企业中高层领导培训战略管理

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1、 企业战略管理LOGOLOGO0101 企业战略概述企业战略概述0202 战略管理概述战略管理概述0303 战略管理过程战略管理过程ContentContents Pages Page目录目录页页第第 * * 页页TransitioTransition Pagen Page过渡过渡页页第第 * * 页页0101 企业战略概述企业战略概述02 02 战略管理概述战略管理概述03 03 战略管理过程战略管理过程第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述战略一词来源于军事，古称战略一词来源于军事，古称“ “韬略韬略” ”，指对，指对战争全局的战争全局的筹划和谋略筹划和谋略。在中国，战略一

2、词历史久远，。在中国，战略一词历史久远，“ “战战” ”指战指战争，略指争，略指“ “谋略谋略” ”。孙子兵法孙子兵法被认为是中国最早对被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，战争进行全局筹划的著作。现在，“ “战略战略” ”一词被引申一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，说，诸葛亮的诸葛亮的隆中对隆中对就是中国历史上非常具有代表就是中国历史上非常具有代表性的战略案例性的战略案例。战略就是：指组织战略就是：指组织为了实现

3、长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.11.1.1战略的概念战略的概念第一第一节节什么是什么是战战略略第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述【案例案例】腾讯战略版图的核心策略腾讯战略版图的核心策略海量的用户群海量的用户群功能捆绑推送功能捆绑推送研发实力雄厚，研发实力雄厚，较强的抄袭及较强的抄袭及超越功力超越功

4、力整合并购策略，快速整合并购策略，快速响应市场需求响应市场需求1.1.11.1.1战略的概念战略的概念第一第一节节什么是什么是战战略略第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述1.1.21.1.2战略的特征战略的特征战略具有以下方面的特征：战略具有以下方面的特征：全局性：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，

5、是组织行动的纲领。战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一第一节节什么是什么是战战略略第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述第二第二节节为为什么需要什么需要战战略略美国美

6、国90%90%以上的企业家认为：以上的企业家认为：“ “最占时间、最为重要、最为困难的事就是制最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划定战略规划。” ”那么，为什么需要战略呢？那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？走一步看一步不就行了吗？爱默生爱默生韦尔奇韦尔奇每年我都花一半的时间在战每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是一件做不完的工作，那就是规划未来。规划未来。第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述第二第二节节为为什么需要什么需要战战略略企业经营战略是企业及其

7、所有企业员工的企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。有舵的轮船，没有方向。1 1、战略为企业的发展指明方向。、战略为企业的发展指明方向。古人讲，古人讲，“ “不谋万世者，不足谋一时；不不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域谋全局者，不足谋一域” ”。这说明了筹划。这说明了筹划未来的重要性。未来的重要性。2 2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，兰德公司的研究结论表明，85%85%倒闭的大倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。企

8、业是由管理者的重大决策失误造成的。3 3、战略是企业经营管理成败的关键。、战略是企业经营管理成败的关键。第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述第二第二节节为为什么需要什么需要战战略略彼得彼得 德德鲁鲁克：克：在超级竞争的环境里，正确的做事很在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会战略正确的前提下。只有战略正

9、确，细节才会有意义，执行才会有意义。有意义，执行才会有意义。德德鲁鲁克克第一章第一章 企企企企业业战战略概略概略概略概述述述述第三第三节节公司公司战战略体系略体系/ /层层次次公司总战略公司总战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略战术战术 强调强调“ “做正确的事情做正确的事情” ”，如增长（发展）战略、，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略组合型战略 即即“ “在我们的每一项事业里应当如何进行竞争在我们的每一项事业里应当如何进行竞争” ”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具，如成本领先战略、差异化战略（或称别具

10、一格战略）、集中化战略一格战略）、集中化战略 即即“ “我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略” ”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略略、生产战略、研发战略 强调强调“ “如何将一件事情做正确如何将一件事情做正确” ”，重在具体事，重在具体事情的方式、方法、规范等。情的方式、方法、规范等。TransitioTransition Pagen Page过渡过渡页页第第 * * 页页0101 企业战略概述企业战略概述02 02 战略管理概述战略管理概述03 03 战略管理过程战略管理过程第二章第二章 战

