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1、现代物流和供应链管理现代物流和供应链管理供应链管理系列之天马行空官方博客：http:/ .供应链管理的基本框架供应链管理的基本框架供应链供应链( (Supply Chain) : Supply Chain) : 是在相互关联的部门或是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品覆盖从产品( (或服务或服务) )设计、采购、制造、包装、设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。配送到交付给最终用户全过程的网链。 注：国内有人将注：国内有人将Supply ChainSupply Chain翻译为翻译为“供需链供需链
2、”，国外也有人使用，国外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain什么是供应链？ 宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客选购洗涤剂塑料制造商 Tenneco包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业天马行空官方博客：http:/ 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供应链全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第
3、一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终用最终用户户供应链流程分析供应链流程分析供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终用最终用户户Supply Chain Flow供应链的一般模型关系管理关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物物料料最最终终用用户户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企
4、业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链流程分析法之一供应链流程分析法之一 环节法环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节库存补充环节生产环节物料采购环节顾客抵达订单提交订单完成接收订货发起订货订单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货供应链流程分析法之二供应链流程分析法之二 推推/拉
5、法拉法顾客邮购公司制造商供应商顾客订购环节补充库存和生产环节物料采购环节订单到达推推动动流流程程拉拉动动流流程程比恩供应链推动/拉动流程顾客制造商(戴尔)供应商顾客订购和生产环节零件采购环节订单到达推推动动流流程程拉拉动动流流程程戴尔供应链推动/拉动流程推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应什么是供应链管理？ 供应链管理供应链管理: : 借助信息技术借助信息技术( (IT)IT)和管理技术，将供和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地应链上业
6、务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供应廉价值最大化。应廉价值最大化。供应链管理的四个领域：供应供应链管理的四个领域：供应( (Supply),Supply),生产计划生产计划( (Schedule Plan)Schedule Plan)，物流物流( (Logistics)Logistics)，需求需求( (Demand)Demand)
7、供应链管理的主要特征供应链管理的主要特征强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从零和竞争转向多赢竞争供应链管理的目标和理念 供应链价值增
8、值最大化供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本在整体供应链中平衡服务水平和成本目标：将合适的产品，目标：将合适的产品， 以合适的数量，以合适的数量， 在合适的地点在合适的地点 合适的时间合适的时间 最小的成本交给客户最小的成本交给客户 为什么要实施供应链管理？ 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以
9、麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。天。在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时天时间，而产品加工只需要间，而产品加工只需要45分钟。分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大现状分析现状分析 二十一世纪全球市场竞争的主要特点二十一
10、世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短（如电脑）产品寿命周期越来越短（如电脑）产品品种数越来越多产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展传统的管理模式不能适应时代的发展“纵纵向向一一体体化化”的的管管理理模模式式，特特别别是是国国企企大大而而全，小而全的经营方式；全，小而全的经营方式；分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应牛鞭效应”的产生。的产生。分散管理、各个供应链参与者根据下
11、游参与者的订货信息进行生产库存运作q供应链不同阶段目标产生冲突q信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲现在的供应链管理方式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的导致的问题：需求变异的导致的问题：形成多余的库存。积压大量资金，增加了企业的运营成本。由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip）案例：保洁公司的婴儿尿布 婴儿婴儿P & G批发商批发商零售商零售商顾客顾客3 M产品为中心产品为中心用户中心用户中心用户需要少品种用户需要少品种多频率的服务多频率的服务制造商制造商外购零部件用户用户市场、市场、配送中心配送中心原材料
12、原材料优化库存优化库存管理管理很大很大的裂缝的裂缝很大很大的裂缝的裂缝供应商准时配送准时配送准时分拨准时分拨供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝供应链管理消除了制造链上的裂缝实施供应链管理的效益实施供应链管理的效益F降低成本降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%F改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%F加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%F增加市场占有率增加市场占有率F成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带
