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1、管理体系分析报告管理体系分析报告疫糕耽桩彻骆靖腋唁孰吼十咽掷捆隔白帆蹬费跃走因蓖扒僳枫蘑爪砚策廷管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议藏烷茬此虐愈饮糊牢饥孔司脖揣畔路躯苫蹈篮欢常凶钉向恢句晌尤腆丧豫管理体系分析报告管理体系分析报告结论结论 XXX面临一大机遇和五大挑战，工程运作直接反映出方案色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予工程运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多方案色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售工程组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，
2、可合并为设计部辅助部门分工过细，应尽可能合并以提高效率受体制限制骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要考核根本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬鼓励制度存在严重内部不公平沸散炸珐俯困篓咎姬耀吼轰册玩蛋股望赢驶啸障霍板停筒敬裳世锅止剿榨管理体系分析报告管理体系分析报告初步建议初步建议以工程营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对工程运作的制约以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以“成功楼盘解剖培训为切入点，积极开拓市场生产经营室专注于营销工程组采取矩阵结构加强工程过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬鼓
3、励制度加强工程经验总结交流形式的内部培训祈伸沏叠苍格篱睬邮迸停售遏掂袒妖搞视蕉阉嗜发偏玫赖醋瓮圃耽舌铺魂管理体系分析报告管理体系分析报告晒图复印工程营销与运作备选方案工程营销与运作备选方案高层管理生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业中心办公室设备电气计算机所监理公司档案室职工食堂司机班党办工程经理部销售部工程经理部方案组销售部方案一：生产经营室改为工程经理部，工程经理全程负责销售和运作方案二：改组为销售部和工程经理部，分别负责销售和运作方案三：专注于销售；工程经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组销售部方案四：专注于销售；工程经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组
4、潭抒从策秦汤演拨盔和陡告惮烤前映慈季码大端妆头绦罩惠疙忍蚌泣佃彩管理体系分析报告管理体系分析报告工程组结构：直线式与矩阵式工程组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构负责设备负责电气负责结构设
5、计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核项目经理主持人建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核主持人桃盖界荣信戒海遵荔兢叶准叙挥弓团吭玫本冻轴秧悯服赃坪郡仆捧窍搂距管理体系分析报告管理体系分析报告专业所室备选方案专业所室备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办设计部总师办设计部方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总师办设计部方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工
6、程造价部；其余合并为设计部工程造价部戍藉崎萤瘫巢啦婿山戎铺卓座爽锑汪集对仆怜衔贫帜沉斥寻领创政驮茬郡管理体系分析报告管理体系分析报告辅助部门备选方案辅助部门备选方案办公室院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办办公室财务科办公室人事科财务科方案一：辅助部门全部合并为办公室方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室说明：食堂和司机班合并到物业中心敛痈焙奖姨熄蚤口月雹阎列柄戎王常匆详妙检距箭埃急拳射搪蛤湍辅书龙管理体系分析报告管理体系分析报告延伸业务备
7、选方案延伸业务备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办咨询培训装饰设计楼宇智能效劳公司IT中心工程监理咨询培训装饰设计跨茁渍椽狈石和谩缮重郝肩荐爆榷底噶呛谗罚坝侍衰裙哟练旭耍炼钵毗庙管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议剔觉件寻播摊眠猛皑贿阁域及垮庞煞讥及父屉爆慕滋椎苑以胃扬挝前痊捎管理体系分析报告管理体系分析报告主要方法论主要方法论价值链Value Chain分析为客户创造价值从而获取销售收入的过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户
8、三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。业务流程Business Process分析业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。制约因素理论Theory of Constraints在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的方法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。平衡计分卡Balanced Score Board系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。羞鞍收眼饰线挚接獭譬脱居陵扑摘歉荡谆涝宪谷寞篇永俯利拍郊纪汪啄酥管理体系分析报告管理体系分析报告工程方案工程方案砸喷茎窗根芽俺掷佣癸粟惕
9、裔佐恤绅贴海骗装追拓泞猾呐卒恶蛹嘘舆脖嚼管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议劳咽嚼洪鞠嫂孔绎懂屑栓忙肝垮试扶名右烧幼专坊孺卤如资祭铱祖跪找错管理体系分析报告管理体系分析报告房地产开展带来巨大商机房地产开展带来巨大商机个人买房成为主流，2000年个人购置住宅1.32亿平方米，占商品住宅销售面积87.51%，比99年提高7.9%据建设部有关专家预测，21世纪的前50年，我国的住宅建设的投资额和住房消费仍将持续开展，平均年增长15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积的开展阶段据王石分析，居民人均收入从目前的6千元增长到10万元，需要20-30年，在
10、此期间房地产总体上将保持快速开展单位：元资料来源：中国统计年鉴我国历年居民人均收入年份针颜窥囊铬畴迪隋痊斯赏淫称森础优衍刘雏冷锑挺偿红云术伸刮增谬侥来管理体系分析报告管理体系分析报告XXXXXX一直接受一直接受XXXX集团的行政领导，在内部管理体系集团的行政领导，在内部管理体系上受到上受到XXXX集团的直接行政干预集团的直接行政干预838587899193979599 200120021983年5月北京XX成立年度产值1983年9月成立住宅设计所1996年成立住宅设计研究院1989年在设计所根底上成立设计院2003建筑设计单位不完全改制设计院开展历程2001年7月北京申奥成功 2001年11月
