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1、第九章第九章创业风险防范与危机管理创业风险防范与危机管理v第一节第一节创业风险及其防范创业风险及其防范v一、风险与创业风险的概念界定一、风险与创业风险的概念界定v（一）风险的含义和特征（一）风险的含义和特征v 1 1、国外学者对风险的理解、国外学者对风险的理解v 美美国国学学者者 A A H H 威威雷雷特特早早在在19011901年年就就对对此此进进行行研研究究，他他认认为为：“风风险险是是关于不愿发生的时间发生的不确定性的客观体现。关于不愿发生的时间发生的不确定性的客观体现。”v 日本学者武井勋归纳提出了风险的三个基本要素：日本学者武井勋归纳提出了风险的三个基本要素：v 第一，风险与不确定
2、性有差异；第一，风险与不确定性有差异；v 第二，风险是客观存在的；第二，风险是客观存在的；v 第三，风险是可以预测的。第三，风险是可以预测的。2、风险的定义v风险是指在一定条件下和一定时期内，由风险是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小以及这种损失发生可能性的遭受损失的大小以及这种损失发生可能性的大小，风险是一个二位概念，风险以损失发大小，风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。量。3、风险的特征v风险是客观存在的；风险是客观存在的；v风险
3、是相对的、变化着的；风险是相对的、变化着的；v风险是可以识别的，因而也是可以控制的；风险是可以识别的，因而也是可以控制的；v风险与收益是对等的。风险与收益是对等的。（二）创业风险的含义创业风险是指在企业创业过程中存在的风创业风险是指在企业创业过程中存在的风险，是指由于创业环境的不确定性、创业机险，是指由于创业环境的不确定性、创业机会与创业企业的复杂性，创业者、创业团队会与创业企业的复杂性，创业者、创业团队与创业投资者的能力与实力的有限性而导致与创业投资者的能力与实力的有限性而导致创业活动偏离预期目标的可能性。创业活动偏离预期目标的可能性。二、创业风险的类型v （一）机会风险（一）机会风险v 创
4、创业业者者选选择择创创业业也也就就放放弃弃了了自自己己原原先先所所从从事事的的职职业业。一一个个人人同同一一时时期期往往往往只只能能做做一一件件事事，选选择择创创业业就就丧丧失失了了其其他他的的选择，这就是所谓的机会成本风险。选择，这就是所谓的机会成本风险。如如果果创创业业者者认认为为目目前前创创业业时时机机成成熟熟，正正好好有有一一个个绝绝佳佳的的商商业业机机会会，那那么么就就要要狠狠下下决决心心，立立即即着着手手创创业业。如如果果觉觉得得没没有有什什么么太太好好的的商商业业机机会会，而而且且自自己己对对行行业业状状况况、公公司司经经营营管管理理知知之之甚甚少少，就就暂暂时时不不要要急急于于
5、创创业业，而而是是边边工工作作边边认认真真观观察察，看看看看所所在在公公司司的的各各层层领领导导是是如如何何工工作作的的，甚甚至至有有心心学学习习所所在在公公司司开开拓拓市市场场的的技技巧巧，以以及及公公司司老老总总管管理理公公司司的的技技巧巧。创创业业者者还还可可以以边边为为其其他他公公司司打打工工，边边留留心心建建立立良良好好的的商商业业关关系系网网，等待时机成熟，再开始创业。等待时机成熟，再开始创业。（二）技术风险（二）技术风险 技术风险是指在企业技术创新过程中，因技术因素导致技术风险是指在企业技术创新过程中，因技术因素导致创业失败的可能性。创业失败的可能性。v1技术成功的不确定性技术成
6、功的不确定性v创新技术从研究开发到实现产品化、产业化的过程中，任创新技术从研究开发到实现产品化、产业化的过程中，任何一个环节的技术障碍，都将使产品创新前功尽弃，归于失何一个环节的技术障碍，都将使产品创新前功尽弃，归于失败。很多创业企业，在技术产业化实施过程中，屡试屡败，败。很多创业企业，在技术产业化实施过程中，屡试屡败，其中的原因是多方面的。当用血汗赚来的资金或以家产抵押其中的原因是多方面的。当用血汗赚来的资金或以家产抵押来的创业资金将要耗尽时，却还没有生产出合格的产品，则来的创业资金将要耗尽时，却还没有生产出合格的产品，则风险达到极大。风险达到极大。2技术前景、技术寿命的不确定性技术前景、技
7、术寿命的不确定性v如果赖以创业的技术创新不能够实现工业如果赖以创业的技术创新不能够实现工业化，或不能在高技术寿命周期内迅速实现产化，或不能在高技术寿命周期内迅速实现产业化，收回初始投资并取得利润，必然造成业化，收回初始投资并取得利润，必然造成创业的夭折。创业的夭折。v3技术效果的不确定性技术效果的不确定性v一项高技术产品即使能成功地开发和生产，一项高技术产品即使能成功地开发和生产，但若达不到创业前所预期的效果，结果也会但若达不到创业前所预期的效果，结果也会造成大的损失甚至创业夭折。造成大的损失甚至创业夭折。（三）市场风险（三）市场风险v指市场主体从事经济活动所面临的盈利或亏损的可能性和不指市场
