第五章项目执行控制方法与实践

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1、1第五章第五章 项目执行控制方法与实践项目执行控制方法与实践2项目执行工具n工具一：时间管理工具n工具二：挣得值分析n工具三：PDCA（戴明环）3工具一：时间管理工具一：时间管理木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量无名氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈 项目关键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间原则：节约，排序，放权，优化4一、时间的排序原则一、时间的排序原则重要性重要性紧紧迫迫性性既重要又紧迫重要但不紧迫不重要不紧迫不重要但紧迫5二、目标控制与管理（标杆管理

2、）现行横道比较基准横道现行横道比较基准横道6工期索赔案例n某厂房工程业主与监理单位和承包商分别签定了施工阶段监理合同和工程施工合同，其前期的施工进度安排如下：n在施工过程中，发生了下列事件：1.打桩工程由于施工方法不当导致质量较差，检查结果要求补桩，共计补桩费用50万元，且打桩工程的作业时间由原来的70天延续到95天。2.在挖土工程施工中，由于连降暴雨，使局部土体塌方，造成损失10万元，同时挖土2的作业时间也由原来的10天增加到20天。3.在基础1施工完成后，施工单位为了枪时间，自检以后，马上进行了回填土的施工。12345678施工准备打桩挖土1基础1回填1挖土2基础2回填2407020201

3、01520157问题：1.在打桩工程完成后，施工单位要求工期延期，问监理单位该作何种决定？补桩费用由哪一方承担？2.在挖土2工程结束后，施工单位又要求工期延期，问监理单位又该作何种决定？塌方造成的费用该由哪一方承担？3.在回填1施工到一半时，监理单位要求挖开重新检查基础质量，施工单位认为要求不合理。那么监理单位的要求是否合理？4.为了抢回延误的工期，在以后的结构工程施工中，谁有权下达赶工令？赶工所增加的费用该哪一方承担？8三、工期索赔管理索赔类型是否可原谅拖期原因处理原则索赔结果工期索赔可原谅的索赔1、设计变更可延长工期可补偿损失工期索赔及经济索赔均成功2、施工条件变化3、业主原因拖期4、工程

4、师原因拖期1、特殊反常天气可延长工期不可补偿损失工期索赔成功，经济索赔不成功2、工人罢工3、天灾不可原谅的索赔1、工效不高不延长工期不补偿损失最终拖期罚款两种索赔均不成功，还要受到违约罚款2、施工组织不好3、设备材料不足9工具二：挣得值法（Earned Value)三个关键中间变量三个关键中间变量代号代号项目的中间变量项目的中间变量概念说明概念说明BCWS计划完成工作的预算成本计划完成工作的预算成本Budgeted Cost of Working Scheduled按照预算工作量及价格计按照预算工作量及价格计按照预算工作量及价格计按照预算工作量及价格计算的某项工作成本算的某项工作成本算的某项工

5、作成本算的某项工作成本ACWP已完成工作的实际成本已完成工作的实际成本Actual Cost of Working Performed按照实际发生价格计算的按照实际发生价格计算的按照实际发生价格计算的按照实际发生价格计算的实际完成工作的成本实际完成工作的成本实际完成工作的成本实际完成工作的成本BCWP挣值已完成工作对应预算成本已完成工作对应预算成本Budgeted Cost of Working Performed按照预算价格计算的实际按照预算价格计算的实际按照预算价格计算的实际按照预算价格计算的实际完成工作的对应成本完成工作的对应成本完成工作的对应成本完成工作的对应成本10一、三个变量的含义

6、工期工期100100天天工作工作100%100%费用费用100100万万绩效考察期：第绩效考察期：第5050天天计划应完成工作：计划应完成工作：50%50%按预算应花费用：按预算应花费用：5050万万实际完成工作：实际完成工作：30%30%实际支出费用实际支出费用 = 6= 60 0万万BCWS=50BCWS=50万万ACWP=60ACWP=60万万BCBCWP=30WP=30万万（挣值）（挣值）11二、挣值曲线BAC时间Ttt2t1累计费用计划预算额BCWS实际支出额ACWP挣得值BCWPCVSV检查日期计划完工日期ACVEAC预测完工时间TpT预算费用12三、挣值法案例讨论n国际工程土木工

