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1、人力资源的招聘与录用HumanResourceManagement第四章第一节人力资源的招聘（一）内部招聘（1）内部招聘的分类与步骤（2）内部招聘的优点（3）内部招聘的缺点（二）外部招聘（1）外部招聘的渠道（2）外部招聘的优点（3）外部招聘的缺点HumanResourceManagement一、招聘的渠道（三）员工招聘的渠道（三）员工招聘的渠道1、两种招聘来源的比较、两种招聘来源的比较内部招聘外部招聘长处1）员工熟悉企工熟悉企业2）招聘和）招聘和训练成本成本较低低3）提高）提高现职员工士气和工作意愿工士气和工作意愿4）企）企业了解了解员工工5）保持企）保持企业内部的内部的稳定性定性长处1）引入
2、新意念和方法）引入新意念和方法2）员工在企工在企业新上任，凡事可从新上任，凡事可从头开始开始3）引入企）引入企业没有的知没有的知识和技和技术短短处1）引起）引起员工工为晋升而晋升而产生矛盾生矛盾2）员工来源狭小工来源狭小3）不）不获晋升可能会士气低落晋升可能会士气低落4）容易形成企）容易形成企业内部人内部人员的板的板块结构构 短短处 1）人才）人才获取成本高取成本高 2）新聘）新聘员工需要适工需要适应企企业环境境 3）降低）降低现职员工的士气和投入感工的士气和投入感 4）新旧）新旧员工相互适工相互适应期增期增长内部招聘的分类与步骤1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、）发布竞聘公告，内容包
3、括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。方式等。2）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。要求的应聘者。3）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。（4）组织）组织“考官小组考官小组”进行综合全面的进行综合全面的“诊断性面诊断性面试试”。（5）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。价等进行考核。（6）全面衡量，作出决策
4、，领导审批。）全面衡量，作出决策，领导审批。（7）公布决定，宣布任命。）公布决定，宣布任命。3、外部招聘、外部招聘1）广告招聘）广告招聘2）人员推荐）人员推荐3）校园招聘应届毕业生）校园招聘应届毕业生4）职业介绍机构）职业介绍机构5）招聘会）招聘会6）网络招聘）网络招聘二、招聘的理论准备-能岗匹配原则（一）能岗匹配原则（二）能岗匹配原则在招聘中的应用HumanResourceManagement影响求职者接受一项工作之决策的因素影响求职者接受一项工作之决策的因素1替代性的工作机会2公司的吸引力3工作的吸引力4招聘活动（一）能岗匹配原则C原因：v能级区别v专长区别v不同系列、层次的岗位对能力有不
5、同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用（二）能岗匹配原则在招聘中的应用HumanResourceManagement日常是否经常遇到以下类似议论:张三不适合在公关部工作张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸拉着长脸李四作质检科长真是人尽其才李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术过硬本人不仅技术过硬,而且对而且对待工作一丝不苟待工作一丝不苟王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩劳动报酬
6、与努力程度挂钩赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且而且有较大的自由度有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志很适合自己干一番事业的雄心壮志是否从中可得出有关个人/岗位匹配的结论:每个工作岗位都要求有其特殊要求每个工作岗位都要求有其特殊要求每个工作岗位隐含着报酬问题每个工作岗位隐含着报酬问题个人要想胜任某一工作岗位个人要想胜任某一工作岗位,必须具备一定的知识必须具备一定的知识,技能技能,才干才干,而且要有动力而且要有动力把工作岗位的特征与个人的特征对接起来把工作岗位的特征与个人的特征对接起来,都有一都有一个匹配度的问题个匹配度的问题
7、对每一个个人对每一个个人/岗位匹配来说岗位匹配来说,都意味着某一种结都意味着某一种结果果HumanResourceManagement工作岗位要求报酬个人知识、技能等工作动力人力资源后果吸引力工作业绩出勤率工龄满意程度其他目标影响匹配个人个人/岗位匹配模型岗位匹配模型三、招聘/应聘的表格设计（一）求职申请表（二）自荐信HumanResourceManagement第二节人力资源获取的甄选测试X一、甄选步骤X二、甄选测试常用方法X三、甄选测试的可靠性分析HumanResourceManagement一、甄选步骤初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检 根
8、据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者HumanResourceManagement面试的类型面试的类型 （1）从面试的问题结构来分类：结构面试）从面试的问题结构来分类：结构面试/ /非非结构面试结构面试/ /混合式面试混合式面试（2 2）从面试所达到的效果来分类：初步面试）从面试所达到的效果来分类：初步面试/ /诊断面试诊断面试（3 3）从参与面试的人员来分类：个别面试）从参与面试的人员来分类：个别面试/ /小小组面试组面试/ /集体面试集体面试（
