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1、南 建 海 外项目 管 理DIGI2011.11.30 目目录目目 标定定义n 满足项目的要求和期望n 满足利益相关各方面的要求和期望n 满足项目已识别的要求和期望n满足项目尚未识别的要求和期望项目管理的基本概念目管理的基本概念 项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程意意 义n 是促进项目成功的有效管理模式n 是现代管理学的主要分支n 促进创新项目管理综合管理沟通管理风险管理费用管理范围管理进度管理质量管理采购管理人力资源管理项目管理的主要内容目管理的主要内容 项目管理主要是使用目标管理，“3+1”目标：进度、成本、度、成本、质
2、量；量；安全安全“9”要素： “范进费质，人沟风采综范进费质，人沟风采综” 项目生命期启动、规划、实施和收尾阶段项目管理的过程 启动、计划、执行、控制和结束过程项目目阶段段项目目组织利益相关者利益相关者n一次性、临时的组织n类型有：职能式、项目式、矩阵式、事业部式项目管理的目管理的环境境项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他（政府、社区、行业组织等）项目目经理理n 项目负责人，项目组织的核心，对项目成败起关键作用n 主要作用：领导、沟通、组织、计划、控制和协调 目目录中通服海外中通服海外业务管理架构管理架构1.海外事业部作为利润中心，直接对口广通服海外部2.根据海外业务
3、区域，设立业务部，业务部经理分管，全面负责该地区的市场开拓和项目实施等工作3.海外事业部下暂不设置财务、技术管理等职能部门，但会设置相应的岗位负责相关工作，并对口省公司相关部门南建海外事南建海外事业部部组织架构架构10各级海外组织的工作界面各级海外组织的工作界面市场管理市场管理项目运作管理项目运作管理财务财务/资金资金/资产管理资产管理人力资源管理人力资源管理海外平台海外平台/CCSI平台覆盖区域市场拓展合同签署合同管理海外资金管理海外资金需求计划派驻海外的管理人员的绩效考核与发放广通服海外部广通服海外部高层公关总体海外市场管理市场区域划分市场政策制定重大合同监控重大合同管理财务政策制定资金管
4、理政策制定海外外派人员薪酬政策组建海外人才梯队南南建建本本部部海外事业部海外事业部海外业务规划海外市场管理经营分析客户关系维护合同会审项目预算审核项目立项项目数据上报项目管控预算管理核算管理资金计划与管理海外部固定资产、易耗品采购管理海外人员招聘人力资源调配与协调HR池人员绩效考核人事管理员工发展人才队伍建设综合部综合部签证、办证等管理人力资源部人力资源部海外人力资源政策、制度制定权限范围内审批质控部质控部生产及人力资源调配与协调质量、技术标准支持合作分包方评审固定资产需求计划及采购审批人员需求计划审批海外生产人员规划和培养市场部市场部合同会审项目预算审核项目立项审核项目合同管理ABCDE数管
5、理项目经理管理与考核财务部财务部海外资金筹措与管理财务安全监控海外收入成本确认南建海外业务部南建海外业务部归属地市场拓展归属地市场管理项目实施项目风险管控项目进度、安全和质量管理项目成本报账项目收入成本确认项目核算、发票管理所在国人员招聘及管理人员需求计划项目人员考核 目目录 2011年3月， 中兴在马来西亚中标DIGI2G/3G网络新建及替换项目，有8000个站点的建设及替换，预计工期5年，合同金额约3.93亿美金。至至2012年年项目情况目情况 南建合同情况南建合同情况n2011年6月中标，7月进场n至2012年南建基站建设2500个，合同金额超4000万人民币n2011年度，5个核心网的
6、机房建设54万nTSS项目2011年936个，金额150万n网优项目，已签署框架，预计500-1000站n维护项目，已签署框架，约1000站n至2012年预计建设5000个基站，其中新建1000个2G/3G站n分包的项目包含有勘察设计、新建站配套、基站安装、替换、工程维护、网络优化n核心网（CORE）5个机房n勘察设计（TSS)3家本地分包商和南建n基站建设（TI）7家本地分包商和南建n网优6家本地分包商及4家中资企业，其中CCS3家马来中来中兴DIGI项目概况目概况n项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命周期的工作范围进行的管理和控制。 范范围管理管理n启动授权开始项目或项目的某一
