通用管理能力资源与运营管理课件

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1、通用管理能力基础级系列教程资源与运营管理（上）山东大学哲学与社会发展学院课后要求“添翼工程”受助学生培训结束后，学生应撰写总结与心得，包括参加“添翼工程”的心路历程与收获、对“添翼工程”的意见与建议等，要求感情真挚、语言流畅、文风朴实，字数不少于800字，文尾请注明作者真实姓名、学院和联系电话，发送电子版至学生资助中心信箱。通用管理能力简介：何为通用管理能力认证？通用管理能力认证体系是由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心引进国外先进理论和资源组织制定的包含一系列通用型管理课程通用型管理课程的教学考核系统，它是建立在对就业者应具备能力的长期研究和开发的基础之上。整套体系将就业者在工作过程中所涉及到

2、的具有共性和普适性的管理技能、方法和工具以模块化的方式组织起来，为就业者提供全面的管理技能和素质训练，它适用于每一位就业者、管理人或潜在的管理人。企业需要什么样的大学毕业生？软硬兼备人才硬件：毕业院校、专业背景、学习成绩；软件：职业能力（沟通能力、团队合作能力、发展潜力等）、社会实践背景、职业精神与基层心态学习通用管理能力的好处获得国家权威的管理能力证书（证明文件）国际权威的职业素质标准（欧洲、新闻集团）拓宽择业范围；丰富自己的职业生涯发展方向；增强就业竞争能力。（多面手、复合型人才）为在今后工作岗位上的持续晋升奠定基础达到国家乃至国际认可的管理标准，成为中国加入WTO后国际化的白领甚至金领职

3、业经理人企业青睐双证大学生通用管理能力项目背景能力的概念一般能力一般能力（智力）（智力）特殊能力特殊能力观察力、记忆力、注意力、思维力、想象力它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要有最一般的部分。特殊能力是指人们从事特殊职业或专业需要的能力。 音乐中所需要的听觉表象能力 l能力：才能和办事的本领lAbility：Thequalityofbeingabletodosomething;thephysical,mental,financial,orlegalpowertoperform；Anaturaloracquiredskillortalent.通用的定义大学生应有通识，又应有专识，再

4、则曰大学卒业之人应为一通才，亦应为一专家，故在大学期间之准备，应为通专并重。通识，一般生活之准备也，专识，特种事业之准备也，通识之用，不止润身而已，亦所以自通于人也，信如此论，则通识为本，而专识为末，社会所需要者，通才为大，而专家次之，以无通才为基础之专家临民，其结果不为新民，而为扰民。梅贻琦什么是通用管理能力？通用管理能力是不同职业群体中体现出来，具有通用管理能力是不同职业群体中体现出来，具有共性的管理技能和管理知识要求，超越了某个具共性的管理技能和管理知识要求，超越了某个具体职业（市场营销管理者，人力资源管理者）特体职业（市场营销管理者，人力资源管理者）特定知识和技能，一切管理者应当共同具

5、备的、最定知识和技能，一切管理者应当共同具备的、最重要的、最基本的能力和才干。重要的、最基本的能力和才干。通用管理能力证书构成（基础级）通用管理能力通用管理能力认证（基（基础级）个人与个人与团队管理管理证书通用管理能力通用管理能力认证（基（基础级）资源与运源与运营管理管理证书在西方发达国家，资源使用管理和运营绩效管理已经成为企业各管理阶层人员的必修课程。其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际应用技能，使之提高资源使用能力以及运营绩效管理能力。这些都是一个管理者胜任其工作所必需的，也是管理者成功开始其职业生涯所必备的技能。资源使用课程结构运营绩效课程结构通用管理能力基础级对应两个证

6、书，分别为：个人与团队管理证书、运营与绩效管理证书通用管理能力证书体系通用管理能力证书体系完整体系介绍资源与运营管理（上）资源与运营管理（上）1. 1. 招募并留住伙伴招募并留住伙伴2. 2. 财务表现财务表现3. 3. 工作环境工作环境4. 4. 资源配置资源配置企业人力资源管理基础知识财务管理基础知识职业职业安全安全工业工业工程工程以及以及现场现场管理管理第一单元招募并留住伙伴熟悉招聘的过程掌握工作描述的技能掌握面试技能能够成功安排就职帮助新员工尽快适应1. 招聘过程2. 面试技巧和甄选过程3. 员工就职安排4. 员工的发展案例一晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境

7、和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它部门经理有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的

8、绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的置后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。”小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。”小夏：“你以为我没说，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。”小梁：“那你就只能缓缓。”小夏：“缓，我可担不起这

9、个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”小夏为什么遭遇了这样的困境？问题到底出现在哪里？（1）对于企业规模扩大的准备不充分。（总经理的责任，人力资源经理的责任，部门经理的责任）。（2）对于人才这一企业最重要资源的忽视。（人力资源经理的责任，部门经理的责任，招聘专员的责任）（3）招聘工作的紊乱（前瞻性缺失，规划不完善）怎样避免出现类似的

10、困境？第一章招聘过程考核知识点1、招聘过程2、工作描述3、人员规范4、法律法规考核要求1、了解招聘人员的主要任务和具体工作2、了解涉及的法律法规3、掌握阶段和流程4、掌握工作描述、人员规范、任职资格5、了解应聘人员的来源、筛选的标准、如何测试应聘人第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 评估员工需求，制定招聘规划第一步：确定招聘的人数和岗位（谁来确定？凭什么确定？）第二步：选择招聘的方式与渠道第三步：确定招聘时间第四步：发布招聘消息第五步：制定招聘预算职位说明书职位标示：告诉应聘者这个职位叫什么，以及在公司中处于一个什么位置。职位概要：一句话概述这个职位要做些什么。职责描述：更具体的工作

11、责任描述。业绩标准；工作关系；使用设备；工作环境；任职资格等等。工作描述和任职资格该项工作的主要目的该项工作的主要任务该项工作的范围与该项工作直接相关的技能、知识和能力候选人应具备的工作经验和类型与该项工作相关的个人品质或个人情况的详细信息第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 任职资格（第16页）任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。任职资格是指完成岗位工作所需要的最低要求，不应人为地提高。为了体现其导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条

12、件即拔高要求。每种任职资格都有其核心行为和角色行为1、核心行为：不管从事何种工作，所有员工都应具备的行为方式2、角色行为：某一特定级别的员工证明自己资格的方式第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 通过确定任职资格，就能建立准确的工作描述，在工作描述中概述了候选人应具备的技能、知识。在面试期间，应该有针对性的询问一些问题。第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 任务责任职责技能人员规范工作描述工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源工作分析：人力资源管理的最基本工

13、具管理的最基本工具工作分析概念工作分析工作分析又称职务分析职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析所包含的信息职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息-7W1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）工作分析的应用工作分析的应用人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护招聘

14、广告方法：1、内部招聘2、就业服务中心或职业介绍所3、商业代理机构4、专业猎头公司5、全国性或本地报纸及电台6、专业杂志7、互联网8、本地学校和就业服务处9、口头传播需要注意避免触犯法律法规：性别歧视种族歧视残疾歧视地域歧视第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 申请者的筛选在决定参加面试候选人时，有两种可供选择的标准：基本标准：申请人必须具备这些知识、技能、能力和经验，才能够正常完成工作。优先（必要）标准：如果申请人具备了这些技能、知识、能力或经验，对开展工作是非常有帮助的，但没有这些能力也能正常完成工作。选择标准非常有用：发布广告时附带申请表格，公司能够保证缩小选择范围，避免不合适该

15、职位的申请人进入面试。能够快速、公正的选出最终候选人。如申请人较多，开始只考虑具备基本标准的人，然后继续考察那些满足大多数优先标准的人。第一单元第一单元第第1章章 招聘过程招聘过程 第二章面试的技巧和甄选过程考核知识点1、面试时间及地点要求2、面试方式3、面试技巧考核要求1、了解面试必须要确定的四件主要事情及时间和地点2、掌握小组面试和一对一面试的特点及面试过程中遇到的问题3、了解面试负责人的任务，及其易犯的错误4、掌握面试中的提问技巧，了解应聘者应具备的资格第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 面试必须确定的四件主要事情（面试的目的）应聘者是否能干这份工作应聘者是

16、否决定接受这份工作应聘者是否能与团队的其他成员和睦相处应聘者能给团队带来什麽第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 完整的面试过程（结构化面试）介绍面试过程带领候选人参观办公地点提供有关公司和该项工作的背景信息核对申请表或履历上的信息询问一些深层次的问题以进一步了解候选人解释工作期限和条件（薪资、假期、工作时间等）询问候选人是否有疑问询问他们是否对该项工作有兴趣告诉他们何时面试结果能出来以及怎样通知他们如果候选人有面试支出，解释如何报销感谢他们来参加面试第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 面试中应避免的问题和面试要点根据外表和言行贸然下结

17、论：避免根据第一印象做出仓促判断晕轮（镜像）效应：根据自己的好恶会阻碍自己做出正确判断的能力逻辑错误：做出错误假设，如填字游戏肤浅、太随意疲劳说得太多：应聘者的谈话应占到70%使用行话过多：语言要通俗易懂过程公正对所有应聘者使用同一标准所有人参加同样测试向所有人问同样的问题使用评分系统，可以客观比较确保所有决定都是客观的保留有关应聘者的详细记录和资料第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 面试问题及回答技巧大公开面试问题及回答技巧大公开11、我们为什么要聘用你？（测试对方的沉静与自信。）需要一个简短、有礼貌的回答：“我能做好我要做的事情、“我相信自己，我想得到这份工作

18、。2、为什么你想到这里来工作？你为什么来应聘这份工作？测试对方是否此前进行了大量的准备，是否有兴趣了解这家公司。从而判断他的态度和动机。3、这个职位最吸引你的是什么？你对我们公司有什么认识？这是一个测试对方对这个公司、这份工作看法的机会。使考官确认候选人是否具备要求的素质。4、你是否喜欢你老板的职位？你过去的上级是个怎么样的人？过坏的评价或过度赞美上任老板都是不恰当的，因为今日他能在你前说他人，明早他能在人前说你。中肯的回答能看出一个人的智慧和心胸，面试问题及回答技巧大公开面试问题及回答技巧大公开25、你在大学期间最喜欢的老师是谁？从简历之外了解他的知识结构和受教育的程度，以及他在学校的价值趋

19、向，了解院校培养人是否通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本。6、你能为我们公司带来什么呢？了解他是否接受过一些你所期望之外的能力，如市场资源（比如市场的情报、竞争对手的情报）、接受过的职业培训来减少你的培训再投入。7、最能概括你自己的三个词是什么？我们需要选择的是那些适应能力强，有责任心和做事有始终，具有发展潜力的员工，听完之后最好要求他举出一两个实例。8、除了报酬和职务之外，什么原因促使你来应聘这份工作？检测他对你公司的了解，听取一些报酬之外的因素如福利、培训、知名度。9、你对加班有什么看法？即使没有真正加班的要求，我们都是在验证所谓的工作态度和责任心。面试问题及回答技巧大公开

20、面试问题及回答技巧大公开310、谁曾经给你最大的影响？你心目中的英雄是谁？为什么？一个人人的成长历程是受很多人影响的，通过问题了解到应聘者的价值观、人生观、成长轨迹、潜力和遗传。11、你将在这家公司呆多久？你不能听到100%的真话，但可以从中判断出他上面回答的善始善终是否前后一致。12、什么是你最大的成就？了解他自认的成功判断他简历中经历是否正确。13、你能提供一些参考证明吗？还是检验简历，虽然必真做调查，但从他的反应可以判断出一些真伪。14、从现在开始，未来的五年或十年，你想自己成为什么样子？有想过创业吗？了解他的事业的目标。15、你有和这份工作相关的训练或品质吗？让他自评能力和经历，并要求

21、举两三个最重要的品质和事实依据。面试问题及回答技巧大公开面试问题及回答技巧大公开416你参加过义务活动吗？你的业余爱好是什么？你最近看过的电影或者小说是什么？一个有对社会责任感的人，或者对生命自然充满激情、兴趣广泛或热爱的人，一定会对企业也有责任感，会对工作有投入兴趣并有所成就。17、你最低的薪金要求是多少聪明的答案是两个方面：首先聘任公司是有自己的标准，不会轻易为某个人改变，除非你是很需要的人才，最好谈出自己之前公司的报酬，其次要学会将报酬与公司的发展与绩效联系在一块，这才是与企业同生死共命运。18、你有什么问题需要问吗？假如他笑笑说“没有（心里想着终于结束了，长长吐了口气），那才是犯了一个