8、主体从事经济活动所面临的盈利或亏损的可能性和不确定性。确定性。v1市场需求量市场需求量v产品的市场容量较小或者短期内不能为市场所接受，那么产品的市场容量较小或者短期内不能为市场所接受，那么产品的市场价值就无法实现，投资就无法收回，从而造成创产品的市场价值就无法实现，投资就无法收回，从而造成创业夭折。业夭折。2市场接受时间市场接受时间v一个全新的产品，打开市场需要一定的过程与时间，若创一个全新的产品，打开市场需要一定的过程与时间，若创业企业缺乏雄厚的财力投入到营销广告中去，产品为市场接业企业缺乏雄厚的财力投入到营销广告中去，产品为市场接受的过程就会更长，因而不可避免地出现产品销售不畅，前受的过程
9、就会更长，因而不可避免地出现产品销售不畅，前期投入难以回收，从而给创业企业资金周转带来极大困难。期投入难以回收，从而给创业企业资金周转带来极大困难。3市场价格市场价格v产品价格超出了市场的承受力，就很难为市场所产品价格超出了市场的承受力，就很难为市场所接受，技术产品的商业化、产业化就无法实现，投接受，技术产品的商业化、产业化就无法实现，投资也就无法收回。当某种新产品逐渐被市场所接受资也就无法收回。当某种新产品逐渐被市场所接受和吸纳时，其高额的利润会吸引来众多的竞争者，和吸纳时，其高额的利润会吸引来众多的竞争者，可能造成供大于求的局面，导致价格下跌，从而影可能造成供大于求的局面，导致价格下跌，从
10、而影响高技术产品创新的投资回报。响高技术产品创新的投资回报。v4市场战略市场战略v一项好的高技术产品，如果没有好的市场战略规一项好的高技术产品，如果没有好的市场战略规划，在价格定位、用户选择、上市时机、市场区域划，在价格定位、用户选择、上市时机、市场区域划分等方面出现失误，就会给产品的市场开拓造成划分等方面出现失误，就会给产品的市场开拓造成困难，甚至功亏一篑。困难，甚至功亏一篑。（四）资金风险（四）资金风险v 资资金金风风险险是是指指因因资资金金不不能能适适时时供供应应而而导导致致创创业业失失败的可能性。败的可能性。v对对于于新新创创企企业业，资资金金缺缺乏乏是是最最为为普普遍遍的的问问题题，
11、如如果果创创业业者者不不能能及及时时解解决决，非非常常容容易易造造成成创创业业夭夭折折。对对于于高高技技术术创创业业活活动动，由由于于资资金金不不能能及及时时供供应应，导导致致高高技技术术迟迟迟迟不不能能产产业业化化，其其技技术术价价值值随随着着时时间间的的推推移移不不断断贬贬值值，甚甚至至很很快快被被后后来来的的竞竞争争对对手手超超出出，而使初始投入付之东流。而使初始投入付之东流。资金风险对于创业企业是致命的资金风险对于创业企业是致命的v民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些
12、先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；而当企业拥有融资渠道时，往往热衷做项目，铺张而当企业拥有融资渠道时，往往热衷做项目，铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。型案例比比皆是。（五）管理风险（五）管理风险v1管理者风险管理者风险v一个优秀的创业家，可以不具备精深的技术知识，但必一个优
13、秀的创业家，可以不具备精深的技术知识，但必须具备这样一些素质：具有强烈的创新精神与创业意识，不须具备这样一些素质：具有强烈的创新精神与创业意识，不墨守成规，不人云亦云；具有追求成就的强烈欲望，富于冒墨守成规，不人云亦云；具有追求成就的强烈欲望，富于冒险精神、献身精神和忍耐力；具有敏锐的机会意识和高超的险精神、献身精神和忍耐力；具有敏锐的机会意识和高超的决策水平，善于发现机会，把握机会并利用机会；具有强烈决策水平，善于发现机会，把握机会并利用机会；具有强烈的责任感和自信心，敢于在困境中奋斗，在低谷中崛起。的责任感和自信心，敢于在困境中奋斗，在低谷中崛起。v发达国家创业企业的成功经验之一，就是技术
14、专家、管发达国家创业企业的成功经验之一，就是技术专家、管理专家、财务专家、营销专家的有机组合，形成团队的整体理专家、财务专家、营销专家的有机组合，形成团队的整体优势，从而为创业企业奠定坚实的组织基础。那种由技术所优势，从而为创业企业奠定坚实的组织基础。那种由技术所有者包揽一切，集众权于一身的家长式管理，往往由于管理有者包揽一切，集众权于一身的家长式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的问题，导致创业夭折。水平、管理模式等方面的问题，导致创业夭折。管理者素质管理者素质v不久前，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增不久前，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕
15、，值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关已对施争款。目前，公司的财产已冻结，检察机关已对施争辉等人提起公诉。辉等人提起公诉。管理者诚信管理者诚信v很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、很多假冒伪劣产品：黑心棉
16、花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋皮鞋”、夺命、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的创业企业不顾后果，葛。为了追求利润，有的创业企业不顾后果，铤而走险铤而走险,最终在政府、法律严打中受到最终在政府、法律严打中受到“致致命打击命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。，企业也就陷入万劫不复之地。权力分配和家族式管理权力分配和家族式管理v据了解据了解“百信鞋业百信鞋业”内幕的经理人介绍，内幕的经理人介绍，“严重的家族管理严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要是导致百信倒闭的重要原因。原因。“创始人李忠文几乎
17、把所有核心和重创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位例如，百信配货中心由几位“亲戚亲戚”负责，大吃回扣。李忠文失败了，负责，大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。2 2决策风险决策风险v由于决策失误而造成失败的事例实在是太多了，由于决策失误而造成失败的事例实在是太多了，无论是政治、军事还是商业。对于创业者而言，绝无论是政治、军事还是商业。对于创业者而言，绝不可以根据自己的喜怒哀乐或不切合实际的个人偏不可以根据自己的喜怒哀乐或
18、不切合实际的个人偏好而做出决策。不进行科学分析、仅凭个人经验或好而做出决策。不进行科学分析、仅凭个人经验或凭运气的决策方式都可能导致惨重的失败。凭运气的决策方式都可能导致惨重的失败。v管理者决策水平的高低对创业企业的成败影响巨管理者决策水平的高低对创业企业的成败影响巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，业，85%是因企业家决策失误造成的，中国的企业是因企业家决策失误造成的，中国的企业就更是如此。就更是如此。决策失误决策失误是最大的风险（案例）是最大的风险（案例）v1990年，飞龙集团还只是一个注册资金年，飞龙集团还只是一个注册资金75万元
19、、职工不过万元、职工不过60人的小工人的小工厂，而到厂，而到1994年，谋求在香港上市的姜伟对外声称飞龙的账面利润有年，谋求在香港上市的姜伟对外声称飞龙的账面利润有2亿元。虽然很多人对这一数字抱有怀疑，但可以肯定的是，亿元。虽然很多人对这一数字抱有怀疑，但可以肯定的是，“延生护宝延生护宝口服液口服液”为飞龙带来了巨大的销售收入。为飞龙带来了巨大的销售收入。v姜伟用姜伟用“一塌糊涂一塌糊涂”来形容飞龙的管理。比如，集团的财务部门只管来形容飞龙的管理。比如，集团的财务部门只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。与众多的账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。与众多的
20、保健品生产企业一样，巨量的广告投入是飞龙占领市场的必要手段，但保健品生产企业一样，巨量的广告投入是飞龙占领市场的必要手段，但广告支出无人监管统筹，无效广告泛滥成灾，总部对此调控无力。与此广告支出无人监管统筹，无效广告泛滥成灾，总部对此调控无力。与此同时，国家对保健品市场的整顿开始。同时，国家对保健品市场的整顿开始。1995年下半年，卫生部对年下半年，卫生部对212种种口服液进行抽查，合格率仅为口服液进行抽查，合格率仅为30%，这给了一直无序发展着的保健品行，这给了一直无序发展着的保健品行业沉重的打击。业沉重的打击。飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出的飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出的