11、中国加入WTO经过领导职工的辛勤努力，设计院在不到20年的时间里便由一个年产值仅20万元的乙级设计所开展到现在拥有甲级资质、年产值1600万元的设计研究院咋盘厌帘腆嗅矩淤庞勾冰昌嘴灌副衍酥而渣羊签买存蹭仪鲁尉印霸摸麻衷管理体系分析报告管理体系分析报告XXXXXX未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙头，向筹划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延头，向筹划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应相应调整伸，管理体系应相应调整本院应该重点开展哪些领域的业务未来本院的效劳范围应该集中在什么领域资料来源：XXX员工访谈及北大纵横问卷调查北阻六苏嗣
12、塞贸痈闲须誊优十彰灭李戴续凸祸迢门所澎识跟直亚悔祷翱柴管理体系分析报告管理体系分析报告客户满意度低，回头客仅占客户满意度低，回头客仅占10%10%，市场开拓力度不够，市场开拓力度不够注：选择XXX2000年和2001年获取的50个工程信息作为样本总数分类比例=分类工程个数/样本总数客户评价设计人员的效劳意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好；小区规划、方案设计的综合能力较差；前期为甲方提供的小区规划咨询、协助完成工程各项报批手续等效劳受欢送；资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析晰等哎虑店捌耽嘲掘闽朗虐娟句猫瘁膳界专沛砍孩烘纷璃韧活木利倍淑乍管理体系分析报告管理体系分析报告成功率提高到成
13、功率提高到50%，收入将增加，收入将增加1082万元万元方案成功方案成功率率设计院的年均合同金设计院的年均合同金额（万元）额（万元）收入增长率（收入增长率（%） 收入增加值（万元）收入增加值（万元）31.73%1879.6 35.00%2073.6 10.32%194.040.00%2369.8 26.08%490.245.00%2666.141.84%786.550.00%2962.3 57.60%1082.760.00%3554.8 89.12%1675.270.00%4147.2 120.64%2267.61、工程收费平均价格=2001年工程合同总金额/2001年工程合同总面积=23元/
14、平方米2、工程潜在收益=工程收费平均价格*工程面积3、方案成功率=计算期工程总合同收入/计算期损失的潜在收益+计算期工程合同总收入4、假设本钱增加相对收益增加很小，对分析影响不大5、上述分析基于2001-2002年数据资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析麓辛济芋甸拒勒寇氦幽核女圾鹤邵效早忱呸撮灵瘪卧枢穆硬鸿威诉才唇寡管理体系分析报告管理体系分析报告附：附：2000年年2001年工程统计一年工程统计一资料来源：生产经营室资料旨锑楼弛斋晕类垮蛔不哇习蔼鼠卿石乓油妖柑汉函迅渠涣从裹狭迷誓康钡管理体系分析报告管理体系分析报告附：附：2000年年2001年工程统计二年工程统计二资料来源：生产经营室资料
15、灵拄硝蛹举巴据奸倪欠拳哉驮缀斤偿工抬汇钙马盾纸嘴贵忆呻瓤移捣载钟管理体系分析报告管理体系分析报告维拓维拓2001年人均产值比年人均产值比XXX高高51%设计院人均产值维拓公司2001年人均产值21.6万元)资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析吴佳验毙召恢斋颁闯和嗡措获拦微蚜裂滁广餐谅绩双迷像绕谢稻且裹介枉管理体系分析报告管理体系分析报告六成员工认为个人前途与设计院关系不大六成员工认为个人前途与设计院关系不大资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析搬招搽赊她批晚眩殿镐健韦利妆檬苛貉睬宠同微份汉酮蔡蚁夺摇增唱兴犯管理体系分析报告管理体系分析报告员工认为员工认为XXXXXX目前主要人员士气低落目前主
16、要人员士气低落管理人员工作积极性设计人员的工作积极性资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析赤妇睫浙椅扑颤仪希你骇敝妆一钡缚苫歪送闹速嘻漓未弘一掐溃奢集修溯管理体系分析报告管理体系分析报告改制方案不够明确，使机制面临挑战改制方案不够明确，使机制面临挑战53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你认为员工持股计划能够留住公司的骨干人才吗看分红和奖金制度而定不知道不能能 38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%你对员工持股计划如何看视新领导班子而定无所谓赞成并愿意参加赞成但不愿意参加 反对资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析遣说稳彰畅挚蝎萎蛤
17、储囚坟丧貌瘦季样报且捷盼困驮胳蝶愈蒋抒砖其真淌管理体系分析报告管理体系分析报告员工实际上认为迫切需要加强管理员工实际上认为迫切需要加强管理员工认为企业目前最需要的人才类型法律人才管理人才投融资人才设计人才公关人才复合型人才其他资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析件颧争伍害沂噎葛矿辽泽蓑产鸽咕挫郧挥赖墩鹊莫兹玲皮罕枉辽兼剥妄涅管理体系分析报告管理体系分析报告小结：一大机遇与五大挑战小结：一大机遇与五大挑战机遇房地产业开展带来巨大商机挑战机制如何适应业务调整和改制如何提高客户满意度如何开拓市场如何提高招投标成功率如何提高生产率和员工士气陷民册柒磐锚毛药厌层温纵涣诚折屉消哗擦退啦莉收隔刮夜塔松熟卿
18、圈王管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议煎乔肆焚旱假猿峦暗傣沏钳粗膨剑伤致烛单煤破俯备漓艰唁莱黑凳棘锌悍管理体系分析报告管理体系分析报告案例工程根本情况案例工程根本情况11.8公顷13.8公顷10.5公顷（一期）9.89公顷（二期）项目面积甲方直接委托XX招投标签约方式北京XX房地产开发有限公司 XX房地产开发部北京XX房地产开发有限责任公司开发商2001.42001.32001.1 （一期）2001.6 （二期）签约时间225万元486万元262万元（一期）237万元 （二期）合同金额XXXX，XXXXX(一期)XXX(二期)工程主持人XX
19、XXXXX项目经理玺萌鹏园晨光家园B区洼里小区项目名称资料来源：生产经营室资料狞箍展庙敛想只仁骗菜置朗僚铬讫民臆待厕渣捆核办咀镶赎叛漂旗诱弊固管理体系分析报告管理体系分析报告洼里工程概况洼里工程概况洼里工程共分为两期，两期交叉进行第一期于2000年3月初，甲方组织规划方案招标，包括XXX在内的共三家 设计院参加招投标，结果XXX中标，同年9月，规划方案通过规划局审批 之后，进入住宅方案设计阶段2000年年末，完成“六图二书，在整个规划 阶段，该工程的方案设计人积 极配合甲方，完成各项有关政府审批手续，为甲方带来了很多附加效劳。工程规划设计结束后与甲方正式签订委托设计合同，同时，正式任命工程经理
