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1、一、项目管理的基本问题l l项目与项目管理项目与项目管理l l项目管理的发展历程项目管理的发展历程l l项目管理知识体系项目管理知识体系l l项目生命周期项目生命周期l l组织环境组织环境项目管理的时代n n20世纪80年代以来，项目管理的影响从国防、建筑等产业扩展到其它许多行业，如电讯业、IT等。一些著名的大公司如：IBM，AT&T，Motorola等开始发展应用项目管理。项目管理已成为很多企业适应环境、取得竞争优势的重要举措。n n财富杂志预言项目管理将是后工业化时代的首选职业。2 2适应变化的管理模式传统的在制造业经济下建立起来的管理原则强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上
2、在于制造过程的合理性和标准化。在新经济环境里，事物的独特性取代了重复性过程，一切都是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。管理的重点是灵活性。项目管理是对持续进行的简单、重复运作管理的背离，是实现灵活性的关键。3 3PMI项目管理顾问培训公司商业调查中心的调查n n调查中有94%的回答者认为项目管理提高了组织价值 n n调查表明，被调查的组织平均改进按顺序排列为：财务绩效方面财务绩效方面54%54%过程执行改进过程执行改进50%50%用户满意方面用户满意方面36%36%；雇员满意方面雇员满意方面30%30%； 4 4企业活动的两种类型企业的活动有两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活
3、动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。5 5什么是项目(Project)PMIPMI定义：项目是一项为了创造某一唯一的产品或定义：项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。服务的时限性工作。n n时限性（时限性（ TemporaryTemporary ）是指每一个项目都具）是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束。当项目的目标都已有明确的开端和明确的结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是确定的目标不经达到时，该
4、项目就结束了，或是确定的目标不可能达到时，该项目就会被中止。（时限性并不可能达到时，该项目就会被中止。（时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。）意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。）n n唯一性（唯一性（ UniqueUnique ）是指每个项目输出的产品或）是指每个项目输出的产品或服务都是唯一的服务都是唯一的 。6 6项目的特征n n项目是为达到某个结果所开展的工作项目是为达到某个结果所开展的工作n n项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务n n项目需在一定的组织机构内，运用各种资源来执项目需在一定的组织机构内，运用各种资源来执行
5、任务行任务n n项目有确定的起点和终点项目有确定的起点和终点n n项目是独一无二、一次性的努力项目是独一无二、一次性的努力n n项目活动的整体性项目活动的整体性具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的性的7 7这些活动都是项目n n开发一项新的产品或服务开发一项新的产品或服务n n改变一个组织的结构改变一个组织的结构n n人员配置或组织类型人员配置或组织类型n n开发一种全新的或是经修正过的信息系统开发一种全新的或是经修正过的信息系统n n修建一座大楼或一项设
6、施修建一座大楼或一项设施n n开展一次政治性的活动开展一次政治性的活动n n完成一项新的商业手续或程序完成一项新的商业手续或程序 8 8项目管理n n项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。n n由于人们的需要和期望的多样性，项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡：范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量项目有关各方人员各种不同的需求和期望项目有关各方人员各种不同的需求和期望明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）要求（期望）9 9项目干系人(Project Stakehol
7、ders)项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施其利益会受到正面或反面影或者是那些由于项目的实施其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。响的个体和组织。主要项目干系人：主要项目干系人：n n项目经理项目经理( (Project managerProject manager) )：负责管理项目的个人：负责管理项目的个人n n项目成员项目成员(Project team members)(Project team members)：直接从事项目工：直接从事项目工作的人员作的人员n n顾客顾客( (CustomerC
