目标管理

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1、目标管理目标管理(MBO)ManagementByObjectives 1课程目标课程目标了解目标管理的定义了解目标管理的定义建立系统化的目标与计划管理理念建立系统化的目标与计划管理理念强化目标管理对部门经营的重要作用强化目标管理对部门经营的重要作用全面了解目标管理的具体内容和实施步骤全面了解目标管理的具体内容和实施步骤掌握建立目标管理体系的方法掌握建立目标管理体系的方法根据本企业特点引进、实施目标管理根据本企业特点引进、实施目标管理辅导员工设定目标和自我评价辅导员工设定目标和自我评价提高目标管理实施的有效性提高目标管理实施的有效性掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法掌握目标管理执行、检查

2、、修正、评估的方法学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具 2课程大纲课程大纲第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用3一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章什么是目标：什么是目标：是期望达到的结果是期望达到的结果起源二战后西方经济的恢复发展,

3、企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力. “目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的.它以工作目标管理部属，是发挥专业分工及人性激励的现代化管理方法。领域组织的目标管理企业的使命和任务, 必须化为目标, 企业的各级主管必须通过些目标对下级进行领导, 以此来达到企业的总目标.个人的目标管理人生目标管理，就是要根据自己的气质、性格、能力特点和职业兴趣，对自己的职业生涯进行合理规划和设计。4目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.1.定义定义目目标标管管理理是是以以目目标标的的设设置置和和分分解解、目目标标的的实

4、实施施及及完完成成情情况况的的检检查查奖奖惩惩为为手手段段，通通过过员员工工的的自自我我管管理理来来实实现现企企业业经经营营目目的的的的一一种种管管理理方方法法。( (组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起参参与与组组织织目目标标的的制制定定，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制分目标，并使其在目标实施中实行自我控制) )。（1 1）共同商定目标。（参与）共同商定目标。（参与）（2 2）共同分解目标。）共同分解目标。( (目标体系目标体系) )（3 3）共同控制。）共同控制。( (授权管理和自我评价授权管理和自我评价) )2.2.三层含义三层

5、含义一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章5上级上级 下级目标管理目标管理共同制定目标共同制定目标确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程目标管理的过程: :三个共同三个共同 一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章6重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，

6、员工就会如何表现合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁皮革马利翁”效应效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质目标管理的实质目标管理理论架构目标管理理论架构目标管理目标管理实施程序实施程序目标计划目标计划目标执行目标执行目标考核目标考核理论基础理论基础系统管理系统管理人本管理人本管理绩效管理绩效管理实用技术实用技术策略规划策略规划参与、沟通、激参与、沟通、激励、例外管理励、例外管理效果、效率效果、效

7、率一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章7【任务管理任务管理】VSVS【目标管理】目标管理】v凭借预算和计划凭借预算和计划v常规的岗位分工常规的岗位分工v固定岗位职责说明固定岗位职责说明v上级下达的具体任务上级下达的具体任务v表现评估重在行为表现评估重在行为v不强调过程检查不强调过程检查v不强调督导反馈激励不强调督导反馈激励v员工被动执行员工被动执行v凭借总公司的目标凭借总公司的目标v一岗多能，团队配合一岗多能，团队配合v个人的职业发展目标个人的职业发展目标v目标的共同协议目标的共同协议v业绩评估重在绩效业绩评估重在绩效v强调强调“过程管理者过程管理者”v强调经理的领袖责任

8、强调经理的领袖责任v员工：员工：MBOMBO的的主人主人一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章8要素要素内容内容配餐部的目标案例配餐部的目标案例目标目标1 1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心思想、实现目标的中心思想、项目名称项目名称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2 2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额50005000万元万元毛利毛利17001700万元万元计划计划3 3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采为了完成目标，应采取的措施、手段、方取的措施、手段、方法法、通过增加新菜品开发，实现新、通过增加新菜品开发，实现

9、新增销售收入增销售收入500500万元；万元；、通过服务品质管理将上座率提、通过服务品质管理将上座率提高高1010个百分点；个百分点；4 4、何时完成标？、何时完成标？期限、预定计划表、期限、预定计划表、日程表日程表1 1月：月：2 2月：月：结果结果 5 5、是否达成目标？、是否达成目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入55005500万元万元毛利：毛利：13001300万元万元目标管理五要素目标管理五要素一一、目目标标与与目目标标管管理理的的定定义义第一章第一章9目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -

10、美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！二二、目目标标管管理理的的意意义义与与作作用用第一章第一章所占比例所占比例目标状态（目标状态（2525年前）年前）成就状态（成就状态（2525年后）年后）27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有有清晰但比较短期的目标清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有有清晰且长期的目标清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士哈佛大学的研究哈佛大学的研究10过剩过剩不足不

11、足负债负债自有自有资资金金库库存存畅销产畅销产品品人力人力可用人才可用人才设备设备营业额营业额会议会议执执行能力行能力某些某些企企业业普遍存在之普遍存在之现象现象企企业业面面临临的的经营课题经营课题接近接近顾客顾客的地的地带带技技术术狂想狂想地地带带评论评论地地带带( (纸纸上上谈谈兵兵) )灰色地灰色地带带不好的地不好的地带带5432112345管理技管理技术术能力能力固固有有技技术术能能力力对人负责, 机制僵化, 个人压抑- 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。二二、目目标标管管理理的的意意义义与与

12、作作用用第一章第一章对个人对个人认同感，有价值感认同感，有价值感激励性、导向性激励性、导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论观点及抱怨的机会讨论观点及抱怨的机会 职业生涯发展的机会职业生涯发展的机会理解其工作的重要性理解其工作的重要性提高个人能力提高个人能力自己的工作增值自己的工作增值工作可以抓住重点工作可以抓住重点促进团队分工协作促进团队分工协作改进团队整体表现改进团队整体表现 增进团队成员互相理解增进团队成员互相理解 充分利用充分利用团队成员优势团队成员优势发挥成员内在的潜能发挥成员内在的潜能维护成员的人格尊严维护成员的人格尊严提高员工积极性提高员工积极性改善团队绩效改善团队绩

13、效增强团队创新能力增强团队创新能力避免资源浪费避免资源浪费 改善沟通改善沟通, ,增加凝聚力增加凝聚力提升企业整体管理水平提升企业整体管理水平改善内部人群关系改善内部人群关系扫除集权控制的弊害扫除集权控制的弊害启发员工自动自发精神启发员工自动自发精神提高目标达成的可能性提高目标达成的可能性培养企业人才培养企业人才提供工作绩效评估基础提供工作绩效评估基础 对团队对团队对企业对企业目标管理的作用目标管理的作用二二、目目标标管管理理的的意意义义与与作作用用第一章第一章12目标管理的目标管理的PDSPDS循环循环部门部门/ /个人个人目标目标公司公司目标目标检讨检讨达成达成方法方法实施实施活动活动成果

14、成果评价评价基本基本方针方针组织组织制度制度人资人资制度制度PLANDOSEE基本性管理活动基本性管理活动补充性活动补充性活动日常性管理活动日常性管理活动有关制度的反馈有关制度的反馈三三、目目标标管管理理流流程程第一章第一章13目标管理制度的全面目标管理制度的全面流程流程各项管理作业各项管理作业大目标及大目标及组织目标组织目标各事业部各事业部/ /各部门目标各部门目标领导自订领导自订的的个别目标个别目标行动行动自我控制自我控制研研 讨讨组组 织织决决 策策问问 题题 解解 决决激激 励励沟沟 通通成成 果果策略策略规划规划行动行动计划计划行动行动计划计划机会资源机会资源优先顺序优先顺序三三、目

15、目标标管管理理流流程程第一章第一章14四四、目目标标设设定定常常见见问问题题第二章第二章目的目的/ /目标目标/ /计划的区别与关系计划的区别与关系目的是组织目的是组织/ /个人的愿望个人的愿望/ /使命使命目标是目的的具体业绩表现形式目标是目的的具体业绩表现形式计划是达成目标计划是达成目标/ /实现目的的方案实现目的的方案v例如：使顾客满意是我们不变的追求例如：使顾客满意是我们不变的追求v到本年度到本年度8 8月月1 1日，顾客满意度要达到日，顾客满意度要达到98.6%98.6%v我们计划通过以下我们计划通过以下3 3大策略达成以上目标大策略达成以上目标15为什么要达到这个目标为什么要达到这

