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1、项目人力资源管理1.1 人力资源管理的理论与实践回顾对现代企业来说，最主要的“资产”是一批掌握技术、熟悉业务、懂得管理的“人”。企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，人是企业最有价值的资产和资源，即人力资源。人力资源管理，是企业最主要的管理内容。人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论人力资源管理是随着人类社会的进步、经济的发展而逐渐发展和完善起来的。人力资源管理形成于20世纪初，迄今为止已有100多年的历史。19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：泰勒的人事管理理论（6点）法约尔的人事管理理论（10点
2、）韦伯的人事管理理论（4点）人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论泰勒的人事管理理论（6点）（1 1）科学地确定劳动定额）科学地确定劳动定额（2 2）挑选与岗位技能要求相符的工人）挑选与岗位技能要求相符的工人（3 3）实行刺激性的差别记件工资制）实行刺激性的差别记件工资制（4 4）科学地培训工人）科学地培训工人（5 5）倡导劳资双方合作）倡导劳资双方合作（6 6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开动分开人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论法约尔的人事管理理论（10点）（1 1）按岗位进行专业）按岗位进行专业劳动分工劳动分工（2 2
3、）权责一致权责一致（3 3）纪律纪律（4 4）个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益（5 5）公平报酬公平报酬（6 6）合适的集权与分权）合适的集权与分权（7 7）秩序秩序（8 8）人员稳定人员稳定（9 9）团结与协作）团结与协作（1010）首创精神首创精神人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论韦伯的人事管理理论（4点）（1 1）劳动分工劳动分工 工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。（2 2）法定职权法定职权 每一个职位都有明确规定的职权范围。（3 3）正式的选拔正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。（4 4）非人格性非人格性 进
4、行理性管理，避免搀杂个人情感。人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论古典管理理论的共同点：古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作
5、用。于是，行为科学理论应运而生。人力资源管理理论和实践的发展行为科学阶段的管理理论霍桑实验行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点： （1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。 （2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。 （3）正式组
6、织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（1）管理的重点方面： 人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资
7、源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（2）管理活动方面： 人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（3）管理内容方面： 人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管
8、理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（4）管理方式方面： 人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。人力资源管理人力资源管理是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心里和行为进行调节、协调
9、、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。项目人力资源管理项目人力资源管理是指根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。项目人力资源管理的目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的特点团队性临时性强调简洁高效生命周期性项目人力资源管理本质上是对于利益相关方的管理！项目阶段人力资源工作的特点l 从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四
10、个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。l项目的阶段与生命周期相对应和衔接。l根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）启动阶段：1、确定项目经理2、人员获取，建立一个合适的项目团队（2）计划阶段：1、在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素2、在工作分解结构中，考虑人力资源因素3、编制项目的人力资源管理计划4、在成本估算中，考虑人力资源因素5、在制定项目进度计划中，考虑人力因素6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）实施阶段：1、团队建设与沟通2、计划跟踪中的人力资源因素3、质量管理中的人力资源因素4、变更控制中的人力资源因素
