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1、 xx咨询顾问有限公司咨询顾问有限公司 - 人力资源管理项目介绍 二零零三年三月二零零三年三月二零零三年三月二零零三年三月 中国中国中国中国 2安信咨询项目服务方式安信咨询项目服务方式 安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人力资源体系以满足客户的需求。 安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌握知识、运用工具，和使用系统。 我们将与客户密切合作 - 确定每一阶段的时间安排 - 确定人员和职责分配 - 保持与管理层的充分沟通和得到其对项目的认同 - 提供支持和服务3人力资源战略管理模式人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核
2、战略战略机会机会战术战术4人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台n工作流程n活动次序n劳动分工n部门单位的相互依靠n角色和责任n职位设计n汇报关系和要求n目标详述n业绩管理n交流机制与流程n信息交流n信息资本的利用/创造 n信息系统n参与决策的义务n决策制定的速度与质量n参与n权力分散n货币/非货币形式n工作本身n长/短期激励n职业级数递进n能力n经验n培训和教育n人员搭配5大纲大纲人力资源管理在企业中的位置 3P管理模型介绍n主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 6宏观管理宏观管理经营策略Business Strat
3、egy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources技术资源技术资源 TechnicalResources人力资源人力资源 Human Resources7长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金Financial Resources企业资源企业资源 8人力资源管理人力资源管理BusinessStrate
4、gyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialnManpower Planning 用人计划nRecruitment / Promotion招聘、提拔nTraining / Development培训，开发nSuccession Planning接班人计划nPersonnel cost人工成本nAdded value per capita人均增值nMotivation激励9大纲大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 103 3P P人力资源管理模式人力资源管理模式 职
5、职 位位 说说 明明POSITION CLARIFICATION目标确定目标确定OBJECTIVESETTING职职 位位 评估评估POSITION EVALUATION工作表现审核工作表现审核PERFORMANCE REVIEW薪酬政策薪酬政策COMPENSATON人力资源开发人力资源开发PERSON DEVELOPMENT113 3P P管理模型管理模型职位职位技能技能绩效绩效薪酬远景远景使命使命目标目标业务战略业务战略机构设计机构设计责任分配责任分配职位说明职位说明技能技能技能差距技能差距P PE ER RF FO OR RC CA AM MN NE EE ER RS SP PS SI
6、IT TI IO ON NO OP PO ON N12大纲大纲人力资源管理在企业中的位置3P管理模型主要项目介绍：- 组织架构设计- 职位说明- 岗位评估- 薪酬结构- 绩效管理 13组织系统的涵义组织系统的涵义领导指引方向n远景目标与战略的联系n决策n管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体n信息系统 n汇报系统n业绩衡量指标及业绩目标n沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式n角色和职责n职位设计n汇报关系人员和文化公司的人力资本n能力n绩效和 奖励n培训和发展n职业发展 n人力资源流程 n文化流程有利于创造价值的工作组合方式n工作流n输入/输出/关键决定n业绩经济状况组织是由五个要素组成
7、的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系组织体系元素元素基本基本组织组织架构架构领导领导人员人员流程流程架构架构14角色角色公司的要求Expected role沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceived role完成的任务Fulfilled role双方同意Accepted role工作表现Performance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performance contract职位说明 Pos
8、ition clarification有效Effectiveness成功Success固定 Fixed 浮动Variable 职位说明书Position Clarification16公司、机构部门 部门 责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门 一个岗位在公司的位置一个岗位在公司的位置17岗位设置岗位设置n各层次岗位的角色澄清n专业化管理n管人与管事的统一n现实和理想相结合.有机的工作关系有机的工作关系18为什么需要岗位澄清为什么需要岗位澄清?19高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机中层管理洗衣机20任
9、职者角度任职者角度管理者角度管理者角度可能的原因可能的原因 - - 对岗位的理解对岗位的理解21任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度岗位说明书的效果：岗位说明书的效果： 一致的认同一致的认同22公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任任務澄清溝通承諾，答應負責職位的要求招聘形象人力資源基本工具岗位说明书的作用岗位说明书的作用23人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 岗位说明岗位说明责任分配责任分配 责任说明责任说明 目标确定目标确定 绩效考核绩效考核 岗位评估岗位评估 薪酬结构薪酬结构岗位要求岗位要求 员工形象员工形象机构机构培训培训 晋升晋升奖励奖励招聘招聘绩效管理绩效管理 岗位
10、评估Job Evaluation25职位等级职位等级职位评估职位评估职位等级职位等级n 用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” n 降低职位比较中的主观性？n 并具此明确分出职位的级别n 作为一个公平的工资结构的 可靠依据n 市场比较的手段为什么进行职位评估为什么进行职位评估？26职位等级职位等级n 职位对结果的影响？规模影響层次贡献量n 职责是什么？复杂创新沟通宽度n 职位要求什么样的人？职位名称知识团队角色职位评估职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级职位等级评估什么？评估什么？n 职位的头衔n 任职者的业绩和具体状况不评估什么？不评估什么？27职位等级职
11、位等级职位评估职位评估用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”职位等级职位等级使用的评估工具：使用的评估工具：IPE IIIIPE III影响影响 Impact Impact 沟通沟通 CommunicationCommunication创新创新 InnovationInnovation知识知识 KnowledgeKnowledge284 Factors 因素 10 Dimensions 维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactIn
12、novationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 29 48 Position Classes职位级别职位级别总点数范围职位级别30Job DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+运用国际岗位评估体系评估运用国际岗位评估体系评估运用国际岗位评估体系评估运用国际岗位评估体系评估从上从上至下至下至下至下遵循从上至下的评估原则遵循从上至下的评估原则遵循从上至下的评估原则遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，对评估结果进行总体平衡，对评估结果进行总体平衡，对评
13、估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系建立岗位级别体系建立岗位级别体系建立岗位级别体系审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书 建立相应的岗位工资结构建立相应的岗位工资结构建立相应的岗位工资结构建立相应的岗位工资结构- -分析市场工资分析市场工资分析市场工资分析市场工资- -分析内部工资体系分析内部工资体系分析内部工资体系分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值 3P薪酬Salary Structure based 3P32不清晰的职位等级不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-
14、3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-233清晰的职位等级清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2343-P 概念(1)nOn Compensation Policy 在薪酬政策上在薪酬政策上Pay according to付酬的依据是：Corporate values and corporate philosophy公司的价值观和理念Capacity to pay within corporate cost ratios在公司成本范围内付酬Market levels to attract and retain吸引和保
15、留人才的市场水平35Pay forPay for付酬为的是：付酬为的是： Position based on position evaluationPosition based on position evaluation 在岗位评估基础上的岗位在岗位评估基础上的岗位 Performance based on performance evaluationPerformance based on performance evaluation 在业绩评估基础上的业绩在业绩评估基础上的业绩 Person based on person evaluationPerson based on person
16、 evaluation 在个人评估基础上的个人在个人评估基础上的个人3-P 概念(2)36市场定义市场定义nComparison By Industry 同行业比较nComparison By City 同地区比较nComparison Among Target Companies 同目标市场比较37Grade等级等级$10 grades等级10 salaries工资800 incumbents任职者岗位工资岗位工资Reference salary标准工资标准工资38个人工资个人工资：新任职者新任职者Grade等级等级$5% - 10% of population总人数60 incumbent
17、s任职者Reference Salary标准工资标准工资 39个人工资个人工资：市场差异市场差异5% of population总人数40 incumbents任职者Grade等级等级$Reference Salary标准工资标准工资 40薪酬体系 示例没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值, 工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题内部公平性有问题一个公司工资现状职位级别职位级别41$建立合适增加幅度之标准资建立合适增加幅度之标准资薪酬体系薪酬体系 示例示例 （续）（续）市场定位和薪酬政策线薪酬趋势线职位级别42工资结构确立工资定时调整由于市场情况, 高等级幅度略宽薪酬体系
18、示例 （续）新的工资架构 3P绩效Performance based 3P44第一部分第一部分为什么绩效管理有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为45n一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献角色与贡献绩效定义绩效定义绩效指标绩效指标46结盟结盟绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合
19、；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标团队目标企业策略企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标个人目标我的责任来实行企业目标47第二部分第二部分关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具48一个新的管理员工绩效的方法已经产生管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估从以前的绩效评估n 绩效= 对于个人的总体感觉n 评估等级n 凭个人判断去衡量n 职位描述导向n 作为一个单独的人力资源系统进 行运作n 行政活动n 人力资源承担更多责任n 以年度方式发生n 从上到下n
20、对薪酬的影响不大到今天的绩效管理到今天的绩效管理n 绩效= 附加价值（结果+行为）n 绩效目标n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合n 相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合n 价值创造的过程n 直线经理承担更多责任n 持续循环的管理n 员工的参与n 有较大的调节作用和风险49反馈反馈计划计划绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程评估评估奖励奖励$50什么是平衡计分卡?一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的
21、发展司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展平衡计分卡衡量平衡计分卡衡量战略营运计划客户客户内部流程内部流程组织发展组织发展财务财务n使业绩衡量与公司的业务战略保持一致n传达公司的目标至所有层级的员工n将战略转化成可实现的、可衡量的结果n将公司的目标转化成各业务营运单位的目标n奠定奖励基金计划的基础n将来发展结果的指示n作为诊断性工具，通过财务与非财务衡量指标监控业绩51平衡计分卡的四个方面 财务方面财务方面客户方面客户方面组织机构的发展组织机构的发展流程方面流程方面52财务方面财务方面客户方面客户方面组织机构发展方面组织机构发展方面内部流程方面内部流程方面新的收入来源提
22、高目前的客户利润降低单位成本提高资产的使用拳头产品能力开发客户关系目标市场细分改进库存流量管理改善交付时间回应市场的速度客户服务流程供应链管理流程速度技能需求最佳工作成果互享用计分卡调整目标对人才的保留53平衡计分卡的通常工作流程明确战略计划明确战略计划建立计分卡建立计分卡制定实施计划制定实施计划分解目标至分解目标至团队与个人团队与个人审核/确认战略要点审核目前的计划与汇报体系审核技术基础体系明确4类业绩系列的目标建立计分卡模板确定主要成功要素建立业绩衡量指标建立业绩目标确定业绩跟踪要求战略与远景的实施汇报与计划流程业务目标的制定业绩管理与薪酬的关联沟通反馈与问题的解决运用业绩管理架构建立与业务单位计分卡相关联的个人计分卡与高管层的研讨各业务单位的小组讨论工作会人力/计划/财务工作会经理与员工的沟通会