16、个目标目的与目标的区别目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情都不知道为什么要做的事情四四、目目标标设设定定常常见见问问题题第二章第二章16问题一问题一: :企业目标管理与战略实施相脱节企业目标管理与战略实施相脱节, ,战略目标没有被层层分解战略目标没有被层层分解到员工到员工, ,员工出现与企业战略

17、目标相背离的行为。员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题二问题二: :目标管理被赋予了太多的目的和含义目标管理被赋予了太多的目的和含义, ,导致企业绩效管理的导致企业绩效管理的核心目的不明确。核心目的不明确。问题三问题三: :组织组织. .团队团队. .个人之间的绩效存在差异个人之间的绩效存在差异, ,无法实现组织绩效无法实现组织绩效. .团队绩效和个人绩效的联动。团队绩效和个人绩效的联动。问题四问题四: :目标管理没有重点目标管理没有重点, ,体现不出企业对关键业绩的关注和对员体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。工行为的引导。问题五问题五: :目标过于目标过于“全面全面”，或拼

18、命追求，或拼命追求“量化量化”和和“层层分解层层分解”。问题六问题六: :不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系, ,过分突出过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。业绩而忽视了企业的长远发展。问题七问题七: :目标管理中没员工的参与目标管理中没员工的参与, ,阻碍了目标管理提升员工绩效和阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。能力的作用的发挥。目标管理中的七大核心问题目标管理中的七大核心问题四四、目目标标设设定定常常见见问问题题第二章第二章17典型的目标设定典型的目标设定“对立对立”v公司的战略目标公司的战略目标: :v1,1,增加销售额增加销

19、售额5050v2,2,增加重点顾客服务增加重点顾客服务v3,3,减少成本减少成本10%10%v4,4,减少后方用工减少后方用工10%10%v5.5.保留发展骨干保留发展骨干v6.6.支持前线人力资源支持前线人力资源v人力资源部目标人力资源部目标: :v1,1,加强管理脱产培训加强管理脱产培训v2,2,减缩客服部编制减缩客服部编制v3,3,员工普调工资员工普调工资v4,4,新聘行政助理三人新聘行政助理三人v5,5,加强控制员工流失加强控制员工流失v6,6,加强等级汇报体制加强等级汇报体制四四、目目标标设设定定常常见见问问题题第二章第二章18典型的目标设定典型的目标设定“不相关不相关”v公司的战略

20、目标公司的战略目标: :v1,1,控制总部办公成本控制总部办公成本v2,2,提高人力资源绩效提高人力资源绩效v3,3,减少成本减少成本10%10%v4,4,减少用工减少用工10%10%v5.5.保留发展骨干人员保留发展骨干人员v市场部战略目标市场部战略目标: :v1,1,改善部门电脑设备改善部门电脑设备; ;v2,2,改善投诉渠道改善投诉渠道; ;v3,3,加强出勤控制加强出勤控制; ;v4,4,招聘管理见习生招聘管理见习生v5,5,会议管理会议管理/ /时间管理时间管理四四、目目标标设设定定常常见见问问题题第二章第二章19目标设计原则目标设计原则少而精少而精20/80原理原理什么都想考都考不

21、好什么都想考都考不好层层分解层层分解自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡财务与非财务平衡可控性可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的目标的要素应是此职位职责范围内可控的五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章20目标设定目标设定预测方法预测方法倒推法倒推法团队评价法团队评价法戴尔菲法戴尔菲法比率分析法比率分析法趋势分析法趋势分析法回归分析法回归分析法标

22、杆管理法标杆管理法专家预测法专家预测法目标预测方法举例目标预测方法举例五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章21数量数量每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）每周、每月处理的项目（报告、表格）数量数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件的事件每月、每年顾客投诉的数量每月、每年顾客投诉的数量员工参与的百分比员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间时间质量质量（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成每季度、每年由于严重失误而