22、大错误。这证明他对公司、对工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，他难道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？在选择面试地点时要注意以下几点：房间宽敞，能够让所有参与面试的人舒适地就座房间不能太热或太冷房间比较隐秘，不受干扰。如果总有人在门口张望，就会打断面试流程，也可能使应聘者分心任何要在实际测试中用到的设备准备就绪如果要向应聘者提供本公司的信息或文档，务必准备好所有应聘者都要在同一个或类似的环境中面试第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 小组面试和一对一面试小组面试比一对一面试更为客观，因为通过面试做出的决定不完全取决于一个人的意见。但小

23、组面试也存在一些问题：花费时间较长、难以组织、给应聘者造成压力、在选择谁参加面试小组的问题上会有争论、或者面试中以小组中的某个人为主导。避免小组面试出现问题可以采用结构化面试的方法第一单元第一单元第第2章章 面试技巧和甄选过程面试技巧和甄选过程 案例二：在一个小型会议室里某公司正在对来应聘的大学生进行面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录：小李：各位领导、老师好！主考官：请坐！介绍一下自己，好吗？小李：非常高兴你们到我们学校来招聘毕业生，我叫李华，是本校计算机系的应届本科毕业生。我对软件开发很有兴趣，在这方面投入了不少精力；同时作为班干部也参与、组织了不少社会活动，应该说大学期间我在这两方面

24、都有不少的收获。这是我的成绩单和个人简历，请你过目。主考官：你了解我们公司吗？小李：贵公司是国内著名的电讯公司，我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华，我不怕吃苦，就怕无事可做。主考官：上大学时你为什麽报考计算机专业？小李：说实话，当时报考计算机专业是老师和家长的主意，但我在学习了计算机方面的知识后就深深的爱上了我的专业。特别是随着信息时代的到来，我对自己的专业发展前景非常有信心。主考官：你学过的课程与我们的工作有什麽关系？小李：我想，计算机技术的广泛采用是电讯业的特点和发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面，这为我们

25、打下坚实的理论基础，同时也使我们有较强的适应能力，前面我已说过对软件开发更有兴趣，我想这方面的知识和能力也许是将来的工作需要的。主考官：你喜欢你们的学校吗？你们系的老师怎样？小李：我非常喜爱我的母校，我也非常尊敬我的老师，因为我在母校学到了知识，我从老师身上学会了做人。主考官：你还有哪些特长和爱好？小李：除了专业外我还具有一定的组织管理能力，喜欢美术和流行音乐，也喜欢背起行囊去游历名山大川。主考官：你有哪些缺点？小李：我得承认我还缺乏实际工作经验，这方面不足还需要在今后的工作实践中不断学习和弥补。再就是外语学得不够好，还需继续努力学习。主考官：你对加班、出差怎麽看？小李：我近几年内不会考虑结婚

26、，没有家庭负担和拖累，加班应该没有问题。至于出差更是我所高兴的。主考官：你是否打算将来继续深造？小李：我想先工作几年，积累一些经验，发现自身的一些不足，然后再进一步“充电”。主考官：你有什麽问题要问吗？小李：不知贵公司什麽时候能给我一个明确的结果？主考官：一个星期内我们将公布此次招聘的毕业生名单。小李：谢谢你们，我可以走了吗？主考官：再见。第三章员工就职安排考核知识点员工就职考核要求1、了解新员工就职第一天需要注意的事项2、为新员工安排指导伙伴第一单元第一单元第第3章章 员工就职安排员工就职安排 就职安排内容向新员工提供与公司有关的信息和情况公司的办公区域安排解释他们的工作将他们介绍给同事和经

27、理们填写档案和其他的职工登记表等解释公司的规定、纪律和投诉程序提供健康、安全和灾难意识方面的培训第一单元第一单元第第3章章 员工就职安排员工就职安排 为员工安排指导伙伴冷静冷静耐心耐心积极积极自愿自愿为为新新员员工工安安排排一一个个伙伙伴伴新毕业生新毕业生离职很长时间离职很长时间刚开始工作者刚开始工作者残疾员工残疾员工第一单元第一单元第第3章章 员工就职安排员工就职安排 新毕业生：尽管看上去很热心，但是大多数毕业生在刚开始工作的时候还是很紧张。这种紧张可能以过渡兴奋、无法遵从指导或非常害羞等形式表现出来。对于这些初参加工作的人要非常耐心，尤其应该注意健康和安全教育，因为年轻人对工作场所的危害可

28、能知之甚少，只有使他们知道所有规定，他们才能明确知道应该有什麽样的行为和态度。离职很长时间刚开始工作者：可能对重新参加工作不会马上习惯，感到焦虑不安，需要向他们提供必须的培训和额外的帮助，加快适应的速度。残疾员工：团队应该为他们的工作创造便利条件，如专用设备或通道等。第一单元第一单元第第3章章 员工就职安排员工就职安排 就职安排测验（第51页）第四章员工的发展考核知识点1、员工离职2、新员工与老员工的关系3、新员工的工作反馈考核要求1、了解成员的离职会产生什麽样的影响2、了解新员工的进入如何影响新老员工的关系3、掌握如何取得新员工的工作反馈第一单元第一单元第第4章章 员工的发展员工的发展 员工

29、离职对部门和组织的影响聘用接替人员要花钱要花一定的时间让新员工适应在新员工适应前会影响团队的生产效率如何留住员工1、团队人员关系密切，气氛轻松自在2、工作丰富多彩，充满乐趣3、为员工提供培训发展的机会第一单元第一单元第第4章章 员工的发展员工的发展 新员工适应期内团队领导应注意：监督并不意味着可以凌驾于新员工之上，等着他们犯错误为员工预留一定的谈话时间，最好是非正式的不要忽视小事情，轻易地下结论帮助他们解决工作中的问题，或指明能帮助他的人。深入了解新员工前要谨慎从事，注意工作方法第一单元第一单元第第4章章 员工的发展员工的发展 帮助新员工尽快适应注意观察，留心新员工不适应的迹象指导伙伴的关系要

30、维持至少两个月要耐心，新员工适应要花一定时间确保目标是可行的预留与员工谈话的时间不要让他们感到厌烦向新员工提供了他们所需的支持第一单元第一单元第第4章章 员工的发展员工的发展 单元测试（第64页）第二单元财务表现了解和掌握基本的财务概念和术语掌握成本计算的方法掌握基本的预算方法掌握差异分析的概念和方法5. 财务基本知识6. 成本和成本计算7. 成本计算表和计算方法8. 财务预算9. 差异分析的效果美国为什么要攻打伊拉克？世界一切争端都是为了争夺利益和资源，而核算利益和资源的方法就是“财务管理”。几个重要概念成本利润现金所有者权益财务会计成本会计管理会计计划和预算会计第二单元第二单元第第5章章

31、财务基本知识财务基本知识 利润收入超过成本的部分计算时间：按月或按年等一个时间单位利润的大小直接取决于成本控制对个人而言，薪金和支出的差就是利润第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 成本的三种形式营业支出：一旦发生，价值随之而去，如工资、办公费用、汽油费资本支出：具有持久价值，如不动产、汽车。以资产的形式保留下来资本支出计提折旧，逐年冲减利润运营成本：前两种的混合，如存货第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 现金指库存的现款广义上，包括银行存款和在途资金现金管理十分重要支出和保管由出纳负责，根据原始凭证编制记账凭证现金不同于利润银行的出现电子支付手段的多样化第二

32、单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 会计的种类财务会计：记录企业的“财务历史”，稍具规模的企业就要作帐，提交会计报表，由外部会计公司审查成本会计：关于成本的详细报告管理会计：包含更复杂的会计科目，为管理服务计划和预算会计：企业对未来的预期，以报表的形式第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 财务部门的构成财务总监财务秘书：法律方面会计主管：现金管理和业务资金的储备会计师：协调财务记录，准备财务账户管理会计师：协调预算过程，制作管理账户内审员：确保会计体系和会计程序的正常第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 绩效循环图满足客户需求激励员工创造红利，实现

33、目标再投资于新产品和设施创造利润和现金有效生产和销售第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 几个重要财务报表现金流量表损益表（利润表）资产负债表第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 资产负债表是一张平衡表，分为两部分：资产，负债+所有者权益表示某一时间点的情况资产=负债+所有者权益所有者权益表示企业的净资产价值，即在偿清各种债务后，企业股东所拥有的资产价值（实例：第74页）第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 资产的分类流动资产：现金、应收票据、应收账款、存货、预付款项（预期一年内能够变现的资产）固定资产：使用期限在一年以上，例如：厂房。长期投资：

34、期限超过一年的投资。目的：多元化经营、兼并、资产多样化无形资产：没有实际形体，例如：商标，专利等。第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 流动资产现金：现钞和银行存款（最重要、最需要监督的资产），核算现金的基本原则是钱账分离。应收票据：短期的债券，商业票据应收账款：赊销或分期付款。预期不能收回归要计提坏账准备。存货：原料、半成品、成品预付款项：五种流动资产之间的变化（第80页）第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 流动负债流动负债：一年内到期的债务，分为应付账款、应付票据、应付费用、应付税款应付账款：赊购而欠的款项应收票据：欠银行或其他贷款者的债务，为了融通短期资

35、金应付费用：应付而未付的费用，如员工工资，银行利息应付税款第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 长期负债长期负债：指一年以上到期的债务，包括应付债务、抵押债务第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 所有者权益实收资本：以面值计算的股本项目（股本溢价）留存收益：企业利润中没有作为股息支付而留存于企业的部分第二单元第二单元第第5章章 财务基本知识财务基本知识 以上反映了资产负债表中的一些会计科目。总而言之，资产负债表用以表示一段时期内（一般为一年末12月31日）企业的的财务状况（即资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。实例见第82-83页。损益表反映一个企业在一

36、个财政年度内盈利或亏损的状况。它通过收入和费用的对比实现，反映两个资产负债表编制日之间企业的盈利和亏损情况。几个重要的概念：营业收入：主营业务收入，其他业务收入营业成本：主营业务成本（直接材料，直接人工，制造费用），其他业务成本，营业费用（销售费用，管理费用，折旧，待摊费用）损益表销售毛利=主营业务收入-主营业务成本销售利润=主营业务收入+其他业务收入-主营业务成本-其他业务成本-营业费用税前利润=销售利润-财务费用净利润=税前利润-所得税实例见第85页现金流量表现金流量表 也许损益表会反映让人惊喜的利润，但有时现金在别人手里，以至于没有足够的现金去支付获得这些利润的税款，更不要说企业再生产的

37、资金，因此有时候“盈利企业会走向破产”。 而现金流量表体现了经营活动、投资活动、筹资活动的现金收入与支出，它系统地反映了企业的现金从哪里来的，到哪里去了，全面地体现了公司理财的过程，因此现金流量表对预计未来的发展趋势有非常重要的作用。 （第86-88页，略）过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会給企业带来经济利益过去的交易、事项形成的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益流出企业所有者在企业资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额。所有者权益表明企业的产权关系，即企业归誰所有资产负债所有者权益反映财务状况的会计要素反映财务状况的会计要素企业在销售商品、提供劳务及

38、让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入指企业销售商品、提供劳务等日常活动中所发生的经济利益的流出指企业在一定会计期间的经营成果。它是反映经营成果的最终要素费用利润收入反映经营业绩的会计要素反映经营业绩的会计要素成本的类型第二单元第二单元第第6章章 利润和成本计算利润和成本计算 管理费、技术支持费、厂房和机器设备、经销成本行政费用、公司运营、研发、财务成本原材料、生产工人、其他直接成本如电费直接成本（可变成本）间接成本（部分可变成本）管理费（固定成本）业务成本模式A销售收入3500B直接成本原材料人工其他直接成本12009004502550C毛利润（A-B）950D间接成本管理费技术

39、支持费厂房机器销售费150100150120520E净利润（C-D）430F运营管理费工厂运营公司运营财务费用855540180G税前利润（E-F）250第二单元第二单元第第6章章 利润和成本计算利润和成本计算 单位成本定价模式直接元件成本5.40组装成本7.50包装0.6最初成本13.50间接摊派1.50生产成本15.00销售成本2.00分销成本1.10开发和工程成本1.00行政及其他管理费0.90总成本20.00利润4.00建议零售价格24.00第二单元第二单元第第7章章 成本计算表和计算方法成本计算表和计算方法 项目成本模式项目收入500000成本：设计阶段120人工作日（200）240