13、来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链管理决策过程 供应链战略或设计：决定生产地点，能力，仓储设施，运输方式等等的长期决策 (若干年)供应链运营策略：供货地点，库存增加，生产转包，库存补充和仓储策略等（下一年）供应链运营作业：根据订单制定生产计划，库存和采购计划，运输排程等（下一日或周）二二. .企业竞争战略与供应链战略企业竞争战略与供
14、应链战略什么是竞争战略？ 竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天低价”成本战略麦克马斯特（维修用品）：产品种类，反馈时间Dell： 产品种类，个性化珠江路各种品牌的电脑零售商：现场咨询服务和反馈时间企
15、业价值链 财务，会计，信息技术，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略产品开发战略竞争战略市场营销战略市场营销战略供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应战略供应战略经营战略经营战略物流战略物流战略供应链战略和竞争战略匹配 Dell的竞争战略：以合理的价格提供多品种个性化的产品Dell的供应链战略应该如何选取？高效率的供应链（品种少，规模大，成本低）灵活，快速反应的供应链（多品种）如何获得战略匹配？ 第一步：理解顾客的需求711便利店：方便便捷，品种多，价格不要求最低沃尔马：低价位，顾客愿意忍受品种的单调，花比较多 的
16、时间，一次性大量购买。顾客需求的主要特点：数量种类反馈时间服务水平（订单满足率）价格产品更新周期如何获得战略匹配？ 第二步：理解供应链供应链反应能力 对大幅度需求波动的反应 供货提前期短 提供产品品种多 产品更新快 服务水品高供应链赢利水平销售收入产品成本销售成本反应能力成本低高低高反应能力盈利水平边界如何获得战略匹配？ 第二步：理解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持
17、弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战略匹配？ 第二步：寻求战略匹配供应链反应能力反应能力变化范围供应链赢利水平确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性范围战略匹配带战略匹配带三三. .供应链运营的驱动要素与障碍要素供应链运营的驱动要素与障碍要素 构建驱动要素的框架结构 竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素库存战略 库存战略反应型战略：在靠近顾客的地方设置大容量库存赢利型战略：集中仓储，减少整体库存量基本库存策略基本平衡循环库存
18、大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡运输战略 运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输运输路径和网络内部运输和外包设施战略 区位布局：集中布局规模效益； 分散布局靠近消费者以提高反应能力。设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力生产方式：以职能为中心生产方式专业性高； 以产品为中心生产方式应变能力较高；战略性匹配的障碍因素 产品种类增多，市场细分增加，难于预测，供应链复杂化产品生命周期缩短顾客定制化需求增加供应链所有权分裂生产
19、全球化四四. .供应链设计和规划供应链设计和规划供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整供应链管理面临的主要问题供应链管理面临的主要问题 了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度批发及物流认复杂的流通渠
20、道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系供应链管理运作的框架结构供应链管理运作的框架结构信件信件传真传真电话电话EDIWEB面对面面对面供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商E-采购与战略资源采购与战略资源供应商关系供应商关系供应商关系供应商关系产品和服产品和服务设计务设计 产品产品 制造制造 CRM 信件信件传真传真电话电
21、话EDIWEB面对面面对面用户用户用户的用户用户的用户售后服务售后服务与技术支与技术支持持 实现实现/电子实现电子实现(eFulfillment) 需求和供需求和供应计划应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道供应商渠道用户渠道用户渠道B2B客户关系客户关系客户关系客户关系供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1)根据市场动态使整个供应链需求计划成为
22、一体，保证资源的最优配置。2)根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。3)产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。4)对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。5)实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。6)采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。 供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突F采购采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购F制造制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用
23、户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链管理设计的三个层次供应链管理设计的三个层次F供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计F供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择F供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统设计的两种结构 链状结构：物流，信息流，资金流方向，供应链的级供应链系统设计的两种结构 采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工厂2工厂3仓库市场制造成品存储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库
24、网状结构：入点，出点，子网，虚拟企业集成化的供应链系统集成化的供应链系统信息流物流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系供应链系统设计过程中的合作关系1）对于制造商对于制造商/买主买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买