7、程施工合同项目（FIDIC红皮书适用）n海外投资项目（自己出资）n国际工程交钥匙项目（EPC合同适用）13三、偏差分析（1）费用偏差挣得值和实际支出费用之间的差异称为费用偏差VC，即：（2）进度偏差 挣得值与计划预算费用之间的差异称为进度偏差VS，即：结合软件中挣锝值讲解。14费用和进度绩效 （2）进度绩效指数 （1）费用绩效指数CPI的值大于1.0表示好的项目费用绩效。如果实际生产率比计划的好，或者测出的完成工作百分比较高，就可能得出好的费用绩效。CPI值小于1.0表示差的费用绩效，它可能是由实际生产率比计划生产率低造成，也可能是由于低估了完成工作的百分比。SPI的值大于1.0表示项目提前于

8、计划进度。如果初始生产速度被估计得过低或是实际的工作条件比原来预料的好，项目可能比预期进行得快；如果项目上可能有比预期多的人员或资源，那么也可能使工作提前于目标进度计划。SPI的值小于1.0说明项目落后于进度计划，项目进度可能由于气候影响、人员不足或者工作混乱而造成延误。 155、项目成本动态控制与应对措施、项目成本动态控制与应对措施（1）ACWPBCWSBCWP SV0 CVBCWS ACWP SV0 CV0分析：效率高，进度较快，投入延后措施：若偏离不大维持现状16（3）BCWP ACWP BCWS SV0 CV0分析：效率较高，进度较快，投入超前措施：抽出部分人员，放慢进度（4）ACWP

9、 BCWP BCWS SV0 CVACWP BCWP SV0 CVBCWP ACWP SV0分析：效率较高，进度较慢，投入延后措施：迅速增加人员投入18实施实施成本成本成本预算成本预算成本控制制度项目投资人项目客户项目经理成本变动额度权限成本变动额度权限成本变动审批程序成本变动审批程序成本自我约束机制成本自我约束机制绩效信息跟踪系统绩效信息跟踪系统绩效信息分析系统绩效信息分析系统绩效信息反馈系统绩效信息反馈系统挣值进度付款制度挣值进度付款制度制度控制：制度控制：19工具三：PDCA（戴明环）l lPDCAPDCA循环由管理大师戴明首倡循环由管理大师戴明首倡l l实践证明，实践证明，PDCAPD

10、CA是科学的管理程序是科学的管理程序l l整个过程划分为四个依序衔接的阶段：整个过程划分为四个依序衔接的阶段： 计划计划 PlanPlan 实施实施 DoDo 检查检查 CheckCheck 行动行动 ActionActionl l价值价值20 计计计计 划划划划 Plan Plan 确认目的和目标确认目的和目标确认目的和目标确认目的和目标形成理论形成理论形成理论形成理论界定如何衡量成功界定如何衡量成功界定如何衡量成功界定如何衡量成功计划活动计划活动计划活动计划活动 实实实实 施施施施 DoDo执行计划，从事活动，执行计划，从事活动，执行计划，从事活动，执行计划，从事活动，进行介入与干预，应进

11、行介入与干预，应进行介入与干预，应进行介入与干预，应用我们最佳的知识来用我们最佳的知识来用我们最佳的知识来用我们最佳的知识来追求我们所要的目的追求我们所要的目的追求我们所要的目的追求我们所要的目的和目标和目标和目标和目标 行行行行 动动动动 ActionAction整合从研究评判所学得整合从研究评判所学得整合从研究评判所学得整合从研究评判所学得的教训的教训的教训的教训, ,再形成理论再形成理论再形成理论再形成理论调整方法调整方法调整方法调整方法确认还有哪些需要学习确认还有哪些需要学习确认还有哪些需要学习确认还有哪些需要学习 检检检检 查查查查 CheckCheck督导结果，测试理论与督导结果，