40、00测试过程费10000设计小计34000成本：开发阶段2000人工作日（150）300000分包商费用50000备用金35000开发小计385000最后阶段试运转成本10000保修12500最后阶段小计22500项目成本合计441500项目利润58500第二单元第二单元第第7章章 成本计算表和计算方法成本计算表和计算方法 平衡收支分析固定成本产量价值成本合计可变成本销售收支平衡点第二单元第二单元第第7章章 成本计算表和计算方法成本计算表和计算方法 其它成本计算方法名称定义适用标准成本计算 建立一套标准产品的成本计算方法以产品为基础或服务类行业边际成本计算 仅仅考虑可变成本计算超出平衡点的额外

41、活动的成本机会成本计算 是否有更好的投资方式用来评估投资和业务决策的备选方案第二单元第二单元第第7章章 成本计算表和计算方法成本计算表和计算方法 人性的弱点：人生有70%的烦恼与金钱有关 卡耐基预算管理能解决您的烦恼哟预算管理能解决您的烦恼哟G我们都需要金钱来维持生活，我们都想成为成功者。G我们必须学会管理自己的收入和支出。G孔子曰：凡事预则立，不预则废，。G远大的张跃说：可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该走哪一步。G白马广告彭总说：让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物。G一个人想成功，不怕没机会，就怕没有准备，也就是说首先要有预算，其实企业也一样，有了预算，不怕不能强大。预算管

42、理又称全面预算管理预算管理又称全面预算管理G就是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出的计划，实际上是企业进行内部控制的一项管理活动。G由于预算管理是现代企业实现短期经营目标和长期企业目标的重要手段，所以也称为全面预算管理。预算的地位外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济业务计划公司目标和战略年度预算指导预算过程监督和控制实施实际结果第二单元第二单元第第8章章 财务预算财务预算 预算过程财务部门发布预算指导参与人员对预算因素进行分析填写并提交预算表格梳理并审核总体预算预算审核通过预算没有通过返回并修正管理方向和目标指导方针外在因素分析内部因素分析效率预测第二单元第二单元第第8 8章章 财务预

43、算财务预算 预算控制与差异分析预算中的错误和改进措施没有事实根据的假设没有依据地对生产力高估以以前的数据为准推论为了平衡临时砍掉某些项目围绕关键性假设展开精确分析考虑一套应急措施对新生事物或变化理性判断第二单元第二单元第第8章章 财务预算财务预算 造成差异的原因计划的不周业务的改变价格和成本的差别效率及生产力的原因意外或计划外开支第二单元第二单元第第9章章 差异分析的效果差异分析的效果 改善绩效的方式：在进行预算控制时，是不是把成本降到越低越好？减少浪费提高效率改善质量产量效率质量第二单元第二单元第第9章章 差异分析的效果差异分析的效果 单元测试（第126页）第三单元工作环境理解安全和健康的意

44、义及基本法规担负健康和安全责任能够进行风险评估掌握按防患原则行事的方法10. 健康与安全法律法规11. 工作环境12. 降低风险健康和安全法律规范测试：安全责任的判断（第132、133、134页）职工享有的安全生产保障权利（1）求偿权（企业为员工缴纳工伤社会保险，发生事故后，职工有权依法求偿）（2）知情权（3）检举建议权（4）拒绝权（5）紧急避险权职工承担的安全生产保障义务（1）遵章守纪，服从管理的义务（2）接受安全生产教育和培训，掌握安全生产知识（3）发生事故隐患应及时向企业生产管理人员或主要负责人报告。第十一章：健康与安全的实现安全和健康管理的意义：安全和健康管理的意义：健康的劳动力是愉快

45、而又多产的劳动力不发生事故的工作场所意味着较好的工作环境削减事故耗费有助于提升劳动生产率有利于提供优质的产品和服务以人为本，以客户/股东为中心可以增强对外交流与合作有助于树立组织的对外形象案例讨论（第152页）第三单元第三单元第第11章章健康与安全的实现健康与安全的实现健康和安全的责任提供安全的工作环境保证材料的安全使用、处理和运输提供相关信息、指导和培训保持安全工作场所提供健康环境和福利设施对工作场所进行风险评估建立健康和安全计划参与健康和安全活动对危险情况做出安排进行合作协调第三单元第三单元第第11章章健康与安全的实现健康与安全的实现安全教育三级安全教育（156-157页）企业级安全教育部

46、门车间级的安全教育团队班组级的安全教育健康和安全管理责任目的和目标由法人代表签名的改进健康与安全的目的、目标声明责任领导和员工的责任“专门人员”（如急救人员、消防管理员等）的责任管理措施健康与安全标准健康与安全文件个人使用的防护设备急救安排管理系统事故报告及调查系统风险管理职业健康管理第三单元第三单元第第11章章健康与安全的实现健康与安全的实现领导和员工的责任维护机器和设备的安全做出适当的规定确保有害物质正确处理对重大危险进行风险评估报告并调查事故提供需要的信息、培训与工作场所的每个人合作与相关小组进行交流计划、实施、监控并检查协助处理健康与安全事务关心自己和他人在工作中的健康安全努力合作，履

47、行法律义务遵循安全规则、系统和程序正确使用工作设备及时汇报工作场所的健康与安全隐患第三单元第三单元第第11章章健康与安全的实现健康与安全的实现第12章：事故预防生产安全事故的分级：特别重大事故（死亡30+，重伤100+，损失1亿+）重大事故（死亡10-30，重伤50-100，损失0.5-1亿）较大事故（死亡3-10，重伤10-50，损失亿）一般事故（死亡3-，重伤10-，损失0.1亿-）第12章：事故预防风险评估的三个步骤：1、识别风险（1）06老校大风（2）718济南大水2、估算风险酒后驾车的风险估算3、采取有效的措施降低风险（1）锯树运动（2）清理河道工程（3）代驾业务风险评估表第三单元第

48、三单元第第12章章 事故预防事故预防 工作场所风险评估风险面临风险的人已有控制措施更多控制措施防患的原则如果可能，避免事故发生在不能避免风险的地方，进行风险评估解决风险的起源个性化评估利用技术使工作场所更加安全把劳动保护的措施放在优先的位置确保每个员工知道和理解他们的工作任务建设健康与安全文化第三单元第三单元第第12章章 事故预防事故预防 单元测试（第174-175页）第四单元资源配置熟悉资源管理的概念掌握制定计划的方法了解采购流程的概念掌握各种调度技术掌握库存管理的方法13. 资源管理的核心地位14. 资源管理计划15. 组织资源16. 资源控制什么是资源企业目标的实现有赖于企业组织生产系统

49、，将输入（资源）转化成理想的输出（产品或服务）。资源作为“输入”，是产生一切的基础。没有资源就没有产品，也就没有企业目标的实现。资源的类型和限制原料设施数据资本劳动力不同类型企业的资源转化流程（第181页）数量和质量可行性和成本部门的限制第四单元第四单元第第13章章 资源管理的核心地位资源管理的核心地位 资源管理流程计划计划资源需求预测制定资源计划调节需求供应商选择组织组织采购流程存货组织调度调度技术控制控制存货控制维护执行控制记录保存第四单元第四单元第第13章章 资源管理的核心地位资源管理的核心地位 第一步：制定资计划1、预测技术和方法时间序列分析趋势和发展模式周期季节影响随机事件前导指数法

50、（189页）得尔菲法（190-1页）客户意图调查（191页）第四单元第四单元第第14章章 资源管理计划资源管理计划 时间序列法时间序列预测法是一种历史资料延伸预测，也称历史引伸预测法。是以时间数列所能反映的社会经济现象的发展过程和规律性，进行引伸外推，预测其发展趋势的方法。时间序列预测法的步骤第一步第一步收集历史资料，加以整理，编成时间序列，并根据时间序列绘成统计图。时间序列分析通常是把各种可能发生作用的因素进行分类，传统的分类方法是按各种因素的特点或影响效果分为四大类：(1)长期趋势；(2)季节变动；(3)循环变动；(4)不规则变动。第二步第二步分析时间序列。时间序列中的每一时期的数值都是由

51、许许多多不同的因素同时发生作用后的综合结果第三步第三步求时间序列的长期趋势(T)季节变动(s)和不规则变动(I)的值，并选定近似的数学模式来代表它们。对于数学模式中的诸未知参数，使用合适的技术方法求出其值。第四步第四步利用时间序列资料求出长期趋势、季节变动和不规则变动的数学模型后，就可以利用它来预测未来的长期趋势值T和季节变动值s，在可能的情况下预测不规则变动值I。然后用以下模式计算出未来的时间序列的预测值Y：加法模式T+S+I=Y乘法模式TSI=Y如果不规则变动的预测值难以求得，就只求长期趋势和季节变动的预测值，以两者相乘之积或相加之和为时间序列的预测值。德尔菲法德尔菲法，是采用背对背的通信

52、方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法的优缺点德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家

53、之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。顾客需求调查2、制定资源计划企业的主要预算关系图（p.194）制定资源计划的方法。制定计划的方法不论需求如何变化，不论需求如何变化，产能水平保持不变的水平产能水平保持不变的水平第四单元第四单元第第14章章 资源管理计划资源管理计划 等产量计划等产量计划产能必须根据需求而变化产能必须根据需求而变化把需求高峰转化和缓和，把需求高峰转化和缓和，使之与产能相适应使之与产能相适应需求跟随计划

54、需求跟随计划需求控制计划需求控制计划3、调整资源计划调整资源计划的要点与步骤（P.198）4、供应商的选择选择标准产品标准服务标准总体标准质量数量价格和付款期限范围兼容性速度可靠性弹性交付质量售后服务地址声誉财务稳定性注重技术重视客户第四单元第四单元第第14章章 资源管理计划资源管理计划 选择供应商的步骤（1）确定选择的标准及偏好；（2）按照选择的标准，评估供应商；（3）供应商的分类：内部与外部单一和多个（4）竞标（5）签订服务品质协议书。服务品质协议服务品质协议的要素要素相关各方和服务目标服务定义客户责任性能标准性能指标沟通事项约束条件第四单元第四单元第第14章章 资源管理计划资源管理计划

55、5、企业资源计划系统（ERP）企业资源计划enterpriseresourceplanning(ERP),它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规

56、划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。第二步：资源的组织（1）采购环节（2）资源的调度（3）资源调度的方法采购流程申请申请订购单订购单报价单报价单采购说明采购说明收货和退换收货和退换发票发票付款付款第四单元第四单元第第15章章 组织资源组织资源 调度概念、种类和技术组织资源的精华保证合适的资源在合适时间送到合适地点工作调度存货调度生产调度计划图甘特图项目管理软件第四单元第四单元第第15章章 组织资源组织资源 资源调度（1）工作调度：针对团队或个人的工作和任务的时间安排（日常运作方式，项目制）（2）库存调度：对资源需求和库存交付的安排。（3）生产调度：为完成生产任务而进行的安排。第三步：资源的

57、控制资源控制的目标是确保资源利用的最优化和浪费的最小化，从而确保组织运作不会因为资源短缺或设备故障造成突然的中断。（1）库存控制（2）设施维护（3）环境和能源的控制（4）资源性能控制有效库存与库存控制的重要性有效库存：真正符合客户需要，能给客户带来价值的商品库存。库存不是越多越好，也不是越少越好，而是越好满足需要越好。案例分析（第220-221页）存货成本和订购方式（P.222）储存成本折旧成本营运成本组织成本（管理成本）第四单元第四单元第第16章章 资源控制资源控制 定期采购定期采购相同的量相同的量不定期采购不定期采购相同的量相同的量定期采购定期采购不同的量不同的量不定期采购不定期采购不相同

58、的量不相同的量存货控制系统存货控制系统的表现存货控制系统的表现适适当当分分类类根根据据价价值值和和使使用用情情况况分分类类方方便便辨辨别别当当前前存存货货水水平平完完备备记记录录允允许许定定期期检检查查可可以以打打印印报报告告可可以以自自动动订订购购与与需需求求预预测测相相联联系系第四单元第四单元第第16章章 资源控制资源控制 设施维护（P.224-5）（1）预防性维护（2）应急性维护环境和能源控制资源控制还包括能源，以及能源使用过程中附带产生的废弃物。（1）能源控制不仅有助于节约能源，降低成本，而且能够有效地防范安全危险。（2）减少物资浪费，杜绝公器私用的情况。单元测试（239页）总结本书介