23、造成的生产时间损耗的生产时间损耗正确无误的订单比例正确无误的订单比例员工流失的比率员工流失的比率重复检测的百分比重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间造成故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题的质量问题时间时间错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月流失的时间每月/ /季度某一件事的发生季度某一件事的发生频率频率成本成本与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量

24、预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）或其他成本）比上期或上季度所节省的金额比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数目标类型四个方面的举例目标类型四个方面的举例五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章22工作规划（形态）工作规划（形态）疏松疏松B B严密严密A A经营者经营者的领导的领导作风作风强强提高业绩型与个提高业绩型与个人能力型人能力型开发个人能力型开发个人能力型弱弱提高业绩型提高业绩型个人能力型与提个人能力型与提高业绩型高业绩型企业经营形态与目标管理制度选择企业经营形态与目标管理制度选择五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第

25、二章第二章23五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章1.1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理的定义2.2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。式。以提高业绩为工作重点

26、，强调的是工作结果，而不是以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；工作过程；自上而下逐级制定目标；自上而下逐级制定目标；建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。24五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章1.1.开发能力型目标管理的定义开发能力型目标管理的定义2.2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。导员工发挥自身潜

27、能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；到驾驭工作的目的；开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目

28、开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。方法，协助下属制定出有助于提高个人能

29、力的目标。25Specific:Specific:具体的具体的Realistic :Realistic :结果导向结果导向Measurable:Measurable:可测量可测量Time bound:Time bound:有时间限制有时间限制Achievable:Achievable:有挑战性的有挑战性的制定目标管理体系制定目标管理体系SMARTSMART原则原则五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章26公司公司总目标总目标高层高层主管目标主管目标中层主管目标中层主管目标基层主管目标基层主管目标目标三角形目标三角形设定目标的程序与形态设定目标的程序与形态五五、目目标标设设定

30、定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章27设定目标的程序与形态设定目标的程序与形态目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标目标草案目标草案目标定案目标定案总目标总目标单位目标单位目标个人目标个人目标五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章28目标的设定目标的设定-10个步骤个步骤第一步：建立信息网第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域及数量第二步：确定关键目标领域及数量第三步：进行能力分析第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第四步：提出基本假设第五步：编写有

31、效目标第五步：编写有效目标第六步：制订计划第六步：制订计划第七步：分配资财第七步：分配资财第八步：协调第八步：协调第九步：确定权限第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈第十步：制定目标的反馈五五、目目标标设设定定的的方方法法与与步步骤骤第二章第二章29目标体系图目标体系图与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 总目标总目标总目标总目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经理目标经

32、理目标经理目标经理目标经理目标经理目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章30目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：是使总体目标得以实现的基础。进

33、行目标分解时要遵循以下要求：1 1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。的实现。2 2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。实现。3 3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障

34、等。物力、财力和协作条件、技术保障等。4 4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。总体目标的实现。5 5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。要求。目标分解目标分解六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章31公司战略公司战略合作战略合作战略经营战略经营战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略供应链战略供应链战略营销战略营销战略技术开发战略技术开发战略融资战略融资战略人力资源战略人力资源

35、战略战略层级模型战略层级模型第一层级第一层级第二层级第二层级第三层级第三层级外部环境外部环境分析分析组织组织分析分析人力资源人力资源管理战略目标管理战略目标行动方案行动方案的选择及执行的选择及执行战略战略评估评估战略层核心流程图示战略层核心流程图示六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章32战略目标体系制定方法：价值树分析战略目标体系制定方法：价值树分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标，我们应该，我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我

36、们的日常工作的日常工作按时间分解按时间分解长期目标长期目标按空间分解按空间分解长期目标长期目标按要素分解按要素分解长期目标长期目标2008 2008 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？2009 2009 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？2010 2010 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们

37、应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？我们应该建立什么样的控制系统？承承接接性性完完整整性性配配合合性性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章33提升客提升客户满意户满意技术支持优秀制造利润与成长人力资源客户服务市场领先利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术核心技术国产化国产化质量控制质量控制成本控制成本控

