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1、第第3 3讲讲 项目整体管理项目整体管理首都师范大学管理学院首都师范大学管理学院本讲内容成功的项目管理成功的项目管理项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体计划编制项目整体计划编制项目整体计划执行项目整体计划执行项目整体变更控制项目整体变更控制第3讲 项目整体管理 成功的项目管理成功的项目管理案例导入：灯泡研发项目 GE公司的照明事公司的照明事业部部试图开开发一种灯泡，比一般一种灯泡，比一般产品寿命要品寿命要长10倍以上，以解决灯泡寿命倍以上，以解决灯泡寿命过短的短的难题。 新新员工彼得被任命工彼得被任命为该项目的目的项目目经理，公司理，公司为之配之配备了充足的了充足的资源。源。为使新使新产品
2、品实现预期的寿命指期的寿命指标，项目目组选用了几千种材料，用了几千种材料，进行了上万次行了上万次实验，功夫不，功夫不负有心人，新灯泡有心人，新灯泡终于在于在计划划时间内如其开内如其开发、生、生产出出来了。来了。 但是，由于大量研但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达用的投入，使其售价高达10.19美元。最后的美元。最后的结局是：无局是：无论该产品的寿命多品的寿命多长或或多么多么环保，却没有人愿意花那么多保，却没有人愿意花那么多钱去去购买一个灯泡，一个灯泡，结果新果新产品品销售不售不畅，以失，以失败告告终。u案例问题：1.该项目是成功的还是失败的？2.为什么？项目的成功与失败 “幸福的家庭都
3、是相似的，而不幸的家幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。庭则各有各的不幸。”列夫列夫托尔斯泰托尔斯泰o项目也是同样：项目也是同样： 成功的项目大都是类似的，而失败的项成功的项目大都是类似的，而失败的项目则原因各不相同。目则原因各不相同。如何定义成功？n虽然然实现了了预期的目期的目标，但，但项目本目本应解决的解决的问题未能解决，是成功未能解决，是成功吗？n客客户在使用在使用产品或服品或服务时是否是否满意？如不意？如不满意是成功意是成功吗？n如果是如果是头脑发热、不切、不切实际的目的目标未能达到未能达到是否也算失是否也算失败？项目管理的目标o每个项目都必须受制于每个项目都必须受制于范
4、围、时间、成本、质量范围、时间、成本、质量四方面四方面的约束。的约束。o范围（S）：工作规模与大小。项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？o时间（T）：完成该项目需要多长时间？项目进度应该怎样安排？o成本（C）：项目所需的各种成本的总和。o质量（Q）：性能要求，项目产品或服务需要达到什么标准？范围项目的铁三角质量质量 费用费用时间时间项目成功项目成功的标准客户客户满意度满意度 项目管理目目管理目标就是在就是在规定的定的时间时间内，在批准的内，在批准的预算算费用费用内，完成内，完成计划的划的工作范围工作范围，并且达到，并且达到预期期的的质量性能质量性能要求。要求。工作工
5、作范围范围成本成本预算预算进度进度计划计划质量质量要求要求 项目管理者通常忽视其中某个因素，事实上，这是导致项目失败的普遍原因。项目管理的目标o任何一个因素变化都将引起其他一个或两个因任何一个因素变化都将引起其他一个或两个因素变化素变化。n献礼工程时间缩短，必定会影响质量和成本。n钓鱼工程 在决策阶段被描述为造价很低、见效很快，但在实际建设过程中，建设单位不断变更资金预算，迫使投资部门不断追加投资，实际造价大大超出原先计划的那些工程。 n形象工程单纯追求质量，不惜一切代价和时间。案例分析：灯泡研发项目 GE公司的照明事公司的照明事业部部试图开开发一种灯泡，比一般一种灯泡，比一般产品寿命要品寿命