21、20大失误，头三条赫然大失误，头三条赫然是：是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛。给姜伟带来的切肤之痛。3 3组织和人力资源风险组织和人力资源风险组组织织和和人人力力资资源源风风险险是是指指由由于于创创业业企企业业的的组组织织结结构构不不合合理理、用用人人不不当当所所带带来来的的风风险险。创创业业企企业业的的迅迅速速发发展展如如果果不不伴伴随随着着组组织织结结构构、用用人人机机制制的的相相应应调调整整，往往往往会会成成为为创创业业企企业业潜潜在在危危机机的的根根源源。其其中中管管理理体体制制的的
22、不不畅畅是是主主要要原原因因之之一一。因因此此，对对于于新新创创企企业业，创创业业者者从从一一开开始始就就应应该该注注意意组组织织结结构构的的设设计计、调调整整，人人力力资资源源的的甄甄选选、考考评评，薪薪酬酬的的设设计计及及学学习习与与培培训训等等管管理理。从从创创业业初初始始就就需需要要建建立立健健全全各各项项规规章章制制度度，并并开开始始建建立起企业文化。立起企业文化。v创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋以及
23、模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。派系，相互排挤。（六）环境风险（六）环境风险 环环境境风风险险是是指指一一项项高高技技术术产产品品创创新
24、新活活动动由由于于所所处处的的社社会会、政政治治、政政策策、法法律律环环境境变变化化或或由由于于意意外外灾灾害害发发生生而而造造成成失失败败的的可可能能性性。因因此此，高高技技术术产产品品创创新新，必必须须重重视视环环境境风风险险的的分分析和预测，把环境风险减到最低限度。析和预测，把环境风险减到最低限度。v例如，我国许多化工化学园区，企业与居民区交错布置，例如，我国许多化工化学园区，企业与居民区交错布置，普遍缺乏统一的区域性环境风险应急预案、监测体系和风险普遍缺乏统一的区域性环境风险应急预案、监测体系和风险防范措施；环境风险意识淡薄、防范制度不健全、环境保护防范措施；环境风险意识淡薄、防范制度
25、不健全、环境保护考虑少、应急预案和风险防范措施缺乏。这给国民经济和人考虑少、应急预案和风险防范措施缺乏。这给国民经济和人民生命财产安全构成严重威胁，产业整体布局存在很大的环民生命财产安全构成严重威胁，产业整体布局存在很大的环境风险。境风险。三、创业风险的成因三、创业风险的成因v（一）职业精神和道德秩序的缺失（一）职业精神和道德秩序的缺失v一个成熟的、健康的竞争生态圈，不是简单地在一个成熟的、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干法律、法规的框架内追求利益，政府所提供的若干法律、法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的
26、整体协调。整体协调。v目前对中国的创业者们来讲，要想事业成功并成目前对中国的创业者们来讲，要想事业成功并成为这个社会和时代的主流，最重要的工作是塑造中为这个社会和时代的主流，最重要的工作是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。（二）决策的独断和无制约（二）决策的独断和无制约v我国企业家大多集创业者、所有者、决策我国企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会形同虚设，下属者和执行者于一身，董事会形同虚设，下属也是唯命是从。也是唯命是从。v中国企业要取得真正进步，必须建立有独中国企业要取得真正进步，必须建立有独立权力的董事会，制
27、定一套有效的约束机制，立权力的董事会，制定一套有效的约束机制，制定每一阶段可以量化的指标。制定每一阶段可以量化的指标。（三）盲目扩张和多元化（三）盲目扩张和多元化v企业失败的另一大根源是急速的扩张。企业失败的另一大根源是急速的扩张。v国内企业多元化现象普遍国内企业多元化现象普遍（三）一夜暴富的投机性（三）一夜暴富的投机性v中国自古就有中国自古就有“马无夜草不肥，人无横财马无夜草不肥，人无横财不富不富”的俗谚。这是一种典型的贫穷的思维。的俗谚。这是一种典型的贫穷的思维。想发横财的人，寄希望于想发横财的人，寄希望于“意外意外”而非而非“努努力力”上，所以与成功背道而驰。上，所以与成功背道而驰。在市
