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1、第三章第三章企业组织管理企业组织管理企业组织管理，对企业来说，企业组织管理，对企业来说，是不可缺少的管理形式。是不可缺少的管理形式。内容提要：内容提要： 相关企业组织的含义、作用；确定组织的原则；相关企业组织的含义、作用；确定组织的原则；企业管理组织的设计、企业组织的运转；关于企业企业管理组织的设计、企业组织的运转；关于企业组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线职能组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点和缺点；以及目前化工行业典型的组织结构形式介和缺点；以及目前化工行业典型的组织结构形式介绍。绍。学
2、习目的：学习目的：掌握企业组织的含义、作用；掌握企业组织的含义、作用；能把握确定组织的原则；能把握确定组织的原则；掌握如何进行企业管理组织的设计；掌握如何进行企业管理组织的设计；掌握企业组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线掌握企业组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点和缺点；和缺点；了解目前化工行业典型的组织结构形式介绍。了解目前化工行业典型的组织结构形式介绍。第一节第一节企业组织管理概述企业组织管理概述在现代企业经营中，小规模的企业不可能成为主体，而相反，在现代企业经营中，小规模的企业不可能
3、成为主体，而相反，大规模的企业在经济发展中占有越来越重要的主导地位。大规模的企业在经济发展中占有越来越重要的主导地位。大规模的企业涉及到的管理对象更为复杂和多样化，如何组大规模的企业涉及到的管理对象更为复杂和多样化，如何组织好企业活动，对人、财、物、时间、空间和信息进行合理配置，织好企业活动，对人、财、物、时间、空间和信息进行合理配置，就首先需要科学地建立组织结构，其次就是对组织的认识和管理。就首先需要科学地建立组织结构，其次就是对组织的认识和管理。 一、企业组织的含义一、企业组织的含义企业组织，对任何企业来说，都是不可缺少的管理形企业组织，对任何企业来说，都是不可缺少的管理形式，但从认识的层
4、面上有所不同，我们把它分为广义和狭义式，但从认识的层面上有所不同，我们把它分为广义和狭义两种。两种。（一）广义的含义（一）广义的含义从宏观的角度理解，企业组织是指企业为了实现共同目从宏观的角度理解，企业组织是指企业为了实现共同目标、任务，通过确定职位、职责和职权，协调相互关系，合标、任务，通过确定职位、职责和职权，协调相互关系，合理传递信息，而将生产经营和要素联结起来，使其成为一个理传递信息，而将生产经营和要素联结起来，使其成为一个有机整体的一系列活动。有机整体的一系列活动。（二）狭义的含义（二）狭义的含义具体到每个企业的管理实际工作中，企业组织主要是指具体到每个企业的管理实际工作中，企业组织
5、主要是指对人的组织，包括人员、职位、职责、职权、关系等的有效对人的组织，包括人员、职位、职责、职权、关系等的有效的组织。的组织。二、管理幅度与管理层次对构建二、管理幅度与管理层次对构建组织的影响组织的影响管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关理论。相关理论。（一）管理幅度（一）管理幅度所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为和监督的下属人数，又被称为“管理宽度管理宽度”或或“管
6、理跨管理跨度度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。的一条基本原则的缘由。管理幅度示意图管理幅度示意图 A B C D如上图所示，主管人员如上图所示，主管人员A的管理幅度为的管理幅度为3，B的管理幅度为的管理幅度为5，C为为7，D为为8。（二）管理层次（二）管理层次 由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。因此，最高主管的委托人也需要将受托担量是有限的。因此，最高主
7、管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理层次。之间的不同层级结构即管理层次。（三）管理幅度与管理层次的关系（三）管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成在管理幅度一定的条件下，管理层次
8、与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。所需的管理层次就越少。案例：以某一家拥有案例：以某一家拥有4096名作业人员的企业为例，如果名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为按管理幅度分别为4、8和和16对其进行组织设计（假设各对其进行组织设计（假设各个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为个层次的管理幅
9、度相同），那么其相应的管理层次应为6、4和和3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为1365、585和和273名。名。示意示意图（a）（b）（c）管理幅度管理幅度4816管理管理层次次64 3管理人管理人员数数1365585 273被管理的作被管理的作业人数人数409640964096管理幅度与管理层次关系示意图表管理幅度与管理层次关系示意图表（a） （b） （c） 1 1 4 4 16 16 64 64 256 256 1024102440964096 1 1 8 8 64 64 512 512 4096 4096 1 1 16 16 256 256 4096 4096管理幅度的宽窄对组织
10、形态和组织活动会产生显著管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上页图页图-a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如上页图从而该组织就成为扁平型组织（如上页图-c）。介于两）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页图者之间的，比较正常