20、。项 目经理积极参与合同洽谈工作。工程经理确认后随即组建工程组，当时全院 人员相对不紧张，由工程经理挑选人选搭建设计班子，其中工程经理兼任工 程主持人2001年3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段的住宅类型为高层。2001年4月，由于甲方更换负责人，要求变更设计方案为多层。经工程经理与 甲方屡次斡旋，原设计合同继续执行，新增加多层方案设计。由工程经理着手多层方案的设计，甲方认可方案后，签订第二期合同2001年5月，进入第二期阶段，多层方案通过各级审批，紧接着开展施工图设 计。该 阶段增加人选，由于全院任务多，人员紧张，由工程经理部指定一个工程主持人，其他设计人员也由工程经理部安排20
21、01年6月，第一期合同的施工图设计按期完成2001年9月，第二期合同的施工图设计按期完成。随后，进入工地效劳阶段资料来源：北大纵横访谈与分析眺绽钝况供宾雏儡避打尖搅颤拦温灶徐桐遥辣肩剖罗操抗湃履丁琴罕帆凋管理体系分析报告管理体系分析报告第一期工程组结构第一期工程组结构设计内容为相同组合的4栋12层带车库板楼，总建筑面积为10.5万平米设计周期为90天一期262万元第一期的单体方案设计由工程经理XX完成；全部工程组成员为17人。结构负责XX设备负责XXX电气负责XX设计人XX校核人XX审核人XXX设计人XXX/XXX校核人XXX/XXX审核人XXX设计人XXX校核人XX审核人XXX项目经理XX工
22、程主持人XX、XXX建筑负责XX设计人XX、XX校核人XXX审核人XXX资料来源：北大纵横访谈与分析抖椿咐巍根耪掉悠灶友研旧叔霉头执柔悍脐骏靡赣奄毅腆耗管边舆晌研狐管理体系分析报告管理体系分析报告第二期建筑和结构专业调整大第二期建筑和结构专业调整大设计内容为10栋6层住宅及配套商业，总建筑面积为9.9万平米。设计周期为60天。二期237万元第二期的单体方案设计 由工程经理王建完成；全部工程组成员为15人红色表示人员调整结构负责XXX设备负责XXX电器负责XXX设计XX校核XXX审核人XXX设计XXX校核XXX审核XXX设计XXX校核XX审核XXX项目经理XX工程主持人XXX建筑负责XXX、XX
23、设计XX校核XX审核XXX资料来源：北大纵横访谈与分析掷仗奢循溜敖碱圈译朋仲贮少爵遏庚悍葡善敞杯掌孺睛仓趣帜琢军校机籽管理体系分析报告管理体系分析报告洼里工程运作过程的主要问题洼里工程运作过程的主要问题生产经营室安排规划5名设计师参与规划设计工程竣工验收工程信息生产经营室与甲方接洽 王建二期方案设计 王建方案通过院审 3家竞标本院中标 生产经营室评审合同 王建完成“六图二书 工程组设计筹划 委任工程经理组建工程组 生产经营室签订合同 甲方提出整体设计变更 工程组施工图设计 双方协商增加二期设计 工程组二期设计筹划委任工程经理组建二期工程组 生产经营室评审二期合同 工地效劳 图纸归档 初设/协助
24、报批/施工图设计对机械部设计院一二期效劳不满意，重新寻找设计单位现有制度鼓励单兵作战，应该鼓励团队协作，培养新人。王建吸收两名毕业生协助做方案。与两个退休电气与设备专家合作。需要考虑严格保护前期利益。王建任工程经理，因为方案中选，善于与客户沟通设计要点和工作方案，需要在过程中不断细化和调整。工程经理帮助赢得了合同，应该从制度上鼓励出色的沟通，把分歧变成了时机工程经理得到的支持太少。设计院任务紧，院里指定工程组成员，这是协作差的原因之一工程组成员认为主持人的奖金偏高；与工程经理的合作存在困难设计人员效劳态度差。资料来源：北大纵横访谈与分析去抱韩牢烫扬手觉菇凶话棒勾脆匹惜杜现探喧董佳虐天洒淆灯核碑
25、靴租赃管理体系分析报告管理体系分析报告洼里工程的突出问题洼里工程的突出问题工程组内局部工协作在第二期设计阶段，单体的人防、消防以及规划等报批工作工程经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给工程经理做， 双方分歧很大，最后，由工程经理完成。工程组与甲方沟通要标准在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度的变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院免费提供追加变更。但这时，主持人未请示工程经理以及设计院有关部门，直接要求甲方增加电梯，如果执行主持人的变更，将给甲方经济上造成不必要的损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方的合作关系。客户效劳意识差1、全部施工图交底后，
26、甲方开工时，要求结构专业人员下现场逐一验槽，结构专业人员不考虑甲方的实际情况，从方便自己的角度出发，要求甲方集中验槽2、图纸交底后，甲方要求进行细节变更，例如：门窗的修改，有关设计人员对甲方变更需求置之不理，拖到最后，由工程经理亲自画图3、第二期设计结束，甲方要求做户型修改，主持人不积极配合甲方，所做的修改，与甲方要求相距甚远工程考核奖励制度及执行1、工程主持人的专项奖金在实际执行中没有与其尽职程度以及工作完成效果挂钩，造成了负面影响。2、主持人与各专业负责人在奖金分配比例上产生争端，但没有通过工程经理协调，而是反映给院领导。资料来源：北大纵横访谈与分析赎撕响根抿喇研鲸每厕喉砧纯耪妈秩罐宴蒙绊
27、恬霉脂纫乡七矢鲤仰端狠骆管理体系分析报告管理体系分析报告晨光家园晨光家园B区工程概况区工程概况晨光家园B区为XX工程工程概况：晨光家园B区B-2B-8住宅楼，B-12B-13会所、商业，B-20B-21车库2000年11月开始晨光工程，杨玉武和钱程进入前期方案阶段。2001年2月，工程组成立，工程组成员确定，为甲方做可行性研究报告。2001年3月，规划局批准。正式签定设计合同，工程组成员进入初设和施工图设计阶段2001年4月，工程组组织会议，作出工作方案2001年8月，施工图设计完成，随后甲方要求修改2001年11月，钱程负责的工程施工图设计修改完成，王泽余由于同时还有其他工程的工作，其所负责
28、的施工图设计修改未能完工2001年1月，由于甲方在2月下旬即将开工，所以未完成的施工图正在紧急赶工。预计2月上旬完成所有设计任务2002年2月下旬，将进入工地效劳阶段资料来源：北大纵横访谈与分析印猿授千几掌洁晓獭武妇吸哈灾徽浓跨军盖颖段救肌陌疮凸溢抛胡洲耍乡管理体系分析报告管理体系分析报告晨光家园晨光家园B区工程组织结构区工程组织结构建筑负责人钱程设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英工程主持人钱程2，3，4，7，8#楼，12，20，21#，初设工程主持人王泽余5#，6#楼建筑负责人王泽余设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英建筑设计钱程建筑校核杨玉武建筑审核韩杨/陆家玉建筑审
29、定董慰曾结构设计张连棣/胥群/高颖结构校核高颖，胥群结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏电气设计武京生/马俊英程京川电气校核马坤/程京川电气审核马俊英/马坤电气审定沈振平电气设计马俊英电气校核程京川电气审核马坤电气审定沈振平建筑设计王泽余建筑校核杨玉武建筑审核陆家玉建筑审定董慰曾结构设计安秉芝结构校核高颖结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏工程经理杨玉武工程经理部资料来源：北大纵横访谈与分析恬白碱暇蒂其掷史描卢鸭杠戈谈碌铆腾烫佐壹救岛讽慎讳儿七匀誓疽从仰管理体系分析报告管理体系分析报告晨光工程过程的主要问题
30、晨光工程过程的主要问题竣工验收资料来源：北大纵横访谈与分析生产经营室确定工程经理XX工程信息生产经营室与甲方接洽工程经理方案设计初建工程组可行性研究工程经理确定设计人员到规划局报批甲方审核方案方案院审协助甲方政府审批施工图设计工程组初步设计正式组建工程组生产经营室签订设计合同工地效劳图纸归档XXX是XX的下属单位2000年11月，工程经理介入前期工作。确定工程经理的原那么是什么？杨玉武选择与钱程合作只是特殊情况，一般不为开发商做可行性研究方案设计人员偏少，影响设计质量，应该确保方案的竞争性适宜候选人太少，只能就米下锅，严重影响工作质量无能有效控制工作进度，按方案2001年11月完成，但至今没有