11、（4）收尾阶段：1、项目总结与考核奖罚 2、人员遣散项目阶段人力资源工作的特点1.3人力资源管理过程管理规划-确定书面计划和分配项目任 务、职责和报告关系。人员组织-得到需要分配到项目中工作 的人力资源。团队发展-提高个人和团队的技能以提 高项目资源。项目人力资源管理的主要具体工作项目人力资源规划项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核与评定项目人力资源激励2.项目启动阶段的人力资源管理设定目标满足需求2.1识别利益相关方及其需求项目经理考虑问题的顺序我们的目的和目标究竟是什么？我们的利益相关者究竟是谁？他们的需求到底是什么？我们怎么满足他们的需
12、求？我们怎么知道他们的需求是否得到满足？我们这么做能得到什么？项目典型的利益相关方发起人客户项目经理项目组成员职能部门谁是客户？使用者？决策者？出资者？客户中六种角色批准人所有人看门人影响决策的重要人物影响决策的人技术购买者正确识别需求商业需求项目需求个人需求需求的生命周期需求是可能随着项目生命周期而变化的！项目需求的种类如果你允许项目的范围变化，那么变化的速度将超出你的想象严格防止功能蔓延，需求描述要简单明了，而且要讲清楚“项目做什么”，因为决定项目不包括哪些范围要比决定包含哪些范围困难很多。需求描述：期望分类Musts Wants Nice to Haves策略实现所有的Musts，尽可能
13、实 现更多的Wants和 Nice to Haves案例售前项目管理第1问：这是一个机会吗？其中包括：客户业务始动与此业务相关的客户业务始动点何在？客户的关键问题和目标是什么？是谁发起的这个项目？客户业务领域描述和市场情况分析客户的产品和服务是什么？其最重要的市场在那里？谁是其关键客户和竞争对手？驱动客户业务发展的内在/外在因素是什么？客户的财务状况客户的营业额和利润走向如何？上述方面与相近的企业相比如何？客户的财务前景如何？客户经营业绩的关键在何处？此事能否花钱客户对此项目的预算是多少？客户制定预算的流程是什么？与其他项目相比，此项目预算的优先度如何？客户此笔预算是否会花在其它项目上？能够启
14、动的冠冕堂皇的理由为什么客户一定会动？有无决定此事的最后期限？若项目按时交付，客户的回报是什么？此项目对客户的影响有无可检验的方式？第2问：我们能参与吗？做出正式决定的流程客户作决定的标准是什么？客户正规的决策流程是什么？哪条决策标准最重要，为什么？谁定的决策标准？解决方案符合客户业务始动我们的解决方案有多好？客户怎么想？还需要何种修饰和加强？还需要什么外部资源才能符合客户要求？我们的资源/能力要求我们的销售要在该项目上花费多少时间？为了能赢还需要多少内部和外部资源？项目上的消费费用如何？项目机会成本如何？独特的业务价值项目会带来哪些可检验的业务成果？客户对价值的定义是什么，如何检验？用客户的
15、语言如何概括这种价值？这种价值如何能把我们和竞争对手拉开？现有的客户关系我们与客户的关系如何？我们的竞争对手与客户的关系又如何？与竞争对手相比什么是更理想的客户关系？第3问：我们能赢吗？接触到领导客户中谁希望我们赢？他们做过哪些能表明支持我们的事？他们是否愿意/能够带你行事？此人有足够的权力吗？客户购买的愿望（buyingvision）客户有购买愿望吗？我们完全理解客户的购买愿望吗？我们曾对客户形成购买愿望有过帮助吗？非正式决策流程客户真的愿意做决定吗？有什么难以明了的、个人的因素影响客户决定？政治联盟介入此项目的人中谁最强有力？他们希望我们赢吗？为什么？他们能够影响或改变决策的流程吗？他们能
16、够创造决策的紧迫感吗？文化能力客户的企业文化如何？与我们相比怎样？客户对待厂商的态度如何？我们能够调整或适应顾客吗？我们愿意吗？评估计划我们是否制定过关于此机会的评估计划？我们是否就此计划与当权者沟通过？我们是否在计划中加入了检查表（checklist）？第4问：我们值得拿这个单吗？短期业绩回报订单总量有多大？是否超过我们的极限？何时签单？是在我们能够忍受的时间范围内吗？长期回报对我们明年业绩影响和今后三年影响如何？是否超过我们忍受的极限？此项目对我们未来的影响是如何发生的？如何确信顾客的承诺？利润状况项目利润如何？超过了我们的忍受极限了吗？对我们盈利能力的潜在冲击是什么？在此项目上如何提高盈
17、利能力？降低风险怎么样就会使解决方案失效？阻碍我们实现客户价值的最危险因素是什么？客户如何做会导致项目失败？如果项目失败会对我们产生什么影响？战略价值除了营业收入外，我们获得的最大价值是什么？此机会符合我们的经营计划吗？此机会对改进我们的产品和服务有价值吗？此机会能帮助我们介入其它客户或市场吗？售前项目管理程序项目信息表项目信息表第一步：将收集到的项目信息整理出来、定义清楚并填写项目信息表 第二步：立项、成立项目组。 第三步：进行项目策划，即对项目的行动策略分析细化。 第四步：制订费用、进度计划。 第五步：销售方案实施。 第六步：销售项目总结。 2.2项目人力资源中的责任界定角色角色是指某人负
18、责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。岗位与角色的区别岗位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在一个组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。岗位是属于某个部门的，而项目则需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。角色与责任的关系WBS细目工作细目角色1角色2角色3角色n擅长规划擅长收集资料擅长技术开发11.11.2网站规划可行性研究子项目规划PPPS22.12.2资料收集文本资料收集数据资料收集PPP33.13.2数据库开发数据录入数据处理PPP44.14.2网页设计内容
19、设计动画设计SS项目团队角色取向创造者探索者组织者生产者检查者维护者倾听者评价者协调者角色确定要回答的问题项目将需要完成些什么样的任务项目需要在什么时候完成这些任务项目需要些什么样的角色这些角色需要承担怎样的责任角色确定过程信息收集角色调查工作分析合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？2.3项目经理的选拔什么是经理通过别人的劳动获得成果的人通过别人的成功而使自己成功的人项目经理的选