11、的组织就是（如上页图-b）。1.高耸结构的特征高耸结构的特征高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员也迅协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加管理层次的速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。影响下级人员的主动性和创造性。2.扁平结构的特征扁平结构的
12、特征扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感，大，被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大；能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大；也加重了同级间相互沟通联络的困难。也加重了同级间相互沟通联络的困难。三、集权与分权对构建组织的影响三、集权与分权对构建组织的影响“权力权力”
13、通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。专长权是指领导者所具备的知识或度权（或称法定权）。专长权是指领导者所具备的知识或技能而产生的影响力；个人影响权是因为个人品质、社会技能而产生的影响力；个人影响权是因为个人品质、社会背景、人格魅力产生的影响力。在这里我们关
14、心的主要是背景、人格魅力产生的影响力。在这里我们关心的主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职位的权力，其实质制度权，它作为赋予管理系统中某一职位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占就是决策权。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。据这个职位的人无关。集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；次的职位集中；分权则表示决策权在很大程度上分散
15、到处于较低管分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。理层次的职位上。从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。有以下三方面：有以下三方面：（一）会降低决策的质量（一）会降低决策的质量由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息息要向他集中，在信息传递中，经过
16、的环节很多，信息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可想而知，难以保证质量。想而知，难以保证质量。（二）会降低组织的适应能力（二）会降低组织的适应能力因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化有时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。能力。（三）会降低组织成员的工作热情（三）会降低组织成员的工作热情作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，作为基层
17、人员，没有决策权，凡事听领导的安排，不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组织权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特点，根据各管理岗位工作任
18、务的要求，规定必活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补利于管理人员的培养；
19、可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。授权者自身的才能不足。授权的过程如下图所示授权的过程如下图所示：任务的分派任务的分派权力的授予权力的授予责任的明确责任的明确监控权的确立监控权的确立授权过程示意图授权过程示意图正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。对授权者的监督控制。按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而系统授权的过程
20、。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。值得提倡的。 第二节第二节企业组织设计企业组织设计要完成科学、高效地设计、构建组织，就要掌握要完成科学、高效地设计、构建组织，就要掌握具体的构建办法。具体的构建办法。一、企业组织设计的任务一、企业组织设计的任务要使企业组织结构符合科学、高效、经济的运转要使企业组织结构符合科学、高效、经济的运转模式，就要在组织的设计上下功夫。组织设计就是进行模式，就要在组织的设计上下功夫。组织设计就是进行专业分工和建立使各部门相互有机地协调配合的系统过专业分工和建立使各部
21、门相互有机地协调配合的系统过程。具体来说，组织设计的任务是建立组织结构和明确程。具体来说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。（一）组织结构图（一）组织结构图 总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理营销负责人营销负责人生产技术负责生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责生产技术负责人研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发生产制造生产制造质量控制质量控制A A车间车间B B车间车间C C车间车间生产制造生产制造A A车间车间B B车间车间C C车间车间组织结构示意图组织