8、ustomer) )：使用项目产品的个人或组织。：使用项目产品的个人或组织。n n执行组织执行组织( (Performing organizationPerforming organization) )：指雇员直接从事：指雇员直接从事该项目工作的企业该项目工作的企业n n发起者发起者( (SponsorSponsor) )：为该项目提供现金或其它财政支持的：为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体个人或团体1010满足项目干系人的需求n n项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满的干系人，确定他们的需求和期
9、望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。n n想要完全满足项目干系人的期望可能是非常困难想要完全满足项目干系人的期望可能是非常困难的，因为众多项目干系人的期望可能有所不同，的，因为众多项目干系人的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。有时甚至可能会相互冲突。n n总的来说，总的来说，要解决项目干系人目标的分歧还是要要解决项目干系人目标的分歧还是要以顾客的期望为准。以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着可以但是，这并不是意味着可以忽略其他项目干系人的要求与期望。忽略其他项目干系人的要求与期望。 1111让客户满意n n谁是客户？谁是客
10、户？对一个项目而言，可能会有多个层次顾客对一个项目而言，可能会有多个层次顾客（比如，一种新药的顾客包括开药方的医生、使用该（比如，一种新药的顾客包括开药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商），每种客户均有不药的病人以及为其承保的保险商），每种客户均有不同的利益同的利益n n满足客户的期望。满足客户的期望。客户的满意与客户的期望紧密相关。客户的满意与客户的期望紧密相关。客户期望：得到的产品对他们来说是有用的；遵守承客户期望：得到的产品对他们来说是有用的；遵守承诺；周到的服务；理解他们的需求并有效地为此工作。诺；周到的服务；理解他们的需求并有效地为此工作。n n理解客户的需求。理解客户的需
11、求。进行有效的需求分析，必须处理好进行有效的需求分析，必须处理好多方客户经常冲突的需求。多方客户经常冲突的需求。在项目管理中，项目是否成功在很大程度上是通过客户是否在项目管理中，项目是否成功在很大程度上是通过客户是否满意来定义的。要求项目组织放弃以技术为中心的管理满意来定义的。要求项目组织放弃以技术为中心的管理模式，而采用以客户为中心的管理模式。模式，而采用以客户为中心的管理模式。1212项目管理的主要方面n n项目管理的对象项目n n项目管理的组织特点临时性、富有柔性n n项目管理的手段计划、组织、领导和控制n n项目管理的目标项目干系人对项目的需求和期望1313项目管理的发展历程n n项目
12、管理有悠久的历史：金字塔、都江堰和万里长城等。直到项目管理有悠久的历史：金字塔、都江堰和万里长城等。直到2020世纪初，世纪初，项目管理还没有科学的方法体系，对项目的管理停留在个别人的经验、智项目管理还没有科学的方法体系，对项目的管理停留在个别人的经验、智慧和直觉。慧和直觉。n n从从2020世纪初开始，人们开始了对管理项目的科学方法的探索。世纪初开始，人们开始了对管理项目的科学方法的探索。 19171917年，年，Henry L GanttHenry L Gantt发明甘特图（发明甘特图（Gantt ChartGantt Chart）；）； 19571957年，杜邦公司将关键路径法（年，杜邦
13、公司将关键路径法（CPMCPM）应用于投资千万美元的化工项目上；）应用于投资千万美元的化工项目上； 19581958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERTPERT）；）； 6060年代，阿波罗登月计划采用年代，阿波罗登月计划采用PERTPERT进行计划和管理；进行计划和管理； 7070年代，项目管理的应用从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、年代，项目管理的应用从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业；水利等各个行业； 80 80 年代，项目管理的影响扩展到其它许多行业，如电讯业、年代，项目管理的影响扩展到其它许
14、多行业，如电讯业、ITIT、制药业、金、制药业、金融业、投资银行业、能源业等。融业、投资银行业、能源业等。n n9090年代以后称为年代以后称为新项目管理新项目管理新项目管理新项目管理时代。项目管理的理论和方法到了更加全面时代。项目管理的理论和方法到了更加全面的深入，把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、的深入，把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，发展行为科学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，发展成为一门完整的独立学科。成为一门完整的独立学科。1414项目管理的职业发展n n
15、19651965年第一个专业性国际项目管理组织年第一个专业性国际项目管理组织IPMAIPMA（International Project Management International Project Management AssociationAssociation）在瑞士洛桑成立。）在瑞士洛桑成立。n n19691969年，美国成立项目管理学会年，美国成立项目管理学会PMIPMI（Project Project Management InstituteManagement Institute）。）。n n19761976年，年，PMIPMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，在蒙特利尔