6、要长10倍以上，以解决灯泡寿命倍以上，以解决灯泡寿命过短的短的难题。 新新员工彼得被任命工彼得被任命为该项目的目的项目目经理，公司理，公司为之配之配备了充足的了充足的资源。源。为使新使新产品品实现预期的寿命指期的寿命指标，项目目组选用了几千种材料，用了几千种材料，进行了上万次行了上万次实验，功夫不，功夫不负有心人，新灯泡有心人，新灯泡终于在于在计划划时间内如其开内如其开发、生、生产出出来了。来了。 但是，由于大量研但是，由于大量研发费用的投入，使其售价高达用的投入，使其售价高达10.19美元。最后的美元。最后的结局是：无局是：无论该产品的寿命多品的寿命多长或或多么多么环保，却没有人愿意花那么多
7、保，却没有人愿意花那么多钱去去购买一个灯泡，一个灯泡，结果新果新产品品销售不售不畅，以失，以失败告告终。u案例问题：1.该项目是成功的还是失败的？2.为什么？成功的项目需要有效的管理成功的项目需要有效的管理o福州福州长乐国国际机机场：投：投资近近30亿，客流量，客流量仅达达到到设计规模的模的1/3，航站楼和生活区大量，航站楼和生活区大量闲置，置，运运营5年累年累计亏损达达11亿元。元。o 川川东天然气天然气氯碱工程：概算近碱工程：概算近30亿元，元，1994年年开工，开工，1997年因年因资金缺乏听金缺乏听见，1998年下年下马，耗耗资13.2亿元，清欠元，清欠还债需需4.5亿元，元，还需解决
8、需解决3000多人的移民多人的移民问题。o广州乙广州乙烯工程：投工程：投资80 亿元，元，试产3个月，因个月，因产量只有量只有11.5万吨，无法形成市万吨，无法形成市场规模，被迫模，被迫停停产。每年。每年还贷7.2亿元、元、设备维修修费8400万元。万元。 成功的项目需要有效的管理成功的项目需要有效的管理o不不仅仅是中国，在西方，由于缺少是中国，在西方，由于缺少项目管理体目管理体制和方法，制和方法，项目的成功率也非常低。目的成功率也非常低。o据据Standish集集团调查显示，全球很多大型企示，全球很多大型企业都会运行都会运行5001000个个应用，涉及用，涉及销售、售、财务、网网络管理和制造
9、等管理和制造等业务。而在。而在这些些项目中，有目中，有30%都被无故取消。其中，都被无故取消。其中，44%太昂太昂贵，60%被被认为不成功，不成功，90%延期。那些延期。那些预算超算超过1000万美元的万美元的IT项目中，目中，98的的项目达不到目达不到标准。准。o从从这些数字可以想象得出提高些数字可以想象得出提高项目成功率，确目成功率，确实是关是关键而又而又艰巨的任巨的任务。需求定义需求定义问题比率问题比率团队组织团队组织问题比率问题比率项目运行项目运行问题比率问题比率定性不明确定性不明确进度安排不当进度安排不当决策不力决策不力信息不良信息不良变化因素变化因素15%15%左右左右10%10%
10、左右左右8%8%左右左右5%5%左右左右4%4%左右左右人员配置不当人员配置不当责任不明确责任不明确项目经理问题项目经理问题12%12%左右左右6%6%左右左右5%5%左右左右缺乏协调缺乏协调控制不良控制不良沟通不良沟通不良领导不力领导不力敬业精神差敬业精神差11%11%左右左右7%7%左右左右6%6%左右左右6%6%左右左右5%5%左右左右合计合计42%42%左右左右合计合计23%23%左右左右合计合计35%35%左右左右项目失败的原因项目失败的原因影响项目成功的因素影响项目成功的因素o有一套有一套规范的流程指范的流程指导项目管理活目管理活动o清楚地界定清楚地界定项目的范目的范围和目和目标o
11、获得高得高层管理者的管理者的积极支持极支持o项目相关方的主目相关方的主动参与参与o训练有素的有素的项目目经理理o团结战斗的斗的项目目团队o充足的充足的资源源o通通畅的沟通的沟通o有效地有效地监控和反控和反馈o正确的技正确的技术项目干系人管理项目干系人管理项目管理需要整体协调o为了了缩短短项目目时间需要需要增加增加项 目成本或减少目成本或减少项目目范范围 o为了了节约项目成本目成本可以可以减少减少项目范目范围或延或延长项目目时间； o如果需求如果需求变化化导致增加致增加项目范目范围需要需要增加增加项目目成本或成本或延延长项目目时间 所有这些领域都有一个主线项目的整体管理来统一的。 项目整体管理项