25、主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3 3）对于双方）对于双方）对于双方）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业
26、务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素FF优势能力优势能力优势能力优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力FF信任度信任度信任度信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度 投入强度投入强度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机 协作能力协作能力协作能力协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制供应链系统的设计与优化方
27、法供应链系统的设计与优化方法F供应链网络的设计上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。F网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要
28、求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计例例1为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果
29、如下：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷
30、零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综
31、合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。多级的供应链系统设计多级的供应链系统设计例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生
32、产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分销中心不存留产品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P
33、11P22=0; W11W23=0.在计算机上用优化软件运算的结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。（一）（一）. .供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测1.需求有那些特征q需求的时间序列特性销售的增长或下降需求模式的季节性变化还有产品的寿命周期q需求的空间特性根据需求的地理性差异可以先对总需求预测再按地理位置分解（至上而下预测法）或反之（至下而上预测法）q规律性需求：趋势，季节性，随
34、机性。不规律需求q派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。实际需求(O)=系统需求(S)+随机需求(R)系统需求包括：需求水平（出去季节因素影响的当前需求） 需求趋势（需求的增长或衰减率） 季节需求（可预测的季节性变动）（一）（一）. .供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测2.需求预测作用供应链推动阶段决策的依据 如生产库存和采购计划，营销计划，财务预算，人力资源计划等q预测误差会影响供应链策略q综合预测比独立预测准确q短期预测比长期预测准确3.需求预测有那些特征q主观和客观因素q供应链反应时间决定何时预测q历史需求信息q广告和营销策略q竞争环境4.影响预测的
35、因素（一）（一）. .供应链需求规划供应链需求规划需求预测需求预测5.预测方法q定性方法中期和长期的预测（主观性较强）q时间序列法统计方法，如菲尔德法，指数平滑法等，是用于六个月左右的预测q因果法如销售水平之于服务水平等，有回归方法或计量经济方法等q模拟法计算机仿真等方法模拟消费者的行为（一）（一）. .供应链需求规划供应链需求规划控制可预测的需求变控制可预测的需求变量量1.供应管理q生产能力管理（Capacity&Capability）弹性工作时间，使生产与需求平衡季节性工人转包合同弹性设施，如索尼生产过程设计中融入产品弹性，如日本希诺(Hino)卡车生产线q库存管理部件通用化为高需求产品和
36、可预测需求产品设立库存（一）（一）. .供应链需求规划供应链需求规划控制可预测的需求变控制可预测的需求变量量2.需求管理促销和定价对需求的影响q促销对需求增长的影响因素市场增长抢占市场份额：增加某产品份额，而市场总量不变提前消费：顾客未来消费转化为当前消费q影响促销时机的因素因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利超市内的数据挖掘超市内的数据挖掘 POS机（checkout scanner）最初用途是纯粹的基于操作上的方便，它的优点是可以集中设置价格，价格改变
37、时，不用对货架上每个商品进行修改。但是，客户对不明确标价的商品一般不买，所以最初集中设置价格的方便没有实现。然而，在增加付帐速度，精确定价，库存控制方面起到很大的作用。超市收集的数据使得零售商有机会改变和品牌供应商之间的能力平衡。POS系统所收集的数据能够回答供应商（如P&G保洁,Coca Cola可口可乐,Pesi百事等等）一个问题，这个问题是供应商非常希望得到回答的：谁在购买这种品牌的商品？这就是我们通常所说的，知识就是力量。“谁正在买什么？”这种知识使得零售商有能力成为信息中介商。怎样从已有的数据对需求进行挖掘怎样从已有的数据对需求进行挖掘 设想一个销售某种品牌商品的经理，例如某种品牌A
38、的猫食，这种商品的目标客户是饲养猫的家庭，但是，他不知道谁是猫的主人，从而针对性地进行市场策划，例如对猫的主人发放优待券。超市知道谁买了什么，因而也就知道谁是A的最好的潜在客户，该经理当然愿意为这一类信息付费。超市可以采用两种不同的方式从事信息中介，一种方式是针对匿名客户，另一种是针对注册或有忠诚卡的客户。对第一种，超市可以编写一段优待券打印程序，当一个客户购买某种商品时，打印与该商品有关商品的优待券（关联规则关联规则）。但是，一般而言，客户在购买了某种商品后，不会在很短的时间内购买相关商品。对于有忠诚卡的客户，可以分析他的购买历史，向他发放下次可能会购买的商品的优待券（序列模式序列模式）。超
39、市数据挖掘超市数据挖掘（二）（二）. .库存管理库存管理1.库存管理的基本问题？q为什么要持有库存？为了适应顾客需求变化的不确定性（寿命周期，新的产品）供应的数量，质量，供应商成本及交货时间存在很大的不确定性运输部门采购部门鼓励大规模批量采购q有哪些形式的库存？原材料库存，在制品库存，成品库存派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。q如何制定适当的库存控制策略？顾客需求库存补充提前期仓库存储的产品种类数和物理化学特性计划期长短成本合适的顾客服务水平2. 2. 库存控制策略库存控制策略q循环库存获取规模经济经济批量法数量折扣促销将部分库存转移到消费者或零售商q安全库存解
