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1、IPMPIPMP案例分析模板案例分析模板项目计划与执行情况报告项目计划与执行情况报告工程建设项目组工程建设项目组2003年年7月月5日日国国际际项项目目管管理理案案例例研研讨讨报报告告ProjectCaseStudyforIPMP 项目案例研讨日程表项目案例研讨日程表准备工作08:30 08:35电脑及打印机安装调试 08:35 08:40小组成员自我介绍, 协商产生项目经理08:40 08:45项目经理宣读案例, 分配小组成员工作总体规划08:45 09:00 形成案例研讨计划, 确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成.09:00 09:15 小组讨论确定项目目标, 讨论确定组织机构;讨
2、论确定里程碑单项工作09:15 10:00进行工作结构分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放.10:00 10:30 初步制定双代号网络图, 和单代号网络图. 初步制定甘特图计划,打印初稿并发放.10:30 11:30 小组讨论确定人力资源分配, 费用估算依据,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线, 打印初稿并发放11:30 12:00 小组讨论 BCWP, BCWS, ACWP,绘制曲线. 进行CV,SV, EAC 计算分析, 形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线, 打印初稿并发放12:00 12:30小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法. 完成文件初稿打印初稿并
3、发放午餐时间12:30 13:00午餐时间纠偏定稿13:00 14:00小组详细讨论分析 各部分内容正确性 ,交叉检查工作偏差14:00 14:30 项目成员完成纠偏, 综合汇总电子文件, 小组继续讨论定稿14:30 15:00文件打印, 文件拷贝文件交付15:00 文件交付,案例汇报 团队分工与协作团队分工与协作团队分工原则: 根据经验, 特点, 风格, 信任, 自愿, 协商, 团结, 协作 八大原则 项目经理职责:领导项目计划, 组织项目实施, 进行项目监控, 保证目标实现第一部分 项目总体框架(背景描述, 目标描述,实施流程,组织机构)A 项目经理第二部分 工作分解分配(里程碑，工作分解
4、,责任分配,工作关系)B 项目成员第三部分 项目进度管理(网络计划,进度甘特图,进度控制)C 项目成员第四部分 项目费用管理(资源计划，费用估算,费用预算, 费用控制)D 项目成员第五部分 项目风险管理(风险规划,风险应对,风险报告)E 项目成员第六部分 项目执行报告(项目执行状态报告,项目总结)F 项目成员第一部分第一部分:项目实施的总体框架项目实施的总体框架(汇报人汇报人:A)W4H1.项目背景描述项目背景描述2.项目目标确定项目目标确定3.项目实施理念项目实施理念4.项目实施流程项目实施流程5.项目组织设计项目组织设计1项目背景资料项目背景资料 长江大厦位于广州市市区规划发展区中心, 是
5、广州市重点建设项目之一, 该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米. 长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, 电话, 监控等系统. 该项目工程总投资 1.5 亿元, 项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工, 根据工程进度要求, 大厦必须于2004年9月30日前
6、完成结构封顶, 2006年12月31日竣工移交. 我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目建设的总承包.Background利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响. 便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府广州市政府,广州城市建设开发集团公司广州城市建设开发集团公司, 工程承包公司工程承包公司,项目经理项目经理,项目组成员项目组成员,项目组成员家属项目组成员家属.商业银行商业银行,材料供应商材料供应商,设备供应商设备供应商,周围邻居周围邻居,大厦用户大厦用户1.交付成果交付成果28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇,系统功能配套齐全.2.工期要求工期要求工程开工:20