20、拔什么是项目经理对项目成功负全面责任的人项目经理的选拔项目经理的职责项目经理的职责项目经理对组织所应承担的责任项目经理对组织所应承担的责任保证项目的目标与组织的战略目标相一致，通过项目的成功实施促进组织战略目标的实现；对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用；保证与高层管理者进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况、资源的消耗状况、项目可能的结果、以及对将来可能发生问题的预测等。项目经理的选拔项目经理对项目所应承担的责任项目经理对项目所应承担的责任项目经理对项目的成功负责，对项目实施计划、监督和控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果；保证项目的
21、整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的选拔项目经理对项目团队所应承担的责任项目经理对项目团队所应承担的责任（1）项目经理有责任为项目团队成员提供良好的工作环境与氛围。（2）项目经理有责任对项目团队成员进行合理的绩效考评。（3）项目经理须考虑项目团队成员的成长与发展。项目经理的素质要求有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个性魅力；与高层领导有良好的关系；有丰富的工作经验，与各职能部门的人员保持良好的人际关系；具有创造性思维；具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。比较项目项目经理职能经理扮演角色因事择人指导下属知识结构经验丰富/知识
22、广博技术专家管理方式注重目标强调过程思维方式系统思维解析思维工作手段个人影响力职位权力主要任务实现项目既定目标履行部门职责项目经理与职能经理的对比项目经理与职能经理的对比项目经理的能力要求获得充分资源的能力组建团队的能力 权衡项目目标的能力 应付危机及解决冲突的能力 谈判及广泛沟通的能力 领导才能及管理技能 技术能力 把握全局的能力 项目经理的权力高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。项目经理的权力不是职务所固有的项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理影响力不可能只靠权力项目经理权力来源项目经理的9条基本影响因素
23、1、权利发布命令的正当的等级权利2、任务可感知到的对工作任务分配的影响力3、预算可感知到支配资金的能力4、提升提拔员工的权力5、资金涨工资和增加福利的权利6、处罚有实施处罚的权利7、工作挑战为特定员工分配所喜好的工作的权力8、专门技术拥有其他人很需要的知识、技术和技能9、友谊良好的人际关系项目经理的领导风格强制型领导风格强制型领导风格权威型领导风格权威型领导风格合作型领导风格合作型领导风格民主型领导风格民主型领导风格方向制定型领导风格方向制定型领导风格教练型领导风格教练型领导风格领导的生命周期任务行为关系行为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟2.4选择符合实际的组织结
24、构为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章项目失败原因调查组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美HaroldKoontz“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”美HaroldK
25、oontz影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境组织结构组织结构的基本形式：直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。组织与项目的关系组织与项目的关系根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；传统组织的缺点传统组织的缺点1.正式的组织层级制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2.正式的结构制造了企业和客户间的障碍。项目管理的组织特殊点项目管理的组织特殊点1、成员从组织
26、的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3、 以 混 合 职 能 结 构 和 委 派 的 中 心 组 为 主 要形式。三项目的组织形式项目的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式事业部组织形式一、一、 职能式职能式 含含义义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。主主要要优优点点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主主要要缺缺点点：当项目需由多个部门共同完成，而一一
27、个个职职能能部部门门内内部部又涉及到多多个个项项目目时，这些项目在资资源源使使用用的的优优先先权权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：适用情况：规模小，以技术为重点。二、项目式项目式 项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。优优点点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺缺点点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适适应应情情况况：一系统包含多个相似项
28、目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。矩阵式矩阵式含义：含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适适应应情情况况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：保证条件：信息处理能力强。职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权全职工作人员的比例几乎没有025%15%60%50%95%85%100%可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部项目经理投入时间半职半职全职全职全职控制项目预算