38、制交货速度交货速度员工满意度员工满意度员工开发员工开发响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务市场份额市场份额销售网络销售网络有效性有效性某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章34分解目标的方法（剥洋葱法）分解目标的方法（剥洋葱法）终极目标终极目标（企业的真谛）（企业的真谛）总体目标总体目标（企业核心轴）（企业核心轴）长期目标长期目标（5-105-10年）年）中期目标中期目标（2-32-3年）年）短期目标短期目标（0.5-10.5-1年）年）近期目标近期目标（月、周、日（月、周、日等）等）六

39、六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章35目标卡的使用与管理目标卡的使用与管理目标卡的重要性目标卡的重要性目标卡是目标的书面表达形式目标卡是目标的书面表达形式目标卡全公司要统一格式目标卡全公司要统一格式目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是围绕目标卡运转围绕目标卡运转目标卡形同契约，代表达成目标的心愿目标卡形同契约，代表达成目标的心愿六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章36目标卡的使用与管理目标卡的使用与管理目标卡

40、的栏目目标卡的栏目项目：按轻重缓急，排列顺序，依次填写项目：按轻重缓急，排列顺序，依次填写预计成果：用数字预计成果：用数字/ /具体的文字写出具体的文字写出进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字表示表示措施：达成目标的各种措施，逐条列出措施：达成目标的各种措施，逐条列出所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明成果：将实际成果于期末填记，以利对照成果：将实际成果于期末填记，以利对照自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况主管指导：总评与指示，作为下

41、期设计目标的只要参考主管指导：总评与指示，作为下期设计目标的只要参考六六、如如何何制制定定目目标标管管理理体体系系图图第二章第二章37七七、制制订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章戴明戴明PDCAPDCA管理循环管理循环P PD DC CA A建立建立基准基准问问题题解解决决调整差异调整差异找出原因找出原因发现问题发现问题控控制制跟跟进进状状况况共共有有交付任务交付任务工作分配工作分配健全的判断健全的判断拟定计拟定计划方案划方案方针方针策略策略目标目标38计划的作用、方法与类别计划的作用、方法与类别 战略计划战略计划（全局、长远）（全局、长远） 战术计划战术计划（贯彻与执行）（贯彻与执行）

42、专用计划专用计划规划规划项目项目预算预算常规计划常规计划政策政策程序程序规章规章作业计划作业计划高层高层管理管理中层中层管理管理一线一线管理管理七七、制制订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章应对变化应对变化和不确定和不确定性；性；使组织集使组织集中全力于中全力于目标；目标；使组织的使组织的活动经济活动经济合理；合理；进行控制进行控制的基础；的基础；39计划表的两种主要形式计划表的两种主要形式v甘特图（甘特图（GattGatt）v计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）计划常用的计划常用的3 3大分析方法大分析方法v5W1H5W1H法法v鱼骨图法鱼骨图法vSWOTSWOT法法七七、制制

43、订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章40简化的甘特图简化的甘特图年年季季活动活动2007200812341234设计设计选址选址建设建设安装安装开工开工七七、制制订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章41案例、添置新机器的案例、添置新机器的PERTPERT图图1 12 23 35 54 46 67 7研研究究生生产产机机器器3 3周周挑挑选选操操作作员员工工1 1周周选择供选择供应商应商6 6周周准备安装地方准备安装地方2 2周周制造机器制造机器1818周周安装机器安装机器3 3周周测试测试1 1周周训练员工训练员工4 4周周准备操作准备操作手册手册5 5周周关键路线关键路线计划评审技术

44、（计划评审技术（PERT）七七、制制订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章42监视监视放弃放弃利用利用改进改进内部因素内部因素S S优势优势W W劣势劣势O O机会机会T T威胁威胁外部因素外部因素SWOT分析法分析法SWOT分析是一种对企业的内部因素（优势和劣势）和外部因素（机会和威胁）进行整合分析，这些因素的平衡决定了企业应该做什么和什么时候做。七七、制制订订目目标标执执行行计计划划第三章第三章43目标的执行目标的执行v部属如何执行目标？部属如何执行目标？了解目标了解目标自我管理自我管理自我控制自我控制适当检讨适当检讨自我启发自我启发八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第