16、会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。形成项目管理职业雏形。n n19841984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOKPMBOK（Project Management Body of Project Management Body of KnowledgeKnowledge）和基于）和基于PMBOKPMBOK的项目管理专业证书的项目管理专业证书PMPPMP（project management professional project management professional certificationcertificatio
17、n）两项创新。）两项创新。19871987、19961996、20012001和和20042004年，年，PMBOKPMBOK进行了进行了4 4次修订。该文件已被公认为一个全次修订。该文件已被公认为一个全球性标准。国际标准化组织球性标准。国际标准化组织(ISO)(ISO)以该文件为框架，制定以该文件为框架，制定了了ISO10006ISO10006标准。标准。1515以美国为代表的PMP体系n nPMI（Project Management Institute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）n nPMBOK（Project Management Body of Knowledge）包括
18、九大知识领域n n经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP，即：Project Management Professional1616以欧洲为代表的IPMP体系n nIPMAIPMA（International Project International Project Management AssociationManagement Association）的项目管理专）的项目管理专业人士认证，业人士认证，IPMP (International PMP)IPMP (International PMP)n nIPMAIPMA分为分为ABCDABCD四个级别。四个级别。 A A级：工程主任级级：
19、工程主任级 B B级：项目经理级级：项目经理级 C C级：项目管理工程师级级：项目管理工程师级 DD级：项目管理技术员级级：项目管理技术员级n nIPMAIPMA的知识体系标准的知识体系标准ICBICB，即：，即：IPMA IPMA Competence BaselineCompetence Baseline1717中国的项目管理知识体系（CPMBOK）n n在美国在美国PMIPMI和欧洲和欧洲IPMAIPMA两大项目管理知识体系两大项目管理知识体系中，中，PMIPMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。人修改，只同意别国按它的
20、体系认证。n nIPMAIPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。因此，中国项目管理研究委员会行修改。因此，中国项目管理研究委员会（PMRCPMRC）于）于20012001年推出了根据年推出了根据ICBICB推出项目推出项目管理知识体系标准管理知识体系标准CPMBOKCPMBOK。n n此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（标准（GB/T50326-2001GB/T50326-2001）。）。1818项目管理过程Initiating ProcessesPlanningProcessesContro
21、llingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses1919项目各过程的动态联系项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间 活活动动水水平平启动启动过程过程计划计划过程过程执行执行过程过程控制控制过程过程收尾收尾过程过程2020项目管理知识领域n n项目综合管理项目综合管理Project Integration ManagementProject Integration Managementn n范围管理范围管理 Scope ManagementScope Management n n时间管理时间管理 Time ManagementTime Manag
22、ement n n成本管理成本管理 Cost ManagementCost Managementn n质量管理质量管理 Quality ManagementQuality Managementn n人力资源管理人力资源管理Human Resource ManagementHuman Resource Managementn n沟通管理沟通管理 Communications ManagementCommunications Managementn n风险管理风险管理 Risk ManagementRisk Managementn n采购管理采购管理 Procurement ManagementP
23、rocurement Management2121项目管理九大知识领域 2222项目综合管理项目综合管理是将项目管理的各个方面整合在一项目综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。n n项目的启动项目的启动n n项目计划的开发项目计划的开发n n项目计划的执行项目计划的执行n n项目整体变更控制项目整体变更控制n n项目收尾项目收尾2323范围管理为了成功地完成项目，界定需要做的工作范围，并且在此基础上进行管理。n n范围定义n n范围计划