31、完成扩初设计与施工图设计分得不清慈傲炔褂辕纹而疗鹅昼痹皮嘶汹瓶凤堑堕匣猾萝鼻匝轰拯揪仟抑引世寇种管理体系分析报告管理体系分析报告晨光工程中的突出问题晨光工程中的突出问题考核鼓励机制不合理收入分配比例和数额在工程开始时就已确定，工程经理不能根据工程成员在工作中的表现予以调整工程经理没有足够的考核控制权，需要协作时找不到工程成员工程经理和工程主持人协作工程经理与一个工程主持人合作默契，另一个主持人由于同时承接另外一个工程，致使未能按方案完成设计工程经理实际上无人事权由于院里人力储藏缺乏，工程经理无法淘汰设计质量差的设计人员需要加强质量控制机制校核人由工程经理兼任，工作中有顾此失彼的现象，使得校核后
32、留给审核的时间太短主样线润酿喝寞幢癌寿煮和矩皂甥惋侍窿丝栈鞠绣咽测彝技帜泉事撇碗乖管理体系分析报告管理体系分析报告玺萌鹏园工程概况玺萌鹏园为住宅设计院在完成北京玺萌房地产开发玺萌丽园设计工程之后，甲方直接委托进行的后续工程 ，建设地点丰台区草桥。该工程含有4栋住宅高层塔楼，地上24层，地下2层，均设有人防地下室。其中7#楼附建有商店，5#楼设有供小区使用的消防、生活水池、水箱及消防中心，小区设有一个地下车库，总建筑面积11万平方米。在工程组介入鹏园工程之前，甲方已经委托设计院完成了小区的规划方案设计，规划方案经过了甲方审查和规划局审批；2000年10月开始实施单体方案设计，并补报六图二书，通过
33、有关部门审批；2000年11月设计院与甲方正式签订委托设计合同；2001年1月1日，设计院聘用韩杨为玺萌鹏园设计工程经理，工程经理与设计院签订承包责任状；2001年1月1日，工程经理选定工程主持人、专业负责人，由专业负责人选定设计人员。2001年1月16日，工程组内部制定施工图进度实施方案，开始进入施工图设计阶段；应甲方要求，人防、消防工程图纸首先进行预归；2001年4月28日施工图设计按期完成，归档；施工图交底，与甲方和施工方洽商、修改，进入施工效劳阶段；目前有两栋楼已经封顶，完成了结构验收与工程验收工作。整个工程尚未竣工。资料来源：北大纵横访谈与分析词桅态免杜雇惨慎诺织墒一蚜嚼午抛构扰塔揍
34、鬃抵诞杯梯恃雪俞莆改席掌管理体系分析报告管理体系分析报告玺萌鹏园工程组织结构工程经理韩杨设计人梁素芝/王海云校核人韩杨审核人陆家玉工程负责人韩杨建筑负责人梁素芝/韩杨结构负责高庆飞/朱瑞青设备负责王嘉珑电气负责马俊英设计人高庆飞/朱瑞青校核人朱瑞青/母玉芬审核人苏倩兮设计人王嘉珑/段静校核人段静/王嘉珑审核人胡颐蘅设计人马俊英/汪景月校核人汪景月/马俊英审核人甘蕙工程主持人兼任工程经理兼任工程主持人,有效防止两个岗位之间的冲突资料来源：北大纵横访谈与分析肄胳怨褂苟钉技点即瑟储童诀谐馅疹舒滔远杆阔毁镇亢叫沧硼火鸳窿力哇管理体系分析报告管理体系分析报告玺萌鹏园工程流程合同预审甲方、规划院审批与甲方
35、签订委托设计合同甲方设计院生产经营室选聘韩杨为工程经理报有关部门审批工程经理预归人防、消防工程图纸施工图归档选定工程主持人、组建工程组制定施工图进度方案，开始施工图设计与设计方、施工单位洽商施工图交底老客户信息客户回访规划方案单体方案、补报六图二书施工效劳工程验收后工程竣工应该在规划方案阶段报送为了满足甲方工期要求，部份内容在整个工程图纸归档前预归增加最终客户回访有利于业务能力提高资料来源：北大纵横访谈与分析焕菊禽烯装听童剐耪鸦坡豁馏邱系傲巨钾妙算厅锹稻寸样麦柑铲闭淬缠缄管理体系分析报告管理体系分析报告玺萌鹏园工程的突出问题专业能力与培训在设计阶段结构专业在地下车库的设计时技术存在障碍，工程经
36、理最后只能采用变通的方法解决。岗位培训和专业技能的开展要与设计实践紧密结合注：实际上时间来不及，需要自学和在间歇时间加强培训；院里有专业培训方案，老员工劲头足，年轻人不注意。需要以客户为中心甲方在施工中要求对施工图设计进行修改，设计方没能及时配合甲方回款2001年4月28日，设计院交付施工图。截至2001年12月31日，甲方225万元的设计费中只有65万元拨付给了设计院，拨款进度仅占工程设计费用的29%注：存在市场不标准压价、拖欠、不公平竞争和设计工期无限制压缩，但加强内部管理可以降低损失。资料来源：北大纵横访谈与分析堵颧逸颁噎谱矽虱物梆苇钓锹砒她赎熟冯摔猿藻哀酉藩誉斩运埃镐孟敞濒管理体系分析
37、报告管理体系分析报告工程流程主要环节分析一工程流程主要环节分析一工程流程初步分析主要问题寻找客户工程评估和筛选评估和筛选工作不够标准和正式客户满意度低，流失严重关系户多投标成功率低需要适应市场系统制定营销战略和策略，积极开拓市场 生产经营室个人的诚信依赖与XXX的效劳能力和意愿需要标准客户关系管理方案设计方案设计中标率低，本钱高方案整体水平不高方案内部评审局限于选方案，需要加强总结提高建筑专业实力不够强设计师能力没有充分开发设计市场不标准尽可能收取方案费方案奖励与工程奖励需要平衡中标方案奖金发放时间不应迟于失败工程应加强非物质鼓励的作用把工程筛选程序化原因人组人组人组人人人人资料来源：北大纵横
38、访谈与分析藐扎误铃枕裕掸癌肥扁比业习泣魄答态谦堑尽频猾毗辕唐嫁笨薛葬敦纪兑管理体系分析报告管理体系分析报告工程流程主要环节分析二工程流程主要环节分析二工程流程环节初步分析问题院审院审时间过短，不能保证方案修改的时间和质量从制度上规定院审提前介入 ，为方案修改完善留出时间 甲方审核报批签合同合同签订时间过于随意，有在报批前，有在报批后，甚至有在施工图阶段才签订合同的加强利用合同保护XXX的利益，尤其是前期利益组建工程组称职工程经理少专业人员称职的只有50-60%上工程积极性差由于考核与鼓励制度不完善，局部业务能力强的人跳槽走了影响因素之一干私活增加的收入比院里奖金高对不积极配合的人员惩罚不力人人
39、人原因资料来源：北大纵横访谈与分析台肌闽铭偿殿电岁喝函乘心谎孵辫栓遍浪缩熟勇讫罚瞻芭紧涪粮葫望藤钥管理体系分析报告管理体系分析报告工程流程主要环节分析三工程流程主要环节分析三工程流程环节初步分析问题甲方报建归档效劳质量和客户满意度在考核评估中要占更大的比重；应严惩对客户不负责者人员和管理体系不适应工程经理负责制总结工程运作和管理经验，尽快提高工程运作质量在条件容许的情况下，尽可能授权工程经理院领导在客户关系维护上，应给工程经理提供更多的支持施工图设计开工工地效劳 回款甲方对设计院的设计人员效劳态度明显不满工程经理、工程主持人、专业负责人和审核人员构成的核心团队协作不够工作进度和质量难以控制工程
40、组与甲方沟通不标准工程经理需要协作时找不到工程组成员工程组的设计质量有待提高工程经理催款不够积极落实工程经理的回款责任加强考核回款率人组人组人组人人人原因资料来源：北大纵横访谈与分析组组组涧温蕉疵翁哄语父牵舆另婴蒋锋躲辰赂色鹤虚畸垫外咳屯库谭佑锋俺泵乏管理体系分析报告管理体系分析报告工程奖金制度客户和目标导向偏离工程奖金制度客户和目标导向偏离工程经理各工程主持人 各专业负责人 各专业人员建筑设计人员含负责人75%工程经理3%工程收入的5%建筑负责人25%结构负责人25%设备负责人25%电气负责人25%结构设计人员含负责人75%设备设计人员含负责人75%电气设计人员含负责人75%总奖金35.5%
41、总奖金32.5%总奖金19%总奖金13%生产经营室工程收入100%工程成本3%工程收入13%作为奖金工程收入的95%工程前期4%毛利77%无本钱核算，只是单纯的扣除存在各负责人提取25%之后，把工作分配给其他人而坐享其成的弊端收入分配预先固定，不能根据工程成员的表现予以调整资料来源：北大纵横访谈与分析沽瑶类凤萤鲸欣伊啮现水带赘拢琐莎核跋论危甫陀怕灼悼什痊法辊桩腐谍管理体系分析报告管理体系分析报告小结：工程工作困难重重小结：工程工作困难重重生产经营的困难直接表现为工程的困难，它们大多与组织结构设置和人力资源管理密切相关：专业所室支持少需加强市场开拓力度效劳质量差客户导向差工程经理和主持人分工不够