40、决供应链中不确定性问题的方法q库存补充策略连续盘查周期盘查3.库存成本分析q订货成本：产品成本和运输成本q库存保管成本和持有成本：库存的税维修成本报废成本机会成本（资金投资其他方面可能的收益）q缺货成本（难以估计）4.库存的风险分担和集中控制库存应该分散控制还是集中控制风险分散意味着成本分散,集中控制意味着风险汇集如何权衡？安全库存：集中系统比分散系统低服务水平：保持总量时集中系统比分散系统高管理费用：分散系统规模小成本高顾客提前期：分散系统接近客户，反应时间短运输成本：分散系统，接近客户外向运输成本减少，内向运输成本增加信息集中化（可以避免库存集中化）代料或产品替代：供应商驱动的单向替代顾客
41、驱动的双向替代通用件延迟产品差异化5.聚集效应有效降低库存水平（三）（三） 采购管理采购管理采购管理的战略目标：适当的数量适当的时间适当的地点适当的价格适当的来源传统的采购流程是怎样的？需求过程（采购计划，需求汇总等）控制过程（订单处理，供应商选择，入库送检）供应过程（内部、外部）特点：相应需求的能力迟钝供需方信息不对称验收是事后把关，控制难度大供需方多为临时合作关系，竞争多与合作 准时采购策略（准时采购策略（JIT）精细化生产的保证精细化生产的保证q采用较少的供应商，甚至单源供应q要求交货准时q信息共享q小批量采购（“一个流的生产”）柔性采购策略柔性采购策略与供应商风险共担与供应商风险共担q
42、退货合同：回购合同q柔性数量合同q期权型合同采购绩效管理采购绩效管理质量：采购合格率成本：价格差额比=(合同价格-行业平均水平)/行业平均水平供应：订单满足率齐套率采购柔性：1-（生产高峰时的供应及时率-生产低峰时的供应及时率）/平均供应及时率；订单处理周期供应商管理供应商管理供应商选择供应商绩效指标：质量，成本，供应，柔性，实力，服务自制与外购外包采购与供应商建立战略合作关系（四）（四）. . 运输管理运输管理1.影响运输决策的因素q承运人决策的影响因素与运输工具相关的成本固定运营成本与运输距离相关的成本与运量相关的成本运营成本q托运人决策的影响因素运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成
43、本2. 2. 运输网络规划运输网络规划网络结构优点缺点直接运输o无中间仓库o简单的协作o库存水平高o巨大的接收费用送奶路线o小批量货物较低的运输成本o较低的库存水平协调的复杂性大配送中心o降低进货运输成本o增加了库存成本o增加配送中心处理费用3. 3. 运输网络优化运输网络优化如何优化物流网络结构？如何优化物流网络结构？1.最优化方法2.仿真模型精确算法启发式算法启发式算法案例分析启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为D1,D2,D3启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市
44、场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，
45、生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1w1c1,p1w2c1,p2w1c1,p2w2c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；物流客户服务物流客户服务评价供应链优劣最直接的指标是看什么？对顾客需求的反应能力（速度，质量，成本）客户服务的构成因素有哪些？交易前因素：承诺服务的书面陈述交易中因素：订货周期，延期交货能力交易后因素：安装，保修，技术支持等还应包括系统故障和产品回流的服务什么是顾客服务？满足客户需求的一切活动，通常是于订单录入到
46、产品送达客户，还有设备服务，保修等技术支持服务。物流客户服务物流客户服务什么是顾客服务水平?按顾客要求的日期准时交货的能力，如订单满足率，齐套率等。准时：早了，造成持有库存成本积压；晚了，造成延迟交货的损失。数量：多了造成残值损失；少了造成缺货损失，或销售机会的损失。如果确定最优的客户服务水平？考虑成本与服务的关系，销售与服务的关系销售（收入）服务曲线：R=aSqrt(SL)-bSL2（利润最大化）(利润)(收入)(成本)也可以将服务水平作为约束条件确定销售水平选择最优的服务水平五.供应链重构策略1.持续补货策略2.直接转运（Cross-docking）策略3.供应商库存管理（VMI）策略4.
47、市场精确响应策略5.5.定制定制延迟策略6.外包(OutSourcing)（一）持续补货（一）持续补货策略策略q传统的供应链由订货驱动q运用POS、EDI等信息与通讯技术共享需求信息，这使得供应链中各成员的生产与库存活动与市场需求同步，以保证在缺货产生之前及时补充货物。1987年，沃尔玛完成卫星网络，是美国最大的私有卫星系统。（二）直接转运策略（二）直接转运策略F传统的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。过去货物通常要在配送中心存储一段时间后再送至各零售商店。运用直接转运策略之后，货物连续不断的被送往配送中心，它们通常不在仓库停留就被分检、重新包装，随后被送到各零售商店。这使得货物不是将宝贵
48、的时间浪费在仓库里，而是在48小时或更短的时间内从一个装载地被配送到另一个装载地。零售店的库存周转率达到了一周两次，而行业平均为 两周一次。宝洁娃哈哈达能饼干联合饼干麦德龙配送中心配送中心好处F由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本，“直接转运”使得沃尔玛的运作更加经济。因而，沃尔玛可以用自己的仓储系统进行配送其85%的货物，而KMART只能用自己的仓储系统进行配送其中的50%。同整个行业水平相比，这就减少了沃尔玛销售成本的2%到3%，这一成本上的差别使沃尔玛的“天天低价”成为可能。（三）供应商库存管理（三）供应商库存管理（VMIVMI）策略策略FVendorManagedIn
49、ventory(VMI)是一种由供应商负责为购买方制定库存补给计划的库存管理方法。FVMI中供应商的责任监测购买方的库存水平(实物监测或电子信息交换)制定周期性的补给计划(订货数量,时间,运输计划)满足指定的顾客服务目标(通常是某种有存货目标)VMI的效益F降低成本减少需求的不确定性增加库存补给频率协调客户需求协调运输过程F改善服务可以平衡不同客户的需求扩大了寻求解决方案的范围客户很少通过夸大订货而夸大需求缩短新产品上市时间增加发货计划的可预测性n n是一家高档滑雪服装设计与商务公司(总部位于美国Colorado州Aspen)n n通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品n n拥有全球供应网
50、络（四）（四）快速相应策略快速相应策略案例案例: : ObermeyerObermeyer 体育用品公司体育用品公司Obermeyer 体育用品公司体育用品公司( (供应链)纺织品及相关材料织物:日本,韩国,德国,澳大利亚,台湾,瑞士绝缘材料:香港,台湾，韩国部件:香港,德国,日本服装制造商香港Alpine公司广东罗村香港、澳门、中国大陆的独立转包商Obersport公司为Obermeyer公司在远东地区的生产提供协调Obermeyer公司产品设计与分派各类滑雪服装(大衣，背心，滑雪服，滑雪裤，运动衫,高领衫，及相关制品)零售商百货商店滑雪用品店Obermeyer 公司公司面临的问题需求受天气