7、04年01月01日 竣工移交:2006年12月31日总工期:36个月 3.成本要求成本要求工程总投资 1.5 亿元4.质量目标质量目标工程合格率 100% 让利益相关者都满意5.安全目标安全目标安全零事故 2项目总体目标项目总体目标3.项目实施理念项目实施理念 范围范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制进度进度活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线费用费用资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法 组织组织组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理, 质量质量质量规划, 质量保证质量控制, ISO 9000PDCA循环法采用了项目经理负责制 系统工程的思想 目标管理的方式科
8、学先进的工具从项目五大要素五大要素入手对项目实施动态管理多目标体系多目标体系4.项目实施流程项目实施流程质量意识ISO9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 双黄蛋项目质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理项目费用预算 范围确认质量验收资料验收项目进度控制项目费用控制计计划划实实施施动动态态监监控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特网络计划项目费用分解项目网络计划人力资源配置责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计部部 部间 间部
9、部间部项目组 部员员员 员员员 员员员员总经理总经理员员 员员 员员员员 员 员项目组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研究122试制123测试131研究132试制133测试141 总装152测试140控制141研究142试制143测试项目结构分解项目里程碑项目范围确定项目总体目标目标目标成果成果5.项目组织机构项目组织机构(1) 项目组织是实现项目目标的决定因素, 对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1.项目项目组织组织的特点的特点:1) 职能式组织结构 比较适用于规模较小、复杂程度低, 时间
10、性不强, 偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。2) 项目式组织结构 在对付不稳定的环境时, 显示出了目标单一,决策快,结构灵活的长处。当包括许多项目或项目的规模比较大, 技术复杂时, 才应选择项目式的组织结构3)矩阵式组织结构 同前两种组织结构相比, 在充分利用企业资源上无疑显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点, 这种组织形式在进行技术复杂, 规模大的项目管理时, 呈现出了明显的优势。2. 项目实施的特点项目实施的特点:一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多, 技术风险较大, 时间性性强.另一方面涉及部门较多, 资源问题较突出,组织协调难度大.3.项目项目
11、组织的确定组织的确定: :基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状, 为了保证项目的顺利进行, 所以采用强强矩阵组织结构矩阵组织结构的形式. 公司总经理公司总经理职员职员 职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员 职员职员职员职员职员职员5.项目组织机构项目组织机构(2)May 17 - 20, 2003第二部分第二部分工作分解与分配工作分解与分配(汇报人汇报人:B)W4H1.里程碑计划里程碑计划2.工作分解结构工作分解结构3.责任分配矩阵责任分配矩阵4.工作关系表工作关系表 1.项目里程碑计划项目里程碑计划完成时间：完成时间：04-1
12、-31完成时间：完成时间：04-3-31完成时间：完成时间：04-9-31完成时间：完成时间：05-10-31完成时间：完成时间：06-7-31完成时间：完成时间：06-10-31完成时间：完成时间：04-2-282.分解工作结构（分解工作结构（WBS）100 长江大厦建设110施工准备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160竣工验收170项目管理161 实物验收162 资料验收162 工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安
13、装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备3.责任分配矩阵责任分配矩阵4.4.项目工作关系表项目工作关系表第三部分：项第三部分：项目目进进度度管管理理（汇报人：（汇报人：C）1.计划编制依据计划编制依据2.双代号网络图双代号网络图3.单代号网络图单代号网络图4.计划计划甘甘特特图图5.进度控制原理进度控制原理W4H1.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划 3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算 5.关键工作路径确定总时差和自由时差均为零的工作路径 6.时间优化沿着关键