11、战略略略略管管管管理概理概理概理概述述述述第一第一节节什么是什么是战战略管理略管理军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“ “争争” ”字。字。19651965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略企业战略，成为现代企业战，成为现代企业战略管理理论的研究起点。略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定

12、和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。态管理过程。企业战略实质上是企业的一种企业战略实质上是企业的一种“ “谋划或方案谋划或方案” ”；而战略管理则是对企业的；而战略管理则是对企业的“ “谋划或方案谋划或方案” ”的的制定、实施与控制。制定、实施与控制。战略管理即相当于个人的战略管理即相当于个人的“ “职业生涯规划职业生涯规划” ”，对个人而言，可以做到，对个人而言，可以做到“ “忙得有意义，忙到点子上忙得有意义，忙到点子上” ”，防止无意中进入，防止无意中进入“ “工作太忙而没时间思考工作太忙而没时间思考

13、” ”或者或者“ “思考太多而思考太多而没时间工作没时间工作” ”的自我成长陷阱。的自我成长陷阱。战略管理被誉为是商业企业运作的战略管理被誉为是商业企业运作的“ “圣圣经经” ”，战略管理课程是，战略管理课程是MBAMBA和和MPAMPA，即，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中程，也是大部分现代管理者培训项目中的的“ “保留节目保留节目” ”。众多企业的管理团队。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为自己的企业运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。掌舵护航。第二章第二章 战战略略略略管管管管理概理概理概理概述述述述

14、第二第二节节战战略管理的原略管理的原则则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。一、适应环境原则一、适应环境原则企业是社会大系统的一企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素企业内外各种环境因素的影响。的影响。二、全程管理原则二、全程管理原则战略管理是一个过程，战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修略实施、战略评价和修正。正。三、全员参与

15、原则三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工过程中，企业全体员工都将参与。都将参与。四、整体最优原则四、整体最优原则战略管理要将企业视为战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局调整体最优，而不是局部最优。部最优。五、反馈修正原则五、反馈修正原则在战略实施过程中，环在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略跟踪反馈方能保证战略的适应性。的适应性。Transiti

16、oTransition Pagen Page过渡过渡页页第第 * * 页页0303 战略管理过程战略管理过程0101 企业战略概述企业战略概述02 02 战略管理概述战略管理概述第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程四个环节：战略分析四个环节：战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价/ /控制。战略管理过程的控制。战略管理过程的四个环节是四个环节是相互联系、循环反复、不断完善相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。的一个过程。战略分析战略分析战略制定战略制定战略评价战略评价战略实施战略实施第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分

17、析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）【问题问题】为什么要对环境进行分析？为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和战略分

18、析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，业外部环境和企业内部环境分析，找到企业找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。它们能做什么。第

19、三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.13.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）外部环境分析（宏观环境、微观环境）1 1）宏）宏观环观环境分析境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Politic

20、al）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内

21、外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.13.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）外部环境分析（宏观环境、微观环境）1 1）宏）宏观环观环境分析境分析【案例：哈默的生案例：哈默的生财财之道之道】 1919世纪中期，美国一些地方的居民开始世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。统家庭为己任的妇女。19191919年美国国会年美国国会通过宪法第通过宪法第1818号修正案，也就是号修正案，也就是全国全国禁酒令禁酒令，规定自次年起正

22、式生效。，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默美国大组织家哈默19311931年从苏联到美国年从苏联到美国时，正是富克兰林时，正是富克兰林 罗斯福竞选总统的时罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势，分候。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国全国禁酒令禁酒令。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上时候，

23、人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，哈默认为，一旦罗斯福新政得势，19201920年公年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽

24、约码头他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.13.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）外部环境分析（宏观环境、微观环境）2 2）微）微观环观环境分析境分析 微观环境分析即是对行业微观环境分析即是对行业/ /产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因产业及竞争环境分析的分析。主要是

