恒激励对象的差异性激励对象的差异性在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和动机的不同不同的人的需求与动机不同同一个人处于不同的时期其需求也不同，其
3、中年龄的影响很大。同一个人处在不同的等级需求不同，因而激励方式也应有所不同。激励的前提在于员工的潜力激励的前提在于员工的潜力激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下激励才是有效的。激励的目的激励的目的激励的目的是使员工的潜能得到最大限度的发挥，使工作效率得到提高，组织目标得以实现。n开发激励的功能开发激励的功能1、实现组织目标的功能、实现组织目标的功能吸引优秀人才到企业提高组织的凝聚力协调组织目标和个人目标形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境2、提高工作绩效的功能、提高工作绩效的功能良好的激励能够最大限度地调动员工的积极性和主动性良好的激励可以激发员工的创造力激励可以提高员工工
4、作的效率和业绩3、激励有利提高员工的素质、激励有利提高员工的素质v激励能加速员工的社会化v激励可以强化员工的角色意识v激励可以规范角色行为v激励能提供理想角色v激励促使人们更好地掌握知识、发展能力v激励不仅有利于员工掌握知识，也可促使员工发展能力v激励是提高员工素质的有力杠杆v个体因素v环境因素v员工的成熟度影响激励的因素影响激励的因素第二讲第二讲激励过程和激励理论激励过程和激励理论未被满足的需要产生紧张驱动力寻求行为需要的满足紧张解除日常的激励工作应从以下四个方面着手：日常的激励工作应从以下四个方面着手：1.从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工的积极性2.从目标的设置上来研究如何调动积极
5、性3.强化动机，也就是刺激4.及时反馈 n人性假设人性假设1、“工具人工具人”假设：假设：汽车大王“亨利福特曾经说：“我只需要一双手，为什么给我整个人”。他把人看做是“工具人”，管理的任务在于使作为管理对象的人像机械一样去劳动。1911年，泰勒出片了科学管理原理，标志着管理学作为了一门科学的建立。泰勒的理论对人的基本观点是：假设人性本质为“经济人”。这种假设开始从经济的角度寻求人类进行劳动的最主要动机，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济的动机驱使的。作为管理者的企业家和作为被管理者的工人同样都是“经济人”。管理学家麦格雷戈通过对传统管理中的人性假设和行为科学关于人性假设的系统分析，指出了它
6、们的要点和分歧，并把这种假设称为“X理论”。其理论要点如下：2、“经济人经济人”假设：假设：u为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员u就人员方面而言，这是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行为、调整他们的活动以满足组织需要的过程。u如果不通过管理部门的积极干预，人会对组织需要采取消极的甚至对对抗的态度。u一般人生性懒惰，尽可能少做工作u他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导u他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心u他们的本性就是反对变革u他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。“社会人”假设是人际关系学说对人性的基本假设，这种假设认为人不但
7、有经济方面的和物质方面的需求，更重要的是还有社会和心理方面的需求。基本假设是：从根本上说，人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系获得认同感。工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作的社会关系去寻求意义。员工对同事的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求和程度而改变。3、“社会人社会人”假设假设其主要观点是：人是具有主观能动性的，在某些情况下，人们乐于工作就如同乐于游戏或休息一样，当人们的物质生活需要基本得到满足时，他们就追求良好的人际关系，提高自身的社会生活质量；而当社会生活需要满足到一定程度时，他们的
8、优势需要或者说主导需要就是精神生活的需要了。4、“自我实现人自我实现人”假设假设8一般人并非天生好逸恶劳8来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的惟一方法。8人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己希望得到的报酬，如自我意识和自我实现的满足。8在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。8在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和创造力。在现代工业化的条件下，仅仅部分地利用了一般人的智力潜能。麦格雷戈把“自我实现人”假设概括为Y理论组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者，即决策人。主要观点包括： 8人的理性是有限的 8人总是