12、测试理论与督导结果，测试理论与督导结果，测试理论与计划的效应计划的效应计划的效应计划的效应研究结果，寻找进步或研究结果，寻找进步或研究结果，寻找进步或研究结果，寻找进步或成功或未预期的信号成功或未预期的信号成功或未预期的信号成功或未预期的信号找出哪些新教训可学习，找出哪些新教训可学习，找出哪些新教训可学习，找出哪些新教训可学习，哪些问题可进一步解决哪些问题可进一步解决哪些问题可进一步解决哪些问题可进一步解决211、抽样检验n随机抽样n系统抽样n分层抽样n整群抽样222、项目质量影响因素n人的因素MANn技术因素METHODn管理因素MANAGEMENTn机器因素MACHINEn环境因素ENVI

13、RONMENT23（一）（一）直方图法 （1）收集数据：一般取n=100个左右。（2）找出数据的最大最小值。 xmax=6.45； xmin=5.56；极差 R xmaxxmin=6.455.560.89（3）确定组数K与组距h。 组数K的确定可以根据下表。本例中K取10 组距h=（RK）（0.8910）0.09例题：某场测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸见304页表161，试画出直方图。1、直方图的画法3、质量控制的工具质量控制的工具24（一）（一）直方图法 数据个数N分组数K一般使用K50 1006 10100 2507 1210250

14、以上10 2025（一）（一）直方图法 第一组的上界值为：5.555+0.09=5.645（4）确定组界值：取测定单位的1/2，然后用最小值减去测量单位的1/2，作为第 一组的下界值，加上组距作为第一组的上界，也是第二组的下界。依次得到所有组的组界值。（5）记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表。26（一）（一）直方图法 （6）根据频数表画出直方图。2、直方图的观察与分析（1）分布状态是否正常；（2）同标准对比是否正常27（二）（二）控制图法 1、控制图的分类计量值控制图计数值控制图不合格品数控制图不合格品率控制图缺陷数控制图缺陷率控制图均值极差控制图中位数极差控制图均值标准差控制图

15、单值移动极差控制图28（二）（二）控制图法 2、控制图的构成CLUCLLCL样本号数值12345629（二二）控制图法 3、控制图的画法（均值极差控制图即 ）（1）收集数据。N=100，分为20组，每组5个样本。（2）计算均值和极差30（二二）控制图法 4、控制图的观察与分析控制图排列异常的判断 链； 间断链； 倾向； 接近 周期。（1）工序处于稳定状态的判断点子位于控制界限内；在控制界限内的点子排列无异常（2）工序处于不稳定状态的判断点子超出控制界限；点子在控制界限内但排列异常。31判异准则 1点落在界外连续不小于9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点上下交替连续3个点中，

16、至少有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点在C区中心线上下连续8点在中心线两侧，且无一在C区中32（二二）控制图法 5、控制图的两类错误漏发警报错误需发警报错误33（三）排列图（巴雷特图或（三）排列图（巴雷特图或paretopareto图）图） 1、起源：意大利经济学家巴雷特 20%占80% 给出一个图，把事物按其对结果的重要程度从左到右按顺序排列，结果累计值达80%为A类，80% 90%为B类，其余的为C类。针对各种问题按原因或状况分类，按数据从大到小排列而做出的累计柱状图。2、原则：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。34（三三）排列

17、图（巴雷特图或）排列图（巴雷特图或paretopareto图）图） 3、图形构成：美国质量管理学家朱兰将ABC分类法引入，改成排列图。横坐标：表示影响产品质量的因素或项目，按其影响程度大小从左向右排列。左纵坐标：频数（如件数、吨数、工时、吨位等）。右纵坐标：频数（以百分比表示）直方块：高度表示其影响程度的大小。折线：各影响因素的累计百分数，从左向右逐步上升，这条曲线称巴雷特曲线。22191712651020304050607080102030405060708090100个不平行不平行 压偏压偏 压反压反 尺尺寸寸超差超差角角度度超差超差其他其他27.250.671.671.686.435（三