45、三章第三章v主管如何协助部属执行目标？主管如何协助部属执行目标？适当授权适当授权提高意愿提高意愿支援协调支援协调沟通交流沟通交流适当控制适当控制44绩效辅导的时机绩效辅导的时机 岗前辅导培训，交办岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职新任务之前，接手新职位之前，授权前。位之前，授权前。 事前指导事前指导u特别重要的，需要高正确特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事以及情况比较复杂的事情。情。 重要任务重要任务 部属错误，其它部门部属错误，其它部门错误，或是同行的错误错误，或是同行的错误等。等。 重大重大错误错误系统系统定期，不定期系定期，不定期系

46、统化的指导。统化的指导。 定期指导定期指导八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章45绩效沟通与辅导方式绩效沟通与辅导方式教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者教学型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章46情境领导情境领导领导作风领导作风协助式协助式S3教练式教练式S2授权式授权式S4指挥式指挥式S1支支持持性性行行为为 指导性行为指导性行为八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章47目标管理的执行目标管理的执行如何确保目标管理的执行？如何确保目标管理

47、的执行？落实执行的责任落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制执行状况的管制v目标控制图；设定一定时间的备查卷宗目标控制图；设定一定时间的备查卷宗编制执行报告书编制执行报告书v何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？求目标实现，目标执行人应使何事发生？八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章48控制的本质控制的本质起点起点目标目标P PD DC CA A事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制差差 距距八八、目目标标执执行行的

48、的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章49目标管理的追踪目标管理的追踪v目标管理追踪的原则目标管理追踪的原则确保目标确保目标效率原则效率原则责任原则责任原则标准原则标准原则关键因素关键因素例外原则例外原则行动原则行动原则八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章50目标管理的追踪目标管理的追踪v目标管理追踪办法目标管理追踪办法必须有必须有“预计目标预计目标”和和“实际达成实际达成”两项数据资料，方两项数据资料，方可有效追踪并检讨可有效追踪并检讨由目标执行人定期（每月由目标执行人定期（每月/ /季）将工作实际进度及检查结季）将工作实际进度及检查结果，列于目标卡，送直属主管

49、查核；或者另行填写目标果，列于目标卡，送直属主管查核；或者另行填写目标管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送最高管理层参阅最高管理层参阅若目标管理实施的时间（半年若目标管理实施的时间（半年/ /一年）与与会计年度相一一年）与与会计年度相一致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证比较。比较。八八

50、、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章51目标管理的追踪目标管理的追踪v目标追踪单及其使用方法目标追踪单及其使用方法目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写本月进度及累计进度：本月进度及累计进度：“预定预定”栏照目标卡填写，栏照目标卡填写，“实际实际”栏则填写栏则填写当月及累计的实际作业进度当月及累计的实际作业进度目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际数值与预定数值的百分目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际数值与预定数值的百分比比得分：系供目标执行人自行评估得分用，其得分的计算应依照目标管得分：系供目标执行人自

51、行评估得分用，其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算理成果跑品古及奖励办法的规定计算自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自我检讨缺失原因，自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自我检讨缺失原因，及研提改善措施或赶紧建议用及研提改善措施或赶紧建议用处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措施，办理情形也可注记于本栏。施，办理情形也可注记于本栏。八八、目目标标执执行行的的控控制制

52、、追追踪踪检检验验第三章第三章52目标管理的追踪目标管理的追踪v目标管理追踪中的检讨目标管理追踪中的检讨主管对部属的贵追踪卡应详加审阅主管对部属的贵追踪卡应详加审阅主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并提供解决意见提供解决意见若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的信心和热情打击很大信心和热情打击很大不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导，只要态度真诚、立场客观，对实地了解和辅导，只要态度真诚、立场客观，对鼓舞推进士气大有成效鼓舞推进士气大有成效

53、八八、目目标标执执行行的的控控制制、追追踪踪检检验验第三章第三章53九九、目目标标修修正正第三章第三章v目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。v如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义；v改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；v由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；v目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也

54、会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。目标不修正的原因目标不修正的原因54目标修正的原因目标修正的原因第三章第三章v一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：v外界环境的变化；外界环境的变化；v突发事件，如突发事件，如“9.119.11”恐怖事件；恐怖事件；v企业内部的变化；企业内部的变化；v出现了更好的构想；出现了更好的构想；v完成目标的方法发