22、结构示意图首先要对企业内部的各种职能的逻辑关系，进首先要对企业内部的各种职能的逻辑关系，进行明确。企业组织的层次按照需要应分为几个层次行明确。企业组织的层次按照需要应分为几个层次？每个层次应设计哪几个部门？高层次和低层次部？每个层次应设计哪几个部门？高层次和低层次部门之间存在的归口管理关系如何？门之间存在的归口管理关系如何？以上页组织结构示意图为例，该企业首先分为以上页组织结构示意图为例，该企业首先分为五个层次；第三层的五个层次；第三层的“生产技术负责人生产技术负责人”上级归口上级归口管理隶属产品项目部经理领导，两个产品项目部经管理隶属产品项目部经理领导，两个产品项目部经理又接受总经理的领导；
23、理又接受总经理的领导；“生产技术负责人生产技术负责人”对所对所属下级的属下级的“产品研究与开发产品研究与开发”、“生产制造生产制造”、“质量控制质量控制”等部门进行管理。其中，等部门进行管理。其中，“生产制造生产制造”又要对所属的生产车间进行管理。由以上结构分析，又要对所属的生产车间进行管理。由以上结构分析，我们可以得到从上到下的分层结构，也可以看到每我们可以得到从上到下的分层结构，也可以看到每个层次的应有的部门数量，以及上下的管理关系。个层次的应有的部门数量，以及上下的管理关系。根据企业需要，遵循组织实际的原则，构建出了企根据企业需要，遵循组织实际的原则，构建出了企业的组织结构形式。业的组织
24、结构形式。（二）职务说明书（二）职务说明书 在企业的每个部门各有其管理职能，不同的部门在在企业的每个部门各有其管理职能，不同的部门在选拔任职人员时，就要研究该部门、该职务的具体要求，选拔任职人员时，就要研究该部门、该职务的具体要求，根据要求写出职务说明书。根据要求写出职务说明书。所谓职务说明书就是根据某项职务工作的物质和所谓职务说明书就是根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。要求能够简单而明确地指出该管理职务的的详细说明。要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务
25、的关工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等，职务说明书是经知识、工作经验、处理问题的能力等，职务说明书是经过职务分析形成的书面文件。过职务分析形成的书面文件。以小资料为例，通过对以小资料为例，通过对人力资源总监人力资源总监这一职务进行分析，这一职务进行分析，写出职务说明书，在用人时做到心中有数。写出职务说明书，在用人时做到心中有数。小资料：人力资源总监职务说明书小资料：人力资源总监职务说明书1.学历背景学历背景：企业管理学、心理学、人力资源管理专业企业管理学
26、、心理学、人力资源管理专业硕士以上学历或硕士以上学历或MBA毕业生毕业生.培训及资历培训及资历：接受过管理学、心理学、公共关系学、接受过管理学、心理学、公共关系学、社会学、人力资源管理、财务管理、决策学、领导艺术等社会学、人力资源管理、财务管理、决策学、领导艺术等知识培训知识培训.工作经验工作经验）五年以上大中型企业相关工作经验、其中至少三年）五年以上大中型企业相关工作经验、其中至少三年以上的人力资源管理经验。以上的人力资源管理经验。）熟悉现代企业管理模式，具备相关实践经验。）熟悉现代企业管理模式，具备相关实践经验。）主持过大型公司经营管理或行政管理，具备人力资）主持过大型公司经营管理或行政管
27、理，具备人力资源管理工作的规划建立实验和管理经验，具备人力资源战源管理工作的规划建立实验和管理经验，具备人力资源战略开发经验。略开发经验。.基本技能和素质基本技能和素质）知识素养高，知识面广，知识结构合理（金字塔式：）知识素养高，知识面广，知识结构合理（金字塔式：基础知识，相关知识，专业知识），哲学、伦理学、逻辑基础知识，相关知识，专业知识），哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、人类学、医学、历史学、劳学、数学、心理学、社会学、人类学、医学、历史学、劳动法学、经济学、管理学、组织行为学、政治学。动法学、经济学、管理学、组织行为学、政治学。）具备先进的人事管理观念和人事管理方法。）具备先
28、进的人事管理观念和人事管理方法。）对现代企业人力资源开发有较深的理解与认识。）对现代企业人力资源开发有较深的理解与认识。）具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色）具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力。富有亲和力，较强的说的组织协调能力及分析判断能力。富有亲和力，较强的说服力。服力。）具备较强的观察能力和应变能力。）具备较强的观察能力和应变能力。）具备较强的交往能力。）具备较强的交往能力。）精通授权艺术。）精通授权艺术。）精通批评与赞扬等激励艺术。）精通批评与赞扬等激励艺术。）优秀的中英文字表达能力，有较强的计划，控制能）优秀的中英文字表达能力，有较强的
29、计划，控制能力。力。10）品格高尚，道德素养好。）品格高尚，道德素养好。.个性特征个性特征）性格温和，有耐心，主动积极，乐观，乐于助人。）性格温和，有耐心，主动积极，乐观，乐于助人。）忠诚守信，工作严谨，敬业，责任心强，具有团队合作）忠诚守信，工作严谨，敬业，责任心强，具有团队合作精神。精神。.工作内容工作内容）全面负责公司的人力资源管理与开发工作。）全面负责公司的人力资源管理与开发工作。）制定公司人力资源管理的方针，政策和制度。）制定公司人力资源管理的方针，政策和制度。）组织拟定公司机构人员编制计划，并监督实施。）组织拟定公司机构人员编制计划，并监督实施。）组织制定本公司人力资源发展的长期规
30、划，中期规划，）组织制定本公司人力资源发展的长期规划，中期规划，年度规划。年度规划。）监督，控制，检查人力资源发展各项计划的实施。）监督，控制，检查人力资源发展各项计划的实施。）组织制定员工招聘，聘任，调动，考核晋升，奖惩，职）组织制定员工招聘，聘任，调动，考核晋升，奖惩，职称和技术等级评定等人事管理的方针，政策规章和标准，并监称和技术等级评定等人事管理的方针，政策规章和标准，并监督执行。督执行。）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才。人才。）协调和指导本部门和各用人部门的人才招聘，员工培）协调和指导本部门和各用人部门的人才招聘，员