12、目整体管理项目的成功需要整体协调项目的成功需要整体协调整体管理为项目整体利益协调工作整体管理为项目整体利益协调工作第3讲 项目整体管理项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理的定义o整体管理是保证项目各要素相互协调的全部整体管理是保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程工作和活动过程. . 项目整体管理项目整体管理项目整体管理框架项目整体管理的理念o做好计划的计划；o全过程管理贯穿于项目的整个生命期o综合性管理综合与协调管理各个领域o全局性管理最大化实现总体目标o系统性管理将整个项目看做系统项目整体管理工作过程项目启动开发项目章程项目收尾项目整体管理编制项目初步范围说明书项目整体变更控制
13、编制项目整体管理计划执行项目管理整体计划监督控制项目整体执行管理流程管理流程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目整项目整体管理体管理制订项目章程制订项目章程制订项目初步制订项目初步范围说明书范围说明书编制项目编制项目管理计划管理计划执行项目执行项目管理计划管理计划控制项目整体执行控制项目整体执行项目整体变更控制项目整体变更控制项目项目收尾收尾项目整体管理核心内容 项目整体管理在目整体管理在项目生命周期的任何目生命周期的任何阶段都必不可少，段都必不可少，这四个四个阶段段经常会相互影响、前后重叠。常会相互影响、前后重叠。o项目整项目整体变更控体变更控制制o项目整项目整体运行监体运行监控控o
14、项目整项目整体管理计体管理计划执行划执行o项目整项目整体管理计体管理计划编制划编制项目计划制定项目计划制定输入输入_1 _1 其他计划的输出其他计划的输出_2 _2 历史性信息历史性信息_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 限制限制_5 _5 假定假定工具与技术工具与技术_1 _1 项目计划方法项目计划方法_2 _2 相关人员技能与知识相关人员技能与知识_3 _3 项目管理信息系统项目管理信息系统_4 _4 挣值管理挣值管理(EVM)(EVM)输出输出_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节项目整体管理项目整体管理项目计划执行项目计划执行输入输入_1 _1 项目计划项目计划_
15、2 _2 支持细节支持细节_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 预防性行动预防性行动_5 _5 纠偏性行动纠偏性行动工具与技术工具与技术_1 _1 一般管理工具一般管理工具_2 _2 生产工具与知识生产工具与知识_3 _3 工作授权机制工作授权机制_4 _4 状态评审会议状态评审会议_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统_6 _6 组织规程组织规程输出输出_1 _1 工作结果工作结果_2 _2 变更请求变更请求整体变更控制整体变更控制输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 绩效报告绩效报告_3 _3 变更请求变更请求工具与技术工具与技术_1 _1 变更控制机制变更控制机制_2
16、_2 配置管理配置管理_3 _3 绩效测量绩效测量_4 _4 附加计划附加计划_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统输出输出_1 _1 项目计划更新项目计划更新_2 _2 纠偏性行动纠偏性行动_3 _3 课程学习课程学习第第2 2章章 项目整体管理项目整体管理项目整体计划编制项目整体计划编制计划的计划计划的计划1、项目计划“凡事预则立，不预则废” 事先制定的事先制定的项目目计划是划是项目成目成败的关的关键，缺乏，缺乏计划指划指导的的项目失目失败无疑。无疑。项目计划仿佛一张导游图 许多多项目延目延误工期、超出工期、超出预算，或没有达到要算，或没有达到要求，都是因求，都是因为在在项目开始前没