24、n n范围确认n n范围变更控制2424时间管理确保项目按时完成的工作程序。n n活动定义n n活动排序n n活动的时间估计n n进度编制n n进度控制2525成本管理确保项目在确定的预算内完成。n n资源规划n n成本计划n n成本预算n n成本控制2626质量管理质量管理是确保项目满足既定要求的过程。n n质量规划n n质量保证n n质量控制2727人力资源管理人力资源管理是确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性的管理过程。n n组织规划n n人员组织n n团队建设2828沟通管理沟通管理是指及时并且准确搜集、存储、传送及利沟通管理是指及时并且准确搜集、存储、传送及利用项目信息资源的过程，
25、对于项目组的成员来说，用项目信息资源的过程，对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时沟通管理所要解决的问题是何时(When)(When)向何人向何人(Who)(Who)汇报什么汇报什么(What)(What)的问题。沟通管理是近年的问题。沟通管理是近年来才兴起的，但却是相当重要。来才兴起的，但却是相当重要。n n沟通计划沟通计划n n信息传送信息传送n n实施情况报告实施情况报告n n行政总结行政总结2929风险管理项目风险管理是一个包括风险识别、风险度量、风项目风险管理是一个包括风险识别、风险度量、风险应变措施和风险控制等过程。险应变措施和风险控制等过程。n n风险管理计划风险管理
26、计划n n风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险的过程的过程n n风险量化：衡量风险以及风险后果的过程风险量化：衡量风险以及风险后果的过程n n风险对策研究：风险规避、风险转移和接受风险风险对策研究：风险规避、风险转移和接受风险n n风险对策实施控制风险对策实施控制3030采购管理采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。源、服务得到满足的过程。n n采购计划采购计划n n征集申请书计划征集申请书计划n n征集申请书征集申请书n n货源选择货源选择n n合同管理合同管理n n行政收尾
27、行政收尾3131PMIPMI九大知识领域和五个项目管理过程之间的关系九大知识领域和五个项目管理过程之间的关系项目管理知识项目管理知识领域领域项目管理过程项目管理过程启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾综合管理综合管理启动启动项目计划编制项目计划编制项目计划执行项目计划执行总体变更控制总体变更控制项目项目收尾收尾范围管理范围管理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义范围变更控制范围变更控制时间管理时间管理活动定义、排序活动定义、排序活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制成本管理成本管理资源计划资源计划 费用估算费用估算费用预算分配费用预算分配费用控制费用控制质
28、量管理质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源管理人力资源管理组织计划组织计划 人员获取人员获取团队建设团队建设沟通管理沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报风险管理风险管理风险识别风险识别风险量化分析风险量化分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控采购管理采购管理采购计划采购计划 询价计划询价计划供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾3232项目生命周期(Project Life Cycle)n n任何组织在从事项目活动时，一般都把项目分成任何组织在从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理和控制，并且若
29、干个阶段，以便更好地进行管理和控制，并且便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合称为项项目先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。目生命周期。n n不同的项目可划分为数目不同的阶段，定义不同不同的项目可划分为数目不同的阶段，定义不同的名称，但从各个阶段之间的逻辑关系上看，项的名称，但从各个阶段之间的逻辑关系上看，项目的生命周期一般可分为目的生命周期一般可分为4 46 6个阶段。比如软件个阶段。比如软件开发项目：需求分析、系统设计、编码、测试、开发项目：需求分析、系统设计、编码、测试、运行维护。运行维护。3
30、333项目阶段的特征n n可交付成果（可交付成果（DeliverablesDeliverables）：每个项目阶段都以一个或一：每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。工作模型。n n回顾（回顾（ReviewsReviews） ：一个项目阶段的结束通常以对关键的工：一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾
31、有两个目的：目的： 决定该项目是否进入下一个阶段；决定该项目是否进入下一个阶段； 尽可能以较小的代价查明和纠正错误。尽可能以较小的代价查明和纠正错误。n n标准（标准（CriteriaCriteria）：每个项目阶段通常都规定了一系列工作：每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务标准，设定这些标准使得管理控制能达到既定的水平。任务标准，设定这些标准使得管理控制能达到既定的水平。里程碑里程碑（MilestonesMilestones）：项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标志。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。志。项目阶段