51、状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性产品和原材料、中间在制品种类繁多因供求不匹配导致的费用很高原材料、加工和运输的提前期很长大量的小批量订货缺乏市场智能有限的产能这些问题的简单解决方法缩短提前期:缩短订单处理时间，使用计算机系统计算原材料需求在远东建立原材料仓库，应付原材料的需求当交货期紧迫时，采用空运发货取代海运发货结果:至1990年，总提前期缩短了一个月由一个购买委员会进行需求预测结果:跟踪记录不佳。在1991-1992年，女式大衣的实际销售比原始预测高出200%由四位哈佛教授提出的解决方法精确响应方法(AccurateResponseApproach)根据购买委员会成
52、员的个人预测，建立需求的概率型预测。预测方差大小表明了风险大小对生产过量和生产不足导致的费用进行估计。由此确定库存过量和库存不足的相对费用根据用于预先生产的生产能力，采用模型方法确定适当的初始生产量。该阶段以“最小风险生产量”生产得到早期的需求修改需求预测根据用于适时反应的生产能力，确定最终的生产预测预测的准确性与时机0500100015002000250030003500400005001000 15002000 2500 30003500 40000500100015002000250030003500400005001000 1500200025003000 35004000050010
53、001500200025003000350040000500100015002000 25003000 35004000初始预测量初始预测量 观测到总销售观测到总销售20%后的修正预测量后的修正预测量 观测到总销售观测到总销售80%后的修正预测量后的修正预测量实际销售量实际销售量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).精确响应方法实施的结果因供需不匹配导致的费用下降了一半总成本下降2%利润增加了三分之二（四）（四） 延迟差异化策略延迟差异
54、化策略F延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.F物流延迟(Logistic Postponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.F拉动式延迟（Pull Postponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.F类型延迟（Form Postponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.延迟制造供应链重构的例子延迟制造供应链重构的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配F成本产品、流程、包装的重新设计以使得半成品能在更后的工艺阶段完成生
55、产成本增加分销商和零售商必须开发适应客户化的能力F收益降低安全库存水平简化预测更大的柔性和更小的产品退化降低货物搬运费用客户化原材料可以本地化更迅速的响应客户增加销售量延迟的关键问题量化成本和收益 HP打印机供应链打印机供应链FHP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。FDeskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。F为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量F采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT
56、方式，目标是满足分销中心的安全库存F其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例案例: :惠普惠普台式喷墨打印机的供应链台式喷墨打印机的供应链分销中心(欧洲代理商)总机装配(定制打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成4-5周4-5周1天存在问题存在问题F欧洲市场上的打印机需要不同的电源和使用说明书欧洲市场上的打印机需要不同的电源和使用说明书FHP 在温哥华工厂生产打印机，然后将产成品运输到全球在温哥华工厂生产打印机，然后将产成品运输到全球市场
57、市场F产品的高多样化和长的提前期产品的高多样化和长的提前期 (5-6 周周)需要欧洲的分销中需要欧洲的分销中心需要保持大量的库存以最大程度的满足客户的需求心需要保持大量的库存以最大程度的满足客户的需求解决方案解决方案q由温哥华分部在欧洲再建立一个工厂由温哥华分部在欧洲再建立一个工厂q增加库存增加库存q采用空运将打印机运往欧洲采用空运将打印机运往欧洲qHP 重新设计打印机和加工工艺；以使得能够在获得客户订单后在当重新设计打印机和加工工艺；以使得能够在获得客户订单后在当地分销中心安装电源和加入使用手册地分销中心安装电源和加入使用手册普通电源生产独立电源生产流程流程 I:独立电源欧洲北美欧洲北美运输
58、流程流程 II:通用电源按库存生产MTS推拉分界点按合同生产MTOHP打印机供应链打印机供应链分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元包装延迟包装延迟延迟平衡点六、供应链环境下的物流运作管理六、供应链环境下的物流运作管理物流管理的概念物流管理的概念 有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。q军事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 exce
59、rpt) ：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等。q美国物流管理协会(Council of Logistics Management)关于物流管理的定义： 物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。单向物流和双向物流物流系统类型物流系统类型流入流入流出流出流入为主的物流系统流入为主的物流系统汽车装配厂零部件、组件等汽车运输企业燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务财务公
60、司管理和办公设备财务服务独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动）流出为主的物流系统流出为主的物流系统采掘业生产设施大量的煤、矿石等林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的物流系统双向平衡的物流系统日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商品食品加工生鲜食品、罐头、瓶子面向最终用户的包装食品批发商商品商品物流成本占销售收入的百分比流入与流出物流运输库存维持仓储管理接收与发运包装订单处理总计所有制造企业所有制造企业6.2%3.6%3.6%0.5%0.8%0.7%0.5%13.6%化工与塑料6.31.63.30.30.71.40.614.1食品加工8.10.33.50.40.9a0.213.4医药
61、1.4a1.20.70.50.10.54.4电子3.22.53.21.20.91.10.513.3造纸5.80.14.60.20.3a0.211.2机床与工具4.51.02.00.50.51.00.510.0其它6.81.02.91.21.40.40.4141.1所有商业企业所有商业企业7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%消费品商品8.18.54.01.30.90.90.524.2工业品5.913.72.90.70.22.01.026.4 物流的主要内容物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(pa