9、4 4）从面试的组织形式来分类：压力面试）从面试的组织形式来分类：压力面试/ BD/ BD面试面试/ /能力面试能力面试 HumanResourceManagement二、甄选测试常用方法(一)、个性心理测评法(二)、人才测评中心法(三)、观察判断法(四)、纸笔测评法HumanResourceManagement(一)个性心理测评法v1、智力测验智力测验 一般认知能力 智商(IQ)v2、个性测验个性测验 性格特征 16个性因素问卷 v3、心理健康测验心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验v4、职业能力测验职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验v5、职业兴趣测验职业兴趣
10、测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表v6、创造力测验创造力测验 创造力 创造性思维测验 v7 7、情商测评、情商测评 情绪认知与管理 情商(EQ)HumanResourceManagement1 1、定义、定义2 2、特点、特点3 3、具体方法、具体方法模拟模拟管理系统或工作场景多种评价评价技术和手段观察分析观察分析行为和心理 测量测量管理能力和潜能客观公正针对性强信息量大效度高可信度高HumanResourceManagement(二二)人才测评中心法（人才测评中心法（Assessment Center）(二)人才测评中心法（AssessmentCenter）4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小
11、组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突 个性情境吻合度实际工作任务合作完成 实际管理能力HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用具体方法(三)观察判断法1、定义2、方法与量表观察行为反应借助量表判断内在素质能力HumanResourceManagement1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析P对成功、失败事件的观察分析 检核项目“是”“否”行为项目结果表述推定标准推定结果HumanResourceManagement
12、第六章人力资源获取后的录用具体方法(三)观察判断法(四)纸笔测评法1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力HumanResourceManagement三、甄选测试的可靠性分析(一)、测评工具的比较(二)、甄选工具的信度与效度HumanResourceManagement(一)测评工具的比较 比较指标比较指标测评工具测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多职业能力测验中高中低少人格品德测验中高低中少情境模拟测评中高低中多观察评定高高低高少诊断面试低中高中多背
13、景分析 高中高低多HumanResourceManagement(二)、甄选工具的信度与效度信度信度1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用(二)、甄选工具的信度与效度效度效度2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用第三节诊断性面试一、面试的特点二、面试的种类三、面试考官四、面试前的资料准备五、定型问题的制作六、随机型问题的制作HumanR
14、esourceManagement一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用二、面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试HumanResourceManagement三、面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考官必须规避的错误HumanResourceManagement(一)面试主考官1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存
15、真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚HumanResourceManagement(二)考官小组的组成及培训|组成组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表|培训培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误HumanResourceManagement(三)面试考官必须规避的错误1、“眼缘”产生的错误4、“近期效应”或“重要事件效应”3、“前紧后松”或“前紧后松”2、“心缘”产生的错误HumanResourceManagement（四）面试前的资料准备( (一一) )、面试对象登记表的内
16、容、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好( (二二) )、面试前的几轮测试成绩和演讲稿、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿( (三三) )、设计面试评价量表和面试问话提纲、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲HumanResourceManagement（五）定型问题的制作一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索案例分析HumanResourceManagement（六）随机型问题的制作主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私案例分析HumanResourceManagement复习思考题1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？3、甄选有哪些测试你认为是有效的？4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？HumanResourceManagement