25、分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：机会与威胁。采用的工具是：波特的波特的“ “五种力量模型五种力量模型” ”。新进入者威胁新进入者威胁现有同行间竞现有同行间竞争争替代品威胁替代品威胁供应商供应商谈判能谈判能力力客户砍客户砍价能力价能力五种力量模型将大量不五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态一个行业的基本竞争态势。势。第三章第三章 战战略略略略

26、管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的从与竞争对手的比较中，分析企业的竞竞争优势争优势，从竞争优势的价值性、独特性，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力核心竞争力，从核心竞争力与行业特点，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立的匹配判断企业是否需要建立新的核心新的核心竞

27、争力或者进入相关行业竞争力或者进入相关行业。分析方法：分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。定哪些资源和能力才能增加价值。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）1 1）价）价值链值链概述概述波特的波特的“ “价值链价值链” ”理论揭示，理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值企业与企业的竞争，不

28、只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：。用波特的话来说：“ “消费者心消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” ”价值链的概念是由美国迈克尔价值链的概念是由美国迈克尔 波特于波特于19851985年提出的，波特认为，年提出的，波特认为，每一个

29、企每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链价值的动态过程，即价值链。综合价。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣确认企业内部管理中存在的优势和劣势。势。价值链有三个含义：价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都第一，企业各项活动之间都有密切联系有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性

30、和，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关，如与供应商之间

31、的关系，与顾客之间的关系。系。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）2 2）资资源与能力概述源与能力概述资源能力显在、静态、有形的客显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业源（技术、商

32、誉、企业文化）。文化）。潜在、动态、无形的主潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。源。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核

33、心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述2020世纪世纪8080年代兴起的资源理论认为，年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力仿和难以替代的竞争力核心竞争力。核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。战略必须建立在核心竞争力的基础上。核心核心竞竞争能力的定争能力的定义义0101核心竞争力，又称核心竞争力，又称“ “核心能力（核心能力（CoreCompetenceCoreCompetence）” ”、“ “核心竞争优势核心竞争优势” ”，是一个企业，是

34、一个企业能够能够长期长期获得竞争优势的能力。是企业所获得竞争优势的能力。是企业所特有的特有的、能够经得起时间考验的能够经得起时间考验的、具有延展性具有延展性，并且是竞争，并且是竞争对手对手难以模仿难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么到底会干什么、特特别会干什么别会干什么。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力

35、及核心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述【案例：案例：腾讯腾讯的核心的核心竞竞争力争力】01即即时时通通讯讯体体系。系。02帐帐 号号 体体 系系 。腾腾讯讯的的帐帐号号体体系系及及等等级级体体系系相相当当完完善。善。03金金 融融 体体 系系 。虚虚拟拟流流通通货货币币 QQ币币 、 支支付付系系统统财财付付通。通。04数数字字化化内内容容的的增增值值服服务务。互互联联网网增增值值业业务务，占占据据其其公公司司总总收收入的入的80%80%。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）

36、3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述核心核心竞竞争能力的争能力的评评估估0202一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“ “从客户的角度出发，从客户的角度出发，是有价值并不可替代的是有价值并不可替代的；从竞争；从竞争者的角度出发，者的角度出发，是独特并难于模仿的是独特并难于模仿的” ”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市市场层场层面面技技术层术层面面管理管理层层面面市场环境

37、适应、营市场环境适应、营销拓展及渠道管理、销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度企业及产品美誉度等等技术研发、应用、技术研发、应用、整合、延展等整合、延展等战略决策、组织管战略决策、组织管理、企业文化、人理、企业文化、人事、财务等事、财务等第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述核心核心竞竞争能力的争能力的评评估估0202企业的核心竞争能力企业的核心竞争

38、能力不是一成不变的不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力行加强，以保持持久的核心竞争能力。例如，在上世纪例如，在上世纪8080年代，快捷优

39、质的上门服务年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。可见。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析

40、（企业资源、能力及核心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述核心核心竞竞争能力的培育争能力的培育0303建立核心竞争能力的关键在于建立核心竞争能力的关键在于持之以恒持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该力应该意见一致意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定相对稳定。培养新核心竞争能力的方。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：法主要有以下四种：集中法集中法借用法借用法收收购购法法融合法融合法通过统一目标，通过统一目标，加大对核心技加大对核心技术、技能的资术、技能的资金