55、生改变。完成目标的方法发生改变。九九、目目标标修修正正55绩效评估绩效评估实施实施流程流程工作任务工作任务企业企业整体策略整体策略过去过去绩效记录绩效记录自订目标自订目标评估职工评估职工自订目标自订目标目标面谈目标面谈期中面谈期中面谈评估员工评估员工整体绩效整体绩效共同共同拟拟定定个人发展计划个人发展计划汇总汇总绩效成绩绩效成绩绩效建档绩效建档整合整合发展计划发展计划训训练练计划计划薪资订定薪资订定设计设计总体薪资总体薪资总体总体薪资策略薪资策略薪资调查及薪资调查及公司年度预算公司年度预算第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用56影响目标达成影响目标达成的主要因素的

56、主要因素技能技能环境环境激励激励指的是员工的工作技巧和能力指的是员工的工作技巧和能力水平，包括天赋、智力、经历、水平，包括天赋、智力、经历、教育、培训，技能不是一成不教育、培训，技能不是一成不变的。变的。是通过改变员工的工作积极性是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。组织应根据员来发挥作用的。组织应根据员工个人的需要结构、个性等因工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段。素，选择适当的激励手段。分为内部环境因素：工具、设分为内部环境因素：工具、设备、公司文化等；外部环境因备、公司文化等；外部环境因素：市场竞争强度、经济状况、素：市场竞争强度、经济状况、社会政治等。社会政治等。机会机会

57、除客观必然性之外，还带有一除客观必然性之外，还带有一定的偶然性，但这是相对而言，定的偶然性，但这是相对而言，一个好的管理者应该善于为员一个好的管理者应该善于为员工创造好的机会。工创造好的机会。第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用57目标管理的绩效评估与应用目标管理的绩效评估与应用v目标管理绩效评估目标管理绩效评估由谁评估由谁评估评估什么评估什么何时评估何时评估如何评估如何评估评估何用评估何用第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用58v目标管理绩效由谁评估目标管理绩效由谁评估执行者本人执行者本人目标执行者的上司（最好是直属上司）目标执行者

58、的上司（最好是直属上司）主办评价部门（目标管理推进部门）主办评价部门（目标管理推进部门）第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用v目标管理绩效评估什么目标管理绩效评估什么达成结果评价达成结果评价不着绩效高低？成果是否满意？偏差程度多少？不着绩效高低？成果是否满意？偏差程度多少？达成过程评价达成过程评价过程是否顺利？是否按进度推进？当情况发生改变时如何过程是否顺利？是否按进度推进？当情况发生改变时如何应对？应对？执行者评价执行者评价工作能力？应变能力？能力成长？处事方法？工作能力？应变能力？能力成长？处事方法？59目标管理绩效何时评估目标管理绩效何时评估!日常评价：工作

59、告一段落，或进展到某种程度时举行日常评价：工作告一段落，或进展到某种程度时举行!定期评价：周期性的评价，每周一次或月底、年底举行定期评价：周期性的评价，每周一次或月底、年底举行!总评价：目标或实施项目达成时举行总评价：目标或实施项目达成时举行第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用目标管理绩效如何评估目标管理绩效如何评估!由主管和当事者参加，决定其目标由主管和当事者参加，决定其目标!针对目标设定评价项目针对目标设定评价项目!每个评价项目都设一个基准每个评价项目都设一个基准!执行者先自我评估，主管加以审阅核定执行者先自我评估，主管加以审阅核定!上级主管做适当的修正评估上级主管做适当的修正评估!呈报公司目标管理推进中心呈报公司目标管理推进中心!推进中心综合各单位的绩效与应得的奖惩，上报最高管理层推进中心综合各单位的绩效与应得的奖惩，上报最高管理层核定核定60目标管理绩效评估的用途目标管理绩效评估的用途!改善业务改善业务!改善组织架构改善组织架构!作为人资管理的资料作为人资管理的资料第四章第四章十十、目目标标管管理理的的绩绩效效评评估估与与应应用用成果考评的原则成果考评的原则!目标性原则目标性原则!客观性原则客观性原则!激励性原则激励性原则!自我考评与上级考评相结合的原则自我考评与上级考评相结合的原则6162