18、三）排列图（巴雷特图或）排列图（巴雷特图或paretopareto图）图） 例：依据表中所列资料，试画出排列图，并指出影响质量的主要因素。影响质量的原因不良品数压偏19不平行22压反17尺寸超差12角度超差6其他5合计81影响质量的原因不良品数不良品率累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.1710036（三三）排列图（巴雷特图或）排列图（巴雷特图或paretopareto图）图） 22191712651020304050607080102030405060708090

19、100个不平行不平行 压偏压偏 压反压反 尺尺寸寸超差超差角角度度超差超差其他其他27.250.671.671.686.4影响质量的原因不良品数不良品率累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100影响质量的主要因素是：不平行、压偏、压反 375、注意事项：（1）主要因素只能有一、二个，最多不能超过三个，否则不能成为主要矛盾，要重新分类。（2）如果次要因素太多，可将他们归为“其它”（3）采取措施后，应画出新排列图，以检查效果。（4）合理选择计量单位：计量单位不同，主

20、次因素的排列顺序不同，为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。 4、用途：（1）找出相关改进因素，进行改进。 （2）对照改进前后排列图，研究各个项目因素的变化。（三三）排列图（巴雷特图或）排列图（巴雷特图或paretopareto图）图） 38（四）因果图（四）因果图（树枝图、鱼刺图、石川图 ） 1、起源：日本，石川馨提出的。2、用途：整理和分析影响质量（结果）的各因素之间关系 因为影响产品质量的因素非常多，也很复杂，概括起来有两种互为依存的关系：平行和因果 平行关系：处于同一层次的因素之间的关系。 因果关系：不同层次之间的关系3、图形构成：特性大中小39（四四）因果图（）因果图（树枝

21、图、鱼刺图、石川图 ） 4、做法：从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，再找初中、小原因，直到能够采取措施为止。这是一种系统分析方法。 5、注意事项（1）主干线的箭头指向右方。（2）大原因分支与主干线之间的夹角为60 75度为好。（3）绘制因果图的直接目的是找出关键因素。（4）找出关键因素用方框括起来，作为改进重点，且该原因应该是具体的，以便能采取措施。（5）对关键因素采取措施后，再用排列图检验其效果，也可先用排列图找出重点。（6）因果图是一种枚举法，故在分析原因时，要集思广益，为求分析结果无一遗漏。 说明：排列图和因果图均可找出关键因素，但排列图是在各种原因比较清楚的条件下，找出关

22、键，而因果图是先通过分析找出原因，然后在找出关键因素。40（五）（五）散布图（散点图、相关图） 1、定义：用来研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。 因为现实生产、生活中各变量之间存在着相关关系，线性的，非线性的。如原因与原因，结果与原因，结果与结果。2、做法（1）选定对象。x,y（在上述原因中找）（2）收集数据，收集30组以上的成对数据。（3）画出纵横坐标，填上特定值因素。（原因特性-横，结果特性-纵） 原则：应使x最小值至最大值的距离，大致等于y最小值至最大值的距离。（4）根据分布形式找出x,y之间的回归模型。 41（五）（五）散布图（散点图、相关图） 3、六种典型形式：强正

23、相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、x,y不相关、曲线不相关。（见书上图） 4、注意事项：（1）对明显偏离群体的点子要查明原因，对被确定为异常的点子要删除。（2）对重复数据要标明。（3）所得结果只适用于实验的取值范围。营销上对市场占有率与收益率之间关系的描述就因为适用范围的不同而出现差异。42（六）（六）检查表（调查表、分析表） 1、定义：用表格形式进行数据整理和粗略分析的工具。2、常用类型：（1）缺陷位置调查表 ：将所发生的缺陷标记在产品或零件的简图的相应位置上，并附以缺陷的种类和数量记录。 能直观的表明缺陷位置（2）不良项目调查表（不合格品分项调查表）：将不合格品按其种类、原因、工序、部位

