1报告(bàogào)提纲1DSTR基础(jīchǔ)介绍2DST设定(shèdìnɡ)方案3DSTR计算介绍4DSTR知识活用5DSTR活动开展第1页/共15页第一页，共16页 2DSTRDSTR基础(jīchǔ)(jīchǔ)介绍Design Standard Time Ratio(设计)基准时间(shíjiān)倍率P实作工时：（H/台）；统计(tǒngjì)得来PDST：基准时间（H/台）；设定得来,不考虑作业难度，物流器具堵塞及异常影响DST时时间间A=A=实作工时AC直接作业协助主机厂临时，异常作业TPM盘点时间q DSTR DSTR就是检验作业效率高低的标尺B对产量无贡献时间对产量有贡献时间B=B=无标工时C=C=出勤工时DSTR=DSTR=实作工时实作工时DSTDST实作工作工时A=出勤工出勤工时时C-无无标标工工时时B第2页/共15页第二页，共16页 3DSTR基基础础(jīchǔ)介介绍绍q 最大的目的就是把劳动生产力的两大要素进行定量(dìngliàng)评价A车（a工厂）2H3H6HB车（b工厂）DST实工数DSTRA车（a工厂）3H6H2倍B车（b工厂）2H6H3倍△×○△小小DSTRDST『设计的好坏』- DST越小，设计水平(shuǐpíng)越高,物流越合理。
『作业效率的好坏』- DSTR越小，作业效率越高DSTDST实工数实工数q DSTR的内涵是消除无附加价值作业，提升设计水平及作业效率q DSTR为同行业开展BM活动相互比较提供了合理的平台q DSTR从公司的总体战略意义理解是一种降成本的手段第3页/共15页第三页，共16页 4DSTDST设定(shè (shè dìnɡ)dìnɡ)方案从以上可知影响物流从以上可知影响物流DSTDST值三要素：值三要素：1.1.物流距离物流距离(jùlí)(jùlí)2.2.包装形态（即容器类型包装形态（即容器类型------铁制，树脂，纸箱）铁制，树脂，纸箱）受容器包装(bāozhuāng)SNP影响受物流距离及包装形态影响DST单次作业循环设定时间单次设定作业量=/第4页/共15页第四页，共16页 5缺点：1.DST1.DST变动变动频繁：频繁：ü当库位调整后，因为距离发生变化，对应DST需要更新2.2.同类业务同类业务DSTDST差异大差异大，影响，影响DSTDST对标ü受主机厂布局及生产影响，不同主机厂之间物流距离差异较大，相应DST差异大ü不同主机厂之间同类业务流程不统一，导致DST有差异。
如同类部品，有的需要上架，液压车配送，有的不需要上架，用牵引车配送)ü同类业务，生产设备不同，DST差异较大（如轮胎手工线与工业线）3.R3.R值高低不能客观反映生产效率值高低不能客观反映生产效率ü因同类业务DST差异大，会导致DST大的班组出现R值较低现像，即同类业务用人多的班组R值会比用人少的班组R值低4.4.不能凸显改善效果不能凸显改善效果ü由于由于DSTDST按现有流程设定，当流程优化及物流布局改善后对按现有流程设定，当流程优化及物流布局改善后对应应DSTDST也要调整，导致也要调整，导致R R值无明显变化，不能显现改善效果值无明显变化，不能显现改善效果DSTDST设定(shè dìnɡ)(shè dìnɡ)方案方案1：按现有(xiàn yǒu)流程设定DSTBOM清单导入DST公式导入实际距离导入DST计算现有作业流程导入说明：1.13年以前DST均按此种方式(fāngshì)推进，因彼时只涉及花都地区，故此种推进方式(fāngshì)不存在太大问题原有方案第5页/共15页第五页，共16页 6缺点：1.DST1.DST变动变动频繁：频繁：ü当库位调整后，因为距离发生变化，对应DST需要更新。
2.2.同类业务同类业务DSTDST差异大差异大，影响，影响DSTDST对标ü受主机厂布局及生产影响，不同主机厂之间物流距离差异较大，相应DST差异较大ü同类业务，生产设备不同，DST差异较大（如轮胎手工线与工业线）优点：1.R1.R值高低能够相对客观反映生产效率值高低能够相对客观反映生产效率同类业务统一设定理想流程，DST建立在同一平台，能较公正客观呈现生产效率2.2.由于统一流程，由于统一流程，DSTDST值相对固定，做了相应改善课题后值相对固定，做了相应改善课题后R R值会有明显变化，更能显现值会有明显变化，更能显现改善效果改善效果DSTDST设定(shè (shè dìnɡ)dìnɡ)方案方案2：按设定(shè dìnɡ)作业流程设定(shè dìnɡ)DSTBOM清单导入DST公式导入实际距离导入DST计算设定作业流程导入说明：1.14年因子公司(ɡōnɡ sī)DSTR推广及对标需求，原有方案存在诸多问题，现采用此种推进方式,可以通过分析设定作业流程和现有流程的差异，优化现有流程及作业方式现有方案第6页/共15页第六页，共16页 7缺点：1.DST设定需要大量统计数据来分析，找到理想距离值,难以在短时间内实施。