59、绍了在企业中充分而有效地利用人、财、物这三个方面基本资源的概念和方法企业必须挑选合适的人才、使各个工作岗位的人员能够更好地发挥其能力掌握一些财务预算和财务分析方法，对管理者来说也非常重要同样，管理者也必须能够做好资源管理、资源计划、资源组织和资源控制的工作本书还专门讨论了工作中的健康和安全问题，这充分反映出以人为本的先进管理思想通用管理能力基础级系列教程资源与运营管理（下）主讲：荣立武体系的理解资源与运营管理（下）资源与运营管理（下）5. 客户和质量客户和质量6. 促使变革进行促使变革进行7. 解决问题和决策解决问题和决策8. 项目管理项目管理运营绩效课程结构第五单元客户和质量掌握质量的概念掌

60、握质量的概念了解客户需求了解客户需求运用质量管理原则运用质量管理原则保证产品和服务质量保证产品和服务质量持续改进持续改进17. 质量和质量管理18. 满足顾客需求19. 质量运营20. 质量改进质量的概念一件产品或一项服务为了满足客户需求所应当具备的所有特性和特征的总和。（1）一件产品或服务达到客户要求的内在特性。（三鹿奶粉，雅士利奶粉）（2）一件产品或服务满足客户的期望。（国产奶粉与洋奶粉之间的战争）客户期望（价格、服务、声誉）功能产品的内在属性质量三要点质量控制的重要性对内：确定职责对内：确定职责对外：满足客户对产品的对外：满足客户对产品的高标准期望高标准期望生产上：有利于加强检测生产上：

61、有利于加强检测和监督和监督销售上：保证客户接受产销售上：保证客户接受产品价格，实现利润品价格，实现利润管理上：意味着状况的改管理上：意味着状况的改善善改善健康、安全和环境改善健康、安全和环境造成更好的工作氛围造成更好的工作氛围提高公司声誉提高公司声誉得到客户信赖得到客户信赖第五单元第五单元第第17章章 质量和质量管理质量和质量管理标准优良标准优良产品特性产品特性客户需求客户需求ISO的质量管理原则第第1项原则，以客户为中心项原则，以客户为中心第第2项原则，领导作用项原则，领导作用第第3项原则，全面参与项原则，全面参与第第4项原则，过程方法项原则，过程方法第第5项原则，管理的系统方法项原则，管理

62、的系统方法第第6项原则，持续改进项原则，持续改进第第7项原则，基于事实的决策方法项原则，基于事实的决策方法第第8项原则，互利的供应链关系项原则，互利的供应链关系第五单元第五单元第第17章章 质量和质量管理质量和质量管理为孩子添一点小东西为孩子添一点小东西学校医务室的校医刚开始到教室听课时，教师们学校医务室的校医刚开始到教室听课时，教师们感到很奇怪。但听了几次后，校医却发现了不少感到很奇怪。但听了几次后，校医却发现了不少问题。问题。例如：某学生在上课中突然出鼻血，手头没有棉例如：某学生在上课中突然出鼻血，手头没有棉花等止血药品，只能匆忙用餐巾纸或其他物品代花等止血药品，只能匆忙用餐巾纸或其他物品

63、代替。美术课下课后，孩子们都要去洗手，但是往替。美术课下课后，孩子们都要去洗手，但是往往只是匆匆地把手放在水龙头下弄湿一下，就算往只是匆匆地把手放在水龙头下弄湿一下，就算洗干净了。体育课后，学生们满头大汗地回到教洗干净了。体育课后，学生们满头大汗地回到教室，有的学生用衣服擦汗，有的学生拿出餐巾纸室，有的学生用衣服擦汗，有的学生拿出餐巾纸擦，用完的废纸放在桌子上或者到处乱扔。擦，用完的废纸放在桌子上或者到处乱扔。一天下来，看看学生的课桌，里面塞满垃圾杂物：没用的废纸，一天下来，看看学生的课桌，里面塞满垃圾杂物：没用的废纸，削下的笔屑，吃剩的水果核，等等。学生把一天的垃圾杂物都一削下的笔屑，吃剩的

64、水果核，等等。学生把一天的垃圾杂物都一股脑儿地往桌子里塞了。股脑儿地往桌子里塞了。针对以上情况，校医及时向学校教导处作了反映，提出了针对以上情况，校医及时向学校教导处作了反映，提出了“为孩为孩子添点小东西子添点小东西”的几条建议。的几条建议。(1)教室里添一个小药箱，放上一些创可贴、消毒棉花等，处理出教室里添一个小药箱，放上一些创可贴、消毒棉花等，处理出鼻血、小外伤时方便快捷，不影响孩子接下来的学习活动，避免鼻血、小外伤时方便快捷，不影响孩子接下来的学习活动，避免了孩子手忙脚乱找医务室医生，延误了时间，或者自己拿着纸片了孩子手忙脚乱找医务室医生，延误了时间，或者自己拿着纸片止血，不卫生。止血，

65、不卫生。(2)在孩子书包里添块小肥皂，让孩子能够用肥皂洗洗手。学校为在孩子书包里添块小肥皂，让孩子能够用肥皂洗洗手。学校为学生提供了足够的水龙头和洗手液，但下课时很多孩子在一起洗学生提供了足够的水龙头和洗手液，但下课时很多孩子在一起洗手时往往匆匆地把手放在水龙头下弄湿了事，这样的洗手是没有手时往往匆匆地把手放在水龙头下弄湿了事，这样的洗手是没有效果的。书包里的小肥皂不用时，放进小瓶子或者小口袋里再放效果的。书包里的小肥皂不用时，放进小瓶子或者小口袋里再放进书包，即方便又不会弄湿书包。进书包，即方便又不会弄湿书包。(3)带一块小手帕，擦擦汗，擦擦手，用脏了洗干净还能带一块小手帕，擦擦汗，擦擦手，

66、用脏了洗干净还能再用。现在孩子条件好了，出汗擦手都用餐巾纸之类的再用。现在孩子条件好了，出汗擦手都用餐巾纸之类的一次性用品，用完了就扔掉，好像很方便，其实，从环一次性用品，用完了就扔掉，好像很方便，其实，从环保的角度，餐巾纸多用是一种浪费，用完了到处乱扔，保的角度，餐巾纸多用是一种浪费，用完了到处乱扔，影响环境卫生，用餐巾纸擦也不方便，所以有学生干脆影响环境卫生，用餐巾纸擦也不方便，所以有学生干脆用衣服擦汗。书包里放一块小手帕，出汗擦一擦，还能用衣服擦汗。书包里放一块小手帕，出汗擦一擦，还能在水龙头下洗一洗再擦，脏了回家自己洗干净，还能培在水龙头下洗一洗再擦，脏了回家自己洗干净，还能培养学生的

67、自理能力。养学生的自理能力。(4)教室里多准备一些小塑料垃圾袋，孩子在学校的一天教室里多准备一些小塑料垃圾袋，孩子在学校的一天里也会有不少垃圾杂物，比如没用的废纸、削下的笔屑、里也会有不少垃圾杂物，比如没用的废纸、削下的笔屑、吃剩的水果核等，教孩子学会把垃圾放进袋子里，放学吃剩的水果核等，教孩子学会把垃圾放进袋子里，放学后扔进垃圾箱，不要到处乱扔，养成一个好习惯。后扔进垃圾箱，不要到处乱扔，养成一个好习惯。校医的建议不久后得到了采纳和实施，效果很好，得到了校医的建议不久后得到了采纳和实施，效果很好，得到了家长们的好评。教师们开始欢迎校医来听课了。家长们的好评。教师们开始欢迎校医来听课了。【分析

68、】学校医务室的管理在质量手册的规定中属于辅助【分析】学校医务室的管理在质量手册的规定中属于辅助教育服务过程管理之一，而如何实现其辅助作用，却很教育服务过程管理之一，而如何实现其辅助作用，却很值得研究。在以上案例中，校医在听课过程中发现了问值得研究。在以上案例中，校医在听课过程中发现了问题，从而引发了学校对学生医务、卫生服务方面的改进。题，从而引发了学校对学生医务、卫生服务方面的改进。其中听课可以说是一个十分重要的环节要素，它使学校其中听课可以说是一个十分重要的环节要素，它使学校的医务服务工作从被动走向了主动，实现了在原有基础的医务服务工作从被动走向了主动，实现了在原有基础上的改进，这正是质量管

69、理的基本要求。上的改进，这正是质量管理的基本要求。在医务室质量管理文件中我们可以发现两张文化课和体在医务室质量管理文件中我们可以发现两张文化课和体育课的听课记录表，说明校医听课不是一项随意性的行育课的听课记录表，说明校医听课不是一项随意性的行为，它在管理文件中已经得到了规定，是学校开展医务为，它在管理文件中已经得到了规定，是学校开展医务质量管理的组成部分。两张表格和相关的规定虽然不起质量管理的组成部分。两张表格和相关的规定虽然不起眼，但看似细小的环节却增强了学校医务、卫生管理的眼，但看似细小的环节却增强了学校医务、卫生管理的主动性，对学校整体管理产生了重要影响。主动性，对学校整体管理产生了重要

70、影响。以上案例体现了质量管理中的以上案例体现了质量管理中的“以客户为中心以客户为中心”，“领领导作用导作用”，“全面参与全面参与”，“持续改进持续改进”以及以及“基于事基于事实的决策方法实的决策方法”等原则。等原则。全面质量管理的主题满足内部和外部客户的需要和期望满足内部和外部客户的需要和期望将质量管理活动延伸到更大的范围将质量管理活动延伸到更大的范围持续改进持续改进动员员工参与质量管理动员员工参与质量管理高级管理层的参与高级管理层的参与完善质量管理系统、标准、检测和工具完善质量管理系统、标准、检测和工具第五单元第五单元第第17章章 质量和质量管理质量和质量管理质量管理的误区1现在常有人现在常

71、有人“把质量第一把质量第一”的所谓时髦词语挂在嘴边，的所谓时髦词语挂在嘴边，左一个认证，右一个活动，仿佛告诉你企业重视质量的左一个认证，右一个活动，仿佛告诉你企业重视质量的决心，已经摆在最优先的项目上了。有个笑话是：企业决心，已经摆在最优先的项目上了。有个笑话是：企业在生产现场的产品质量无人把关，看不到管理者，就问在生产现场的产品质量无人把关，看不到管理者，就问上哪了，回答，都去听上哪了，回答，都去听“质量在我心中质量在我心中”的演讲去了。的演讲去了。而我并不认为质量是一个优先项目，而且要特别说明的而我并不认为质量是一个优先项目，而且要特别说明的是，我不认为质量是一个值得经常考虑的项目。是，我

72、不认为质量是一个值得经常考虑的项目。如果把质量当作一个方案或特别的系统来驱使的话，如果把质量当作一个方案或特别的系统来驱使的话，则很容易因为通过与其它商业活动的优先程度比较而导则很容易因为通过与其它商业活动的优先程度比较而导致错位。这就像在关系里给予爱以优先权一样。而爱，致错位。这就像在关系里给予爱以优先权一样。而爱，并不是一个与其它活动相竞争的项目，它需要把时间倾并不是一个与其它活动相竞争的项目，它需要把时间倾注在全部的关系中。注在全部的关系中。质量不是项目，质量就是符合要求。我们何时才质量不是项目，质量就是符合要求。我们何时才符合要求呢？我们每一次的业务活动都是为某些符合要求呢？我们每一次

73、的业务活动都是为某些人获得输出。故而，优先性应给予工作业务，或人获得输出。故而，优先性应给予工作业务，或它的输出，或那些输出的使用者。如果某人是位它的输出，或那些输出的使用者。如果某人是位有诚信的人，符合要求（或做你答应要做的事），有诚信的人，符合要求（或做你答应要做的事），也就因此成为人们做任何工作时想要得到的东西，也就因此成为人们做任何工作时想要得到的东西，无论怎样都应该是优先的。无论怎样都应该是优先的。质量是从现场中来的，没有深入到现场去，你质量是从现场中来的，没有深入到现场去，你永远不可能管理好你的质量，当然这里的现场是永远不可能管理好你的质量，当然这里的现场是广义的包括销售现场、设计

74、现场、生产现场等等。广义的包括销售现场、设计现场、生产现场等等。很多朋友都谈到了质量认证和质量活动，我想不很多朋友都谈到了质量认证和质量活动，我想不管什么样的措施或管理方法，只要确实能提高产管什么样的措施或管理方法，只要确实能提高产品品质，能持续改进质量水平，那么不管是什么品品质，能持续改进质量水平，那么不管是什么方法什么体系什么活动我都认可，反之我都坚决方法什么体系什么活动我都认可，反之我都坚决反对。反对。时下咨询行业有这样一句行话：时下咨询行业有这样一句行话：“你又搞跨你又搞跨了几家公司了几家公司”，这是一个现象，当然并不是说咨，这是一个现象，当然并不是说咨询师不行，是因为他们没有深入到现