24、或内容等情况进行分类记录。（3）工序分布调查表（直方图中的频数分布表即为该类）43（七）（七）分层法 1、定义：把混杂在一起的不同数据按其不同的目的分类，把性质相同，在同一种条件下收集的数据归并成一类，以便找出统计规律。2、关键：应使同一层内的数据波动幅度尽可能小，而层间的差距尽可能大。3、分层原则：因为有时这些分层原则要混用。必须多掌握些专业知识按操作人员按使用设备按工作时间按使用原料按工艺方法按工作环境44（七七）分层法 现按操作者和密封垫制造分层，列出表7-A。例 某飞机公司在进行飞机装配时发现一配气阀部件漏油。经现场分析，密封垫生产厂不同。涂粘结胶时，工人操作方法不同。45（七七）分层

25、法 表7-A 漏油调查表 操作者操作者漏漏 油油不不 漏漏 油油 发生率生率工人工人A工人工人B工人工人C83479160.530.250.2共共计15 32 0.32材料材料漏漏 油油不不 漏漏 油油 发生率生率甲厂甲厂5150.25乙厂乙厂10170.27共共计15320.32 由7-A可以看出，工人C漏油发生率较低（0.2），甲厂生产的密封垫漏油发生率较低。因此决定采用C工人的操作方法，选用甲厂生产的密封垫，但采用此法后漏油发生率反而增加。原因是没有考虑到不同生产厂的密封垫和操作方法之间的相互关系。现考虑了这种关系，新的分层表如7B所示。 46（七七）分层法 表7-B 漏油分层表 材材

26、料料 密密 封封 垫共共 计 甲甲 厂厂 乙乙 厂厂操操作作者者工人工人A 漏油漏油 不漏油不漏油622587工人工人B 漏油漏油 不漏油不漏油053439工人工人C 漏油漏油 不漏油不漏油4709416 共共 计 漏油漏油 不漏油不漏油910622153247 共共 计 19 2847（七七）分层法 由表7-B可以看出来若采用前面所说的改进方法，由工人C操作，选用甲厂生产的密封垫，漏油4台，不漏油7台，漏油发生率为4/11 *100% = 36%，比调查时的32%还高，不可取。正确的取法为：使用甲厂的密封垫时，应推广工人B的操作方法；再使用乙厂的密封垫时，应推广工人C的操作方法。 48六、I

27、SO9000族标准ISO（International Standardization Organization）成立于1947年，它的前身是国际标准化协会国际联合会，现有128个成员，包括128个国家和地区，是世界上最大的国际标准化机构，是非政府组织，所制定的标准基本上都是自愿性的。宗旨：在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。最高权力机构：是每年一次的全体大会，其日常办事机构是中央秘书处，设在日内瓦。中央秘书处现有170名职员，由秘书长领导。主要活动是：制定ISO标准，协调世界范围内的标准化工作，报道国际标准化的交流情况以及其与

28、他国际性组织合作，共同研究有关标准化问题。构成：有185个技术委员会（简称TC），分技术委员会（简称SC）共611个，工作组（WG）2022个。各国成员代表在这些委员会中参与国际标准的制定。1978年我国正式成为ISO成员。ISO与IEC（国际电工委员会）有密切的合作，它成立于1906年，是世界上最早的国际标准化组织。1、ISO组织介绍49六、ISO9000族标准2、ISO9000ISO9000族标准的产生族标准的产生 （1）产生的背景 （2）产生 现代科学技术与生产力发展的客观要求 国际贸易发展的需要 企业降低成本的需要 英国提出，形成86版，以后又经过了两次改版。 节省了第二方审核的精力和