17、有制定完善的目开始前没有制定完善的项目目计划。划。项目计划包括什么？定义及要解决的问题定义及要解决的问题做什么：需要完成哪些工作（范围）做什么：需要完成哪些工作（范围）谁做：每项工作由谁来完成（人力资源）谁做：每项工作由谁来完成（人力资源）何时：各项工作什么时候开始（进度表）何时：各项工作什么时候开始（进度表）历时：各项工作需要多长时间完成（进度表）历时：各项工作需要多长时间完成（进度表）费用：完成每项工作需要的成本（预算表）费用：完成每项工作需要的成本（预算表）做这些事需要哪些资源做这些事需要哪些资源（采购计划）（采购计划）做完后提交的结果是什么样子（质量）做完后提交的结果是什么样子（质量）
18、可能出现哪些问题，如何应对（风险管理）可能出现哪些问题，如何应对（风险管理）如何进行信息交流如何进行信息交流（沟通管理）（沟通管理）如何处理项目变更如何处理项目变更（变更控制）（变更控制）项目计划书的内容 1.项目目标：符合项目目标：符合SMART原则原则2.范围说明书：工作和活动范围范围说明书：工作和活动范围3.工作分解结构：如何组织实施项目工作分解结构：如何组织实施项目4.人员管理计划：团队成员的工作任务人员管理计划：团队成员的工作任务5.进度报告计划：进度计划、状态报告进度报告计划：进度计划、状态报告6.成本支出计划：成本和费用成本支出计划：成本和费用7.质量保证计划：目标、标准、方针质
19、量保证计划：目标、标准、方针8.变更控制计划：对计划进行变更变更控制计划：对计划进行变更9.采购管理计划：如何从外部获取资源（设备、能源、原材料）采购管理计划：如何从外部获取资源（设备、能源、原材料）10.合同管理计划：保证双方履行合同合同管理计划：保证双方履行合同11.风险应对计划：应急行动方案风险应对计划：应急行动方案12.沟通管理计划：沟通的内容、方式、频次、时间、地点沟通管理计划：沟通的内容、方式、频次、时间、地点13.支持计划：软件、培训、行政等支持支持计划：软件、培训、行政等支持项目计划的编制过程项目计划的编制过程项目范围计划项目范围计划工作范围定义工作范围定义必要的计划过程必要的
20、计划过程项目进度计划项目进度计划项目成本计划项目成本计划资源需求资源需求项项目目总总计计划划成本估算成本估算历时估计历时估计活动排序活动排序资源计划资源计划资源需求资源需求项目质量计划项目质量计划沟通计划沟通计划人力资源计划人力资源计划风险计划风险计划采购计划采购计划辅助的计划过程辅助的计划过程整体计划整体计划项目计划的审批o计划划编制制过程的程的结束以束以计划的确认为标志，志，这一确一确认包含两包含两层含含义：高层管理者和相关职能部门对计划的确划的确认表明表明对项目目计划的划的认同，它同，它为项目的目的执行提供行提供物物质基基础和行政保障。和行政保障。客户和用户对计划的确划的确认表明表明对项
21、目方案目方案的的认同，它同，它对界定双方界定双方责任、明确任、明确项目目目目标、增增强项目透明性、提高客目透明性、提高客户满意度至关重要。意度至关重要。项目整体管理计划o项目整体管理计划是用来项目整体管理计划是用来协调所有其他计划协调所有其他计划，以指导项目实施和管理的文件。以指导项目实施和管理的文件。计划的计划计划的计划没有理论指导的实践是盲目的实践！没有计划指导的项目活动更是盲目的活动！项目整体计划编制的思路重点协调项目重点协调项目进度进度、成本成本和和质量质量三要素的关系三要素的关系（1）项目质量和成本管理计划项目质量和成本管理计划n质量和成本成正向化关系，以最小成本获得最大功能质量和成
22、本成正向化关系，以最小成本获得最大功能价值比值价值比值=质量质量/成本成本（2）项目成本与进度管理计划项目成本与进度管理计划n缩短进度，成本增加；但是进度延迟，成本也会增加。缩短进度，成本增加；但是进度延迟，成本也会增加。（3）项目的进度、质量和成本管理计划：项目的进度、质量和成本管理计划：n固定一个要素计划指标值，逐步优化另外两个要素，以固定一个要素计划指标值，逐步优化另外两个要素，以达到最优配置。达到最优配置。第3讲 项目整体管理项目整体计划执行项目整体计划执行项目整体计划执行 是是执行行项目目计划的主要划的主要过程程项目目预算的算的绝大部分将在大部分将在执行本行本过程中消耗。程中消耗。项