14、路径 - 强制压缩,增加外部资源 - 缩短工期,延长非关键期 - 调整资源 7.资源优化 工期固定 - 均衡资源, 移峰填谷；资源一定 - 合理利用 8.费用优化工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期 9.制定进度计划依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况 1 1 进度计划编制依据进度计划编制依据 2双代号网络图双代号网络图3 3 单代号网络图单代号网络图4计划甘特图计划甘特图计算已完工作量的预算BCWP BCWP = 完成工作量 x 预算定额 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏差, 分析原因3 级计划
15、管理级计划 Level 1 项目级计划 Level 2 作业级计划 Level 3 4 个关键动态监控, 连续度量定期对比，及时纠偏5 条依据 承包合同, 工作分解, 责任分配, 资源计划, 范围变更,6 项原理动态原理, 系统原理, 循环原理信息原理, 弹性原理, 网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程5进度控制原理进度控制原理第四部分：项第四部分：项目目费费用用管管理理（汇报人：（汇报人：D）W4H1.资源计划资源计划2.费用估算费用估算3.费用预算费用预算4.费用控制费用控制1.资源计划（资源计
16、划（1）资源计划原理资源计划原理依据： 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史资料 项目范围陈述 资源安排描述 组织策略工具： 专家判断 选择确认 数学模型结果： 资源矩阵 资源数据表 资源甘特图 资源负荷图 资源累计需求曲线人力资源计划表人力资源计划表1.资源计划（资源计划（2）人力资源分配表人力资源分配表1.资源计划（资源计划（3）人力资源计划负荷图人力资源计划负荷图费用估算原理费用估算原理2.费用估算（费用估算（1）依据： 工作分解结构WBS 人力资源计划 人力资源价格 工作持续时间 历史资料 设备材料的市场价格工具与方法： 参数模型法 类比估计法自下而上估计法自下而上估计法结果： 项目
17、费用估计 细节说明2.费用估算（费用估算（2）费用估算表费用估算表(费用单位：万元）费用单位：万元）2.费用估算（费用估算（3）费用估算成果费用估算成果WBS项目进度计划项目费用估计结果费用负荷曲线费用累计曲线 (费用基线费用基线)费用分解费用预算过程费用预算过程3.费用预算（费用预算（1）费用负荷曲线费用负荷曲线3.费用预算（费用预算（2）费用累计负荷曲线费用累计负荷曲线3.费用预算（费用预算（3）4.费用控制费用控制(1)(1)依据： 费用基线 执行报告 变更请求工具与方法： 费用控制系统 实施的度量 附加计划 挣值法结果： 修订的费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC费用控制原理费用控
18、制原理费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？范围变更？更新费用线不是是不是 W4H1. 风险管理基本理念2. 风险管理规划过程3. 风险管理工具和技术4. 风险分析及应对措施第五部分第五部分项项目目风风险险管管理理 （汇报人：汇报人：E） 1.1.风险管理基本理念风险管理基本理念风险风险管理管理图图不断改进不断改进降低风险降低风险1.风险风险管理规划管理规划2.风险分析风险分析风险识别风险识别风险评估风险评估风险量化风险量化3.风险应对计划风险应对计划5.风险监控报告风险监控报告 4.风险监
19、控风险监控风险认知理念：风险认知理念：风险机遇并存风险机遇并存！风险无处不在！风险无处不在！风险可以监控！风险可以监控！2. 风险管理规划过程风险管理规划过程u项目风险分析项目风险分析召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别分析及评估风险可能产生的后果：1、成本；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高（H）；2、中（M）；3、低（L）u制订风险应对计划制订风险应对计划确立风险主体和责任分配制订风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和在项目的费用估算中，预留5%的风险金u风险监控计划风险监控计划确立风险随机应变措施