62、ckaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动物流管理决策物流管理决策v战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。v战术层(
63、TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。v运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。（一）零售连锁业物流管理I零售连锁业供应链供应商配货中心零售店运输运输（集中采购，集中配送）零售连锁业供应链的源头是什么？集中采购案例：沃尔马案例：沃尔马II.物流过程动态示意图进验货预约送货出收货选仓位上货架取货配装送货III.物流信息系统中央系统：商品资料，采购，结算商店管理：销售结算，销售统计，销售存货，销售补货配送系统：收货，存货，配货，分拣，配送配送中心功能模块与作业流程的动态管理：单证操作预约
64、状态(A)收货系统收货状态(R)存货管理存货状态(I)自动配货配货状态(D)分拣系统分拣状态(M)配送系统配送状态(S)退货管理退货状态(B)IV.配送中心在连锁零售业中的作用1.采购方面集中采购：一份订单服务多家商店节约运作管理成本大规模采购增强议价能力和供应商的折扣。降低供应商运输成本2.库存方面集中库存管理：节约流动资金，易建立安全库存，协调各商店库存集中收货：易于控制和保证质量，做到各点上架的统一标准3.营运方面改变了前店后仓的营运模式，节省了营运费用，方便商店运作；集中在夜间非营业时间收货及货架补货例如：营运面积15000M2Item30000营业额150万/天Onhand2周后仓面
65、积：2000M2如果每个供应商10个Item,则有3000个供应商，每两天更新一次，每天214个供应商送货IV.配送中心在连锁零售业中的作用4.运输方面集中配送供应商：减少分拣处理作业减少运输成本减少供货时间Sotore:减少占仓面积，压缩库存减少收货时间DC增加了仓库，运作费用和运输费用一般来说，3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用DC实际也为供应商提供了服务，供应商营将节省的一部分费用补贴给DCV.配送中心管理要点1.合理，高效的操作流程规范2.有分工但流水作业的每个环节的规定都很细3.流程中设检查点，让流程自然检查：收货员，上货员，QA盘点员4.设立质量保证小组，解决流程中所有的问题，
66、不让流程停顿5.所有的管理人员现场指导，监督操作，每天仅允许1-2小时的文字工作6.设立QA（运营质量保证部门），确保DC的运作质量（误差率，损坏率，及时率）VI.存货管理1.Item分类TotleItem30000生鲜：20%6000个干货:80%24000个DCItem1200流量大，供应商供货能力差，无法进行零库存分拨，适合货价存放X-dock22800流量小，不适合货架存放2.存货策略经济批量基本定购量，基本周转；最低订货量；定量折扣率；供应商供货能力；市场需求；促销活动；V.配送中心绩效评估1.运作绩效仓库利用率，运作准确率，响应时间，配送率，货损率2.成本绩效仓储成本运作成本其他管
67、理成本VII.配送管理1.现代物流三大网络货物集散点网，节点网(DC)物流节点信息网络资金网络2.主支线运输理念整箱货集运拼箱货集运3.甩挂失运输优点：提高牵引车的利用率，一般牵引车投资是挂车的4-10倍牵引车效率高了，延误时间的应急措施更为方便要求：标准化：接口，车轮尺寸4.配送回程带货理念案例：案例：711这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有21万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家711店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，711从一开始采用的就是在
68、特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为711节约相当于商品原价10的费用。711的物流管理模式的三个阶段的物流管理模式的三个阶段1.批发商直接配送批发商直接配送711的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系711和其供应商间的纽带，也是711和供应商间传递货物、信息和资金的通道。对于711而言，批发商就相当于自己的配送中心2. 集约化配送集约化配送711改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向711统一配货.集约化配送有效
69、地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为711节省了物流费用。3. 共同配送中心共同配送中心共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。夺回了配送的主动权，711能随时掌握在途商品、库存货物等数据，还有财务信息和供应商的其他信息。(二)制造型企业物流管理中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。案例：海尔物流案例：海尔物流I.现代集成化信息平台1.提高响应速度CRM与BBP电子
70、商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。2.缩短采购提前期网上订单管理平台使海尔100的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。I.现代集成化信息平台4.内部信息流一体化内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。3.降低了供应链管理成本网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100，为海尔节约了近1000
71、万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。II.现代企业物流体系在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。同时海尔在全国还建立了12个
72、配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节.(小外包策略)什么样的企业适用于海尔模式?分销网络规模？资金？人才？技术?案例：伊莱克斯外包物流1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯中意电冰箱有限公司;伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。伊莱克斯将物流交由了专业物流公司负责。2001.伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升