9、在不断地寻求满意 8组织是一个“诱因和贡献”平衡系统5、“决策人决策人”假设假设n需求层次理论需求层次理论马斯洛需要层次马斯洛需要层次自我实现尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要工作满意因素与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。n双因素理论双因素理论8公司的政策和制度8技术监督8与上级之间的人事关系8与同级之间的人事关系8与下级之间的人事关系8工资8职务保障8个人生活员工非常不满的因素有以下八种：员工非常不满的因素有以下八种： 8成就 8赏识 8提升 8工作本身 8发展前景 8责任使员工感到十分满意的因素有：使员工感到十分满意的因素有：保健因素
10、是指和工作或环境相关因素。如果这类因素处理不当，会导致员工的不满，甚至会严重挫伤员工积极性；但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感激励因素是指与工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，往往会对员工产生极大的激励，令员工对工人有一种满意的感觉，有利于完全地、长久地调动员工的主动积极性、积极性和创造性。个体不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。n公平理论公平理论控制导向型控制导向型：下达指令，强调、强制，非常自己，严格的目标管理，给部下不断施加压力，监督管理，纪律为主，不愿意过多听部下批评授权导向型：授权导向型：集思广义，发挥团
11、队作用，鼓励部下创新，在职辅导，共同参与，以身作则n工作风格工作风格1、积极的结果：赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助，给予自主，授权，培训坦率交流，沟通，竞争，给予责任，以身作则，承诺，晋升，认可，灵活的工作安排，物质奖励-2、消极的结果：缺少指导，目标含糊，多头领导，缺少鼓励，态度精暴，官僚主义，少训练，目标冲突，少反馈评估，不公平管理者工作风格影响的二种结果管理者工作风格影响的二种结果价值型责任型激励畏惧型激励n激励的金字塔模型激励的金字塔模型第三讲第三讲激励的原则激励的原则n实事求是原则实事求是原则激励的实事求是包含三个方面的含义：v客观存在的事实v对事实必须进行全面系统的分析研究v在弄
12、清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性质。n公平公正原则公平公正原则 8激励的程度必须与被激励者的功过相一致 8激励的公平公正必须做到标准的一致性 8激励的公平公正原则还体会在机会均等 8激励的公平公正原则还要求民主化和公开化 8激励的公平公正原则决不是搞平均主义n目标结合原则目标结合原则只有将组织目标与员工个人目标结合好，使组织包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所作的努力，才会收到良好的效果n连续性和可变性原则连续性和可变性原则 8同一激励手段的重复使用会降低其效用， 因而不能将激励限定于特定的类型 8同样的激励对不同的人而言效用是不同的n因人制宜、按需激励原则因人
13、制宜、按需激励原则 8激励要有针对性 8激励要具有动态性n及时适度原则及时适度原则激励只有及时，才能使员工迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，才能真正做到“赏一劝百，罚一警众”。但及时的前提在于激励的正确、明确和准确。n物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则物物质质需需要要是员工最基本的需要，与其相对应的物质激励体现人们追求生活的需要，是人生存的本能。精精神神激激励励是管理者用政治教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。n竞争与协作相结合原则竞争与协作相结合原则8竞争能形成一种压力和危机8竞争最能适应人的自尊心和满足人的自我表现欲8竞争能够发现人才，使优秀的人
14、才脱颖而出，为员工提供平等竞争的机会和舞台8竞争能增强员工的自信，从而提高员工的素质8竞争能培养员工自我强制履行的观念n能级适应原则能级适应原则 8首先要区分能级与能质的差别 8能级在动态中实现平衡n系统性原则系统性原则激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成综合治理的格局以及积极性的良性循环。第四讲第四讲薪酬激励薪酬激励薪酬是企业对它的员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验与创造所付给的相应的回报。这实质上是一种公平的交换或交易。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、福利薪资、附加薪资以及保险等。企业外部因素：v全社会的劳动生产率v国家政策和法