75、场去，不能询师不行，是因为他们没有深入到现场去，不能有针对性的开展辅助工作，乱开处方，有的企业有针对性的开展辅助工作，乱开处方，有的企业也是也是“病急乱投医病急乱投医”认为咨询公司或策划公司能认为咨询公司或策划公司能帮他们解决实质性管理问题，当然部分好的咨询帮他们解决实质性管理问题，当然部分好的咨询师或策划人的确是能帮助企业的，但是象某些书师或策划人的确是能帮助企业的，但是象某些书本咨询师或书本策划人我是不敢苟同。本咨询师或书本策划人我是不敢苟同。企业要发展练好内功是关键，不管是品质管企业要发展练好内功是关键，不管是品质管理还是其他管理更多的还是依赖于企业自身的管理还是其他管理更多的还是依赖于

76、企业自身的管理水平和执行水平，因此所有的企业经营活动或理水平和执行水平，因此所有的企业经营活动或管理方法体系都要踏踏实实的去做，而不是说的，管理方法体系都要踏踏实实的去做，而不是说的，企业是做出来的，不是说出来的也不是想出来的。企业是做出来的，不是说出来的也不是想出来的。组织怎样进行有效的质量管理？质量管理原则质量管理原则措施措施可能的问题可能的问题以客户为中心以客户为中心检测内外部客户满检测内外部客户满意度意度口号还是实质？口号还是实质？领导作用领导作用设置较高目标，授设置较高目标，授权个人并要求其达权个人并要求其达到到目标的可实现性与目标的可实现性与成员的积极性成员的积极性全面参与全面参与

77、小组活动与会议小组活动与会议日常工作与专项质日常工作与专项质量管理之间的协调量管理之间的协调管理的过程与方法管理的过程与方法资源的使用情况资源的使用情况标准的订立及其奖标准的订立及其奖惩机制是否贴合实惩机制是否贴合实际际管理的系统与方法管理的系统与方法安全与环境系统安全与环境系统组织怎样进行有效的质量管理？质量管理原则质量管理原则措施措施可能的问题可能的问题持续改进持续改进改进工具（反馈信改进工具（反馈信息）息）改善质量的鼓励措改善质量的鼓励措施施基于事实的决策基于事实的决策深入生产实践的调深入生产实践的调查研究查研究目标清晰、方向准目标清晰、方向准确、态度端正确、态度端正互利的供应链关系互利

78、的供应链关系信息沟通与反馈机信息沟通与反馈机制，质量保证机制制，质量保证机制利益之间的冲突和利益之间的冲突和合作互赢之间的协合作互赢之间的协调调精益生产方式（leanproduction）概念：精益生产方式是对日本丰田公司的概念：精益生产方式是对日本丰田公司的准时化生产方式（准时化生产方式（just-in-time）的赞誉。）的赞誉。精：少而精，不投入多余的生产要素，只精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的实践生产必要数量的市场急需是在适当的实践生产必要数量的市场急需产品。产品。益：即所有的生产活动都必须具有经济效益：即所有的生产活动都必须具有经济效益。益。精益生产方式的主要特征品质：

79、寻找、纠正和解决问题柔性：小批量、一个流程投放市场时间：开发时间减至最小产品多元化：缩短产品周期，减小规模效应的影响效率：提高生产率，减少浪费适应性：标准尺寸，协调合作学习：不断改善丰田汽车“召回门”丰田汽车“召回门”事件从2009年9月第一次召回问题汽车，到目前先后宣布在全球范围内召回的多款车辆，合计850万辆，超过丰田去年全球总销量。由于丰田危机公关失利，丰田家族传人丰田章男泪洒美国。但是，丰田汽车“召回门”事件并没有因丰田章男的老泪纵横而结束，用丰田章男的话讲就是，“丰田现在正处于十字路口，我们需要重新审视我们的运营。”看来，丰田的名誉恢复之路依然艰难。问题出在哪里？丰田章男虽然一再道歉

80、，表现非常谦恭；但有一丰田章男虽然一再道歉，表现非常谦恭；但有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因。点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因。按照他的解释，丰田车突然加速，原因只有两个，按照他的解释，丰田车突然加速，原因只有两个，一是脚垫问题，另一是油门踏板问题，与丰田的一是脚垫问题，另一是油门踏板问题，与丰田的电子控制系统没有任何关系。而且他坚持认为这电子控制系统没有任何关系。而且他坚持认为这不是产品品质的问题，而是经营者的素质问题，不是产品品质的问题，而是经营者的素质问题，提出要在追求规模扩张、产品控制和控制成本方提出要在追求规模扩张、产品控制和控制成本方面寻求一个均衡点。裴桂芬指出

81、，面寻求一个均衡点。裴桂芬指出，“现在丰田公现在丰田公司似乎并不太认可他们的质量问题，但一旦确认司似乎并不太认可他们的质量问题，但一旦确认问题果然出在丰田，丰田应该深刻反省自己的问问题果然出在丰田，丰田应该深刻反省自己的问题所在，尤其是涉及品质的问题，丰田还是有能题所在，尤其是涉及品质的问题，丰田还是有能力改正错误的。这可能引起丰田企业管理、公司力改正错误的。这可能引起丰田企业管理、公司控制方面非常大的改革。控制方面非常大的改革。”脚垫和油门踏板引来的灾祸大规模召回的原因大规模召回的原因首先要说明的是，尽管在过去的一段时间之内，首先要说明的是，尽管在过去的一段时间之内，丰田在北美多次进行了车辆

82、召回，但原因却并不丰田在北美多次进行了车辆召回，但原因却并不完全相同完全相同。脚垫惹的祸：部分召回是因为驾驶员区域脚垫脚垫惹的祸：部分召回是因为驾驶员区域脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡住的风险，可能导过长，油门踏板存在被脚垫卡住的风险，可能导致车辆自动加速现象，从而严重影响驾驶者和车致车辆自动加速现象，从而严重影响驾驶者和车内乘客的人身安全。内乘客的人身安全。踏板设计有缺陷？而此次丰田北美召回以及一踏板设计有缺陷？而此次丰田北美召回以及一汽丰田实施的国内召回则是由于油门踏板存在设汽丰田实施的国内召回则是由于油门踏板存在设计隐患。在极端情况下，加速踏板松开时会发生计隐患。在极端情况下，加速踏板松

83、开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。真正的问题针对缺陷问题的处理针对缺陷问题的处理海外：重新设计油门踏板海外：重新设计油门踏板目前，丰田已经与供应商目前，丰田已经与供应商CTS重新设计重新设计了油门踏板，新设计的零部件将使用在未了油门踏板，新设计的零部件将使用在未来生产的丰田车型上。来生产的丰田车型上。无论如何的精益生产，产品的品质是核心。无论如何的精益生产，产品的品质是核心。第十八章：客户需求（1）识别客户（2）评估客户需求（3）满足客户需求（4）供应商也是客户？（5）员工也是客户？（6）客户关系管理（1）谁是客户？客户需求是一个组织得以存在

84、的依据，所以我们首先需要知道谁是我们的客户。解答这个问题的最好办法，就是分析我们的业务范围和我们自己在组织内干的工作。你的工作就是一个转换过程，即从输入到输出，因此你的客户包括：组织外部的客户：销售对象，监管机构，股权或债券投资者，等等组织内部的客户：员工，上级领导，同事（1）客户识别客户识别就是通过一系列技术手段，根据大量客客户识别就是通过一系列技术手段，根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有的潜在客户，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的价值等，并把这些客户

85、作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施客户关系管理实施对象，从而为企业成功实施客户关系管理CRM提供保障。提供保障。客户识别是在确定好目标市场的情况下，从客户识别是在确定好目标市场的情况下，从目标市场的客户群体中识别出对企业有意义的客目标市场的客户群体中识别出对企业有意义的客户，作为企业实施户，作为企业实施CRM的对象。由于目标市场客的对象。由于目标市场客户的个性特征各不相同，不同客户与企业建立并户的个性特征各不相同，不同客户与企业建立并发展客户关系的倾向也各不相同，因此他们对企发展客户关系的倾向也各不相同，因此他们对企业的重要性是不同的。业的重要性是不同的。（2）评估客户需求要为

86、客户服务，首先考虑的问题是服务能否满足他们的需求。如果不能满足，按照服务的定义，这种服务就不是优质的。客户的一般需求：价格合理；产品效能良好，服务到位；信息准确，能够有效沟通；交货及时；安全可靠；服务快捷；灵活周到；有选择余地；环境舒适安全；服务人员态度好。苹果之缺忽视客户需求苹果之缺忽视客户需求1996年年10月到月到1997年年3月间，苹果公司共亏损月间，苹果公司共亏损12400万万元，宣告一度创造辉煌业绩的苹果陷入困境。为何苹果元，宣告一度创造辉煌业绩的苹果陷入困境。为何苹果机在广告专业领域的业绩无人能敌，却不为一般的大众机在广告专业领域的业绩无人能敌，却不为一般的大众所接受？众所周知，

87、苹果机性能优良，那苹果之缺，到所接受？众所周知，苹果机性能优良，那苹果之缺，到底缺在何处呢？也许，了解苹果的症结所在，对我们的底缺在何处呢？也许，了解苹果的症结所在，对我们的创新方向和服务工作，会有一点启示。创新方向和服务工作，会有一点启示。在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称世人宣称“我就是与众不同我就是与众不同”，并一直宣扬一种鼓励创，并一直宣扬一种鼓励创新、勇于冒险的价值观，这是苹果公司初期白手起家、新、勇于冒险的价值观，这是苹果公司初期白手起家、却在技术领域内引发两次变革迫使包括却在技术领域内引发两次变革迫使包括IBM

88、和微软在内和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流的动因。然而的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流的动因。然而它也为苹果后来的失败埋下了伏笔。它也为苹果后来的失败埋下了伏笔。事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。苹果的经营指导思想是流。苹果的经营指导思想是“产品导向产品导向”或称或称“技术导技术导向向”，这使得公司方向与市场需求、客户需求难以协调，这使得公司方向与市场需求、客户需求难以协调，公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。然而在商家都在强调

89、客户就说，一个人可以改变世界。然而在商家都在强调客户就是上帝，一切从客户出发的年代里，苹果的这种做法显是上帝，一切从客户出发的年代里，苹果的这种做法显然不合时宜。然不合时宜。有两件事值得一提：苹果机性能优良，却是世界上惟一有两件事值得一提：苹果机性能优良，却是世界上惟一不与不与IBM-PC兼容的机型兼容的机型然而客户需要的是能够然而客户需要的是能够兼容的计算机，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限兼容的计算机，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，也拒绝了客户的需求；苹果拒绝制了市场对它的需求，也拒绝了客户的需求；苹果拒绝授权其它电脑生产商生产其深受欢迎的授权其它电脑生产商生产其

90、深受欢迎的Macintosh软件，软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会，也再一次对普通从而失去了一个拓展市场的绝好机会，也再一次对普通客户关闭了了解苹果，走进苹果的大门。客户关闭了了解苹果，走进苹果的大门。抛弃市场的，必为市场所抛弃，苹果之缺，在于太过我抛弃市场的，必为市场所抛弃，苹果之缺，在于太过我行我素，忽视客户和市场需求，对于广大商家来说，苹行我素，忽视客户和市场需求，对于广大商家来说，苹果在通用电脑市场上一再失利的业绩，也再一次验证了果在通用电脑市场上一再失利的业绩，也再一次验证了客户就是上帝，拒绝客户，就是拒绝上帝的道理。客户就是上帝，拒绝客户，就是拒绝上帝的道理。苹果的起死回生苹

91、果的起死回生20世纪世纪80年代，电脑市场迅猛发展，但顽固拒绝适应新趋势的苹年代，电脑市场迅猛发展，但顽固拒绝适应新趋势的苹果却开始走下坡路。由于垄断了市场，苹果电脑以果却开始走下坡路。由于垄断了市场，苹果电脑以“昂贵昂贵”闻名。闻名。当个人电脑开始低价普及时，苹果的研发人员也曾开发出价格低当个人电脑开始低价普及时，苹果的研发人员也曾开发出价格低廉的普及型电脑，但被管理层以廉的普及型电脑，但被管理层以“掉不起这价掉不起这价”为由否决。乔布为由否决。乔布斯还坚持不搞兼容机、独立开发应用软件的不开放路线，经营也斯还坚持不搞兼容机、独立开发应用软件的不开放路线，经营也越来越艰难。到越来越艰难。到19