41、投入与人才金投入与人才配置，组建竞配置，组建竞争能力开发团争能力开发团队等方法提高队等方法提高内部资源配置内部资源配置的效率。的效率。通过与其他厂通过与其他厂商、研究机构、商、研究机构、主要客户形成主要客户形成联盟，如合资、联盟，如合资、合营、授权等，合营、授权等，从中获得并消从中获得并消化吸收合作伙化吸收合作伙伴的技术和技伴的技术和技能。能。通过收购具有通过收购具有相关核心技术相关核心技术或竞争能力的或竞争能力的企业或组织企业或组织（并确保其在（并确保其在收购后不流失）收购后不流失），而快速强化，而快速强化目标专长或竞目标专长或竞争能力。争能力。将若干相关生将若干相关生产技术、各功产技术、各

42、功能领域技术能领域技术（研发、生产、（研发、生产、营销和服务等）营销和服务等）、自有的和借、自有的和借用或收购的技用或收购的技术等加以有效术等加以有效整合。整合。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.23.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3 3）核心）核心竞竞争力概述争力概述核心核心竞竞争能力的保持争能力的保持0404核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力丧失的原因a.a.核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者的流失。b

43、.b.与其他企业的合作。如日本一些与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。量的技术能力。c. c.放弃某些经营业务。如通用电气、放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从摩托罗拉等公司从19701970年至年至19801980年间先后退出彩电行业，从而失年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。去各自在影视像技术方面的优势。d.d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施保护核心竞争能力的措施a.a.培养对核心竞争能力携带者

44、的忠培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。诚度。b.b.自行设计和生产核心产品。可口自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。很好的例子。c. c.谨慎处理某些经营不善的业务，谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。所造成的影响。d.d.加强对企业核心技术的保密措施加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。与管理制度。e.e.不断对现有核心技术或技能进行不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的改良与改进，保持其在行业内的领先地位。领先地位。第三章第三章 战战略略略略管管管管

45、理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.33.1.3内外环境结合分析：内外环境结合分析：SWOTSWOT分析分析来源于内部和外部分析的结果通常和来源于内部和外部分析的结果通常和SWOTSWOT分析法结合分析法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如下战略：在一起。一般而言，一个组织应该选择如下战略：1 1）利用组织优势和外部机会；利用组织优势和外部机会；2 2）化解和克服内部劣势和）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。免威胁。【SWOT

46、SWOTSWOTSWOT分析的步骤分析的步骤】第一步：第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SOSO、STST、WOWO、WTWT策略；策略；第三步：第三步：对对SOSO、STST、WOWO、WTWT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。SStrengtStrength hWWeaknessWeaknessesesOOpportuniOpportunitiestiesTThreatsThrea

47、ts第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.33.1.3内外环境结合分析：内外环境结合分析：SWOTSWOT分析分析附表：附表：SWOTSWOT业务策略矩阵业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）第三章第三章 战战略略略略管管管管理

48、理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.43.1.4业务投资组合分析业务投资组合分析根据根据“ “PESTPEST宏观环境分析宏观环境分析” ”、“ “行业竞争五力分析行业竞争五力分析” ”了外了外部环境，根据部环境，根据“ “价值链价值链” ”或其他工具分析了内部的资源与或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合能力，再结合“ “SWOTSWOT分析法分析法” ”来选择公司总战略。对于来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用业务投资组合部分，可采用“ “波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGBCG）（）（BostonConsul

49、tingGroupBostonConsultingGroup）” ”法来确定公法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。单元。除了一些较小的公司外，除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时

50、，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。位、产品制订自己的具体竞争战略。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.43.1.4业务投资组合分析业务投资组合分析波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroupBCG,BostonConsultingGroup）类型：类型：问题业务；问题业务；收入：收入：低、不稳定；低、不稳定；现金流：现金流：负负战略：战略：仔细分析；仔细