31、工培训，绩效考评，薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合训，绩效考评，薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用。理使用。）受理公司各职能部门关于人力资源方面的投诉。）受理公司各职能部门关于人力资源方面的投诉。10）计划和审核人力资源管理的成本。）计划和审核人力资源管理的成本。11）及时处理公司管理过程中的重大人事问题。）及时处理公司管理过程中的重大人事问题。12）落实执行公司人事奖惩制度。）落实执行公司人事奖惩制度。13）其他相关工作。）其他相关工作。.权责范围权责范围权力权力）根据公司的业务需求，研究组织职责及权责划分，改进方案的根据公司的业务需求，研究组织职责及权责划分，改进方案的权力
32、。权力。）人力资源经费预算及其控制权。人力资源经费预算及其控制权。）经总经理授权后，可独立发展人员招聘，录用，及考核等各项经总经理授权后，可独立发展人员招聘，录用，及考核等各项工作。工作。）根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定。司批准后执行奖惩决定。）人事任务建议权。人事任务建议权。）代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。责任责任）对公司人力资源的合理配置负领导和组织责任。对公司人力资源的合理配置负领导和组织责任。）对公司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任。对公
33、司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任。）对全员劳动合同的执行负领导和组织责任。对全员劳动合同的执行负领导和组织责任。）对劳动争议处理负协商处理责任。对劳动争议处理负协商处理责任。）对人才流失负管理责任。对人才流失负管理责任。）因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相关的经济责任和行政责任。失，应负相关的经济责任和行政责任。.工作关系工作关系）向谁报告工作：总经理向谁报告工作：总经理）监督：各下属部门，各职能部门监督：各下属部门，各职能部门）指导：各下属部门指导：各下属部门）合作者：各位总监合作者：各位总监）外
34、部关系：人事，劳动相关公共关系外部关系：人事，劳动相关公共关系.工作环境工作环境）办公室办公室）工作环境舒适工作环境舒适）无职业病危害无职业病危害10.体质条件体质条件）身体健康身体健康）能承受高强度工作能承受高强度工作）能承受较大抗压能力能承受较大抗压能力-引自引自Cake学习资料库学习资料库http:/ 一群乌合之众是无法打胜仗的，因为他们无组织无纪一群乌合之众是无法打胜仗的，因为他们无组织无纪律；而一支训练有素，纪律严明的军队是能够无往而不胜律；而一支训练有素，纪律严明的军队是能够无往而不胜的。企业组织管理也是这样，组织管理水平高，人尽其才，的。企业组织管理也是这样，组织管理水平高，人尽
35、其才，各负其责，就能使企业步步为营，蒸蒸日上。因此，企业各负其责，就能使企业步步为营，蒸蒸日上。因此，企业组织管理对企业的发展很重要，具体体现在以下几方面：组织管理对企业的发展很重要，具体体现在以下几方面：（一）企业组织管理，有利于企业任务（一）企业组织管理，有利于企业任务目标的完成；目标的完成；现代化大工业体系的存在，使得人们在生产中现代化大工业体系的存在，使得人们在生产中单凭自己的力量是无法完成企业的工作任务的，必单凭自己的力量是无法完成企业的工作任务的，必须让每个人承担组织中的一项任务或部分任务，然须让每个人承担组织中的一项任务或部分任务，然后通过大家的共同协作，完成企业最终的生产任务。
36、后通过大家的共同协作，完成企业最终的生产任务。比如，汽车的生产，就是先由不同部门完成各种汽比如，汽车的生产，就是先由不同部门完成各种汽车配件的生产，最后上总装线组装，装配出质量合车配件的生产，最后上总装线组装，装配出质量合格的、性能良好的汽车产品。格的、性能良好的汽车产品。（二）企业组织管理，有效体现分工协作，（二）企业组织管理，有效体现分工协作，合理开发利用资源；合理开发利用资源；高效的组织管理，首先进行的就是合理的组织结构高效的组织管理，首先进行的就是合理的组织结构的设置，每个组织部门都衔接紧密，配合良好，在时间的设置，每个组织部门都衔接紧密，配合良好，在时间和空间上会节约大量的人、财、物
37、的消耗，降低成本，和空间上会节约大量的人、财、物的消耗，降低成本，提高效率，就能使企业这架机器高速平稳的运转，提高效率，就能使企业这架机器高速平稳的运转，（三）企业组织管理，可以使人才各尽所能；（三）企业组织管理，可以使人才各尽所能；在组织管理中，不同的部门岗位，对人才的需求是在组织管理中，不同的部门岗位，对人才的需求是各不相同的，应该对人才的选用、任用、重用要进行认各不相同的，应该对人才的选用、任用、重用要进行认真地评价，做到人尽其材、任人唯贤。真地评价，做到人尽其材、任人唯贤。（四）通过企业组织管理，把企业的各方面、（四）通过企业组织管理，把企业的各方面、各部门，有机地统管起来，才能众人一
38、心，各部门，有机地统管起来，才能众人一心，完成企业的总体目标。完成企业的总体目标。四、正式组织与非正式组织管理四、正式组织与非正式组织管理（一）正式组织与非正式组织关系（一）正式组织与非正式组织关系为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。正员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正式组织无疑为组织活动的强制性。合理、
39、健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了保证。效率提供了保证。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，之间的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊
40、。一些无形的、从相互接受、了解逐步上升为友谊。一些无形的、与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐的行为规则，从而使原来松散、随机性的群
41、体渐渐成为趋向固定的非正式组织。成为趋向固定的非正式组织。如下页图所示。如下页图所示。正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组织非正式组织非正式组织登山队队友登山队队友非正式组织非正式组织足球队队友足球队队友非正式组织非正式组织下午喝茶的常客下午喝茶的常客正式组织与非正式组织的主要区别正式组织与非正式组织的主要区别：1.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序化的正式组织的设立、运作和解散都是经过程序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征；过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征；.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一
42、致也可能不一致甚至相反。正式组织的者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。感情和融洽的关系为标准。 （二）非正式组织的作用（二）非正式组织的作用.积极作用积极作用（1）可以满足员工的需要；）可以满足员工的需要；人们在生活中对情感的需要，是很重要的需求。当人们在生活中对情感的需要，是很重要的需求。当正式组织无法满足其情感需要时，大家就会因某些情感正式组织无法满足其情感需要时，大家就会因某些情感上的共鸣而走到一起。上的共鸣而走到一起。（2）易于产生和加强合作的精神）易于产
43、生和加强合作的精神非正式组织，顾名思义，就是不同组织部门的人，非正式组织，顾名思义，就是不同组织部门的人，因为工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的因为工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投，走到一起来的。他们之间的情感纽带，以及感情相投，走到一起来的。他们之间的情感纽带，使得他们在不同的正式组织相互协作时，能够配合的相使得他们在不同的正式组织相互协作时，能够配合的相当默契。当默契。（3）帮助正式组织起到一定的培训作用；）帮助正式组织起到一定的培训作用；在非正式组织中，对于那
44、些工作中有困难者，技术不在非正式组织中，对于那些工作中有困难者，技术不熟练者，伙伴们往往会给予自觉地指导和帮助。从而提熟练者，伙伴们往往会给予自觉地指导和帮助。从而提高他们的工作水平，帮助正式组织起到一定的培训作用。高他们的工作水平，帮助正式组织起到一定的培训作用。（4）规范成员行为；）规范成员行为；非正式组织，为了让自己在社会公众面前留下好的印非正式组织，为了让自己在社会公众面前留下好的印象，他们会自觉地维护正式组织的秩序，虽然有时也会象，他们会自觉地维护正式组织的秩序，虽然有时也会掩护犯了错误的同伴，但对一些害群之马，他们也有自掩护犯了错误的同伴，但对一些害群之马，他们也有自己的惩罚措施。
45、实际上是规范了成员的行为。己的惩罚措施。实际上是规范了成员的行为。（5）正式信息通道的补充。）正式信息通道的补充。当正式组织的信息传递时，也许不一定能及时到位；当正式组织的信息传递时，也许不一定能及时到位；或者对某些信息的理解也不能准确无误。这时候非正式或者对某些信息的理解也不能准确无误。这时候非正式组织中的成员一定会在第一时间相互沟通，相互帮助，组织中的成员一定会在第一时间相互沟通，相互帮助，正确理解信息内容。客观上起到了为正式信息答疑解惑正确理解信息内容。客观上起到了为正式信息答疑解惑的作用。的作用。2.非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲
46、突，则）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。甚至导致正式组织瘫痪。扩大抵触情绪。甚至导致正式组织瘫痪。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，成为影响组织发展的惰性因素。成为影响组织发展的惰性因素。3.发挥非正式组织的积极作用发挥非正式组织的积极作用（1）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用）要有效实现正式组织的目标
47、，就要积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。（2）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。力使之与正式组织吻合。（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要助手。发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要助手。组织的存在是必
48、然的，对组织的基本概述，使我们组织的存在是必然的，对组织的基本概述，使我们对组织这一活动，具有了深刻的认识和理解。对组织这一活动，具有了深刻的认识和理解。第三节第三节企业组织结构的形式企业组织结构的形式对现行的企业组织结构形式，对现行的企业组织结构形式，也要深入了解，明也要深入了解，明确各种不同组织结构的优点、缺点及其特点。我们现将确各种不同组织结构的优点、缺点及其特点。我们现将实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页：实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页：一、直线制组织结构形式一、直线制组织结构形式直线制组织结构图直线制组织结构图直线制组织结构形式。它的主要特点，是各级管理直线制组织