15、律v居民的生活费用v劳动力市场的供求状况v当地通行的收入水平影响薪酬的内外部因素：影响薪酬的内外部因素：企业内部因素:v公司的薪资政策v企业的支付能力v工作本身的差别v员工自向的差别v企业文化v公平性原则v竞争性原则v激励性原则v经济性原则v合法性原则薪酬设定的原则薪酬设定的原则薪酬公平才能激励员工薪酬公平才能激励员工一般而言，薪酬的公平性可分为三个层次： 8外部公平性 8内部公平性 8个人公平性激励性薪酬计划的主要优点激励性薪酬计划的主要优点8激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，它为培育重要员工和获得企业利益提供激励。8激励的支付是与结果和实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出无关
16、的固定成本。8激励性薪资与工作绩效直接相关。8当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作8激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式生产工人激励计划生产工人激励计划计件工资制计件工资制通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩，即员工的薪资由在一段时间内员工生产的件数来决定标准工时制标准工时制在标准时间内完成工作的情况来制定工资的激励计划团队奖励的优缺点团队奖励的优缺点优点：优点：8支持团队计划和问题的解决，从而构筑了一种团队文化8单个员工的贡献有赖于团队的合作8不同于仅以产出为基础的激励计划，团队奖励可以通过激励员工扩大贡献的范围8团队激励鼓励交叉
17、培训和获得员工之间的新能力缺点：缺点：8单个团队成员可能认为自己的努力对于团队的成功和所获得的奖励性奖金贡献很少8团队的社会问题限制绩效的压力和“搭便车”效应会出现8团队成员可能难以理解复杂的支付方式n薪酬激励的几个误区薪酬激励的几个误区 8薪酬越高，员工的满意度越高 8高工资是一种最好的激励第五讲第五讲精神激励精神激励n精神激励的原则精神激励的原则 8一致性 8引导性 8普及性 8分级奖励 8把握度 8形式多样化 8掌握时机n晋升激励晋升激励 8内部晋升，一把双刃剑 8晋升的五种模式 8晋升的原则n目标激励目标激励目标的制定要符合实际目标的制定要符合实际 8目标明确具体 8目标要难度适宜 8
18、目标应该是灵活的 8目标的确立应用员工的参与个人目标与组织目标要和谐个人目标与组织目标要和谐目标管理目标管理目标管理是指的这样一种管理体系：明确提出总目标并对总目标取得一致的意见，使人们能灵活地以他们认为最适宜完成其职责的方式去致力于实现那些目标。1搜集情报2制定公司总战略目标3每个员工制定个人工作目标4上下级之间沟通5确定各目标及评价标准6在监督下为实现目标而进行过程管理7对取得的成果进行检查和评价抛弃不现实目标修改目标第一阶段：制定目标第二阶段目标实现第三阶段落对成果的检查和评价何谓授权？授权是指让员工承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任务8选好“被授权者”在现实中具有以下特点的个人
19、，往往是授权的理想人选：v大公无私的奉献者v不徇私情的忠诚者v善于团结协作的人v善于独立处理问题的人v勇于创新的开拓者n授权激励授权激励8授权的原则因人授权当众授权授权有依据授权后要有一段时间的稳定授权有禁区8谨防走入授权误区谨防“反授权”谨防授权失衡、失控谨防“弃权”n情感激励情感激励情情感感激激励励就是管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性、主动性和创造性。v它是形成组织凝聚力的源泉v是融洽企业内人际关系的土壤v使企业成为具有人情味的机构第六讲第六讲奖惩激励奖惩激励n n奖惩激励的理论基石奖惩激励的理
20、论基石8人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生8反馈是强化的一种重要形式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果8为了使某种行为得到加强，奖赏应在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化的作用8对所有希望发生的作为应该明确规定和表达。只有行为的目标明确而具本，才能对行为的效果进行衡量和及时奖励。8要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。v正正强强化化：产生于人们某种行为之后，一些愉快或所希望的事件出现的时刻。v负负强强化化：产生于们某些行为之后，一些不愉快的或不符合意愿的情况减少或取消的时刻。v惩惩罚罚：产生于一些行为发生之后而出现的一个令人不
21、愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少地发生的时刻。v消除：消除：产生于一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后发生的可能性变小的时刻。强化理论四种不同的类型：强化理论四种不同的类型：n奖励及其技巧奖励及其技巧 8该做的事不奖 8奖励要大张旗鼓地进行 8要掌握奖励的时机 8奖励要用层次性 8奖励要有结合性适得其反的适得其反的“克尔式蠢举克尔式蠢举”行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。“克尔式蠢举”是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。n奖励缘何无效奖励缘何无效常见的常见的“克尔式蠢举克尔式蠢举”我