51、分析；高高高高低低低低业务增长率业务增长率市场占有率市场占有率/ /市场份额市场份额类型：类型：瘦狗（潜在业务）；瘦狗（潜在业务）；收入：收入：低；低；现金流：现金流：中等或负；中等或负；战略：战略：分析决定是否放弃；分析决定是否放弃；类型：类型：明星业务；明星业务；收入：收入：高、稳定；高、稳定；现金流：现金流：中等中等战略：战略：增加投资促增长；增加投资促增长；类型：类型：现金牛产品；现金牛产品；收入：收入：高、稳定；高、稳定；现金流：现金流：高、稳定高、稳定战略：战略：尽量维持；尽量维持；第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第一第一节节战战略分析（内外部略分析（内外部环

52、环境及投境及投资组资组合分析）合分析）3.1.43.1.4业务投资组合分析业务投资组合分析GEGE（美国通用电气公司）矩阵（美国通用电气公司）矩阵大大强强弱弱小小行业吸引力行业吸引力企业实力企业实力区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用，退出利用，退出退出退出利用，退出利用，退出区别对待区别对待第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第二第二节节战战略制定（愿景、使命、略制定（愿景、使命、战战略目略目标标、战战略略选择选择）战略制定前应思考两个问题：战略制定前应思考两个问题：1 1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪

53、里）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？去（即愿景是什么）？2 2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？使命是什么）？企业愿景（或称企业远景）企业企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即企业愿景要解决一个问题即“ “我我们要成为什么？们要成为什么？” ”反映了管理者对企反映了管理者对企业与业务的期望，

54、描绘了未来向何处业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的企业前进的“ “灯塔灯塔” ”。企业愿景企业愿景企业愿景举例：企业愿景举例：qq迪斯尼公司迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公成为全球的超级娱乐公司；司；qq索尼索尼成为最知名的企业，改变日本成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；产品在世界上的劣质形象；qq联想公司联想公司未来的联想应该是高科技未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；的联想、服务的联想、国际化的联想；qq戴尔计算机公司戴尔计算机公司在市场份额、股东在市场份额、股东回报和客户满意度三个方

55、面成为世界领回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。先的基于开放标准的计算机公司。1第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第二第二节节战战略制定（愿景、使命、略制定（愿景、使命、战战略目略目标标、战战略略选择选择）企业使命就是指企业使命就是指“ “企业的业务企业的业务（任务）是什么？（任务）是什么？” ”，它描述了一个，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。全部意义所在。企业使

56、命为企业建立了统一的精企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。越而努力奋斗的动力之源。企业使命企业使命企业使命举例：企业使命举例：qq迪斯尼公司迪斯尼公司使人们过得快活；使人们过得快活；qq索尼索尼体验发展技术，造福大众的快体验发展技术，造福大众的快乐；乐；qq沃尔玛沃尔玛天天低价；天天低价；qq阿里巴巴阿里巴巴让天下没有难做的生意；让天下没有难做的生意；qqIBMIBM无论是一大步，还是一小

57、步，无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。总是带动世界的脚步。2第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第二第二节节战战略制定（愿景、使命、略制定（愿景、使命、战战略目略目标标、战战略略选择选择）战略目标是企业为完成使命，在战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。动的方向和所要达到的水平。德鲁克在德鲁克在管理实践管理实践一书中提一书中提出了八个关键领域的目标：出了八

58、个关键领域的目标：市场；市场；技术改进和发展；技术改进和发展；提高生产力；提高生产力；物资和金融资源；物资和金融资源；利润；利润；人力人力资源；资源；职工积极性发挥；职工积极性发挥；社会责社会责任。任。战略目标战略目标战略目标举例：战略目标举例：qq通用电气公司：在公司进入的每一项业通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在为全球最具竞争力的公司。在8 8年之前，年之前，达到存货周转率倍、营业利润率达到存货周转率倍、营业利润率8 8的目标。的目标。qq3M3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长

59、率10%10%或或10%10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%25%20%25%，营运资金回报率，营运资金回报率27%27%或或27%27%以上，至以上，至少有少有30%30%的销售额来自于最近四年推出的销售额来自于最近四年推出的产品。的产品。qq波音公司：尽我们所能来获得高利润，波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为保持股东的年平均收益率为20%20%。3第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第二第二节节战战略制定（愿景、使命、略制定（愿景、使命、战战略目略目标标、战战略略选择选择）战略选择战略选择具体战略举例：具体战略举例：公司层战略选择：