23、目整体目整体计划划与与项目各目各单项计划的划的执行融于一体，共同行融于一体，共同贯穿于穿于项目目执行的全行的全过程。程。 项目执行状况检查例会明确界定会议的目的明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程遵守议程自上次检查例会以来的主要成就自上次检查例会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）进度状况、成
24、本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划重大问题及行动计划下个阶段的计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时切勿超时项目整体计划执行的结果1项目执行的成果。n工作成果是工作成果是为完成完成项目工作而目工作而进行的具体活行的具体活动结果。果。 2项目变更申请。n改改变项目要求，通常是在目要求，通常是在项目工作目工作实施施时得到确得到确认。 （比如：（比如：扩大或修改大或修改项目合同范目合同范围，修改成本或，修改成本或进行估算等等）行估算等等）第3讲 项目整
25、体管理项目整体运行监控项目整体运行监控导入案例 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊：魏文王问名医扁鹊：“你们家三兄弟都精于医术，到你们家三兄弟都精于医术，到底哪一位最好呢？底哪一位最好呢？” 扁鹊答曰：扁鹊答曰：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：文王再问：“那为何你最出名呢？那为何你最出名呢？” 扁鹊答曰：扁鹊答曰：“我长兄治病，是我长兄治病，是治病于病情发作之前治病于病情发作之前，由于一般人不知道就事先能铲除病因，所以他的名气无法由于一般人不知道就事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我家的人才知道；我中兄治病，是传出去，只有我家的人才知道；我中兄治病，
26、是治病于病治病于病情初起之时情初起之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名，一般人以为他只能治轻微小病，所以他的名气只及于本乡里；而我扁鹊治病，是气只及于本乡里；而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：文王说：“你说得好极了！你说得好极了！”案例说明o项目的目的执行行过程正如人的生程正如人的生长过程，可能会出程，可能会出现与与计划相出入的划相出入的“生病生病”现象，象，处理理
27、这种种现象就如同象就如同给人治病人治病事后控制不如事中控制事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制o可惜太多的可惜太多的项目管理者未能目管理者未能认识到到这一点：开一点：开始始时麻痹大意，掉以麻痹大意，掉以轻心，等造成心，等造成严重重损失再失再去去补救，往往亡羊救，往往亡羊补牢，牢，为时已晚。已晚。项目控制工作的步骤建立建立项目基准目基准计划划收集并比收集并比较项目目进展情况信息展情况信息识别偏差偏差偏差的原因和偏差的原因和趋势分析分析采取管理行采取管理行动纠正偏差正偏差通知有关的部通知有关的部门项目变化项目变化项目变更项目变更第3讲 项目整体管理项目整体变更控制项目整体变
28、更控制项目变化o项目变化贯穿于项目整个管理过程中。n项目外部目外部环境境发生生变化，如政府的有关政策化，如政府的有关政策n项目目计划划对范范围定定义不清楚，出不清楚，出现错误或或遗漏漏n项目的干系人主目的干系人主动提出，如提出，如业主或客主或客户对项目或目或产品的需求品的需求发生生变化。化。n提出新技提出新技术、新方案、新方法、新方案、新方法n项目目实施的施的组织本身本身发生生变化化n预算的减少算的减少n其他原因其他原因项目变化的影响o变化对项目产生的影响变化对项目产生的影响n项目的目标项目的目标n项目的成本预算项目的成本预算n项目的进度工期项目的进度工期n项目团队成员项目团队成员n项目所需的