7、阶段n范围计划编制编制书面说明，作为项目决策的依据n范围界定依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元（WBS）n建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）n为项目成员配备资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）n范围核实对项目范围进行正式认可n范围变更控制控制项目范围的变更 定定 义过程与内容程与内容WBS分解分解项目目组织结构构n项目目经理理负责制制n弱矩弱矩阵结构构TI项目目组织架构架构项目启目启动立立项编制制预算算n项目启动的依据n项目开展的基础：资金、报销、进度、财务管理等编制作制作业指指导书n项目开展的
8、指导性文件n已编制包括人力、费用、质量、操作流程、综合、安全等方面36个文件n项目目标的体现，成本控制的基础n包含预算收入，利润率，各类费用等范范围管理在海外的重要性管理在海外的重要性国内国内海外海外n海外的最终客户每一个地区都不同，客户的要求和规范千差万别，例：香港华为和记、PCCW无线项目n海外更重视契约，合同条款的执行比较严格n海外倡导 no PO , no work，基本上不会有A3n范围变更比较困难，需要按合同里约定的条件n文化思维方式不同，沟通和作业方式不一n国内的客户有长期性，项目管理的方式方法有延续性n国内更重视双方合作的历史，注重口头信誉，人情管理n长期合作的原因，往往先开工
9、，合同滞后n范围的变更比较随意n相同的文化，沟通便利成本管理成本管理 成本管理的核心是预算管理，在财务管理制度的基础上，按项目情况制定自己的项目绩效、车辆、办公、通信、签证、交通等费用的标准，随项目的进度随时检查费用的进度是否匹配经营预算财务预算平台项目预算n海外项目只能在平台列支海外成本，项目的国内成本需要调整到国内共同费用n业务部管理费用需要调整到项目n事业部全年预算n业务部全年预算n项目预算海外项目预算需要提交给平台审核，审核通过后才可以进行财务列支和资金发放月度预算南建南建预算算编制制年度预算业务部预算项目预算管理费用/共同费用预算预算执行结果分析与考核任务分解任务分解任务分解调整月度
10、预算指导管理费用/共同费用控制指导项目进度成本控制，指导年度预算控制1.年度预算可分解为业务部预算、项目预算、管理费用/共同费用预算，项目预算、管理费用/共同费用预算可分解至月度滚动预算2.预算最终通过预算执行结果分析与考核来调整，并通过执行结果指导下一年度预算预算算执行行国内国内资金金n前期由国内借资，进行项目启动n国内承担项目人员的国内工资，往来机票，部分材料的采购 平台平台资金金n马来平台从渣打银行融资进行项目运作n项目资金需要国内和平台按预算审核发放资金管理金管理资金金审核核流流程程申申请1审核核2批准批准3发放放4海外事海外事业部部南建本部南建本部广通服广通服海外平台海外平台/CCS
11、In项目经理申请n事业部申请n本部财务部申请n广东公司财务部转交到平台n业务部经理审核n事业部核算员审核n财务部审核n广东公司财务部审核n平台项目经理审核n平台财务部审核n事业部经理批准n公司领导批准n广东公司财务部批准n平台领导批准n国内资金南建财务部发放n平台财务发放资金管理金管理进度管理度管理 项目目进度度影响因素影响因素 n人力资源n其他资源n环境 马来中来中兴DIIGITI项目目进度度 1、中、中兴原原计划划2011年完成年完成3000站，站，现在在计划已划已调整整为1500站，站，奋斗目斗目标1800站站n货物和材料难以满足工程进度n前期设计错误比较多，导致材料发放不符合实际情况n
12、物流运输委托给DHL，货物的发放错漏问题严重n和DIGI的沟通问题，在进站环节出现阻碍2、南建原、南建原计划划936站，已收到基站的站，已收到基站的PO425个，完成个，完成210个个n前期人力资源紧张，并承接了计划外项目n本地化的推进缓慢满足不了项目进度要求n货物、物流、进站和缺少钥匙等环节影响了进度n雨季来临，施工环境影响进度进度管理度管理 南建南建马来中来中兴TI项目目进度度调整方法整方法n多渠道从国内引入经验丰富的工程人员，中方员工58人n大力推进资源本地化，现已有本地员工30人，分包商8家n提前一周做好施工进度计划，并相应制定物流计划n设立物流组，和中兴沟通提前并多要货物，争取提前发
13、货到基站，减少施工队等货时间n设置中转仓库，自己审核基站设计图，分拣货物，避免错漏n设置SA（进站）管理岗位，避免因为钥匙错漏和业主沟通等进站问题产生窝工n优化施工工序，减少环境因素影响n整个项目团队推行绩效考核制度，提高大家的积极性n周例会，日总结制度，发挥员工的集体智慧 项目目进度度调整方法整方法n改变相关工作之间的逻辑关系n改变相关工作的持续时间n改变工作起止时间 在公司质量方针的指引下，推行全面、全全面、全过程、全程、全员参与参与的质量管理制定海外海外项目作目作业指指导书，从项目实施过程出发，制定业务流程，明确质量控制点，确定检查的标准，规范和规模根据项目特点与现状，量化量化质量指量指