32、以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。3434典型的建筑项目生命周期100%项目完成百分比3535软件项目生命周期开发开发设计设计识别识别评估评估商业商业需求需求交付交付 运行和维护支持运行和维护支持概念确定系统需求一次开发模块需求二次开发单元需求最终开发概念设计风险分析逻辑设计评估物理设计评估最终设计测试3636美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验
33、3临床实验2临床实验13737项目管理的组织环境 n n以项目为基础的组织系统与传统组织系统的最以项目为基础的组织系统与传统组织系统的最大差异在于：大差异在于：项目组织必须是有机的，具有更项目组织必须是有机的，具有更大的灵活性和柔性大的灵活性和柔性。n n主要影响因素：主要影响因素： 组织文化和结构组织文化和结构 基础设施基础设施 人力资源，包括技能、准则和知识等人力资源，包括技能、准则和知识等 人事管理，包括人员雇佣、解聘、培训等人事管理，包括人员雇佣、解聘、培训等3838组织结构一般来说，项目的组织结构有一般来说，项目的组织结构有4 4大类型：大类型：n n职能型（职能型（Function
34、al organizationFunctional organization ）n n项目型（项目型（Projectized organizationProjectized organization）n n矩阵型矩阵型 （Matrix organizationMatrix organization） 弱矩阵型（弱矩阵型（Weak MatrixWeak Matrix） 平衡型矩阵（平衡型矩阵（Balanced MatrixBalanced Matrix） 强矩阵型（强矩阵型（Strong MatrixStrong Matrix） n n复合型复合型 （Composite Organization
35、Composite Organization）组织结构在很大程度上决定了实施项目获取所需资源的可能组织结构在很大程度上决定了实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的组织结构对项目的实施会产方法与相应的权力，不同的组织结构对项目的实施会产生不同的影响。生不同的影响。3939职能型4040项目型4141弱矩阵型4242平衡型矩阵4343强矩阵型4444复合型4545组织结构对项目的影响组织类型组织类型项目特征项目特征职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型平衡型平衡型强矩阵型强矩阵型项目经理权力项目经理权力很少或无很少或无 限制较多限制较多低低- -中中中中- -高高高高获得
36、的资源获得的资源很少或无很少或无 限制较多限制较多低低- -中中中中- -高高高高谁控制预算谁控制预算职能经理职能经理 职能经理职能经理混合混合项目经理项目经理 项目经理项目经理项目经理项目经理兼职兼职兼职兼职专职专职专职专职专职专职项目经理头衔项目经理头衔项目协调项目协调人人/ /项目项目负责人负责人项目协调项目协调人人/ /项目项目负责人负责人项目经理项目经理/ /项目主项目主管管项目经理项目经理/ /企划经企划经理理项目经理项目经理/ /企划经企划经理理项目行政人员项目行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职专职专职专职专职4646不同组织结构的效率（调查结果）职能型弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目
37、型非常有效有效无效极其无效建设项目新产品4747项目管理办公室（PMO）越来越多的不同规模的企业或组织开始建立项目办越来越多的不同规模的企业或组织开始建立项目办公室。项目办公室的作用包括：公室。项目办公室的作用包括：n n为公司项目提供项目管理的行政和信息管理支持为公司项目提供项目管理的行政和信息管理支持n n建立和维护公司内部的项目管理标准建立和维护公司内部的项目管理标准n n开发和更新公司内部的工作程序和工作方法开发和更新公司内部的工作程序和工作方法n n为公司内、外部的项目管理提供咨询为公司内、外部的项目管理提供咨询n n管理、指导和培训公司的项目管理人员等管理、指导和培训公司的项目管理
38、人员等4848哪些地方适合项目管理由由ClelandCleland和和KingKing提出提出5 5个判定标准：个判定标准：n n不熟悉性不熟悉性 项目总需要做不同的事情，或同样的事情需要做项目总需要做不同的事情，或同样的事情需要做得不同；得不同；n n工作量大小工作量大小 当一项工作需要比通常一个部门或组织使用的当一项工作需要比通常一个部门或组织使用的资源多得多时，就可能需要项目管理技术；资源多得多时，就可能需要项目管理技术；n n变化的环境变化的环境 项目管理提供了为应付变化的目标和新机会所项目管理提供了为应付变化的目标和新机会所需的灵活性和多样性；需的灵活性和多样性；n n相互联系相互联系 当需要联合工作时，项目管理构筑各个领域之间当需要联合工作时，项目管理构筑各个领域之间的横向联系来加速工作和调和多职能部门任务的内在冲突的横向联系来加速工作和调和多职能部门任务的内在冲突和矛盾；和矛盾；n n组织的声誉组织的声誉 项目管理对于减少大型的、复杂事务中内在固项目管理对于减少大型的、复杂事务中内在固有的风险是很有帮助的。有的风险是很有帮助的。4949