92、83年，苹果眼睁睁看着年，苹果眼睁睁看着IBM一年卖掉一年卖掉70万台万台PC机，而被乔布斯寄予厚望的苹果机，而被乔布斯寄予厚望的苹果III，从诞生到停产，只卖出可，从诞生到停产，只卖出可怜的怜的9万台。苹果电脑的市场占有率从独占鳌头步步下滑，最凄万台。苹果电脑的市场占有率从独占鳌头步步下滑，最凄惨时仅占惨时仅占3%，乔布斯本人也被迫离职。，乔布斯本人也被迫离职。1997年，苹果公司请回了乔布斯，而乔布斯也不再是那个固守年，苹果公司请回了乔布斯，而乔布斯也不再是那个固守“苹果独占苹果独占”原则的狂人。他领悟到创新必须以市场为主导，而不原则的狂人。他领悟到创新必须以市场为主导，而不是闭门造车地研

93、发是闭门造车地研发“电子衬衫电子衬衫”之类之类“不知道为谁发明、谁会来不知道为谁发明、谁会来买买”的怪物。他推倒围墙，让苹果和死对头的怪物。他推倒围墙，让苹果和死对头Intel，甚至微软合作，甚至微软合作，苹果电脑开始兼容苹果电脑开始兼容Windows操作系统和各种应用软件，价格也操作系统和各种应用软件，价格也一步步走向平民化。一步步走向平民化。在苹果公司中，被认为是在苹果公司中，被认为是“创新之源创新之源”的乔布斯同时的乔布斯同时也以也以“独断专行独断专行”遭人诟病，但遭人诟病，但“独断专行独断专行”并不是乔并不是乔布斯行事风格的全部。乔布斯公开的邮箱至少有布斯行事风格的全部。乔布斯公开的邮

94、箱至少有6个。个。纽约时报说，即便身为世界最受瞩目的纽约时报说，即便身为世界最受瞩目的CEO，乔布，乔布斯仍坚持亲自给关注苹果的网友回电子邮件。正因为如斯仍坚持亲自给关注苹果的网友回电子邮件。正因为如此，苹果和乔布斯本人会收到成千上万年轻人如何改进此，苹果和乔布斯本人会收到成千上万年轻人如何改进苹果的苹果的“疯狂疯狂”主意，而乔布斯不断让世人吃惊的创意主意，而乔布斯不断让世人吃惊的创意也与此紧密相连。也与此紧密相连。多国议论怎么追苹果多国议论怎么追苹果苹果的成功让许多国家为本国产业发展感到担心。欧苹果的成功让许多国家为本国产业发展感到担心。欧洲曾凭借诺基亚、爱立信等品牌称雄世界。但现在摆在洲曾

95、凭借诺基亚、爱立信等品牌称雄世界。但现在摆在他们面前的现实是，仅在他们面前的现实是，仅在3年前才杀入手机领域的苹果年前才杀入手机领域的苹果公司，其手机销量不过诺基亚的公司，其手机销量不过诺基亚的1/13，但其总利润额却，但其总利润额却远超对手。英国广播公司以远超对手。英国广播公司以“冰火两重天冰火两重天”来形容诺基来形容诺基亚和苹果的现状。在推出亚和苹果的现状。在推出iPhone4手机后，苹果销售额手机后，苹果销售额创纪录增长，甚至一天就收到超过创纪录增长，甚至一天就收到超过60万台订单。与此同万台订单。与此同时，诺基亚承认，由于遭遇苹果等竞争，年内盈利可能时，诺基亚承认，由于遭遇苹果等竞争，

96、年内盈利可能降低，股价在降低，股价在7月末也应声下跌月末也应声下跌10%。在另一个手机和在另一个手机和IT制造主要地区，韩国的朝鲜日报刊登题为制造主要地区，韩国的朝鲜日报刊登题为“苹果再向韩苹果再向韩IT产业敲响警钟产业敲响警钟”的社论称，苹果整合多种功能的的社论称，苹果整合多种功能的产品预示了产品预示了IT业又一次革命，但韩国企业却赶不上这一潮流，韩业又一次革命，但韩国企业却赶不上这一潮流，韩国只熟悉在外国企业开辟市场后再进入其中安全赚钱的模式。文国只熟悉在外国企业开辟市场后再进入其中安全赚钱的模式。文章称，在芯片、显示器等领域，这种方式行得通，但在当前硬件、章称，在芯片、显示器等领域，这种

97、方式行得通，但在当前硬件、软件、内容相结合并且世界软件、内容相结合并且世界IT业急剧变化的环境下，凭借过去照业急剧变化的环境下，凭借过去照搬他人经验的模式，韩国必然会成为落伍者。搬他人经验的模式，韩国必然会成为落伍者。对苹果的创新之道，英国经济学家对苹果的创新之道，英国经济学家5日称，诺基亚等欧洲公日称，诺基亚等欧洲公司一直是以产量占据市场，却没能像苹果一样找到自己的针对顾司一直是以产量占据市场，却没能像苹果一样找到自己的针对顾客群。文章还称，企业用人上的故步自封，也是欧洲企业难以同客群。文章还称，企业用人上的故步自封，也是欧洲企业难以同苹果等美国企业比肩的原因。欧洲近苹果等美国企业比肩的原因

98、。欧洲近9成高级主管都是从企业内成高级主管都是从企业内部层层提拔上来的。虽然这对了解公司运作会有所帮助，但对企部层层提拔上来的。虽然这对了解公司运作会有所帮助，但对企业发散性的创新却是很大阻碍。业发散性的创新却是很大阻碍。朝鲜日报在题为朝鲜日报在题为“韩国如何追苹果韩国如何追苹果”的文章中，引述国际战的文章中，引述国际战略和创新咨询公司略和创新咨询公司CEO斯卡辛斯基的话称，创新最重要的是斯卡辛斯基的话称，创新最重要的是“从从核心创新核心创新”，即看准趋势把创意成功商业化。韩国企业有偏重，即看准趋势把创意成功商业化。韩国企业有偏重“优秀技术或产品优秀技术或产品”的倾向，现在创新首先必须考虑能给

99、顾客带来的倾向，现在创新首先必须考虑能给顾客带来什么。什么。（2）确认客户需求）确认客户需求采用方式：问卷当面交谈普遍调查“著名的3Q之争”（3）满足客户需求1）如何关心客户（第17页）2）关心客户的原则（第18-19页）3）跟踪客户的满意程度（4）供货商也是客户？进入中国进入中国16年来，今年家乐福或许面临着最为严峻的考验。年来，今年家乐福或许面临着最为严峻的考验。近日媒体爆出中粮集团旗下的食用油近日媒体爆出中粮集团旗下的食用油“福临门福临门”与家乐福因与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。这是自去年家乐福与康师进场费等问题一度陷入谈判僵局。这是自去年家乐福与康师傅控股有限公司康师傅方便面

100、发生纠纷以来，又一次跟食品傅控股有限公司康师傅方便面发生纠纷以来，又一次跟食品巨头闹出矛盾。巨头闹出矛盾。“给家乐福供货就像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。给家乐福供货就像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。”郑州郑州一家速冻食品供应商苗先生说。他不打算跟家乐福继续合作一家速冻食品供应商苗先生说。他不打算跟家乐福继续合作下去，很多产品正在撤出家乐福。给家乐福做了两年多供货下去，很多产品正在撤出家乐福。给家乐福做了两年多供货商，苗先生感叹，家乐福进店费用高，采购主管商，苗先生感叹，家乐福进店费用高，采购主管“很霸道很霸道”，而且采购主管几天一换。，而且采购主管几天一换。除了与供货商的矛盾，家乐福的用工模式也

101、遭到诟病。有媒除了与供货商的矛盾，家乐福的用工模式也遭到诟病。有媒体报道，家乐福上海地区超市体报道，家乐福上海地区超市6000名员工名员工12年未能涨工资，年未能涨工资，并且一直拖延和员工之间签订集体合同；新世纪周刊也并且一直拖延和员工之间签订集体合同；新世纪周刊也曾报道家乐福曾报道家乐福“隐蔽用工隐蔽用工”，打劳务派遣用工制度，打劳务派遣用工制度“擦边球擦边球”，涉嫌将怀孕女工辞退。，涉嫌将怀孕女工辞退。视供货商为客户的好处增加双方创造价值的能力。增加双方创造价值的能力。对市场和客户在需求和期望上所发生的改变，能对市场和客户在需求和期望上所发生的改变，能够灵活而快速地作出反应。够灵活而快速地

102、作出反应。优化成本与资源优化成本与资源平衡短期利益和长期利益的关系平衡短期利益和长期利益的关系和供应商共享经验和资源和供应商共享经验和资源确认和选择主要的供应商确认和选择主要的供应商明确、清晰、公开地进行沟通明确、清晰、公开地进行沟通共享信息共享信息建立共同开发和改进的联合行动建立共同开发和改进的联合行动激发和鼓励开发商作出改进，并承认其成绩。激发和鼓励开发商作出改进，并承认其成绩。（5）员工参与的意义和形式第五单元第五单元第第18章章 满足顾客的需求满足顾客的需求 领导参与质量管理的好领导参与质量管理的好处：处：员工通过理解获得鼓励，为实现共同目标而努力按照统一的标准评价、协调并实施各种活动

103、最大限度减少各个层次之间的不良的和错误的信息传递员工参与质量管理的方员工参与质量管理的方式式工作丰富化工作扩大化岗位轮换班组自治（6）客户关系管理CRM客户关系管理是用于满足客户需求的一种方式，它通过信息技术的运用来满足客户需求。CRM的目的在于集成所有与客户相关的信息，包括以前与客户接触的历史资料、客户选择时的偏好信息等，把这些信息收集成个数据库，从中可以查找到任何一位客户的需求。客户关系管理的优缺点优点：优点：（1）增加满足特定客户需求的能力。）增加满足特定客户需求的能力。（2）更好运用组织所掌握的信息。）更好运用组织所掌握的信息。（3）加快对客户的响应时间。）加快对客户的响应时间。（4）

104、根据客户的反馈，提高采取行动的能力。如，）根据客户的反馈，提高采取行动的能力。如，设计新产品。设计新产品。（5）把总体的商业战略、市场运、销售战略与客户）把总体的商业战略、市场运、销售战略与客户的服务有效地联系起来的服务有效地联系起来缺点：缺点：成本太高，实施费用太高，所需的软件系统过于庞成本太高，实施费用太高，所需的软件系统过于庞大大4P+4C客户关系营销详见第27页。第19章：如何保证产品和服务的质量（质量与运营）（1）系统化的质量管理管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。（2）过程方法的管理将活动和相关的资源作为过程进行管理，可

105、以更高效地得到期望的结果。保证产品和服务质量的步骤第五单元第五单元第第19章章 质量运营质量运营 订立质量标准订立质量标准确定测量指标确定测量指标数量质量达到标准数量质量达到标准依据标准控制质量依据标准控制质量发现和纠正发现和纠正质量低劣的原因质量低劣的原因持续改进持续改进衡量质量的五项标准第五单元第五单元第第19章章 质量运营质量运营 功能达到需求效率高效快速值得信赖准时做到灵活性能适应需求的变化费用有效合理的成本控制检测指标前述的检测标准是一个定性的描述，它告诉我们可以从哪几个方面去衡量一个产品或服务的质量。检测指标则是一个定量的标准，它是用来测量产品和服务质量是否符合标准的尺度，通常表现

106、为一定的数值。第20章质量改进策略质量改进的目标：（1）通过改进，组织取得进步（2）瞄准组织的战略意图，将各层次的改进活动协调一致（3）灵活快速地反应，及时地抓住机会。持续改进的空间八种糟糕的MUDA：第41页持续改进的要素第五单元第五单元第第20章章 质量改进质量改进 所有层次参与即需即取零缺陷质量例会合理化建议消除废弃物维持最优过程改进中引入标准化缩减雇员数鼓舞士气加快循环自动化PDCA循环规划：规划：Plan操作操作:Act执行执行:Do检查检查:Check第五单元第五单元第第20章章 质量改进质量改进 质量改进的工具或方法流程图改进法散点图改进法鱼骨图改进法“五个为什么”改进法5W2H

107、改进法第45-51页单元测试（第54-5页）第六单元促使变革进行(第155页)能够分析变革原因了解变革接受周期掌握抵制变革的原因和解决方法掌握力场分析方法掌握变革三阶段模型21. 变革和变革原因22. 对变革的反应23. 变革过程24. 领导变革相信自己是一个雄鹰一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可