22、们希望奖励的行为我们常常奖励的行为持续增长，持续责任团队合作精简机构，企业重组全面质量管理坦率地指出缺点创新思维，敢于冒险员工的参与和赋权眼前利益，短期行为个人努力增加人员的预算为了及时发货而不管产品有无缺陷报喜不报忧走老路，不犯错对企业的运作和投资严密控制惩惩罚罚是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而减退或遏止不良行为的出现，若能适当地应用，它可以抑阻较为特殊的不良反应，收到一定的预期效果。具体而言，惩罚具有两种功能：矫正功能和威慑功能。惩罚的原则： 8惩微原则 8沟通原则 8及时原则 8反馈原则 8 综合原则n善用惩罚善用惩罚第七讲第七讲静态激励静态激励n面向普通员工的激励面向普通员工的
23、激励(把握员工的真实需要)员工主管内容1、工作纪律2、完成任务后的成就感3、参与4、主管对他做出承诺，将心比心5、保障6、高工资7、工作有兴趣8、得到提升9、得到承诺10、好的工作环境对普通员工的激励方式：对普通员工的激励方式：v金钱v认可与赞赏v享有一定的自主权v柔性福利制度v注重员工的培训与发展激励普通员工的原则激励普通员工的原则v激励要渐增v情境要适当v激励要公平v采取精简机制、调整机制、结构重组等措施，创造有利于环境，恢复职工对企业的信任v在现代企业里，职工应加强自我导向性，在工作中拥有更多的自主权v管理人员必须创造出更有利的环境，以进一步调动职工的积极性v工作环境的技术性要求越高，管
24、理人员与员工的相互沟通就越频繁v上司与下属在一起的时间必须是积极的和富有成效的v所有的人都希望他们的工作受到重视，他们的专业知识和技能受到赏识。激励员工的六个要素激励员工的六个要素n激励知识型员工激励知识型员工知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫加入的。v在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主v在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励，团队激励和组织激励的有机结合v在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激
25、励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应v在激励报酬设计机制上，已突破了原先物事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖酬机制。从理论到实践从理论到实践知识型员工的激励知识型员工的激励n团队激励团队激励 8创建团队精神 8使工作具有挑战性 8给予团队更大的自主权n员工的成长与发展员工的成长与发展员工个性的发展员工个性的发展个性是指：一个人是怎样去影响别人的，是怎样理解和看待他自己的，以及了解内部和外部的可以测量的特质的形式。v人怎样去影响别人，这主要取决于他的外形和行为v每个人都是独特的v每个人都具有一些特质或特性，正是这些特质间如何相互作用而
26、形成了一种自我概念。第八讲第八讲动态激励动态激励个性发展影响的因素个性发展影响的因素v遗传v群体成员资格v角色v境遇员工事业的发展员工事业的发展事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务和职位发展的途径等。事业的发展是指个人为达到事业目标做出相应的决策和付诸实施的过程。事业规划是指个人对职业、组织和发展前途的选择。豪尔的事业周期豪尔的事业周期v立业阶段v前进阶段v维持阶段v衰退阶段个个人人在在事事业业锚锚的的作作用用下下，在在一一定定的的组组织织中他的事业往往沿着三个方向发展：中他的事业往往沿着三个方向发展：v沿纵向发展v沿横向发展v向核心方向发展8工作内容丰富化v在决定工作方法、工作秩序和
27、速度方面给员工更大的自由v鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的交往v使员工对自己的工作有个人责任感v采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献v把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈之前v在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与意见。n动态激励的具体方式动态激励的具体方式8职务雕塑指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣、安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。做好职务雕塑，注意以下几点：v深入了解v诚心诚意v重信守诺v双向交流8双阶梯型的晋升通道双阶梯制度主要是针对企业中的科技人员而设计的，它是指企业为科研技术人员提供两种发展的选择v管理生涯道路，选择这条道路可以通达高级管理职位v专业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。