20、的原则制订提出变更请求的流程制订实施纠正行动的程序制订风险应对计划的批准程序3.风险管理的工具和技术风险管理的工具和技术风险识别的主要技术和工具：风险识别的主要技术和工具：德尔菲法、头脑风暴法头脑风暴法、核对表、SWOT技术、项目工作分解结构项目工作分解结构等风险评估的主要技术和工具：风险评估的主要技术和工具：定性评估定性评估、矩阵图分析、风险发展趋势评价风险发展趋势评价、项目假设前提及数据精确度评价风险量化的主要技术和工具：风险量化的主要技术和工具：确定性风险量化（敏感性分析、敏感性分析、盈亏平衡分析）、不确定性量化（概率分析概率分析法法、期望值法、概率树分析）风险应对的主要技术和工具：风险
21、应对的主要技术和工具：接受、减轻、预防、转移、回避、接受、减轻、预防、转移、回避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：风险监控的主要技术和工具：核对表、定期项目评估定期项目评估、挣值分析挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等4.长江大厦建设项目风险估计及应对措施长江大厦建设项目风险估计及应对措施风险类别风险类别风险内容风险内容影响结果影响结果危险危险等级等级解决措施解决措施处置方法处置方法责任人责任人质量风险存在质量隐患质量不符合要求，验收不通过H配备QA、QC人员，加强工程质量内部预检接受F费用风险费用控制不当预算超支H加强各环节费用控制，严格财务审批制度减轻D采购风险采购控制不好影响
22、进度、费用H加强采购计划的实施，适当转移风险转移F技术风险施工、安装技术力量不够无法完全满足设计要求M加强内部技术培训，适当外购部分关键设计接受B施工风险施工水平有差异质量、进度M加强施工人员岗位培训，实行内部单项审查制度减少F政策性风险国家、城市规划政策出现变化项目失败M注意国家、城市政策导向，及时调整接受A安全风险现场出现安全事故影响进度、费用M配备专职安全人员预防E人力资源风险关键人离开项目失败L加强沟通，增强团队凝聚力回避D进度风险进度控制不好项目延期L加强进度控制回避C管理风险项目总体协调不好项目失败L加强项目团队沟通，全面协调回避A第六部分第六部分:项项目目执执行行报报告告 (汇报
23、人汇报人: F)W4H1.项目进展报告项目进展报告2.进度执行状态分析进度执行状态分析3.下一步实施方案下一步实施方案4. 4. 总结报告总结报告1. 项目进展报告项目进展报告(1)(1)W4H管理程序周密计划, 严格实施, 定期监控进度：前锋线图，网络计划费用：挣得值法，价值工程 质量：PDCA 法，ISO9000沟通：信息技术 动态监控, 连续度量定期对比，及时纠偏1. 项目进展报告(2)项目进展控制项目进展控制过程的一般步骤过程的一般步骤1. 项目进展报告(3) 项目进度执行情况报告项目进度执行情况报告 项目关键点检查报告项目关键点检查报告 项目执行状态报告项目执行状态报告 任务完成报告
24、任务完成报告 质量检查报告质量检查报告 安全检查报告安全检查报告 重大突发事件报告重大突发事件报告 项目变更报告项目变更报告 项目进度报告项目进度报告 项目管理报告项目管理报告项目进展报告主要内容 状态概括 进程 成果交付日期 成本 技术 人力资源 下一个检查的对象 项目进程状态报告1. 项目进展报告(4)项目进度项目进度执行情况报告执行情况报告1. 项目进展报告(5)项目进行到项目进行到2004年年4月底的前锋线图月底的前锋线图1. 项目进展报告(6)项目关键点检查报告项目关键点检查报告1. 项目进展报告(7)任务完成报告任务完成报告1. 项目进展报告(8)质量检查报告质量检查报告1. 项目
25、进展报告(9)安全检查报告安全检查报告2. 项目进度执行状态分析(1) 项目进度是否符合计划？ 最终成果交付期是否会超过期 限？ 最终成本是否会超过预算？ 与其他高层计划是否会发生冲 突的事件？ ?2. 项目进度执行状态分析(2)截止日期：第80个工作日项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）2. 项目进度执行状态分析(3)挣值分析及预算总成本挣值分析及预算总成本2. 项目进度执行状态分析(4)在进行费用分析发现：1：121 材料采购，提前支付120万元；2：122 设备采购，材料费用60万元。 故为提前支付180万元;3.
26、下一步实施方案进度控制：充分利进度控制：充分利用目前的有利时机，用目前的有利时机，加强进度管理，确加强进度管理，确保按时或提前完成保按时或提前完成该项目该项目.质量控制：利用质量控制：利用PDCA有效工具，有效工具，做好质量保证体系做好质量保证体系,制造出高质量长江制造出高质量长江大厦大厦.费用控制：扼制费费用控制：扼制费用超支势头，采取用超支势头，采取措施措施,统筹安排，统筹安排，将总数控制在计划将总数控制在计划范围内。范围内。安全控制：牢记安安全控制：牢记安全第一，消除各种全第一，消除各种隐患，杜绝侥幸心隐患，杜绝侥幸心理，确保无安全事理，确保无安全事故。故。4. 总结报告（1）阶段性项目管理总结报告阶段性项目管理总结报告4. 总结报告（2）前面所提供的报告表明，我们的项目虽然费用超支，但有其原因。总体来说，运行情况正常。只要我们保持这一势头，相信我们的长江大厦建设项目一定能够顺利完成。July, 5, 2003谢谢谢谢各各位位！ThankYou!长江大厦建设项目全体成员长江大厦建设项目全体成员结束结束