14、标，并，并对指指标进行分解行分解，落实质量目标责任制利用利用PDCA循循环上升的方法，上升的方法，严格格执行三行三级质检制度制度，不断促进项目质量的提升开展季度质量管理专题活动，组织内部质量竞赛使用EMOSS信息支撑系统，加强对质量过程的监控及风险点的点的预控控自检 巡检 抽检 分析处理核查上报IT系统客户满意客户满意度上升度上升省公司质控部牵头分公司质控部执行项目执行监督核查质量问题的整改情况 从公司从公司质量管理体系建量管理体系建设、质控控队伍建伍建设、信息系、信息系统支撑、支撑、质量分析等方面开展工量分析等方面开展工作，作，严格格执行行项目三目三级质检制度，从根本上提高制度，从根本上提高
15、项目目质量量质量管理量管理 中方中方员工工本地本地员工工外包商外包商n利比亚归来人员大部分调往马来n国内分公司调配骨干n国内外包商等渠道寻求资源n招聘本地华人及孟加拉人n专人培训，外包管理n收集和整合小的本地外包服务商资源n专人负责质量和进度管理人力人力资源管理源管理 项目沟通管理，就是项目信息的管理。 目的是保证项目有关信息在适当的时间产生、收集、处理、存储和交流。 沟通管理沟通管理沟通过程地一般模式沟通渠道正式渠道沟通管理沟通管理常见沟通方式的比较沟通管理沟通管理n例会制度例会制度1.CCS和中兴每周一的执委会例会2.平台和南建项目部的周例会及月经营分析会制度3.项目部内部的周例会、日例会
16、制度n报告告1.周报、日报，报给中通服、平台和南建海外部2.报给中兴的工程、物流计划周报、日报n分分级回回访制度制度对客户有项目组成员回访、客户经理回访、平台负责人回访、总经理回访等n网网络及内部沟通及内部沟通1.设置项目专用的QQ群，方便信息沟通2.设置总经理信箱，接受员工合理化建议和投诉沟通管理沟通管理风险识别战略略风险商商业环境境风险运运营风险商誉商誉风险遵循性遵循性风险财务风险1.战略设计错误2.业务与战略不一致3.错误的收购、兼并和联盟4.KPI设 置 不 合理5.组织结构1.客户违约、信用风险2.过于依赖代理商和供应商3.主要项目失败或安全事故4.材料采购和管理5.管理流程不合理6
17、.人才流失和缺乏激励1.品牌管理2.产品和服务质量3.管理层或员工诚信度和经营原则方面，违规或欺诈1.环境问题2.违法3.诉讼风险4.员工健康、福利和安全风险1.现金流不足2.信用风险3.汇率损失4.会计信息不准确，财务报告不真实5.投资回报率低于预期1.社会动荡2.经济波动3.行业萧条4.新的商业模式风险管理管理重点风险重点风险风险影响风险影响风险防范举措风险防范举措人身安全风险人身安全风险n当地政局动荡、卫生条件、气候、宗教冲突、种族歧视与排外等因素对海外员工的生命安全、身体健康的影响1. 平台突发事件的危机预案，对口安全负责人机制 2. 规范外派员工签证，所有员工签订规范用工合同3. 为
18、员工购买必要的境外保险，注射疫苗4. 海外安全知识培训5. 与中国大使馆等中资机构建立沟通渠道法律政策风险法律政策风险n当地国家税收政策、劳工政策、市场管制对经营的影响1.聘请当国律师为法律顾问，充分了解当国的政策法律2.与中国大使馆保持密切联系，时刻注意当国的政策法律变化财务风险财务风险n项目收益、资金的进出安全、国际交易、汇率换算、汇兑损失、收款的风险1. 依法办理纳税手续，加强财务审核制度和资金管理2. 对潜在市场波动因素（如汇率等）进行分析，建立预警机制和应对方案。如签订合同时，与客户约定汇率 风险管理管理内部管理内部管理经营管理管理项目收款目收款综合后勤合后勤n AB数符合条件后，在
19、国内报列n C数需要PO+报告，经平台审核通过后列账，南建财务再列账n 各类合同签署主体是平台n合同由平台律师审核n南建国内各职能部门进行合同评审会签，同意后发代签意见表给平台合同合同签署署n专人负责收集项目资料，负责找中兴相关人员签署报告n项目团队绩效挂钩n 文档管理n宿舍管理n会议管理n签证、出入境管理n信息宣传综合管理合管理马来中来中兴DIGI项目目事事业部安全生部安全生产管理架构管理架构事事业部安全生部安全生产管理模式管理模式安全生安全生产制度建制度建设n制定并出台事业部办公管理手册，规范签证和证件（护照及签证等）管理，规范人员出入境交接工作，规范境外注意事项n制定并出台员工劳动防护用品管理实施流程n制定海外安全管理规定n制定海外安全应急处理系列文件n收集整理海外安全培训手册检查及整改及整改n节假日安全检查，制定防范措施n组织专项（如驻地、仓库、重点项目）安全检查及整改日常管理日常管理n制定安全生产全年工作计划n制定安全生产全年资金投入计划n收集并整理安全培训资料，分批分发至业务部和员工日常管理日常管理n制定安全生产全年工作计划n制定安全生产全年资金投入计划n收集并整理安全培训资料，分批分发至业务部和员工安全生安全生产安全生安全生产预案案