29、工具、原材料和设备项目所需的工具、原材料和设备根据基准计划做出控制纠偏偏纠偏偏变化是变化是可以控制的可以控制的理论轨迹实际轨迹项目变更控制项目变更控制项目变化与项目变更o 项目变化项目变化是项目的实际情况与基准计划发生偏是项目的实际情况与基准计划发生偏离的状况。离的状况。o项目变更项目变更是针对项目变化所采取的一系列应对是针对项目变化所采取的一系列应对措施。措施。 o项目变更的前提是项目变化。o项目变化不一定发生项目变更。o变是绝对的，不变是相对的。项目变更需要控制o项目变更实施越晚，难度越大，损失也越大。项目变更实施越晚，难度越大，损失也越大。o任何单一要素变更后都需进行整体变更控制。任何单
30、一要素变更后都需进行整体变更控制。o项目整体变更控制项目整体变更控制就是协调和管理好项目各个就是协调和管理好项目各个方面的变更要求，对项目整体的变更进行有效方面的变更要求，对项目整体的变更进行有效控制，以达到整个项目的预定目标。控制，以达到整个项目的预定目标。变更控制系统o变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变更的。这个系统还反映出了被授权做出变更的更的。这个系统还反映出了被授权做出变更的相应人员、要求的文件以及项目跟踪系统。通相应人员、要求的文件以及项目跟踪系统。通常包括
31、一个常包括一个变更控制委员会（变更控制委员会（CCB）、配置管、配置管理和变更信息的沟通过程。理和变更信息的沟通过程。变更控制委员会o变更控制委员会变更控制委员会(Change Control Board, CCB)是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝项目的变更请求。由主要的项目干系人组成。项目的变更请求。由主要的项目干系人组成。o其主要职能是：其主要职能是：n为准备提交的变更请求提供指导为准备提交的变更请求提供指导n对变更请求做出评价后批准或拒绝变更请求对变更请求做出评价后批准或拒绝变更请求n管理经批准的变更的实施过程。管理经批准的变更的实施过程。需求变更
32、申请书的格式项目计划制定项目计划制定输入输入_1 _1 其他计划的输出其他计划的输出_2 _2 历史性信息历史性信息_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 限制限制_5 _5 假定假定工具与技术工具与技术_1 _1 项目计划方法项目计划方法_2 _2 相关人员技能与知识相关人员技能与知识_3 _3 项目管理信息系统项目管理信息系统_4 _4 挣值管理挣值管理(EVM)(EVM)输出输出_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节项目整体管理项目整体管理项目计划执行项目计划执行输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 预防
33、性行动预防性行动_5 _5 纠偏性行动纠偏性行动工具与技术工具与技术_1 _1 一般管理工具一般管理工具_2 _2 生产工具与知识生产工具与知识_3 _3 工作授权机制工作授权机制_4 _4 状态评审会议状态评审会议_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统_6 _6 组织规程组织规程输出输出_1 _1 工作结果工作结果_2 _2 变更请求变更请求整体变更控制整体变更控制输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 绩效报告绩效报告_3 _3 变更请求变更请求工具与技术工具与技术_1 _1 变更控制机制变更控制机制_2 _2 配置管理配置管理_3 _3 绩效测量绩效测量_4 _4 附加计划附加计划_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统输出输出_1 _1 项目计划更新项目计划更新_2 _2 纠偏性行动纠偏性行动_3 _3 课程学习课程学习