优点：1.部品按包装形态固定DST值，无须再随库位变更而频繁更新2.R值高低能够真正客观反映生产效率3.由于DST值固定，只要做了改善课题后做了改善课题后R R值就会变化，最能显现改善效果值就会变化，最能显现改善效果ü不考虑厂区间布局的客观因素，只反映客观事实：同类业务用人越多，R值越高，劳动生产率越低设定(shèdìnɡ)方案介绍方案3:按部品包装形态(xíngtài)设定DST---直接设定物流距离按部品包装(bāozhuāng)形态分类设定标准距离，SNP导入DST计算说明：1.此方案实施前期需要大量的DST数据统计和分析理想方案设定标准流程导入BOM清单导入DST公式导入第7页/共15页第七页，共16页 8DSTRDSTR计算(jì suàn)(jì suàn)介绍②DST实工数DSTR判断A车型1.0H /台2.2H /台2.203B车型1.1H /台2.4H /台2.182C车型1.2H /台2.6H /台2.171D车型0.9H /台2.0H /台2.224DSTR=实作工时 DST实作工(zuò ɡōnɡ)时=出勤工时-无标工时DST: 计算值，设定条件(tiáojiàn)变化要重新计算ü『DSTR』的准确性取决于DST设定及实作工时统计的正确性ü 目前DST依据业务性质的不同，主要以单位货量，单台车型，单类零件物流 时间为基准来设定。
ü 实作工时目前采用系统提报方式进行,为保证工时准确性后续将与人事E-HR 系统对接第8页/共15页第八页，共16页 9DSTRDSTR知识(zhī shi)(zhī shi)活用DSTR好DST好业务(yèwù)对标 通过对于不同班组之间R值的比对分析，树立业务标杆，以此为导向，对R值恶化的要因进行分析、明确作业效率的差异部分并制定改善方案和计划，通过这些(zhèxiē)活动，可以在不同生产线中进行比较，吸收别人好的地方，改善自己的不足DSTR活用新业务企划时DST的导向作用导向线 利用DST，通过不同作业方式之间进行比较分析，找出最优的物流方案和作业模式，以此带动物流规划水平的提升 利用DST，通过对已有业务DST之间的比较，设定新业务计划中的DST目标，从而为人力规划和成本分析提供基础数据DST的活用A A班班B B班班C C班班第9页/共15页第九页，共16页 10DSTRDSTR活动开展(kāizhǎn)(kāizhǎn)介绍1.1.建立建立(jiànlì)DSTR(jiànlì)DSTR的活动计划的活动计划p 规划部门充分调查(diào chá)交流后制定活动计划p 完成各业务清单资料收集及DST设定活动要点第10页/共15页第十页，共16页。
11DSTRDSTR活动(huó dòng)(huó dòng)开展介绍2.2.每年由公司每年由公司(ɡōnɡ sī)KPI(ɡōnɡ sī)KPI发发出目出目标标p DSTR活动必须(bìxū)得到公司高层领导的支持p 建立管理办法，明确考核及奖惩制度驱动因素驱动因素KPIKPI分值分值指标定义指标定义计算方法计算方法数据数据来源来源评价评价频度频度20142014年考核期内目标及分值年考核期内目标及分值否决项否决项未达标未达标必达必达挑战挑战1 1挑战挑战2 20 00.60.61 11.21.21.51.5效率DSTR递减10 年初根据业务属性，配合总部作业管理部梳理DSTR需覆盖主要业务及岗位，上半年上半年完成该业务及岗位覆盖率完成该业务及岗位覆盖率100%100%，下半年依据年中测算下半年依据年中测算情况定立各单位情况定立各单位R R值递减目值递减目标，下半年开展递减工作标，下半年开展递减工作暂定统一递减（暂定统一递减3%3%））上半年：DSTR覆盖过程中，发现弄虚作假、不按规定执行等行为，由作业管理部指摘，核实后扣2分/次下半年：考核R值递减考核作业管理部半年＜1%＜3%≥3%≥5%≥6%活动要点第11页/共15页第十一页，共16页。
12DSTRDSTR活动(huó dòng)(huó dòng)开展介绍3.3.各部各部门门承接承接(chéngjiē)(chéngjiē)目目标标并建立管控并建立管控计计划划p 执行部门建立可行课题支撑指标完成p 保障(bǎozhàng)课题按计划实施并取得效果活动要点日期项目DPCA集配班卸货班供给班……20132013年年DSTRDSTR值值4.16 4.16 4.71 4.71 3.93 3.93 3.84 3.84 一月DSTRDSTR值目标值目标4.13 4.13 4.66 4.66 3.91 3.91 3.82 3.82 递减率递减率0.71%0.71%0.50%0.50%0.50%0.50%0.50%0.50% 二月DSTRDSTR值目标值目标4.10 4.10 4.64 4.64 3.87 3.87 3.78 3.78 递减率递减率0.81%0.81%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 三月DSTRDSTR值目标值目标4.06 4.06 4.59 4.59 3.83 3.83 3.74 3.74 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 四月DSTRDSTR值目标值目标4.02 4.02 4.54 4.54 3.79 3.79 3.71 3.71 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 五月DSTRDSTR值目标值目标3.98 3.98 4.50 4.50 3.76 3.76 3.67 3.67 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 六月DSTRDSTR值目标值目标3.94 3.94 4.45 4.45 3.72 3.72 3.63 3.63 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 七月DSTRDSTR值目标值目标3.90 3.90 4.41 4.41 3.68 3.68 3.60 3.60 