29、者职能经理职能经理职能经理与项目经理职能经理职能经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强影响项目组织选择的因素影响项目组织选择的因素2.5项目启动会议项目启动会议的议程一般如下：介绍会议目的欢迎和介绍介绍项目背景和项目范围说明项目利益相关方的角色和责任项目的总体规划介绍项目经理将采取的管理方式说明项目变更控制方式说明客
30、户对项目成果的接收标准对各项议题进行总结说明下次会议的议题和时间结束会议会议成功的关键准备40%开会30%后续30%3人力资源相关理论3.1、人性理论人性理论 探讨人性的理论主要有麦格雷戈的X理论和Y理论、沙因总结和提出的四种人性假设。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：l一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作l人生来就以自我为中心，漠视组织的要求l人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性l人们通常容易受骗，易受人煽动l人们天生反对改革基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对
31、员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。 Y 理论理论它对人性的假设同X理论的假设完全相反，其主要观点是：l一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感l外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制l在适当的条件下，人们愿意主动承担责任l大多数人具有一定的想象力和创造力l在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标
32、很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。Z Z理论理论 日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。 Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。有关人类特性的四种假设有关人类特性
33、的四种假设美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类，认为共有四类：一、理性经济人假设理性经济人假设l人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益l经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。l人以一种合乎理性的精打细算的方式行事l人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。二、社会人假设二、社会人假设l人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感l分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义l非正式组织
34、的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力l人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。三、自我实现人假设自我实现人假设l人的需要有低级与高级的区别。人的最终目的是满足自我实现的需要l人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果l人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境l个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需
35、要社交的需要受尊重的需要自我实现的需要答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标四、复杂人假设复杂人假设人有着复杂的动机，不能简单地归结为某一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。至于人的动机、则由生理的、心理的、社会的、经济的等方面因素，加上不同的情境因素和时间因素而形成的。复杂人假设的内容有四点： 1、每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。2、一个人在组织中可以学得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。3
36、、一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。4、人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式作不同的反应。 3.2激励理论的基础（1）需要和需求的概念需要和需求的概念 人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。需要，需要是人们行为的出发点。 什么是需求，需求是人们的需要（人所追求
37、的目标）尚什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是未满足而达到的一种表现形式。是“人人”这个个体在某种重这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。内心的一种主观感受。 需要是目标，需求是对目标的需要是目标，需求是对目标的“追求追求”过程。它们的具体过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）过程是：缺乏某种东西（需要）期待获得满足期待获得满足产生欲望产生欲望（需求）。（需求）。 因此，需求形成必须包含两个条件：因此，需求形成必须包含两个条件： （1）缺乏、不足
38、之感；）缺乏、不足之感； （2）期待，求足之感。）期待，求足之感。 由此可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的由此可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的 。需要的分类：需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要“利利”心理上的需要、精神需要：心理上的需要、精神需要：除了生理需要外的需要都除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等理想抱负等