28、场越来越规范的情况下，在市场越来越规范的情况下，“一夜暴富一夜暴富”的投机性将会越来越没有市场，想发横财的投机性将会越来越没有市场，想发横财是应该避免的一个成功陷阱。是应该避免的一个成功陷阱。（五）管理不善（五）管理不善v1中国传统企业今天所面临的最核心的问题中国传统企业今天所面临的最核心的问题是基础管理是基础管理v2创办人缺少必要的经营企业的经验创办人缺少必要的经营企业的经验v3财务上没有遵循审慎原则财务上没有遵循审慎原则（六）错把人材当人才（六）错把人材当人才v人对企业的发展有着重要意义。人对企业的发展有着重要意义。v人材只是企业的门面，就是那些学历高，长相好的人材只是企业的门面，就是那些
29、学历高，长相好的员工。员工。v人才则是具有真才实学的人。人才则是具有真才实学的人。v人材对企业而言，无法创造价值。人材对企业而言，无法创造价值。v对待人才，关键是在企业内部营造一个尊重人才的对待人才，关键是在企业内部营造一个尊重人才的环境的氛围，令人才如鱼得水；对待人材，要有眼环境的氛围，令人才如鱼得水；对待人材，要有眼光，要敢于投资，有计划地进行培训。光，要敢于投资，有计划地进行培训。（七）合伙人选择不当合伙人选择不当v合伙能聚合和整合不同的资源，但合伙人选择不当，合伙能聚合和整合不同的资源，但合伙人选择不当，则会带来很大风险。则会带来很大风险。v如何选择合伙人，打造创业团队？如何选择合伙人
30、，打造创业团队？1、合伙人的能力、合伙人的能力结构要互补。结构要互补。2、合伙人的角色分配要合理。、合伙人的角色分配要合理。v组建的创业团队为什么会分散？因为：组建的创业团队为什么会分散？因为：1、管理与被、管理与被管理的关系难理顺。管理的关系难理顺。2、合伙双方的利益之争。、合伙双方的利益之争。3、目标与价值观的冲突。目标与价值观的冲突。v在组建团队时要注意以下几点：在组建团队时要注意以下几点：1、朋友、朋友合伙者；合伙者；2、先小人后君子；、先小人后君子；3、亲兄弟明算帐；、亲兄弟明算帐；4、避免过、避免过度迷恋主导权而寻求过度弱小的合伙人；度迷恋主导权而寻求过度弱小的合伙人；5、不要、不
31、要选择实力远远超过自己的投资伙伴。选择实力远远超过自己的投资伙伴。四、创业风险的防范v（一）创业前期的风险及防范（一）创业前期的风险及防范v1、临渊羡鱼、临渊羡鱼v2、过于乐观、过于乐观v3、悲观主义、悲观主义v4、计划不明、计划不明v5、资源不足、资源不足v6、仓促上阵、仓促上阵（二）创业过程中的风险及防范（二）创业过程中的风险及防范v1、目标游离、目标游离v2、急功近利、急功近利v3、孤军奋战、孤军奋战v4、遇难而退、遇难而退（三）创业后期的风险及防范v1、盲目冒进，好大喜功、盲目冒进，好大喜功v2、坐享其成、坐享其成v3、挥霍浪费，小富即安、挥霍浪费，小富即安v4、缺乏创新、缺乏创新v5
32、、管理危机、管理危机第二节第二节创业危机管理创业危机管理v一、危机防范一、危机防范v危机管理的重点就在于预防危机，而不在危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：的预防措施主要有以下几种：（一）树立强烈的危机意识v危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪
33、。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种企业进行危机管理首先应树立一种“危机危机”理念，理念，营造一个营造一个“危机危机”氛围，使企业经营者和所有员工氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意机，产品有危机。用危机理念
34、来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。追求更高的目标。（二）引入危机管理框架结构v以前，人们总是在危机发生时建立一个危以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它们可以尝试建立危机管
35、理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。二部分是决策系统，第三部分是运作系统。1、信息系统v主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分利益团体和危机之外的人，
36、咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。要信息及时向企业高层报告。2、决策系统v由危机管理者统帅，负责处理危机的全面由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。时