108、是由于终日和鸡混在一起，它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！打翅膀，就这样，它终于飞了起来！什么是变革企业面对的环境时刻在变化，变革管理就是指面对这些变化企业如何进行管理。变革管理越来越重要是因为企业越来越重视创新，创新不仅仅是技术的创新，还是

109、观念和管理的创新。公司可能出现的变革：公司换商标，部门改名称，部门之间的合并与分离，等等。激进式变革和渐进式变革重大的/根本性的/组织的转变性的非连续的自上而下的细微的递增的持续的/不间断的自然发生/自下而上团队领导者应该提倡渐进式改革，但必须要求学习型组织说明理由。第六单元第六单元第第21章章 变革和变革原因变革和变革原因 变革分析工作中的变革激进式还是渐进式引发变革的原因外因还是内因被动还是主动1部门重组激进经济不景气，裁员外因被动2部门重组激进组织战略目标调整内因主动3更换发票系统渐进国家新的管理规范外因被动4更换发票系统渐进新的系统提高了效率内因主动第六单元第六单元第第21章章 变革和

110、变革原因变革和变革原因 引发变革的原因外部原因：PESTLE（1）技术进步因素political（2）竞争因素economic（3）消费者的因素social（4）人口统计学的因素technological（5）私有企业的因素legal（6）全球化的因素environmental引发变革的原因内部原因：（1）团队外部的因素：如建立分厂，财务部门必须对新设立的分厂财务部提供业务指导和合作。（2）团队内部的因素：如为了适应新兴网络买家的需要，销售部门设立网络营销部。引发变革的原因（1）主动变革团队领导或成员自己倡导/有控制权（2）被动变革由外部环境变化引起/没有控制权/被动适应第21章：对变革的反应

111、（1）领导者：赞同变革，并倾尽全力实施变革的人。（2）伪装者：他们同意变革，但不会为此付出努力。（3）追随者：他们不是真正认同变革，但是他们会尽力推动变革，因为他们信任变革的领导者（4）反对者：他们是抵制变革、消极怠工，甚至是私下破坏变革的人。变革中的角色领导者领导者伪装者伪装者追随者追随者反对者反对者人们面队变革时的行为人们面队变革时的行为第六单元第六单元第第22章章 对变革的反应对变革的反应 变革关系人变革关系人是指团队之外与变革有利益关系的人。企业外部：消费者、供应商、行业组织、银行等企业内部：部门经理、团队领导和其他成员。案例讨论：利比亚革命，第171页案例，训练第172页。应对变革的

112、心理周期时间信心拒绝融合探究接受愤怒责备抵制第六单元第六单元第第22章章 对变革的反应对变革的反应 高高低低变革的阻力如果一个人觉得变革是毫无意义的，那么无论他表面看来是如何积极的，他也会暗中抵制。激进式的变革好像外科手术式的西医疗法，它可能会根除病根，但也有可能带来不可预测的后果；渐进式改革好像服汤扎针式的中医疗法，它可能需要更长的治疗周期，但是它的结果相对是可控的。到底是接受中医疗法，还是西医疗法，还是中西医结合，这在很多时候取决于你的病症。肝癌早期/重要的销售部门（肝脏）陷入严重的危机/激进的西医疗法（激进变革）/身体各其他器官严重抵触/公司领导意识到变革的重要性全力推行（理智决定实施手

113、术）流行感冒/财务预算部门（上呼吸道），采购部门（肺部）艰难应对原材料价格上涨（季节性不适）/渐进的中医疗法（渐进式变革）/身体各其他器官略有抵触，但很快表示理解/公司领导意识到变革的重要性鼓励推行（理智决定接受中医疗法）抵制原因和减轻抵制的方法抵制是人们接受变革的一个自然阶段认为是强加于人的认为变革行不通，毫无作用认为变革的理由错误认为别的方式更好不信任提出的人对变革缺乏了解害怕自己受到威胁及早协商不强迫了解不同意见找到抵制原因让大家参与决策沟通、沟通、再沟通案例：第177页第六单元第六单元第第22章章 对变革的反应对变革的反应 第32章：变革过程变革的过程依变革的流程可分为以下六个阶段变革

114、的目标分析影响力量预计人们的反应赢得支持与参与计划变革实施、监控和核查变革计划的六个环节第六单元第六单元第第23章章 变革过程变革过程 确定变革目标各种力量分析预见对变革的反应获得支持与参与计划变革的三阶段实施、监控和检查确定变革目标1）愿景：可以表现为一个句子，能迅速呈现出变革成功后的完美景象。2）目的：/具体的/可测量的/可实现的/实际的/有时间限制的/（2）分析影响力量（变革力场分析）第185页强强 中中 弱弱 弱弱 中中 强强动力动力阻力阻力预测反应，赢得支持参与步骤：（1）明确变革目标，展示变革的理由和利益。（2）预见反应和反抗，准备好应付的方法。（3）为每个关键人列出利益清单。（4

115、）告诉关系人变革会为他们带来的利益。（5）接受反馈，商讨，并确定变革时间（6）让团队成员参与到变革计划的制定之中（7）让每个关系人不同程度地了解计划（8）直面反抗（9）充满热情变革的三个阶段（P189）解冻解冻破除做事的老方法变革变革采取新的做事方法再结冻再结冻把新方法固定下来第六单元第六单元第第23章章 变革过程变革过程 变革领导模型毅力影响力感召力灵活性愿意改变自我支持沟通处理困境终身学习第六单元第六单元第第24章章 领导变革领导变革 不同的领导风格指示参与命令说服协商参与授权第六单元第六单元第第24章章 领导变革领导变革 第33章：创新管理变革是组织和团队发展和创新的先导，从本质上说，创

116、新也是一种变革。案例讨论：第198页要点：（1）创新的概念（2）创新管理（3）创新管理的方法（4）创新管理的审核（1）什么是创新创新，即创造，是指根据一定的目的和任务，运用一切可创新，即创造，是指根据一定的目的和任务，运用一切可利用的条件，产生新的、有价值的成果的认知和行为活动。利用的条件，产生新的、有价值的成果的认知和行为活动。内容：内容：类型类型（1）新产品）新产品（1）产品创新）产品创新（2）新的生产方式）新的生产方式（2）技术创新）技术创新（3）新市场）新市场（3）思维创新）思维创新（4）新的原材料）新的原材料（4）组织制度创新）组织制度创新（5）观念和思维的创新）观念和思维的创新（5

117、）管理创新）管理创新（6）营销创新）营销创新（7）文化创新）文化创新（2）创新管理创新的模型（第202页）创新管理的过程与步骤（第202-3页）（3）创新工具与方法：头脑风暴法635法信息交合法交点法设问法科技创新，成就未来（1）药物包装（阿司匹林中毒；投毒案）（2）可降解包装新产品新产品新的生产方式新的生产方式新市场新市场新的原材料新的原材料观念和思维的创新观念和思维的创新单元测试（第210-11页）第七单元解决问题和决策掌握分析问题的方法掌握分析问题的方法掌握鱼骨图和六顶思掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法考帽的方法掌握解决问题的技巧掌握解决问题的技巧25. 问题的出现26. 解决问题的方法27

118、. 解决方案和评估第七单元第七单元第第25章章 问题的出现问题的出现 人的问题（交流、激励与管理）工作流程的问题（真正原因与解决方案)人与工作流程结合的问题管理者与团队领导的问题什么是问题：案例分析（第113页）问题的关键在于解决方案能源短缺、环境污染、全球升温，这些都是问题。有问题就必须要决策，这不仅仅是政府首脑或科学家的问题，也是我们每一个生活在世界上的普通人的问题。决策时可选的方案（回到工业化之前的生活方式；把新能源和清洁能源的开发结合起来，寻找新的经济增长点，实施跨越式发展）。但是，你不能事不关己，无动于衷。人们不是找不到解决方案，而是没有找到问题的症结请搞清楚问题到底出在哪里？能源短

119、缺？面对人类不节制的开采和使用，什么能源不会短缺？环境污染？对自然的过度开发，再生能力最强的自然也会污染。问题的症结到底出在哪里自然界所能提供的东西与人的需求如何平衡？对每个问题来说，都有一个简单精确的对每个问题来说，都有一个简单精确的解决方案，哪怕这个方案是错的解决方案，哪怕这个方案是错的没有不可以解决的问题，因此解决方案总是存在的，因此，关键是如何找到正确的方案。案例分析：阿波罗登月时的故障。电影阿波罗电影阿波罗13号简介：号简介：1970年年4月，太空船阿波罗月，太空船阿波罗13号正在执行登陆月球的任务，但控号正在执行登陆月球的任务，但控制中心忽然收到太空船在制中心忽然收到太空船在20万

120、万5千英里外传来的讯息千英里外传来的讯息“休斯休斯顿，我们出问题了顿，我们出问题了!”这句话如洪水般扰乱了中心内所有科学家这句话如洪水般扰乱了中心内所有科学家和工程师们的心，这是他们最不愿听到的消息。太空船已快接近和工程师们的心，这是他们最不愿听到的消息。太空船已快接近月球了，然而在外太空中的一场爆炸，导致阿波罗月球了，然而在外太空中的一场爆炸，导致阿波罗13号失去氧气、号失去氧气、动力还有导向功能。这一瞬间，三位太空人吉姆动力还有导向功能。这一瞬间，三位太空人吉姆洛维尔、佛瑞洛维尔、佛瑞德汉斯、杰克德汉斯、杰克史威吉特要面对前所未有的考验，他们必须把史威吉特要面对前所未有的考验，他们必须把握

121、仅有的握仅有的4天时间重返地球，每秒钟对他们来说都显得弥足珍贵，天时间重返地球，每秒钟对他们来说都显得弥足珍贵，除接受控制中心的指引外，其它的一切都得靠他们自己，他们不除接受控制中心的指引外，其它的一切都得靠他们自己，他们不愿抛下妻儿成为太空中的孤魂，勇气、信心、及毅力支持着他们愿抛下妻儿成为太空中的孤魂，勇气、信心、及毅力支持着他们奋斗下去。奋斗下去。如果你不是解决方案的一部分，那么你就可能是问题的一部分管理者并非置身于问题之外，管理者本身就是问题和解决方案的一部分。他们的行为可能解决问题，也可能使问题变得更糟，甚至问题的根源可能就在于管理者自身。为了解决问题，管理者有时必须改变自己的做事方

122、式。解决问题容易，难在如何不再出现问题问题的解决不代表事情的结束。管理者必须时刻保持警惕，做好监督、控制和检查工作，从而保证它们不再发生。问题的类型与对问题的分析问题人的问题、工作流程的问题、两者兼有组织的限制长期或短期紧迫性(1-5)重要性(1-5)123第七单元第七单元第第25章章 问题的出现问题的出现 第28章决策的步骤决策的步骤（1）查明问题（2）寻求解决方案（3）作出决策（4）执行和评估决策的类型（1）直觉或常规型（2）反复试验型（1）查明问题案例分析：第120页查明问题鱼骨图分析法5W1H分析法（4W1H+W-W分析法）鱼骨图结果机器人力资金方法原料原因原因原因原因原因第七单元第七

123、单元第第26章章 解决问题的方法解决问题的方法 W5H发生了什么（What）发生在哪里（Where）关系到谁（Who）何时发生的（When）怎样发生的（How）为什么会发生（Why）第七单元第七单元第第26章章 解决问题的方法解决问题的方法 确定目标找到问题的真正原因之后，我们首先要确定目标，也就是说，我们要确定事情的发展方向，即用那种方式解决问题最合适。确定目标的SMART原则SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-relatedq（2）寻求解决方案1）征集建议，并奖励之（壳牌石油案例第124页）2）头脑风暴法（回形针的用途）3）SWOT分析法str

124、engths，weakness，opportunities，threats个人的SWOT分析个人分析：一、个人背景：基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师XX，现读研一。二、内外部环境分析：1、内部环境分析：Strengths：*生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面*待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人*喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚*有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作做事比较认真、踏实，有浓厚的

125、学习兴趣和一定的实力，比如英语方*心思细腻，考虑问题比较细致*逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作Weaks：*竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够*口头表达有时过于细节化，不够简洁做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高*组织管理人员的能力和经验欠缺做事有时拖拉，不够雷厉风行不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情2、外部环境分析：Opportunities：*就专

126、业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。*加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大*中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质*身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良

127、好的人际关系的条件。Threats:国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验4）水平思考法案例分析：第127-128页（3）作出决策：评价标准Feasibility（可行性）成本-效益分析风险评估Acceptability（可接受性）利益相关者的赞同Suitability（适用性）决策是否达