49、结构形式。它的主要特点，是各级管理者不进行专业分工，管理职能集中于一个人（厂长）来者不进行专业分工，管理职能集中于一个人（厂长）来承担，由他直接指挥各生产车间，再由车间直接指挥班承担，由他直接指挥各生产车间，再由车间直接指挥班组，形成上下级垂直直线领导。组，形成上下级垂直直线领导。直线制组织结构形式，是最早出现的企业管理的组直线制组织结构形式，是最早出现的企业管理的组织形式，它存在的优点是：结构简单，上下级关系单一，织形式，它存在的优点是：结构简单，上下级关系单一，指挥反应迅速，同级部门相互之间互不干扰。缺点是：指挥反应迅速，同级部门相互之间互不干扰。缺点是：因为没有职能部门的帮助，领导从上指
50、挥到下，经营管因为没有职能部门的帮助，领导从上指挥到下，经营管理各方面的权力集于一身。人的精力和智慧是有限的，理各方面的权力集于一身。人的精力和智慧是有限的，这会限制企业的发展。因此，这种直线制组织结构形式，这会限制企业的发展。因此，这种直线制组织结构形式，只能适用于小规模企业的管理。只能适用于小规模企业的管理。二、职能制组织结构形式二、职能制组织结构形式职能制组织结构图职能制组织结构图职能制组织结构形式（如上页图）。这种组织结构职能制组织结构形式（如上页图）。这种组织结构形式，其特点是为了弥补直线制组织结构形式中没有职形式，其特点是为了弥补直线制组织结构形式中没有职能部门的缺憾，在企业为各级
51、领导配备了职能参谋部门，能部门的缺憾，在企业为各级领导配备了职能参谋部门，厂长通过这些职能部门下达命令，每个职能部门都有权厂长通过这些职能部门下达命令，每个职能部门都有权独立地指挥下级部门。独立地指挥下级部门。这种组织结构形式，其优点是：可以帮助厂长做出这种组织结构形式，其优点是：可以帮助厂长做出正确的决策，发展各职能部门的专业化水平。其缺点是：正确的决策，发展各职能部门的专业化水平。其缺点是：生产部门有多个上级指挥，形成多头领导，容易造成管生产部门有多个上级指挥，形成多头领导，容易造成管理混乱。每个职能部门都有指挥权，不利于企业统一指理混乱。每个职能部门都有指挥权，不利于企业统一指挥和工作效
52、率的提高。挥和工作效率的提高。三、直线职能制组织结构形式三、直线职能制组织结构形式 直线职能制组织结构形式（如下页图）。这种组织直线职能制组织结构形式（如下页图）。这种组织结构形式，其特点是将直线制和职能制两种组织结构形结构形式，其特点是将直线制和职能制两种组织结构形式，取长补短，综合它们的优势，形成新型的组织管理式，取长补短，综合它们的优势，形成新型的组织管理模式。目前，仍是我国企业应用最广泛的企业组织形式模式。目前，仍是我国企业应用最广泛的企业组织形式之一。之一。这种组织结构形式，其优点是：各级领导都有参谋这种组织结构形式，其优点是：各级领导都有参谋人员，能帮助领导做出正确的决策，又使领导
53、保持指挥人员，能帮助领导做出正确的决策，又使领导保持指挥的统一性，适合于现代企业的管理细致复杂的要求。其的统一性，适合于现代企业的管理细致复杂的要求。其缺点是：管理中部门科室与部门科室之间的横向联系较缺点是：管理中部门科室与部门科室之间的横向联系较弱，沟通协调困难，致使管理效率降低。弱，沟通协调困难，致使管理效率降低。直线职能制组织结构形式直线职能制组织结构形式四、矩阵制组织结构形式四、矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式（如下页图所示）。这种组织矩阵制组织结构形式（如下页图所示）。这种组织结构形式，其特点是企业为完成特定的任务，从各部门结构形式，其特点是企业为完成特定的任务，从各部门抽调需要
54、的人员组成项目小组。既有职能科室的纵向领抽调需要的人员组成项目小组。既有职能科室的纵向领导，又有项目小组的横向领导，形成矩阵结构。导，又有项目小组的横向领导，形成矩阵结构。这种组织结构形式的优点是：企业里上下左右的关这种组织结构形式的优点是：企业里上下左右的关系都能经常联络，沟通协作比较容易。其缺点也存在，系都能经常联络，沟通协作比较容易。其缺点也存在，矩阵当中的每个成员都要接受双重领导，有时会无所适矩阵当中的每个成员都要接受双重领导，有时会无所适从。在项目小组里，滞留时间的长短与研究开发成功与从。在项目小组里，滞留时间的长短与研究开发成功与否有关，可长可短，因此会使人产生临时观念。否有关，可
55、长可短，因此会使人产生临时观念。矩阵制组织结构形式图矩阵制组织结构形式图五、事业部制组织结构形式五、事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式（如下页图）。这种组织结事业部制组织结构形式（如下页图）。这种组织结构形式，最初是由美国通用汽车公司的总裁斯隆与构形式，最初是由美国通用汽车公司的总裁斯隆与1924年提出的。目前是大型企业和特大型企业或跨国公司普年提出的。目前是大型企业和特大型企业或跨国公司普遍使用的一种企业组织结构形式。著名的美国杜邦公司遍使用的一种企业组织结构形式。著名的美国杜邦公司也是以事业部制构建组织结构的。其主要特点就是把企也是以事业部制构建组织结构的。其主要特点就是把企业的生产
56、经营活动，按照一定产品大类或者不同的地区业的生产经营活动，按照一定产品大类或者不同的地区建立相应的事业部，实行总公司统一领导，统一决策，建立相应的事业部，实行总公司统一领导，统一决策，事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。事业部制组织结构图事业部制组织结构图这种组织结构形式的优点是：高层领导从繁忙的事这种组织结构形式的优点是：高层领导从繁忙的事务中抽出身来，有更多的时间研究市场，掌握市场变化，务中抽出身来，有更多的时间研究市场，掌握市场变化，做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各事业部管理做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各事业部管理者的能力，增强领导者的自
57、信心、责任心；有利于调动者的能力，增强领导者的自信心、责任心；有利于调动各事业部的积极性；有利于多元化经营，分散风险，保各事业部的积极性；有利于多元化经营，分散风险，保证长期获得稳定的利润。证长期获得稳定的利润。缺点是事业部之间的协作比较困难，相互之间还存缺点是事业部之间的协作比较困难，相互之间还存在竞争的意味。在竞争的意味。六、超事业部制组织结构形式六、超事业部制组织结构形式超事业部制组织结构形式（如下页图）。随着现代超事业部制组织结构形式（如下页图）。随着现代工业水平的发展，这种超大组织结构形式，在世界经济工业水平的发展，这种超大组织结构形式，在世界经济舞台占据了相当大的席位。超事业部的组