39、“功功”。 需要的迫切性：需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来抱负等形式表现出来这种需要会促使行为产生较持久、这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。要，是促使人们行动的直接动力。激励理论的基础（1）需要和需求的概念需要和需求的概念需要的范围：需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费个人需要：直接用于个
40、体的个人消费当前与直接的个人利益。当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要全体社会成员的社会需要用于全社用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。体需要得以满足及提高的前提。动机的概念：动机的概念： 心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间
41、的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。的必不可少的环节。动机的来源：动机的来源： 动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去失去平衡、紧张增加或不舒服。平衡、紧张增加或不舒服。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。动机行为不论其来源何
42、处，都会因时、因地、因情况、因动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。因此，行为是个体与环境交互作用的结果。激励理论的基础（2）行为与动机的概念行为与动机的概念 动机的种类：动机的种类：凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：分类为：生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、冷热等化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、冷热
43、等衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。会赞许等。优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。学、后休闲等。激励理论的基础（3）需要、动机、目标与行为关系需要、动机、目标与行为关系 对动机具有决定性影响作用的三种因素：对动机具有决定性影响
44、作用的三种因素：嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？目的时，你选哪种？价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。泛、更长期的行动。抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量
45、标准的心理需求。标准的心理需求。行为动机的测量方法：行为动机的测量方法：行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。投射法等。激励理论的基础（3）需要、动机、目标与行为关系需要、动机、目标与行为关系 有关激励的理论例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你
46、能为他出些“点子”吗？根据需要进行激励根据需要进行激励马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论内在激励理论（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论郭
47、飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？美国管理学家大卫麦克利兰提出了三种需要理论，即：人们在工作中主要有三种基本的动机或需要。成就需要：成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权权力力需需要要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。其他内在激励理论其他内在激励理论q麦格雷戈的自我需要理麦格雷戈的自我需要理论 麦格雷戈在企业的人性面一书中，将人的需要分为生理需要、安 全需要、社会需要、自我需要和自
48、我实现需要五个层次。 q阿阿尔尔德弗的德弗的ERGERG理理论阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。q麦克利麦克利兰的成就三的成就三层需要理需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。匹兹伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水
49、平。这是为什么？匹兹伯格的双因素理论健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感匹兹伯格的双因素理论双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效答案：激励措施比福利措施更有效外在激励理论（1）洛克的目
50、标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论洛克的目标设置理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论
51、依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用。佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机激励水平M=效价V（效果的价值）*期望值E（效果的可能性）佛罗姆的期望理论 效价：效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。或者说是某种结