128、到目标，解决问题第七单元第七单元第第27章章 解决方案和评估解决方案和评估 （4）执行和评估1）执行决策2）评估和成效测定第29章：决策方法与技巧（制定决策的技巧）逻辑思维水平思考直觉实验收集和筛选信息分析注重细节监测评估修改目标承担风险调查与人沟通创造性决策案例：第142页利用创造性思维解决问题比较困难，因为它需要打破常规的思考方式。有系统性思维习惯的人经常形成思维定式，从而使创造性思维更加难以发挥。创造性思维的过程（page143）六顶思考帽白帽子已知或需要的事实和信息黑帽子有条理、判断、谨慎黄帽子积极、乐观、逻辑性红帽子感觉、情感、直觉绿帽子创造性、可能性和新主意蓝帽子控制整个过程第一单

129、元第一单元白帽思维白帽思维 白色显得中立而客观。白帽思维代表客观白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和数字。的事实和数字。白帽思维（白帽思维（WH）今天很冷今天气温是零下4度美国的治安很差美国的犯罪率为10%房地产最近不景气房地产消费指数下降15%公司的人员流动率很高公司的流动率为20%与白帽相关的就是资料与信息与白帽相关的就是资料与信息白帽思维（白帽思维（WH） 我们拥有哪些信息？我们拥有哪些信息？ 我们希望拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？ 我们如何获得信息？我们如何获得信息？ 练习：请阅读以下短文，请找出哪些是事实？练习：请阅读以下短文，请找出哪些是事实？白帽思维（白帽思维（WH

130、） 某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。白帽思维的原则 你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验证它。证它。 在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。 白帽的使用应该成为一种习惯。白帽的使用应该成为一种习惯。 防止过度使用白帽。防止过度使用白帽。白帽思维（白帽思维（WH）白白 帽帽白帽思

131、路排除了下述极有价值的因素：预感，白帽思路排除了下述极有价值的因素：预感，直觉，由经验而来的断定，感情，印象和意直觉，由经验而来的断定，感情，印象和意见。但这正是白帽思维的目的之所在：提供见。但这正是白帽思维的目的之所在：提供单纯信息的途径和方式。单纯信息的途径和方式。白帽思维（白帽思维（WH）练习：练习： 公司开始进行公司开始进行“海盗计划海盗计划”，想要知道竞，想要知道竞争对手公司的电话簿，请提供如何得到这些信争对手公司的电话簿，请提供如何得到这些信息的方式？息的方式？ 白帽思维（白帽思维（WH）白帽思维的难点白帽思维（白帽思维（WH）每个人都需要说出一个观点。每个人都需要说出一个观点。让

132、每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正让每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正确的信息。确的信息。决策方法：类比法选象与选人：page145蓝海决策：红海市场：市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润微薄。蓝海市场：通过创新（经营管理、营销、商业模式创新），改造现有体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级等诸方面，跳出红海，开辟属于自己的蓝海空间。单元测试（第153页）第八单元项目管理理解项目的概念能够对项目进行可行性分析能够制定项目计划掌握监督和控制项目的方法掌握WBS结构和甘特图能够做项目总结报告28. 项目和项目管理29. 项目的启动30. 项目的可行性分析31. 制

133、定项目计划32. 项目的监督和控制33. 项目收尾项目特点和项目流程一次性明确的开始和结束确定的成果需要资源按顺序开展工作需要制定时间表阶段一：项目启动阶段二：可行性分析阶段三：制定项目计划阶段四：项目监督和控制阶段五：项目收尾第八单元第八单元第第28章章 项目和项目管理项目和项目管理 项目团队角色和PCT测试项目发起人项目经理团队成员客户供应商项目干系人第八单元第八单元第第28章章 项目和项目管理项目和项目管理 绩效:Performance时间:Time成本:Cost项目的例子p开发一种新产品；p投建一个新企业；p装修一间旧房子；p举行一次生日晚会；p策划一场文艺演出；p为企业设计一套财务管

134、理系统；p进行一次市场调研；p建一条高速公路；p作一次旅行。项目的特征明确的目标 项目的不确定性独特的性质 特定的委托人资源成本的约束性 结果的不可逆转性项目实施的一次性 项目管理的内容范围管理范围管理 质量管理质量管理 风险风险管理管理 时间管理时间管理 人力资源管理人力资源管理 采购采购管理管理 费用管理费用管理 沟通管理沟通管理 交接交接管理管理可行性研究可行性研究是项目投资决策的依据可行性研究是项目投资决策的依据可行性研究是项目设计的依据可行性研究是项目设计的依据可行性研究是项目实施的依据可行性研究是项目实施的依据可行性研究是项目评估的依据可行性研究是项目评估的依据 可行性研究回答三个

135、问题：可行性研究回答三个问题： 必要性、可行性、合理性必要性、可行性、合理性生日晚会工作分析结构图生日晚会爸 爸娱 乐亮 亮晚 宴妈 妈生日蛋糕明明VCD光碟亮亮食品妈妈海鲜类爸爸食品类妈妈其他类妈妈灯光布置爸爸室内布置明明做菜妈妈饮料爸爸清洗奶奶音响亮亮凉菜爷爷餐具奶奶做菜妈妈4级2.01级2级3级0级2.41.01.11.31.42.12.22.31.21.3.11.3.21.4.11.4.2.31.4.2.11.4.2.2大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘甘 特特 图图 项目名称：大象饮料北京销售分公司 日期：1996年5月28日 制表：王明工作活

136、动 6月10日 6月24日 7月8日 7月22日 7月31日 6月3日 6月17日 7月1日 7月15日 7月29日1.招聘选择分销商2.选择分公司地址 并签约3.装修设计4.内部装修5.检查装修状况6.选择购买电话系 统7.同电信部门协商8.暗装电话系统9.选择定购办公家 具10.安装办公家具11.选择定购办公设 备工作进度1）同计划相比， 已完成的工作情况如何？2）实际完成的工作任务的复杂程度和比例。3）已完成的工作任务的质量。4）同计划相比，实际的成本开支如何？5）项目的当事人、关系人对项目执行的态度如何？6）项目队员之间的配合、协作如何？项目监控的内容1了解目标店址商圈了解目标店址商圈

137、的消费习性，是一般投资经营者在规划产品及价格定位之前的必要措施之一。2评估竞争商圈市场评估商圈中，同行业竞争者各个销售条件，也是一般投资经营者在规划产品上市及价格定位的必要措施之二。3研判消费产品战略根据当地消费习性及同行业的竞争能力，进一步规划本店对就消费市场的战略，是经营者必要的措施之三。4确定店铺装修风格产品的质量，价格及风味，服务员的接待态度，技巧，店铺装修风格，是吸引当地消费者上门的基本条件，是经营者重视的措施之四。5掌握开业靠垫时机能恰当迎合季节性，风格习惯及当地政府机关团体的活动趋向，是开业时机有利因素，也是经营者必须掌握的措施之五。6重估投资的报酬率如何合理进行经营店铺投资报酬

138、率估计，并且掌握有利因素顺利达到业绩目标，是经营者必须要的措施之六。7引进人才技术渠道人才及技术是达到业绩目标主要动力，而要维持高效率营运曲线，就需先构筑全面的“人才技术”管理渠道。8预设营业的平衡点随时追踪平时各项营业措施的利弊，并能及时提出对应消费市场变化的对策，是经营者坚持预设营业平衡点目标的必要措施之八。9评估正确投资总额投入市场之前，正确评估各项投资政策及资金总额回收率的高低，通常是经营者掌握投资信心的来源，也是经营者投资政策能否成功的措施之九。筹办期“十四项”准备程序。开店筹办“十四项作业”准备程序1确定店名及商标2确定本店经营的风格及产品方针3确定本店预定销售的产品内容4确实核算

139、各产成品的直接成本5确定各类产成品上市销售的定位及定价6根据所销售的产品风格，确定店铺的装修品质及格调7确定前厅卖场内的机器设备规格及定位8确定现场生产机器设备规格及定位的场所9确定现场员工作息区、顾客休息区及所需的附加设备10规划宣传广告的媒体动作及预算11最后确定总投资额12确认店铺装修的工作进度（列表记录参考）13确定店铺装修完工的品质标准14确定开业的日期开店前期五项准备程序程序一进行市场调查构思项目的分析商业立地条件的调查当地生活者的习惯调查交通、人口、车辆动态调查店铺内外环境、位置的条件调查五年内的环境可能变化的调查相关租赁、行政、营业法令调查根据财力预算、租金目标额的设定程序二

140、店铺风格设计及施工者选定前期的总合计划商圈环境调查半径15公里的商圈分级竞争店相应对策客层的主力产品设定商品定位的设定自产品、它制品比例设定销售目标额的设定规划店铺布局设施互动因素再确定店铺与环境设计Totalfollow从准备期到开业程序三实施5W2H的步骤实施开店前计划做什么产品？什么时候销售？在哪里销售？做多少？卖多少价格？如何做销售？种类、产量、产能、新产品开发、附加价值。时机、产品推出期、产品生命周期。店内、店门口卖场、超市卖点、其它批发点。销售数量、库存量、相对物料采购量。产品价格、采购成本、制造成本、管理成本。时机、陈列方法、促销策略、服务员接待技巧。程序四营销及培训管理决策营销

141、及培训企划顾客、从业员、产品的follow紧密结合效果。店铺各种设备的管理系统请在开业前一周，进行再确认营销活动及设备功能的互动制定产品促销计划表营销活动及产品促销的效果产品制作与人员的调配开业前25天，应完成“产品促销计划表”的决策。营销促进活动开始时机，请掌握开业日期的进度表烘焙产品试做试销，请参考产品试作计划表从业员产销对应训练，请提出人员培训计划书生产财设备机器试运转及补强程序五实施产品促销及开业前准备工作选择吉日正式开始v全部产品的促销计划表确定人员配合数量、品种、出炉时机店铺POP活动化布置请在开业前一周，进行再确认v开业前十天，各项措施总检查。门市部自制品的进货管理政策产品制作与

142、人员调配v门市部它制品的进货管理政策。宣传广告行动在开业日前715天完全落实。v烘焙产品正式上架营销请参考产品试做计划表。开业日设定庆祝日期限前10天订出每天庆祝活动进度表v邀请庆祝开业当天的嘉宾及整体产品促销活动的掌握。开店掌握天时、地利、人和天时：能在情人节、儿童节、母亲节、中中秋节等节日之前开业。地利：交通距离人口密度购物方便性商圈基本客源。人和：人际关系工商税务、卫生防疫、消防公安、水电供应等。项目的目标和范围明确将要交付什么应该得到什么结果符合“SMART”原则涉及到谁和什么事情要花多长时间需要谁加入团队需要哪些资源第八单元第八单元第第29章章 项目的启动项目的启动 成本分析和可行性

143、分析计算直接成本和间接成本确定成本计算的方法考虑到各种限制因素成本效益分析风险分析和评估第八单元第八单元第第30章章 项目的可行性分析项目的可行性分析 工作分解结构第八单元第八单元第第31章章 制定项目计划制定项目计划 里程碑关键任务第一阶段：分析和说明召集发起人会议讨论此项目第二阶段：资源计划起草任务、职责以及资源计划第三阶段指导团队的任命评标甘特图任务名称时间段（完成时间）123456789101112131.项目计划2.达到目标一3.达到目标二第八单元第八单元第第31章章 制定项目计划制定项目计划 项目的监督和控制第八单元第八单元第第32章章 项目的控制和监督项目的控制和监督 目标、时间

144、、成本和目标、时间、成本和质量进展质量进展团队、客户和项目关系人团队、客户和项目关系人满意程度满意程度甘特图等工具甘特图等工具反馈意见反馈意见问题处理问题处理项目收尾的工作是否实现了目标是否得到确切结果和好处问题原因是否已经明白所有成本是否都计算进去项目资源是否已经移交项目干系人是否满意第八单元第八单元第第33章章 项目收尾项目收尾 项目报告的结构执行概要执行概要对于重要问题和建议的概括简介简介项目的背景等方法和程序方法和程序项目过程的每个阶段如何进行成果成果从项目的结果说明项目为什么是成功的建议建议详细地列出来能够做得更好的建议附录附录项目所使用的图表和支持文件等第八单元第八单元第第33章章 项目收尾项目收尾 总结企业的运营关系着组织的生存和发展，所以作为一名组织中的管理者，必须具有运营管理方面的能力做好组织的运营，必须着眼于两个方面：一是必须注重客户和质量问题，这是企业占领市场和成功的关键；二是必须注重企业的长期发展，即做好变革和创新的工作做好上述这两个方面的工作，关键是正确而高效的进行决策，在科学决策的基础上把每一个项目圆满完成