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1、深圳移动采购成本控制与谈判管理吴诚2013-09中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院清华大学总裁班特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购
2、成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”无止境的目标需要突破5RightQCDSTQR.QCT一、采购就是买东西吗？采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。二、采购成本的构成总体拥有
3、成本（TCO）模型：价格物流成本订购成本.质量成本.库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本1 1、材料成本分析、材料成本分析1 1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2 2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。析之项目的正确性。3 3）审查材料标准使用量及损耗率。）审查材料标准使用量及损耗率。4 4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5 5）.2 2、人工成本分析、人工成本分析1 1）核对成本原始凭证与工
4、作记录，并查视抽样测试的实际操）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。作时间。2 2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。三、采购成本分析方法3 3、间接成本分析、间接成本分析1 1）审查间接成本之项目及分类。）审查间接成本之项目及分类。2 2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3 3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）（直线法、加速折旧法）4 4）审查间接成本之归属与分摊率。）审
5、查间接成本之归属与分摊率。5 5）.成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。术人员的协助。四、影响采购成本的主要因素分析1、采购成本与利润的关系反映企
6、业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。2、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0
7、PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入n采购量与利润的分析采购量与利润的分析n n 学习曲线学习曲线(TheLearningCurve)(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产产过程中，用来表示单台（件）产品工时的
8、消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面
9、。3、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：n内部故障损失成本n外部故障损失成本n鉴定成本n预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本.预防成本.内外部故障成本.预防成本.内外部故障成本.预防成本.中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等
10、。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型二、价格分析方法三、供应商的定价方法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备
11、件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。四、价格折扣中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成本降公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。Value
12、Analysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（LDMiles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会
13、成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生C2C1CC1+C2C0CF0FAO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（谈判
14、）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上
15、利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。
16、经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这
17、也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的
18、设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法.1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、12、13、14、15、.中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧一、“供求关系”及对应的采
19、购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最
20、低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆八、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散
21、采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略n具体的采购战略：1.一般性策略n具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略九、采购模式的选择1. 标准订单标准订单2. 一揽子订单一揽子订单3.VMIVMI
22、4. 网上采购网上采购5. 跨国采购跨国采购6. 订货点采购模式订货点采购模式7.JITJIT采购管理采购管理8.MRPMRP方法方法9. 电子采购模式电子采购模式10. 电子商务采购管理电子商务采购管理中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧l l采购谈判队伍的规模采购谈判队伍的规模 l l采购谈判人员应具备的素质采购谈判人员应具备的素质 l l谈判人员的配备谈判人员的配备 l l谈判人员的分工和合作谈判人员的分工和合作 一、谈判人员的准备l l决定谈判实力对比的
23、因素决定谈判实力对比的因素l l信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的主要内容 l l信息情报搜集的方法和途径信息情报搜集的方法和途径 l l信息情报的整理和筛选信息情报的整理和筛选 二、情报的搜集和筛选l l确定谈判目标确定谈判目标l l明确谈判的地点和时间明确谈判的地点和时间 l l确定谈判的议程和进度确定谈判的议程和进度 l l制定谈判的对策制定谈判的对策 三、采购谈判计划的制定l l模拟谈判的作用模拟谈判的作用l l模拟谈判的方法模拟谈判的方法全景模拟法全景模拟法 讨论会模拟法讨论会模拟法 列表模拟法列表模拟法l l模拟谈判的主要任务模拟谈判的主要任务l l模拟谈判的注意事项模拟谈判的注
24、意事项合理假设合理假设人员选择人员选择及时总结及时总结四、模拟谈判五五、开局阶段的策略、开局阶段的策略n协商式开局n坦诚式开局n慎重式开局n进攻式开局六六、报价阶段的策略、报价阶段的策略n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略七七、磋商阶段的策略、磋商阶段的策略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略八、成交阶段的策略n n场外交易场外交易n n成交迹象判断成交迹象判断 n n行为策略行为策略n n不遗余不遗余“利利”九、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法n十、针对谈判条件的谈判战术n
25、声东击西n空城计n吹毛求疵n货比三家n最高预算n十一、针对谈判过程的谈判战术n试探性策略n处理性策略n综合性策略n中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商报价分析第三部分采购成本控制第四部分采购战略&战术第六部分采购谈判技巧一、语言沟通的技巧n开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解n封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时n妙答的技巧不要砌底回答问题让自已有时间思考有些问题不值回答拖延答复有时可将错就错避免被一再追问n防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵n探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探二、过程沟通的技巧祝：家庭幸福，事事顺心！祝：家庭幸福，事事顺心！中国移动深圳分公司中国移动深圳分公司