73、至了12物流外包了，我们还需要做点什么？把物流交给了第三方，但伊莱克斯还是要做全面统筹，最令头痛的事就是库存预测。刚开始时，公司库存预测的准确率只有3040左右，到现在，公司的预测准确率已达到了7080。库存是越低越好，但如何才能预测准确？会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？每个月5号，分公司都会从市场、大分销商处收集信息，再把信息发往北京销售总部，在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、估计与评价，最后达成共识，做出预测。除了这些以外还要操心存货盘点的准确度、存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。思考：伊莱克斯为什么要选择外包
74、物流？外包一定比自建物流体系省钱么？其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。把鸡蛋放在多个篮子好还是放在一个篮子好把鸡蛋放在多个篮子好还是放在一个篮子好?伊莱克斯在中国的物流目前交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。“不能把鸡蛋放在一个篮子里。”物流总监陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。q第三方物流(Third Party Logistics)的含义“第三方”来源于物流服务提供
75、者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流（3PL）是指由物流的供方、需方之外的第三方去完成（个性化）物流服务的专业化运作方式q第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运（三）第三方物流qTPL兴起的原因降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更
76、多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出一倍。致力于核心业务。利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。u74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元u软件上的平均花费是61万美元u通信和追踪设备上花费40万美元重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要q第三方物流发展的动力作业成本降低62%服务水平改进26%集中核心业务56%雇员减少50%资本成本减少48%v第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企
77、业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。v第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。v第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。q第三方物流在供应链管理中的重要作用qTPL发展的三个阶段1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。DHL开始于1992年，UPS开始于1994年
78、。这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。qTPL的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务,接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、
79、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务q第三方物流的特点个性化服务和增值服务以配送代理为主要形式，为客户提供（量身定制）的个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根本区别（“我只干啥我只干啥”与“要我干啥要我干啥”的区别）契约化、准时化及时高效，低成本运作一体化易推行供应链管理，取得物流一体化的优化效益信息化、网络化(5)功能专业化(6)管理系统化q 第第 三方物流企业运作模式与竞争战略三方物流企业运作模式与竞争战略1）第三方物流企业的运作模式供应链物流一体化运作模式u以战略为导向，要求企业物流管理人员从面向企业内部发展转为面向企业同供应商以及用户的业务关系上。u供应链物
80、流的关键是力图从原材料到用户的每一个过程来实现对物流的管理，利用企业的自身条件建立和发展与供应商和用户的合作关系，形成一种联合力量，以赢得竞争优势。物流水平一体化运作模式u水平一体化物流是通过同一行业中各企业之间物流方面的合作以获得整体上的规模效益，从而提高物流效率。u水平一体化物流要求掌握大量的物流需求和供应的信息，才能协调各个企业在时间和空间上的矛盾。u水平一体化物流要求有大量企业参与。物流网络化运作模式u多个其它一体化物流的交叉u物流网络化发挥规模优势的条件是：一体化、标准化、模块化u是TPL发展的动因物流精细化运作模式u精细化思想的产生LeanProduction-LeanThinki
81、ngu精细化物流的核心思想是消除浪费。u运用精细思想管理企业物流活动的要点：1)正确认识价值流是精细化物流的前提。2)正确认识价值流的顺畅流动是精细化物流的保证3)正确认识把顾客需求作为价值流动力是精细化物流的关键4)正确认识不断追求创新和完善是精细化物流的生命2）、第三方物流企业的竞争战略F开展虚拟经营外包加工的“虚拟生产”共生战略联盟虚拟销售网络行政部门虚拟化F拓展核心专长所谓专长是一组技术和技能的集合体，要能满足以下条件：1)为用户提供核心价值2)具有独特性3)具有延展性F争做联盟中心F培养预见能力F建立全球战略3）、国内TPL现状转化者多，合格者少对现代物流理念理解不深，缺乏一体化运作
82、降低整体物流成本的意识与能力，缺乏“以客户为中心”的经营理念，不能说服客户采购自己的服务缺乏实际运作的成功经验不懂得如何了解客户需求，如何针对客户需求确定业务切入点，客户量身定制物流解决方案。个性化服务水平差，无法吸引客户缺乏物流专业管理人才和信息技术人才设施简陋、手段不全q各类第三方物流提供商优与劣势比较传统的运输与仓储企业新兴的物流公司生产与流通企业内部物流部门国外物流公司优势大型国有企业拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产与中央与地方政府关系良好私有和合资企业，业务地域、服务和客户相对集中效率相对较高，增长极快主要为内部客户服务，具有专长资产有限，但网络覆盖性良好有很强的海外网络丰富行业
83、知识和实际运营经验与国际物流客户有良好关系先进的IT系统有来自总部的强有力财务支持劣势冗余人员比例很高，效率低注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向只拥有有限的固定资产对市场扩张缺乏有力的财务支持内部管理和体系是高速增长的主要阻碍难于吸引更多的外部客户战略和未来定位受到母公司的极影响在中国缺少网络系统，在中国的业务还很有限，且相对成本较高目标借用广泛的网络和资产优势加速物流增长通过重组以增加功能，提高效率依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率或加强或剥高物流部门通过收购或合作，加强在中国市场的地位案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京