52、果对个人的吸引力。 如果目标结果 ： 很重要 效价0 无意义 效价 =0 不 利 效价 高兴、信心大增高兴、信心大增 结果结果/ /期望期望1 1 高兴高兴 = = 预料之中，平平预料之中，平平 结果结果/ /期望期望=1 =1 正常正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴不高兴 结果结果/ /期望期望11q所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。作绩效是能力、动机
53、和机遇三者相结合作用的结果。亚当斯的公平理论q公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。q公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。亚当斯的公
54、平理论公平理论对我们的启发：公平理论对我们的启发：q影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。q激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。q在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：1) 大家认识到绝对的公平是没有的； 2) 不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些； 3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。项目组成员形成团队不仅是项目
55、成功的保证而且也能满足成员的需求4项目团队组建我们还是一个团队吗？共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动4.1项目团队的特征（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性项目团队的作用（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚力（5）提高决策的质量开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过工作分解的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通
56、过团队成员的参与制定项目计划项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？
57、请你帮他分析一下。“团队”发展的不同阶段形成阶段震荡阶段规范阶段成果阶段终止阶段“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段-指导型的领导风格震荡阶段-影响型的领导风格规范阶段-参与型的领导风格成果阶段-
58、授权型领导风格终止阶段-集权性领导风格4.2“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的选择项目团队成员的选择应遵循以下三个原则（1）用更少更好的人（2）使任务与人员技能和动机相匹配（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束人的性格特征分类坐标性格特征所属类型4.3团队成员需求物质和精神需求学习需求能力锻炼需求社交需求成就需求需求分析应
59、注意的问题团队成员的需求会因时而变项目经理应激发和引导团队成员的需求激励的原则目标导向的原则公平、公正原则按需激励的原则因人而异的原则物质激励与精神激励相结合原则长期激励与短期激励相结合原则有效激励方式的选择物质激励与荣誉激励参与激励与制度激励目标激励与环境激励榜样激励与感情激励团队生命周期中的激励方式形成期预期激励信息激励参与激励团队生命周期中的激励方式风暴期参与激励责任激励信息激励团队生命周期中的激励方式规范和成果期自我激励知识激励目标激励危机激励团队生命周期中的激励方式结束期信息激励责任激励建设团队的工具与方法团队建设活动绩效考评与奖励系统人员配置培训项目团队的凝聚力凝聚力的概念凝聚力的
60、概念 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。项目团队的凝聚力影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素 1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力
61、就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。 3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。项目团队的凝聚力凝聚力与生产效率之间的关系凝聚力与生产效率之间的关系 团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率 团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率； 团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降； 团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（1）建立共同的愿景 愿景
62、是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求 除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和
63、参与意识 项目团队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智慧，是项目取得成功的基础。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（4）成为具有超凡魅力的领导者 美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？ 罗伯特.豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激