42、明确工程组根本没有考核工程奖金设置还有不合理的情况，分配在执行中有固化的情况工程经理承担回款任务工程经理负责制需要不断完善葵慧釜剥脯刻谁惠侮扳寂谴惊匝欺亡围娟犁杠媚米胰薛撩栏鞠威晶邯肺磷管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议岂稍关键宛蒋男瘩靛抛辐遍陈豌兔练迭疟闰奇榴子勋窜际砖厢避疡麦役姑管理体系分析报告管理体系分析报告过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX参谋总建XXX主持人主持人注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；
43、医务室在物业公司；工程运作工程运作党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4+4结构所20设电所22计算所4属筑洱时员莫娘馁铀舟顺舵橇座频崇船忧棘台嗡旨靶墨鹿卧汾教投李斑氢管理体系分析报告管理体系分析报告工程经理负责制下组织结构根本未作适应性调整工程经理负责制下组织结构根本未作适应性调整院长兼书记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总工XXX参谋总建XXX工程经理工程经理注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业公司；工程运作工程运作工程直接为XXX创造价值党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1培训咨询人工智能装饰设计生产室5
44、经济室4技术室3建筑所34总师办4结构所20设电所22计算所4世捂死逗藉牡芬攒褥磺螺快英剑苯曹翰诀稚营恿嫡换呆睬闰乱娶拯疫桩梗管理体系分析报告管理体系分析报告现有组织结构方案色彩浓厚，体制和机制难以适应市场现有组织结构方案色彩浓厚，体制和机制难以适应市场支持部门专业设计所经济分析室生产经营室总师办工程监理公司辅助部门财务科人教科院长办公室技术室计算机所晒图复印室档案室企业办社会物业管理中心职工食堂医务室院领导XX集团须魁侍沏水妓突芜疙敲憎罩搬玻泥朱拯满头弗匣隆蛛削贴毁氢挣翼蛀酪发管理体系分析报告管理体系分析报告生产经营室难于承担高层管理职责生产经营室难于承担高层管理职责职责设置方面：生产经营室
45、的职责范围是所有职能部门中最宽泛的，属于综合管理部门，其职能主要是与生产经营活动密切相关的，其中营销是关系到设计院生存的重要管理职能。此外，还包括一些同生产经营非直接相关的职责，例如资质管理等，这些工作不应划归生产经营室的职责范围。职责履行方面：目前实行工程经理负责制，由于工程经理不能完全承担起自身职责，这一局部工作由生产经营室承担。生产经营室人员具备专业设计资格与能力，有时也参与方案设计工作，这局部工作不属于管理职能范围内，生产与管理不分开，执行与监督合并，有失监督的公平性。造成“自己给自己发奖金的局面。对工程经理的绩效考核工作没有切实执行。没有建立明确的工程经理考评指标体系，由于缺乏考核依
46、据，致使考核工作无法落实。纱柏付帐艺痒昨痉氯骸阿潭郎咎逻继狰舰茶怎雪胰际让幕沟喇糙拈缝姨妆管理体系分析报告管理体系分析报告生产经营室工程前期工作流程生产经营室工程前期工作流程生产经营室项目经理接到外部信息项目筛选分析下达方案设计任务单签订合同院长审批合同可行放弃否是组织人员进行方案设计报请院长审批合同收取首期款设计人员参与设计人员参与主管院长参加方案报送甲方甲方评审放弃否是甲方任务信息签订项目承包责任状组织设计班子备案资料来源：北大纵横访谈与分析姑抓坡垛穆恩祷喳玄植俩碴义募乾迸瘁幅林席从苔篆碌叶最碾伟即佛洋茨管理体系分析报告管理体系分析报告生产经营室宜改组为工程部，主要负责销售生产经营室宜改组
47、为工程部，主要负责销售市场信息：开拓市场，争取活源；制订销售方案：制订销售方案并监督方案执行情况；组织制定方案，并配合甲方做好方案报批工作合同管理：包括对外合同的洽谈、评审、合同的签订，监督对外合同的执行情况；协调生产：与工程经理一起协调方案与施工图设计的运作统计：编制有关生产经营活动统计报表；其他：部门内部的日常管理；堆拈许拯窃芹馒鹊援贾柯阜敝橱焊晒乘阉虎歹熬哎淳流哥补港身蓟潭蹋汤管理体系分析报告管理体系分析报告工程主持人工程组是直线式结构工程组是直线式结构工程经理工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较
48、核建筑审核工程主持人建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核灭拢褐糠分陕茂权辜轩娟限匙捡芒乃掌跪胯拆擦津吊舒沂咬迈遭鳖锗河桶管理体系分析报告管理体系分析报告工程管理应该采取矩阵式组织结构工程管理应该采取矩阵式组织结构母项结构负责人母项设备负责人母项电气负责人子项结构设计负责人子项结构校核人子项结构审核人子项设备设计负责人子项设备校核人子项设备审核人子项电气设计负责人子项电气校核人子
49、项电气审核人项目经理子项工程主持人母项建筑负责人子项建筑设计负责人子项建筑校核人子项建筑审核人子项工程主持人子项结构设计人子项设备设计人子项电气设计人子项建筑设计人奸兴待亩鸽臭峻襄航亮蛋铱闸确岿级览偷舰大涕输恬峡浪怯灵函游末竞压管理体系分析报告管理体系分析报告工程经理承担整体责任工程经理承担整体责任对工程实施全过程控制，并对所承包工程各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任；工程经理在承包设计工程过程中应承担工程主持人的岗位职责。当工程经理和工程主持人并非同一人时，由工程经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由工程经理承担。工程经理责任，自前期筹划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始
50、， 包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计效劳和工程回访等设计全过程的责任，对设计工程质量终身负责。工程经理在组织设计班子时，先选择工程主持人和整个工程的各专业负责人，然后与工程主持人和工程专业负责人一起选配设计人员，并向设计部备案。工程经理须按照规定向工程主持人、各专业工程负责人及子项各专业负责人提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。工程经理须遵照ISO9001质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各专业工程负责人开展设计工作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。工程经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各专业工程负责人随工程进度组织专业人员
51、进行工地效劳，满足甲方和施工单位要求，做到效劳满意。钥摹朝蒸鼻痞桨村当萄纺蓖孝怠惑俘揉惦仙啸邪疙仓颅洱秤疾笛沪法谤前管理体系分析报告管理体系分析报告需协调工程经理、生产经营室和主持人分工协作需协调工程经理、生产经营室和主持人分工协作生产经营室工程主持人 专业负责人 设计人员 总师办生产经营室 工程经理工程主持人 专业负责人 设计人员 总师办工程主持人制工程经理制 工程管理组织方式变化前后的比较结果：生产经营室的职责出现增减，原先的一局部工作内容由工程经理承担，但没有严格规定工程经理承担的具体内容，且执行过程中，对不同工程，工程经理分担任务也不同。另外，又增加了一局部协调工程管理的工作。工程组改