84、，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为45CM33CM60CM，约0.09CBM，15KG，每箱30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送货38,000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市
85、送货3000次，全年送货3.6万次。案例：第三方物流费用与物流自营费用对比第三方物流费用第三方物流费用物流自营费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00仓库费用2.70车辆油费13.20管理费28.00不可预见费18.00折旧35.00办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%案例：马士基物流案例：马士基物流 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个
86、办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨 沃尔马沃尔马沃尔马XDocking供应商马士基M. Power七、电子商务与供应链流程的网络化七、电子商务与供应链流程的网络化电子商务,顾名思义是指在网上进行商务活动。其主要功能包括网上的广告、订货、付款、客户服务和货物递交
87、等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用开发的商业活动。q 什么是电子商务？什么是电子商务？电子商务对收益的影响电子商务对收益的影响v为顾客提供直销v全方位24小时的服务v汇集各种渠道的信息v提供个人化的信息和个性化的服务v加速进入市场时间v实行弹性定价（收益管理）v实现价格和服务的区别对待v便于资金的转移v电子商务对收入存在不利影响不能当面服务，没有触觉的感官q电子商务对供应链运营业绩的影响电子商务对供应链运营业绩的影响电子商务对成本的有利影响电子商务对成本的有利影响v缩短供应链长度，降低产品管理成本v将产品差异化验迟到订单发出以后v通过下载电子产品可节省运输成
88、本和时间v减少设施和加工费用v通过集中管理降低库存成本v通过信息共享实现供应链协调q电子商务对供应链运营业绩的影响电子商务对供应链运营业绩的影响电子商务对成本的不利影响电子商务对成本的不利影响v集中库存减少了内生运输成本，但增加外生运输成本v如果顾客参与度不够会导致高额的边际成本v信息基础设施的建设需要大量初期投资q案例一：戴尔公司案例一：戴尔公司运用电子商务销售个人电脑运用电子商务销售个人电脑顾客制造商(戴尔)供应商顾客订购和生产环节零件采购环节订单到达推推动动流流程程拉拉动动流流程程戴尔供应链顾客零售店制造商供应商顾客订购环节补充库存和生产环节部件采购环节订单到达推推动动流流程程拉拉动动流
89、流程程传统的个人电脑供应链电子商务对戴尔公司经营业绩的影响电子商务对戴尔公司经营业绩的影响因素影响基本原因收入上升向顾客直销弹性定价产品的多样化和个性化快速开发新品种顾客订购产品的快速递送库存成本下降通过延迟策略和零部件的通用性集中库存空间集中信息共享设施成本下降没有零售店顾客参与订单发送运输成本上升较高的外生运输成本q案例二案例二：亚马逊亚马逊网上书店网上书店顾客亚马逊公司分销商出版商订单到达推推动动流流程程拉拉动动流流程程亚马逊供应链顾客零售店仓库出版商订单到达推推动动流流程程拉拉动动流流程程书店供应链电子商务对戴尔公司经营业绩的影响电子商务对戴尔公司经营业绩的影响因素影响基本原因收入上升
90、下降方便图书种类繁多顾客特殊推荐分销商利润价格下调的压力无法预览库存成本下降空间集中（低发行量）设施成本下降上升没有零售店顾客订购的图书需要一一提取并包装运输成本上升较高的外生运输成本八、供应链运作参考模型（八、供应链运作参考模型（SCOR）FSCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了
91、供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。FSCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件FSCOR的组成部分对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品SCOR概览FSCOR的范围从订单输入到付款开发票，所有相互影响的用户从供应商的供应
92、商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场FSCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。FSCOR的层供应链管理特征第一
93、层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。F当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：S
94、COR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。SCOR结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模
95、型不在项目范围计划制造交货外购运作模式价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化绩效目标和标杆交货周期质量顾客满意度成本供应链最优管理流程系统和支持工具组织和决策SCOR以流程为中心的供应链管理示意图SCOR3.1流程保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生产M2订货型生产M3按订单开发D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划外购制造
96、交货F计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素F计划需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。F外购外购件/原材料的获取：接收、检验、存储。外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。F制造生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力SCOR流程要素F交货需求管理：组织预测、计划促销、销售计
97、划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。SCOR 可用来作为评价可用来作为评价/理解供应链的基础理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商按照按照SCOR 流程要素分解的绩效指标流程要素分解的绩效指标作业效率提高到97%制造周期从30天3天在制品供应天数17天25天供应商准时交货提高到97%外购周期90天1天获得物料的成本3.2%-2.2%原材料供应天数72天15天无缺陷发票提高到97%订单管理的周期时间1天订单管理成本11.3%-9.3%成品库存30天15天销售未付清天数107天55天