58、织结构形式，舞台占据了相当大的席位。超事业部的组织结构形式，在事业部制的形式上，增加了一层超事业部的管理。通在事业部制的形式上，增加了一层超事业部的管理。通常因为在事业部不断发展的情况下，管理幅度会过大，常因为在事业部不断发展的情况下，管理幅度会过大，因此根据管理高效、集权和分权的原则，增加一层管理因此根据管理高效、集权和分权的原则，增加一层管理层，分担相应的管理任务。这样便于利用事业部之间的层，分担相应的管理任务。这样便于利用事业部之间的优势互补，搞好产品开发和市场营销工作。不利之处，优势互补，搞好产品开发和市场营销工作。不利之处，就是增加管理层次，会使上层管理机构更为臃肿，造成就是增加管理
59、层次，会使上层管理机构更为臃肿，造成一定的沟通困难，增加管理费用。一定的沟通困难，增加管理费用。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门超事业部超事业部B事业部A事业部C事业部D事业部工厂董事会工厂工厂超事业部制图超事业部制图以上介绍的六种组织结构形式图中，直线职能制组以上介绍的六种组织结构形式图中，直线职能制组织结构形式以它的独有的优势取胜，多数中等规模及以织结构形式以它的独有的优势取胜，多数中等规模及以下的企业都采用的这种方式。而随着大规模企业的不断下的企业都采用的这种方式。而随着大规模企业的不断增多，采用事业部制组织结构形式的公司越来越多。在增多，采用事业部制组织结构形式的公司越来越多。在
60、国外，发展历史比较久远的，规模超大的企业，会采用国外，发展历史比较久远的，规模超大的企业，会采用超事业部制组织结构形式，这种形式也能显示企业的经超事业部制组织结构形式，这种形式也能显示企业的经济实力，从经营的产品种类到经营的势力范围都是超大济实力，从经营的产品种类到经营的势力范围都是超大的。的。第四节第四节化工企业典型的组织结构化工企业典型的组织结构形式简介形式简介在石化行业里，我国目前存在有股份有限公司、集在石化行业里，我国目前存在有股份有限公司、集团公司和单厂式的石化企业等，股份有限公司、集团公团公司和单厂式的石化企业等，股份有限公司、集团公司多数采用的是事业部制的组织结构形式，单厂式的石
61、司多数采用的是事业部制的组织结构形式，单厂式的石化企业一般采用的是直线职能制组织结构的方式。化企业一般采用的是直线职能制组织结构的方式。一、集团公司组织结构形式一、集团公司组织结构形式我们以某集团公司组织结构形式为例，来分析一下我们以某集团公司组织结构形式为例，来分析一下目前我国石油化工行业比较典型的组织结构形式。该集目前我国石油化工行业比较典型的组织结构形式。该集团公司，以集团公司董事会、集团公司党委和集团公司团公司，以集团公司董事会、集团公司党委和集团公司监事会组成最高领导层。监事会组成最高领导层。某集团公司组织结构图某集团公司组织结构图某集团某集团公司组公司组织结构织结构图图集团公集团公
62、司党委司党委集团公集团公司董事司董事会会集团公集团公司监事司监事会会秘书处秘书处审计委审计委员会员会总经理总经理委员会委员会党委党委工会工会团委团委纪委纪委办公室办公室生产部生产部销售公销售公司司人力资人力资源部源部财务部财务部工程管工程管理部理部基建办基建办安全环安全环保质检保质检处处安全安全培训中培训中心心质检中质检中心心 总经理对董事会负责，同时管理下属工厂的所有事总经理对董事会负责，同时管理下属工厂的所有事物。在我国，大型集团企业多数归国家所有，集团公司物。在我国，大型集团企业多数归国家所有，集团公司的董事长及总经理通常是由上级机关任命的，并且任命的董事长及总经理通常是由上级机关任命的
63、，并且任命时，董事长兼总经理的一人兼双职的模式常常出现。与时，董事长兼总经理的一人兼双职的模式常常出现。与欧美国家的股份有限公司不同，他们也没有党组织的存欧美国家的股份有限公司不同，他们也没有党组织的存在，我们有集团公司党委的组织成分，这是我国的历史在，我们有集团公司党委的组织成分，这是我国的历史原因形成的，与我国的国情有关，这也能体现中国特色。原因形成的，与我国的国情有关，这也能体现中国特色。二、股份有限公司二、股份有限公司例如中国石油天然气公司发行股票，上市运作。其例如中国石油天然气公司发行股票，上市运作。其主要特点就是按照事业部制结构把企业的生产经营活动，主要特点就是按照事业部制结构把企
64、业的生产经营活动，按照一定产品大类或者不同的地区建立相应的事业部，按照一定产品大类或者不同的地区建立相应的事业部，各事业部之间有着生产上的上下游关系。有着完整的生各事业部之间有着生产上的上下游关系。有着完整的生产链条，从石油勘探到炼油、深加工、再到油品销售，产链条，从石油勘探到炼油、深加工、再到油品销售，组织严谨，管理职能齐全。实行总公司统一领导，统一组织严谨，管理职能齐全。实行总公司统一领导，统一决策，事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。决策，事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。充分体现出这种组织结构形式的优点，高层领导从充分体现出这种组织结构形式的优点，高层领导从繁忙的事务中抽出身来，有更
65、多的时间研究市场，掌握繁忙的事务中抽出身来，有更多的时间研究市场，掌握市场变化，做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各市场变化，做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各事业部管理者的能力，增强领导者的自信心、责任心；事业部管理者的能力，增强领导者的自信心、责任心；有利于调动各事业部的积极性；有利于多元化经营，分有利于调动各事业部的积极性；有利于多元化经营，分散风险，保证长期获得稳定的利润。也体现出事业部制散风险，保证长期获得稳定的利润。也体现出事业部制的缺点，各事业部之间的协作比较困难，相互之间还存的缺点，各事业部之间的协作比较困难，相互之间还存在竞争的意味。在竞争的意味。这种大型企业的现代化管