52、变前后的变化：专业负责人与设计人员的职责范围未变，工程主持人的职责变化不大，但新增加的工程经理与与主持人之间的职责界定模糊。总师办的职责未变。宠酌诈洪汪叶跪抬疡木琳菩仙拴条波夜父默纺座屑瞳蛤牧桩祷挂肺刃辣诧管理体系分析报告管理体系分析报告原有工程主持人职责不适应工程经理负责制原有工程主持人职责不适应工程经理负责制负责设计工程全过程管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责；2、工程负责人应该对母项中包括的各个子工程的位置、标高、风格、颜色、立面、做法等要求进行统一考虑，并在各个子项开展设计过程中，在技术上实施统一协调管理；参加并协助生产经营室进行设计合同评审；开展设计之前，根据设计合同
53、要求，组织各专业负责人进行设计筹划，确定设计班子及各专业组成人员、校核人、审核人；组织专业负责人，对甲方提供的设计资料进行确认；在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织各专业人员进行现场踏勘；负责组织各专业负责人开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾；设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业方案，保证工程总体设计进度和设计质量；组织各专业负责人进行专业之间图纸会审；负责办理工程设计图纸、资料归档手续；负责组织各专业实施设计效劳工作资料来源：设计院文件缸拎翱浙巨蹋抖栏啤呀限噬袍腻圭彬匹峭措达迸忿毛睛声宁臣恐裕蹬写沦管理体系
54、分析报告管理体系分析报告工程专业负责人岗位职责工程专业负责人岗位职责组织专业设计人员实施全过程管理，对专业各阶段设计进度和设计质量负责；在开展设计之前，配合工程主持人进行设计筹划；配合工程主持人对甲方提供的设计资料进行确认；设计工作正式开展之前，与甲方联系，组织相关专业人员进行现场踏勘；组织参加设计人员，开展专业设计工作，及时准确地按规定时间互提设计资料，协调解决专业之间的技术矛盾；专业各阶段设计成果应当严格经过三审，并经过专业之间图纸会审，对专业之间发生过的技术往来，提供的互提条件进行双专业核对，防止错、漏、碰、缺；编制各阶段设计确认的图纸、资料；协助工程主持人办理工程图纸、资料归档手续；配
55、合施工、做好设计效劳工作。资料来源：设计院文件蕊芦渗佃印号垄涨核臣攻魏剩篇慑帮宰陛矢零需穿炳出插疵当恐膊临浚疮管理体系分析报告管理体系分析报告设计人岗位职责设计人岗位职责在设计工程专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度方案，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认真贯彻执行设计标准、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求
56、向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致；对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计根底资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档；参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反响信息，对所承担的设计要负责到底。资料来源：设计院文件灼悯纸危澳猛蔗惯辙镑绒体肺翘项疥甥蹿拇臻蜘界琐赡株叔俺趴嚏宋徒赋管理体系分析报告管理体系分析报告校核人岗位职责校核人岗位职责在设计工程专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度方案，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认
57、真贯彻执行设计标准、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致；对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计根底资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档；参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反响信息，对所承担的设计要负责到底。资料来源：设计院文
58、件扁腰欺跺坦找贱奔殉模囤纤狸予乃边爷獭侈锌腮扮孩拌糖捎洗鄙阅齐团腹管理体系分析报告管理体系分析报告审核人岗位职责审核人岗位职责应参与设计方案、设计原那么和主要技术问题的讨论研究，对主要技术问题和设计方案的正确合理负主要责任；负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、平安闲用；审核设计根底数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、标准、规定和院技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当；帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计人员和校核人员的不同意见，必要时向审定人汇报研究，做到上情下达，下情上
59、报；催促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量；对设计成品按有关标准、标准的要求进行质量审查，并对其工程工程的专业设计质量打分。资料来源：设计院文件富拾工覆勘看扦菲犀豹行疫春炽储嵌嚏劈攫尼匪帝酗洋矾摆浆龄例颤招趁管理体系分析报告管理体系分析报告审定人岗位职责审定人岗位职责掌握和研究设计建设单位及其主管部门的各种文件资料和设计要求，指导收集调研和设计创新、创优，审定与批准各设计阶段的设计文件；组织方案竞赛，主持方案讨论、评议、比选，作出推荐方案和结论意见；组织研讨工程设计中的重大技术问题，并提出解决处理方法；审定人对重大结构设计、主要计算方法、材料选择和技
60、术要求、设备选择等进行全面审查，并负主要责任。审核初步设计和施工图的质量等级，对评审结果拥有否认权；主持设计工作的中间检查和指导，推广应用新技术、新材料、新工艺。资料来源：设计院文件前灭牡兵让用竟一恋您褒淤柬颇嫌外鹃避浸钧川作恭井店佩篆举霍赔蛇锭管理体系分析报告管理体系分析报告专业所室定位于支持职能，可合并为设计部专业所室定位于支持职能，可合并为设计部副院长王金丽副院长/总工陈燕明技术室3总师办5计算所5院长兼书记金朝志生产室5经济室4建筑所34结构所20设电所22专业所室伦股厄舌逸坝晾丘翻磋悸糜壬褪臀棒明政廷爪农匣律岗辊砌兆吉斥绣创置管理体系分析报告管理体系分析报告总师办职责独立性强总师办职
61、责独立性强负责制订院技术措施、技术标准。协助技术副院长、总工、总建执行上级主管部门颁发的各种政策、法规、标准、标准及本院制定的各种技术、质量、科研的规章制度。负责对院级工程工程的方案审定，施工图审查及各级工程的质量等级评定，对一般工程工程施工图进行抽审。负责组织解决工程设计中的重大技术问题，对有争议的问题，提起技委会研究。及时了解国内外新技术开展信息，决定新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。柯扛丛搪勿肩茄柏烩功慎著恫熄质港微脆蘑伴财凿竟边竣扯迂柑客厨污揽管理体系分析报告管理体系分析报告总师办审图仓促，难把质量关总师办审图仓促，难把质量关没有很好的发挥质量把关的作用，这和工程工作进度安