29、费用：第二方审核给供需双方都带来浪费； 强化质量管理，扩大市场份额； 有效地避免产品责任； 有利于国际间的经济合作和技术交流。（3）意义50六、ISO9000族标准3、ISO9000ISO9000族标准的发展族标准的发展 ISO8402：1986 质量管理和质量保证术语ISO9000：1987 质量管理和质量保证标准选择和使用指南ISO9001：1987 质量体系 设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式ISO9002：1987 质量体系 生产、安装和服务的质量保证模式ISO9003：1987 质量体系 最终检验和试验的质量保证模式保证标准管理标准标准ISO9004：1987 质量管理和质量

30、保证体系要素（1）86版标准（2）94版标准术语标准ISO8402：质量管理和质量保证术语基础标准ISO9000标准系列：质量管理与质量保证标准选择和实施指南（-1-4）核心标准质量保证标准（ISO9001ISO9003）和质量管理标准（ISO9004-1-4）支持性标准ISO10000系列（对ISO9000系列标准中的某一专项标准的实施方法提供指南） 51六、ISO9000族标准3、ISO9000ISO9000族标准的发展族标准的发展 （1）2000版标准ISO9000：质量管理体系 基础和术语ISO9001：质量管理体系 要求ISO9004：质量管理体系 业绩改进指南ISO19011：质量

31、管理体系 质量和环境管理体系审核指南核心标准支持标准技术报告ISO10012：测量控制系统ISO/TR10006项目管理指南ISO/TR10007技术状态管理指南ISO/TR100013质量管理体系文件指南ISO/TR10014质量经济性管理指南ISO/TR10015教育和培训指南ISO/TR10017统计技术指南三个小册子和一个技术规范52四、项目评价工具n工具一：风险分析与评价n工具二：价值工程53最大的危险来自组织内部：管理风险三大定律最大的危险来自组织内部：管理风险三大定律 工具一：风险分析与评价摩 菲 定 律摩 菲 定 律任何事情都会任何事情都会比你想象的要比你想象的要难，问题往往难

32、，问题往往出在你认为最出在你认为最不会出问题的不会出问题的地方。地方。彼 得 定 律彼 得 定 律不胜任是一种不胜任是一种普遍的想象，普遍的想象，世界上大部分世界上大部分的工作是由不的工作是由不胜任的人在承胜任的人在承担着。担着。帕金森定律帕金森定律肥胖症可使一肥胖症可使一个组织完全丧个组织完全丧失效率，以致失效率，以致任何工作会延任何工作会延伸到被允许的伸到被允许的期限。期限。54PMI的项目风险管理六个过程1.项目风险战略规划2.项目风险辨识3.项目风险定性分析4.项目风险定量分析5.项目风险应急计划6.项目风险监控55 4,000,0004,000,000航空卡会员信用卡会员消费卡会员保

33、险卡会员财富卡会员合同酒店会员旅客自行登记结帐免费拨号电话预订信息传输佣金结算团体契约，自动转为会员信息流向货币流向契约纽带服务及优惠契约Call center 流程图风险分析56练习：用头脑风暴法识别项目的风险伊朗拉夫桑贾输水工程伊朗拉夫桑贾输水工程 项目风险分解图57风险评估n对已识别的风险进行分析与评价，确定每种风险对项目产生影响程度的大小n风险发生的可能性n风险后果的严重性n风险影响范围n风险发生的时间58风险评估的方法n定性：用类别来判断u高u中u低n定量：用数据来判断u可能性（80%概率）u严重性（导致超过5%合同价的损失）u可控性（能否采取措施进行控制）59风险应对措施n接受u主