60、增长（发展）战略、公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。战略、组合型战略。事业部事业部/ /业务战略选择。成本领先战略、业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。中化战略。职能战略选择。一般可分为营销战略，职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。研究与开发战略等。4战略制定的焦点和中心在于制定战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上策略规划上为实现战略目标应该为实现战略

61、目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。定符合企业发展的战略。我们从公司层战略、事业部战略、我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例如右：职能战略三个层面分别举例如右：企业战略选择陷阱：企业战略选择陷阱：A A、盲目跟随他人；、盲目跟随他人；B B、过度分散投资领域；、过度分散投资领域；C C、排斥紧缩型战略；、排斥紧缩型战略；DD、战略规划与执行的非系统性。战略规划与执行的非系统性。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第三第三节节战战略略实实施

62、施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。组织调整、调动资源和管理变革。企业调整战略时，需要改变企业日企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。阻力。调整战略时，需要改变企调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻

63、力。征，克服政治阻力。调动调动资源资源管理变革管理变革组织调组织调整整战略的变化要求企业组织战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结持企业成功运营的组织结构。构。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第三第三节节战战略略实实施施战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。【战略执行的陷阱战略执行的陷阱】据据财富财富

64、杂志一篇文章分析，好的企业战略有杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是没有获得成功，失败的主要原因是“ “ “ “公司战公司战略执行不到位略执行不到位” ” ” ”。战略执行的陷阱有：。战略执行的陷阱有：中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。来的，需要时间。回到老路上去。高层领导在战略执行的初期

65、要进行管理的变革，会遇到企业内外相当回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。老路上去。公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。因此

66、战略执行困难。企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。战略目标。急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。管理人员难以适应。激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领

67、导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。不高。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第四第四节节战战略略评评价价和控制和控制PPTPPT模板下模板下载载： 行行业业PPTPPT模板：模板： 节节日日PPTPPT模板：模板： PPT PPT素材下素材下载载：PPTPPT背景背景图图片：片： PPT PPT图图表下表下载载： 优优秀秀PPTPPT下下载载： PPT PPT教程：教程： WordWord教程：教程： Excel Excel教程：教程： 资

68、资料下料下载载： PPT PPT课课件下件下载载： 范文下范文下载载： 试试卷下卷下载载： 教案下教案下载载： 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，于内外

69、环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。这一过程就是战略修正或控制。员工不做你想让他做员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情，只做你考核的事情的事情。如果战略是如果战略是一套，考核时又是另一套，考核时又是另一套，战略就很难得一套，战略就很难得到执行。为此，公司到执行。为此，公司必须建立战略导向的必须建立战略导向的绩效管理机制。绩效管理机制。第三章第三章 战战略略略略管管管管理理理理过过程程程程第四第四节节战战略略评评价价和控制和控制【例：平衡积分卡的要素例：平衡积分卡的要素】战略目标战略目标财务维度财务维度参考权重参考权重 22%22%客

70、户维度客户维度参考权重参考权重 22%22%内部流程维内部流程维度度参考权重参考权重 34%34%学习与发展学习与发展参考权重参考权重 22%22% 投资回投资回报率报率 资产回资产回报率报率 资本报资本报酬率酬率 增收增收 节支节支 创利能创利能力力 现金流现金流 项目盈利项目盈利性性 市场占市场占有率有率 客户保客户保有率有率 客户满客户满意度意度 价格指数价格指数 顾客排名调查顾客排名调查 客户创利能力客户创利能力 生产率生产率 质量提高质量提高能力能力 流程改善流程改善能力能力 市场响应速度市场响应速度 供应链存货周供应链存货周转率转率 安全事件指数安全事件指数 员工满意员工满意度度 技术创新技术创新能力能力 雇员建议雇员建议数数 雇员人均收益雇员人均收益 员工年培训天数员工年培训天数 新产品收入所占新产品收入所占比例比例Thank Youhttp:/