37、必须由高级决策层授予其较大的权限。3、运作系统v由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都
38、清楚地限定了每一个部门的规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。业信誉所造成的影响。（三）建立危机预警系统v危机预警系统就是运用一定的科学技术方危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状指标，及时捕捉警讯，随时对企业
39、的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。主要内容包括三个方面：机爆发的目的。主要内容包括三个方面：1、危机监测v指对可能引起危机的各种因指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。的第一手材料。v2、危机预测和预报、危机预测和预报v指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条
40、理、更突出地反映出危机的变析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。法作出判断，以赢得危机处理的时间。3、危机预控、危机预控v指企业应针对引发企业危机指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采
41、取应对措施和的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。失减少到最小。二、危机处理二、危机处理v（一）以最快的速度启动危机处理计划（一）以最快的速度启动危机处理计划v如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。应针对具体问题，
42、随时修正和充实危机处理对策。（二）把公众的利益放在首位v要想取得长远利益，企业从危机爆发到危要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。（三）开辟高效的信息传播渠道v危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各尽可能地把
43、完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。态度来表达歉
44、意、表明立场。（四）选择适当的危机处理策略v1、隔离策略隔离策略v危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门殃及其他非相关生产经营部门。v2、中止策略、中止策略v就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等回产品，关闭有关工厂，部门等。3、消除策略、消除策
45、略v需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。者的提问。4、利用策略v这一策略是变这一策略是变“危机危机”为为“生机生机”的重要的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚秀企业的整体
46、素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。效果。（五）充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用v利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波奶粉风波”恶恶化后，成立了一个
47、由化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。此举大大加强了公司在公众心中的可信性。三、危机总结v是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。真而系统的总结。（一）调查分析（一）调查分
48、析v对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。查分析。v（二）评价（二）评价v对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。（三）修正v对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。警示同行。（四）前瞻（四）前瞻v危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