34、动或被动接受结果n规避u消除起因以致消除影响u预防为主n缓解u减少项目的期望损失n转移u保险u分包60风险管理计划风险识别风险评估风险措施负责人风险管理过程风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别应急措施预防措施1未能按时提交场地业主396162缓解张三2地质塌方地质条件456120转移（保险李四61工具二：价值工程n精确满足项目客户价值62一、价值工程的概念一、价值工程的概念n价值工程（Value Engineering，简称VE），是研究如何以最低的寿命周期成本，可靠地实现对象（产品、作业或服务等）的必要功能，而致力于功能分析的一种有组织的技术经济思想方法和管理技术。n1. 价值（价值（

35、value）n2. 功能（功能（function）n功能是对象能满足某种需求的一种属性。具体来说，功能就是功用、效用。分类如下：n（1）使用功能和品味功能n（2）基本功能和辅助功能n（3）必要功能和不必要功能n（4）不足功能和过剩功能63价值工程应用案例n宝来与花冠对比新宝来花冠643. 寿命周期成本（寿命周期成本（life cycle cost） 寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C=C1+C2生产成本C165二、价值工程的实施步骤和方法二、价值工程的实施步骤和方法价值工程工作阶段设计程序工作步骤价值工程对应问题基本步骤详细步骤准备阶段制定工作计划确定目标1.对象象选择

36、1.这是什么?2.信息搜集分析阶段规定评价(功能要求事项实现程度的)标准功能分析功能分析3.功能定义2.这是干什么用的?4.功能整理功能功能评价价5.功能成本分析3.它的成本是多少?6.功能评价4.它的价值是多少?7. 确定改进范围创新阶段初步设计(提出各种设计方案)11.详细评价价8.方案方案创造造5.有其它方法实现这一功能吗?评价各设计方案，对方案进行改进、选优9.概略概略评价价6.新方案的成本是多少?书面化12.提出提案7.新方案能满足功能要求吗?实施阶段检查实施情况并评价活动成果实施评价成果13.审批8.偏离目标了吗?14.实施与检查15.成果鉴定66三、功能分析三、功能分析1功能定义

37、：功能定义：是对价值工程对象及其组成部分的功能所作的明确表述。2功能整理功能整理（1）分析产品的基本功能和辅助功能（2）明确功能的上下位和并列关系（3）建立功能系统图F11F12F21F22F31F32F1F2F3F0功能区1功能区2功能区3目的手段目的手段功能系统图基本模式67四、功能评价四、功能评价1评价方法评价方法（1）“01”评分法评分法重要者得1分，不重要者得0分。子功能一对一比较结果得分功能评价系数ABCDEABCDE01001100000011111110324010.30.20.400.1合计101.068（2）直接评分法）直接评分法由专业人员对各功能直接打分子功能123456

38、78910各部件得分功能评价系数ABCDE324013231122411224023330132401124122230332410224112421375130.240.210.370.050.13合计101010101010101010101001.069采用“04”评分法进行一一比较时，分为四种情况： 非常重要的功能得4分，很不重要的功能得0分； 比较重要的功能得3分，不太重要的功能得1分； 两个功能重要程度相同时各得2分； 自身对比不得分。子功能一对一比较结果得分功能评价系数ABCDEABCDE130031301314413144031297750.30.2250.1750.1750.

39、125合计401.03）“04”评分法评分法702、提高产品价值的途径、提高产品价值的途径n（1） F，C；n（2） F，C； n（3） F，C；n（4） F，C； n（5） F，C。71“鸟巢”的价值工程学国家体育场的“鸟巢”是由一系列辐射式门式钢桁架围绕碗状坐席区旋转而成，结构科学简洁，设计新颖独特，为国际上极富特色的巨型建筑。 F，C V=F/C 72网络计划网络计划WBSWBS风险分析风险分析责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图价值工程价值工程项目管理工具项目管理工具73本部分小结：练拳不练功，到老一场空工欲善其事，必先利其器74结束语n学习现代项目管理的知识和手段是我国改革开放之所需，是市场经济建设之必备，是建立现代企业制度之条件，是走向世界大舞台之要求。n祝愿大家早日成为具有现代管理意识和知识技能的国际型项目管理人才！