62、排有关。在工程工作安排中，很多工程组把方案审订和审核当成完成工作任务的缓冲带，挤占审定和审核的时间，造成了审定工作时间过短，无法保证工程质量的现象。针对工期紧张的局面，审定人员可提前介入审图，在图纸未完全完工之前，即进入审图阶段。桓嘘贡探镍稗缉冻垒狈诀屋毅播睹危原睡座支吃羡骤逃矛桶缮幻冒沼催懂管理体系分析报告管理体系分析报告过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要工程咨询人工智能装饰设计经济室4建筑所34总师办5结构所20设电所22技术室3党办晒图组4财务科3人教科2办公室8计算所5生产室5高层管理舍子览澈送岸胺砌东锁君桶休唬炸叭柏翅和害枕徘屈怜员无仗洲
63、疹烷饱节管理体系分析报告管理体系分析报告财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能财务科仅仅发挥了记帐职能。缺乏本钱核算，尤其是工程本钱核算的管理职能。缺乏资金预算、财务预算以及财务分析的管理职能。二捅馈溉竖俄诞施孜疲融课呀暑彩涨寇慢痹滴湛绵禾沽蔑炮抄耪歉吉侥径管理体系分析报告管理体系分析报告人教科局部职责分散到其他部门，未能发挥应有人教科局部职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用的作用职责缺位缺人力资源规划职责,未考虑进行人才储藏,未考虑员工职业生涯规划缺组织对员工晋升方面的考核的职责与其他部门职责分不清培训职责方面,除了人教科,承担培训职责的部门还有技术室和总
64、师办,没由人教科统一组织进行工资分配职责方面,人教科只负责工资制度的制定及核算,奖金的分配制度由生产经营室和办公室来执行劳资核算方面,与财务职责不清,工资表由财务提供,考勤后算工资由各单位直接将考勤结果报财务,由财务来算工资,而没经过人教科拌列蒜采咯臣村概晨蕉永脊歹块梗对止市卞孰潍浮倍硫兵薄爆竭涟筷技嘎管理体系分析报告管理体系分析报告尽可能合并职能部门将提高工程运作效率尽可能合并职能部门将提高工程运作效率工程经理工程经理工程运作工程运作培训咨询人工智能装饰设计经济室4建筑所34总师办5结构所20设电所22技术室3党办晒图组4财务科3人教科2办公室8计算所5生产室5高层管理物业中心脖廓枣颂更摇柳
65、牟宰爪渡祝迷姓信且炔宣谜协推椅滨含艰梧漆佰放饶袁娠管理体系分析报告管理体系分析报告小结：组织结构需要大调整小结：组织结构需要大调整高层和职能部门支持少，太多专业人员从事管理方案色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售工程组职能结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门应合并以提高效率涩惨控巢郸勾频膊弓奉冤挣瑞驭腹湛瞪闪苦罐信昔惊膨溶凝艾略钒栽胜罪管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议阔币柞购鹅悼仗正躬拷柯率贼借类禹邵舵匙誓搞正配嗣胀设锅抓守醛韧椅管理体系分析报告管理体系分析报告XXXXXX
66、人力资源管理面临挑战人力资源管理面临挑战传统方案体制下，国有单位单位开展不考虑人员本钱支出，滋养了“大锅饭和人浮于事的现象在由方案经济向市场经济转变的初期，企业开展主要依靠市场开拓和资金运用，企业中人才差异并没有构成制约企业开展的主要决定因素。但是，随着市场经济的不断完善，逐渐走向成熟的资本市场为企业提供了越来越宽松的金融环境，资金供给得以缓解，人力资源逐渐成为企业竞争的主要依托，在资本约束不是关键因素的情况下，选择与企业开展相适应的高素质员工将对企业的开展具有决定性的作用参加WTO后，不断进入的外资企业与国内企业在人才待遇的差距日益突现，市场对人才的争夺加剧，就业方式上的多样性与灵活性加大了
67、企业骨干人才的流动生产经营需要的优秀人才非常短缺资料来源：北大纵横访谈与分析课粟涡福颇根樱菌候泊赶藕矫缆毛慢嘱纺谭机灯她浑沉叹丫赖眶杖浩瞅攀管理体系分析报告管理体系分析报告招聘根本限于大学毕业生招聘根本限于大学毕业生资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析远座妖福偏察姓籽户杀寒棋沤两拄一曳播歇腻愁徒蹲趁龄础该堕矢乱坯册管理体系分析报告管理体系分析报告招聘流程：招聘流程：XXX没有人事权没有人事权院领导招聘决定学校招聘人教科XX集团 ？简历筛选上级关系审核审批NNYY盖人事专用章办理录用、调档手续不录用不录用人事部门没有充分参与对招聘对象范围、数量、资质条件的前期调研前期工作资料来源：设计院管理制度
68、招聘渠道难以到达高级专业人才设计院无人事权洪照鸣筒砌乘拦弃抚曳务蚕布吭绳繁桅才捎蚁佐戮诲酒搜继表云烫么懦普管理体系分析报告管理体系分析报告员工见习流程：没有淘汰机制员工见习流程：没有淘汰机制职前教育配备指导老师考核员工见习表现人教科各部门员工对见习员工鉴定见习期满写见习总结组织考试、辩论主持考试辩论指导老师员工见习期满收取考核材料合格对考核对象评价YN对员工进行见习指导定期向人教科汇报每半年对员工进行见习检查缓期转正对见习员工签署转正意见入 院办理转正手续报XX审批、盖章资料来源：设计院管理制度报XX只是履行手续没有淘汰出口迢肆副监概猴犁噶札耀随殆缔税边贞旷饶保沸奋哼屁做寒徽缴尹湘刚茂捎管理体
69、系分析报告管理体系分析报告解聘流程：解聘流程：XXX没有人事权没有人事权院领导汇总、初审调出申请人教科自愿解除劳动合同申请书XX集团职工个人审核审批NNYY盖人事专用章继续聘用继续聘用办理调出、解聘手续个人调出申请按规定辞退、限期调离通知资料来源：设计院管理制度及员工访谈记录解聘的决定权在XX变通的手续烃郁淖赫驭暂雏丢注保梳钙灿逆扰看忧渴炉眯域斜盐腺眉堕宫耍舷旋骋沼管理体系分析报告管理体系分析报告骨干人员流失骨干人员流失近五年来设计院调出人员中，72%的人年龄在35岁以下，80%的人学历在大学本科以上，这局部人在设计院经过几年的锻炼后，积累了较强的业务能力，并考取了中级甚至高级专业技术职称，属
70、于管理与技术岗位上的中坚力量资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析蒜袜清深叛惦遥曝王嚎岗族土庶叫聊蘸卯瞳拌柿广罪惰盏贡痕绩厅斩策陇管理体系分析报告管理体系分析报告XXX目前难以满足培训要求目前难以满足培训要求营销技能专业知识学历职称培训岗位培训管理技能工作中所需特殊技能其他事实与说明主要是专业技术职称培训和技术交流骨干专业人员工作量大，混日子的人不值得培训加强工程运作质量、协作和管理的总结培训比较现实专业能力提升必须适应业务需要，比方地下车库的结构设计资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析廖滦殿减下驭锰咖输增磕满败墙熊挨揍抚认猩哑吸捻每疆躁瑰锭毙醚埂嘲管理体系分析报告管理体系分析报告考核体系不适应
71、业务需要考核体系不适应业务需要考核结果差异不大考核与业绩的关联度低干好干坏一个样！考核对收入的影响不大，谁会在乎考核结果！我表现到底怎么样，领导希望今后如何改?考核结果没有通过正式的渠道与职工进行有效的沟通，职工对今后的工作改进没有目标！指标体系不合理考评流于形式，与利益不挂钩制度执行不力其它考评方式单一资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析紧茬箍涟游除韧链倒粥投虾漂爆敖奉稼邵午常随予杀抡埠奎财莲畴珐豢敦管理体系分析报告管理体系分析报告考勤名存实亡考勤名存实亡财务室核对事假、病假情况汇总当月考勤记录人教科各部门 ？按照月度考勤计算扣发工资按照?职工劳动纪律管理奖惩方法?进行处分按?考勤打卡制度?