66、理方式，对中国的石化行这种大型企业的现代化管理方式，对中国的石化行业的发展起到了促进作用。业的发展起到了促进作用。案例分析：案例分析：本田家族的成功秘诀本田家族的成功秘诀本田宗一郎于本田宗一郎于1907年出生在日本名古屋的滨江，年出生在日本名古屋的滨江，1922年在年在东京当车辆修理学徒工，东京当车辆修理学徒工，30多岁时上过技术专科学校。多岁时上过技术专科学校。1945年年日本战败后，他通过黑市购买了日本战败后，他通过黑市购买了500只发电机所用的小引擎，只发电机所用的小引擎，并将其安装在自行车上。这种改装的自行车并将其安装在自行车上。这种改装的自行车-原始的原始的“本本田摩托车田摩托车”大
67、受欢迎，刚上市就被一抢而空。于是，他看准时大受欢迎，刚上市就被一抢而空。于是，他看准时机，毅然打出机，毅然打出“本田技研工业株式会社本田技研工业株式会社”的牌子。正式开始生的牌子。正式开始生产摩托车。经过产摩托车。经过40余年的刻苦经营，宗一郎获得了巨大的成功：余年的刻苦经营，宗一郎获得了巨大的成功：独占世界摩托车独占世界摩托车1/5的市场，跻身于日本汽车行业的前三名。本的市场，跻身于日本汽车行业的前三名。本田公司之所以取得如此巨大的成就，与他在内部实行田公司之所以取得如此巨大的成就，与他在内部实行“金字塔金字塔式领导机制式领导机制”密切相关。从密切相关。从“金字塔金字塔”的塔基工人起，往上是
68、的塔基工人起，往上是车间主任、科室领导，直到总经理、董事长。作为董事长，本车间主任、科室领导，直到总经理、董事长。作为董事长，本田宗一郎处在田宗一郎处在“金字塔金字塔”塔尖位置，居高临下，直接俯视整个塔尖位置，居高临下，直接俯视整个企业的运转情况。这样的企业的运转情况。这样的“金字塔金字塔”式管理层结构保证了本田式管理层结构保证了本田公司高效运转。公司高效运转。本田宗一郎一直强调建立一个精干高效的管理系统的重本田宗一郎一直强调建立一个精干高效的管理系统的重要性，他一直力图用要性，他一直力图用“慈爱主义慈爱主义”来对待他的下属，以使他来对待他的下属，以使他们大胆尝试。本田公司的报酬是最高的；年轻
69、人大多到们大胆尝试。本田公司的报酬是最高的；年轻人大多到35岁岁时，被升为主管，而其他公司通常要时，被升为主管，而其他公司通常要45岁左右；对服务期满岁左右；对服务期满3年的新工人，及时调换岗位，避免其产生厌烦的心理，引起年的新工人，及时调换岗位，避免其产生厌烦的心理，引起他们新的工作兴趣，同时也扩大他们的知识面；还有一项提他们新的工作兴趣，同时也扩大他们的知识面；还有一项提议制度，任何职员都可提建议。由本人填写一份表格，阐述议制度，任何职员都可提建议。由本人填写一份表格，阐述自己的观点。经过自己的观点。经过“部门委员会部门委员会”审核，一旦通过，就会给审核，一旦通过，就会给该员工计分，当分数
70、累积道该员工计分，当分数累积道300分，便可获得外出旅游的奖励，分，便可获得外出旅游的奖励，并结合工作的表现，逐级提升。并结合工作的表现，逐级提升。作为管理者，一定要建立精干高效的管理层，以使自己作为管理者，一定要建立精干高效的管理层，以使自己的决策顺利高效地传达下去。从员工的角度来制定管理方式，的决策顺利高效地传达下去。从员工的角度来制定管理方式，以便让员工真正发挥塔基的作用。本田宗一郎正是凭借以便让员工真正发挥塔基的作用。本田宗一郎正是凭借“金金字塔字塔”的塔基理论在战后迅速地成长起来，成为摩托车和汽的塔基理论在战后迅速地成长起来，成为摩托车和汽车行业执牛角的人物，他的塔基理论值得我们学习
71、。车行业执牛角的人物，他的塔基理论值得我们学习。-出自：陈书凯小故事妙管理出自：陈书凯小故事妙管理.北京：中国纺织出版社，北京：中国纺织出版社，2005.1讨论：你认为，本田宗一郎的组织结构管理机制，对企讨论：你认为，本田宗一郎的组织结构管理机制，对企业发展起到了什么作用？业发展起到了什么作用？复习思考题复习思考题一、填空一、填空1.狭义的企业组织概念是指对人的组织，包括狭义的企业组织概念是指对人的组织，包括、等的有效的组织。等的有效的组织。2.组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理。3.所谓管理所谓管理，就是一个单位主管人员直
72、接指挥和监督的下属人数。，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数。4.权力主要来源于三个方面：权力主要来源于三个方面：权、权、权与权与权。权。5.分权主要通过两个途径：一是分权主要通过两个途径：一是；二是；二是。二、判断二、判断1.非正式组织只有消极的作用。非正式组织只有消极的作用。(）2.组织结构的设计层次越多越好。（组织结构的设计层次越多越好。（）3.组织的管理幅度越大，工作效率就越高。（组织的管理幅度越大，工作效率就越高。（）三、选择题（单选题）三、选择题（单选题）1.在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成；在组织在组织规模
73、给定的条件下，管理层次与管理幅度成规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成。（。（）A正比、反比正比、反比B.正比、正比正比、正比C反比、正比反比、正比D.反比、反比反比、反比2.过分集权管理就会存在弊端。下列哪个不是其弊端所致呢？（过分集权管理就会存在弊端。下列哪个不是其弊端所致呢？（）A.降低决策的质量降低决策的质量B.降低组织的适应能力降低组织的适应能力C.降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情D.降低工作效率降低工作效率四、简答题四、简答题1.简述企业组织的含义和作用？简述企业组织的含义和作用？2.确定组织的原则？确定组织的原则？3.企业组织的运转规律是什么？企业组织的运转规律是什么？4.企业组织结构有哪几种形式？各有什么特点、优点和缺点企业组织结构有哪几种形式？各有什么特点、优点和缺点？网上冲浪，拓展学习网上冲浪，拓展学习在网上查找比较知名石油化工企业的组织结构图，在网上查找比较知名石油化工企业的组织结构图，分析其结构的特点。分析其结构的特点。本章到此结束，谢谢！本章到此结束，谢谢！返回章节