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 八月DSTRDSTR值目标值目标3.86 3.86 4.37 4.37 3.64 3.64 3.56 3.56 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 九月DSTRDSTR值目标值目标3.82 3.82 4.32 4.32 3.61 3.61 3.53 3.53 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 十月DSTRDSTR值目标值目标3.78 3.78 4.28 4.28 3.57 3.57 3.49 3.49 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 十一月DSTRDSTR值目标值目标3.74 3.74 4.24 4.24 3.54 3.54 3.46 3.46 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 十二月DSTRDSTR值目标值目标3.71 3.71 4.19 4.19 3.50 3.50 3.42 3.42 递减率递减率1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00%1.00% 2014年合计DSTRDSTR值目标值目标3.71 3.71 4.19 4.19 3.50 3.50 3.42 3.42 递减率递减率10.30%10.30%10.01%10.01%10.47%10.47%10.47%10.47% 第12页/共15页第十二页，共16页。
13DSTRDSTR活动(huó dòng)(huó dòng)开展介绍4.4.各部各部门门展开活展开活动动并并报报告告(bàogào)(bàogào)活活动结动结果果p 定期举行例会，汇报活动进展(jìnzhǎn)情况p 活动由公司高层主持，解决问题及交流活动要点N0N0 工厂部门部门科系科系班组班组DSTRDSTR人力递减活动课题人力递减活动课题负责人负责人计划消计划消减人力减人力计划开始时计划开始时间间计划完成时间计划完成时间完成情况完成情况88 武汉DPCA生产物流部集配系集配班缩短H、4、5区集配作业步行距离范金龙22014.2.252014.12.31进行中89 武汉DPCA生产物流部集配系卸货班优化外同步件岗位邵立文12014.2.252014.12.31进行中90 武汉DPCA生产物流部供给系供给班优化A区零件布局减少A区供给作业人员陆兴翔12014.2.252014.12.31进行中91 武汉DFPV生产物流部总装供给系总装供给班整合分装业务，缩减作业人员宋小星12014.2.252014.7.30进行中92 武汉DFPV生产物流部总装集配系总装集配班整合小件与KD件分拣作业，提升作业充实度吴朝杰12014.2.252014.9.30进行中93 武汉DFPV生产物流部项目准备系总装验收班容器场业务外化，递减作业人员，验收人员递减，提升作业充实度刘彪、赵静62014.2.252014.12.30进行中94 武汉DFPV生产物流部焊装系焊装集配班调整集配班作业编程，提升作业充实度刘杰12014.2.252014.12.30进行中第13页/共15页第十三页，共16页。
14DSTRDSTR活动开展(kāizhǎn)(kāizhǎn)介绍5.5.相关部相关部门门(bùmén)(bùmén)检验检验并考核活并考核活动结动结果果p 季度末对活动结果检核p 年中及年末(nián mò)进行考核p 要体现在人员及成本上活动要点日期项目公司PLCPT调达备件轮胎广营20122012年年 DSTRDSTR值值2.016 2.016 1.7451.7452.1232.1232.710 2.710 2.7572.7572.0952.0953.0553.05520132013年年四季度四季度实做工时 2,106,435.89 1,080,363.32 448,625.87 129,273.96 134,185.17 235,544.16 78,443.42 DST 1,157,406.77 680,431.79 210,634.02 49,658.76 53,218.37 132,850.74 30,613.09 DSTRDSTR值值1.820 1.588 2.130 2.603 2.521 1.773 2.562 递减率递减率9.72%9.01%-0.32%3.94%8.55%15.37%16.12%目标值目标值10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%达成率达成率97%97%90%90%-3%-3%39%39%85%85%154%154%161%161%第14页/共15页第十四页，共16页。
15感谢您的观看(guānkàn)！第15页/共15页第十五页，共16页 内容(nèiróng)总结1Design Standard Time Ratio『设计的好坏』- DST越小，设计水平越高,物流越合理『作业效率的好坏』- DSTR越小，作业效率越高DSTR的内涵是消除无附加(fùjiā)价值作业，提升设计水平及作业效率DSTR从公司的总体战略意义理解是一种降成本的手段2.同类业务DST差异大，影响DST对标方案2：按设定作业流程设定DST方案3:按部品包装形态设定DST---直接设定物流距离第十六页，共16页。