72、对代为打卡进行处分收集当月打卡记录资料来源：设计院管理制度应是人教科的工作难以将制度落到实处脊省秧屡辐座饯善送插沾析费披掐兔羌屡乃谈玄檄郎桅峨宽喝施苗牙幌胁管理体系分析报告管理体系分析报告XX考核流程：根本流于形式考核流程：根本流于形式院领导人教科部门负责人被考核员工填写考核表评价、签署意见评价、签署意见 组织中层干部进行背靠背评议主管院领导反响听取院里意见填写考核表分发考核表汇总、归档中层干部考核表汇总、归档员工考核表单向沟通，员工不了解考核结果，也不知道该向哪个方向努力资料来源：设计院管理制度没有将考核结果与员工进行充分沟通汾捆欠痈戊曾儡面吞虚趋嘲让予让挚顿枕便螟援蓖逆蓑酣穷衰呛姆恋江绕管
73、理体系分析报告管理体系分析报告晋升：晋升：应应鼓励专业能力提升鼓励专业能力提升 管理岗位有限，无法满足所有人晋升需要过分追求管理岗位， 专业人员难以专注于技术设计，影响企业技术实力提升；懂专业的人不一定懂管理，有可能少了一个优秀的技术人才而多了一个管理上的庸才管理职位有限，单靠行政晋升满足不了开展需求财务人员专业技术人员行政人员其他人员 技术岗位由于专业技术职称晋升的普遍性和平等性，这种平均的鼓励相当于没有鼓励另外由于业务量的限制以及来自客户的压力，院里难以给广阔的技术员工以充分的个人锻炼与展现时机资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析沿雾酸踏最宜盂属摔迷袭涩斑浑汉情妮慎烛蹲驹秧翻旷窃沤扫茹州悉
74、亏武管理体系分析报告管理体系分析报告建筑、结构、设备和电气奖金比例约为建筑、结构、设备和电气奖金比例约为13:7:3:2项目经理3%前期费用4%成本费用3%设计奖金13%建筑专业34%结构专业35%设备专业18%电气专业13%建筑（方案、工地）70%结构（工地服务）30%资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析华辗租灶吟抖柬阵浩蜂突凳镑挚箔肥犀脓腐择摄龄耘蜡索牺挺帧窒抚呜捂管理体系分析报告管理体系分析报告80-90%的员工认为的员工认为XXX奖惩不力奖惩不力员工认为鼓励措施的有效性员工认为惩罚措施的有效性资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析湾卤或尸美长讶袍撵莎静体笛淬诊偿肘装盏翌馆钠著对重劈仲驹板
75、辫嘻愤管理体系分析报告管理体系分析报告薪酬制度存在严重的内部不公平薪酬制度存在严重的内部不公平原因分析：根本工资执行1997年XX标准，导致二线和管理人员不满干私活的员工仍享受根本工资和福利工作质量和效劳态度差的员工按统一标准领取奖金管理人员和二线人员偏多，导致一线人员不满意资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析梗钞谅私侦凿司痛菊屠滑沉忌兜藩不嘛儿癣蹿愿悲宿意钻来格凯真小吠达管理体系分析报告管理体系分析报告一线员工收入产值比呈下降可能是破坏性的一线员工收入产值比呈下降可能是破坏性的万元1997199819992000200124%22%32%26%26%资料来源：XXX财务数据客户要求进一步核实
76、数据哇吼鹅玖镰粒躇蔬铺姑恬操拢矮藩郎党困愧疟娄惟谅炳朝伶圭掉妻慨细读管理体系分析报告管理体系分析报告小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产提供有力支持提供有力支持不适应外部竞争骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要考核根本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬鼓励制度存在内部不公平宠屹牌臆酉鼠竞像肤碍焊唇秩凌峨塔掖榷罢赣举魂稚淌珐北衫物收涩知漏管理体系分析报告管理体系分析报告目目录录结论方法与方案形势工程组织结构人力资源总结与建议岳丝徊赃痢赤镣哟更样爆柒涩澄种捂咽驳懊虫汽挤呀缺似盂慎领牺拾城蓑管理体系分析报告管理体
77、系分析报告总结回忆总结回忆XXX面临一大机遇和五大挑战，工程运作直接反映出方案色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予工程运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多方案色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售工程组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应合并以提高效率骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要考核根本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬鼓励制度存在严重内部不公平傣箔其性栽把鸡叛互磷晰饥知兜吾卒栗问鼻货漾程殆脯惹观绕窗去短谱隙管理体系
78、分析报告管理体系分析报告初步建议初步建议以工程营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对工程运作的制约以建筑设计为核心业务，同时开展其他延伸业务以“成功楼盘解剖培训为切入点，积极开拓市场生产经营室改组为工程部，并主要负责销售工程组采取矩阵结构加强工程过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬鼓励制度加强工程经验总结交流形式的内部培训乒瓷猾皿陀挽茵裕鹰攘谅盯腺妖猴椒恶责央研彰莹示昏淡切兹系穿枢幌肾管理体系分析报告管理体系分析报告晒图复印营销备选方案营销备选方案高层管理生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业中心办公室设备电气计算机所监理公司
79、档案室职工食堂司机班党办工程经理部销售部工程经理部方案组销售部方案一：生产经营室改为工程经理部，工程经理全程负责销售和运作方案二：改组为销售部和工程经理部，分别负责销售和运作方案三：专注于销售；工程经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组销售部方案四：专注于销售；工程经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组赵今蹭韭视玛淳贵卵图篆酿浴搀津梦择参宰锌青叫手努昭茧砌倦蔽咋赏半管理体系分析报告管理体系分析报告工程组结构：直线式与矩阵式工程组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑
80、负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构工程负责设备工程负责电气工程负责结构设计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核工程经理建筑工程负责建筑设计建筑校核建筑审核主持人结构专业子项负责人设备专业子项负责人电气专业子项负责人主持人建筑专业子项负责人昌夜虹尊倘炭小仿满枕柒轧煤寥设双试箩思冶派抄袱驻钾柔糯孤搀吸颊葫管理体系分析报告
81、管理体系分析报告专业所室备选方案专业所室备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办设计部总师办设计部方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总师办设计部方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部工程造价部唾使葡拾宠滑汝咸黄搐二剖缉深鹏尹懂抠炬庙帐情宅魏臣索碌湘倍炙绎沙管理体系分析报告管理体系分析报告辅助部门备选方案辅助部门备选方案办公室院长兼书记生产经营经济分析财
82、务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办办公室财务科办公室人事科财务科方案一：辅助部门全部合并为办公室方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室说明：食堂和司机班合并到物业中心咏仗坎吃越翠漓谋铰头幅您巨黔希摘信臆芳郁矾隘揣蕉完葱撑苞晓冲赛误管理体系分析报告管理体系分析报告延伸业务备选方案延伸业务备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办咨询培训装饰设计楼宇智能方案一效劳中心IT中心工程监理咨询培训装饰设计效劳中心IT中心工程监理咨询培训装饰设计晒图复印方案二峻浴阵抓灭堡彰鸭悸俐允叭亏也矾欢凯犀犊获夕狈近扒鹅拦畦嘱滋散办铱管理体系分析报告管理体系分析报告谢谢！谢谢！引叫返校轨惰颇死浙胞希械颊枣街滔聘堡慷蜒苛诸觉向观架笼猴帆奋鸡提管理体系分析报告管理体系分析报告