64、励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。 怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身心投成员全身心投入于项目入于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争5.项目计划中的人力资源管理项目计划应具备的特征符合项目总体目标清晰、明确全面、详细程度能满足要求易于理解项目各部分工作之间的关系清晰项目与其它部门之间的界面清晰符合实际，可实施
65、性强责任明确 计划划编制制过程程组织计划编制输入1.项目接口2.人员需求3.约束工具与技术1.模版2.人力资源经验3.组织理论4.相关利益者分析输出1.角色与职责分派2.人力资源计划3.组织结构图4.相关细节责任矩阵(负责审批辅助承包通知) WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理组织计划人员需求分解工作范围，并为工作分配资源与时间成本预算的一个必要步骤“两头凑”需要的资源类型与可用的资源类型编制的一般性工作。项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。预算（决定要多少人）；工作分解
66、图-职员配置表；工作分类；角色说明书；工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）；福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。组织计划中要特别注意的问题设置工作阶梯，让人有升迁的盼头！即使在同一个岗位，也要让职员感到他被授予的权力越来越大。工资越来越高（有竞争力的工资）工作职责的确立是项目人力资源管理的基础组织计划编制在项目最初阶段进行。但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段。当组织没有效率时，应该立即对它进行修正。组织计划编制与沟通计划编制紧密相联。二人员获取输入1.人力资源计划2.资源池描述3.招聘经验工具与技术1.协商2.分派3.采购输出1.分派的项目组成员2.项目团队列表人员获取
67、资源负荷人员获取资源平衡资源平衡举例项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A有3天时差，活动C有2天时差。假设活动A有2个员工，活动B有4个员工，活动C有2个员工。人员获取A=2天B=5天C=3天天数如果所有活动同一天开始的资源使用BAC8642012345天数如果活动C延迟2天（活动C的总时差）开始的资源使用资源平衡举例ACBBCB8642012345人力资源配备结果各项目管理职位（或角色）对人才有什么要求；各项目管理职位（或角色）需要补充多少人员，什么时间需要；所需人员如何得到，从内部还是外部；采用何种项目组织形式，如何分工，管理幅度多大。6.项目绩效管理项目绩效管理内容项目团队绩
68、效管理的思维方式不仅要关注项目内部，而且关注项目与环境的互动关系项目团队的绩效更多地决定于各成员之间的相互作用而不是他们的独立行动传统项目绩效评价方式的缺陷侧重于对项目团队的每个成员进行评价忽略了项目的动态性对利益相关方的心理期望进行了折中正确的项目绩效评价原则促使利益相关方的全过程参与项目追求人、流程、技术之间的和谐绩效评价与人员个体评判分离项目绩效评价的步骤（1）识别和定义项目的关键绩效域（KeyPerformanceArea，KPA）；（2）识别和定义项目的关键绩效指标（KeyPerformanceIndex，KPI）；（3）对关键绩效指标进行评价、分析与反馈；（4）对利益相关方进行激励
69、。设置指标时应遵循以下几个原则指标可以实施；指标可以量化，且容易理解；指标所考核内容的基本数据和资料可以较低的成本获取；指标所考核内容应与组织战略目标一致，且与企业的整个指标体系一致。项目绩效指标类型项目的效益型绩效指标项目的效益型绩效指标项目的效率型绩效指标项目的效率型绩效指标项目的递延型绩效指标项目的递延型绩效指标项目的风险型绩效指标项目的风险型绩效指标绩效考核结果的运用薪酬和奖励方案岗位变更培训职业发展规划招聘7.沟通管理信息漏斗100你想表达的80你实际表达的60别人听到的40被理解的20被记住的沟通方式正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟
70、通言语沟通、体语沟通常见的项目沟通问题通报不清晰信息太多语言不同知识层次不一致没有面对面交流错误消息给了正确的人正确的消息给了错误的人v信息不足v错误信息v信息延迟v恶意信息v信息隐藏v信息分享链中断v紧急信息v缺乏反馈信息沟通的原则简洁明了重点明确程式规范聆听询问沟通的过程目的听众内容方法反馈是否信息已被接受是否信息已被理解信息沟通是否达到目的有效沟通原则规范沟通可视化确定原则沟通模型一个好的沟通模型对项目是非常重要的，它应该规定：什么样的组织应该参与信息交流什么样的信息应该交流信息要怎样交流信息应该在什么时间交流沟通计划的内容如何获得信息：沟通计划中的这部分内容主要告诉项目小组成员项目文档
71、/文件存在的地方，以及使用电子媒介存储哪些信息如何收集与更新信息：主要讨论项目经理如何从某些项目领域收集信息以及汇报更新信息的频率，也讨论：在信息收集周期中，如果许多主要信息需要更新，需要采取哪些措施如何控制与传播信息：主要讨论组织内信息的流动方式及项目小组成员可以获得哪些特殊领域的信息。目的不是限制哪些需要信息的人得到有关信息，而是提供一种结构防止那些意图危害项目的不轨之人获得敏感性材料，要有信息安全政策沟通计划何种信息（What）何地（Where)何时（When）如何（How）何人（Who）为何（Why）沟通方式项目管理信息系统项目文档会议项目沟通要点保证及时每天回顾关键事件浏览项目去现场
72、听汇报，理解注意成本因素让你所在的团队注意到你的管理相信事出有因你可以根据具体情况选择是否需要专家指导与高层管理者的沟通重点把握与高层管理者有关的事项切实弄清高层管理者的想法选择适当方式，提供相关信息努力争取高层管理者做出关键决策认真对待高层管理者的反馈信息与客户的沟通争取获得更多项目资源努力赢得客户的信任竭力争取客户的支持与项目团队成员的沟通1.不断提供最新的信息，让成员理解项目中发生的变化。2.提出具体的指导意见，说明各项工作任务具体由谁承担。3.激励团队成员，让他们能够采取有效措施，高效率地完成工作。4.充分理解各个团队成员的工作进展与项目进展之间的内在联系。5.为团队成员提供支持，确保各项工作顺利进展。6.出现问题、遇到风险时，能够充分把握遇到的问题和风险。7.对团队整体动态和各个成员的动态有充分的理解和把握8.倾听团队成员的意见和心声
