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1、领导的心理与行为领导艺术2 2领导的心理与行为领导艺术一、什么是“领导”二、领导如何评价人三、领导者的个人职能四、领导的艺术3 3一、什么是“领导”领导（者）是拥有权力、并能有效影响他人的人。领导 = 有权力 有权威领导者的权力来自上级授予，权威来自下级尊崇。领导者是做出决定的人，管理者是执行决定的人。管理者注重规范和秩序，领导者关注变革与创新。“领导”是带领组织成员实现组织目标的行为过程。领：走在别人的前面；导：把大家带向正确的方向4 4二、领导如何评价人1. 人才 = 肯干 能干 = 态度 能力2. 能力 = 顺利 有效能力是顺利、有效地完成任务所必需的心理特征。管理案例：“一个星期有几天
2、？”领导布置任务的两种情形：时间充裕或时间不足。无论时间充裕与否，都应尽快、尽好完成任务。3. 态度 = E/A 100A：能够做到的程度；E：实际做到的程度做事的三种境界:做了做完了做好了；买土豆的故事5 5三、领导者的个人职能军人只有两种状态战争和准备战争政府只有两种状态社会控制和服务师生只有两种状态努力学习和研究领导只有两种状态决策和落实决策领导者的个人基本职能决策、沟通、授权、激励、控制组织变革与创新6 6决 策关健决策：制度、规则的建设分饼的故事。决策的三种类型1.确定型决策2.风险型决策3.不确定型决策决策必须承担责任常见问题：遇事先推卸责任，在推诿中扩大损失。完整程序：灭火析因问
3、责堵漏！经典范例：艾森豪威尔为失败所准备的发言稿7 7艾森豪威尔为“霸王行动”万一失败草拟的发言稿 1944年6月5日晚上，艾森豪威尔用铅笔在一张废纸上写道： “我们在瑟堡至勒阿弗尔的登陆行动未能取得立足点，我已经撤回了部队。我决定在这个时候攻击这个地方是基于获得的最好的情报。登陆部队、空军和海军都非常英勇并且献身于他们担负的任务。如果要责备这次行动或任何人，请责备我。” 资料来源：泰晤士报8 8（1）确定型决策 信息充分前提下的决策 未来的多种状态已知 不同方案的结果可知 决策只须择优选择方案 决策取决于理性分析生产决策、人事规划常常是这种类型的决策例：企业保洁员用工人数的决策这种决策要求决
4、策者必须认真地“做功课”现实中常见错误：不认真做功课，乱拍脑袋9 9（2）风险决策 信息不充分情况下的决策未来的可能状态已知不同状态出现的概率已知决策是在多种可能状态中选择一种决策取决于风险评估道路施工安排可以看作是一种风险决策这种决策要求争取最好的结果，同时准备应对万一发生的最坏情形。因为小概率事件在现实中是有可能发生的。常见错误： 对概率不做认真评估，一厢情愿、自欺欺人。对万一发生的最不利的情形缺乏应对的准备。 希求绝对没有任何风险（确定型）才做决策。1010（3）不确定型决策 信息非常不充分情况下的决策信息非常不充分情况下的决策未来的可能状态未知不同状态出现的概率无法估计在多种可能状态中
5、选择一种决策取决于风险嗜好企业对外招聘决策经常属于这种决策类型领导对未来的决策也常属于这种决策类型决策要求：当断即断、勇于冒险并承担责任常见错误：希望等一切条件具备再决策（确定型决策）瞻前顾后、畏缩不前、当断不断、怕担责任1111沟 通（1）沟 通 的 定 义（2）沟 通 的重要性（3）沟 通 的复杂性 （4）沟 通 的 原 则（5）沟通成败的关键（6）方式方法与效果效率1212沟通的定义 沟通来自军事术语，本义是“通讯”。原本是指电台之间建立联系的过程。 管理学中的沟通是指：将信息传递给对方，并引起你所期望的反应。对方完全、正确地理解了你的意思。对方做出了你所期望的行为。管理沟通有别于大众传
6、媒沟通：管理沟通是一种点对（有限）点的“有效”沟通。大众传媒沟通是一种点对面（无限多点）的沟通。管理案例： 某国企团总支书记的任用1313沟通的重要性 一般人在清醒的时候，70%的时间是用于各种形式的沟通。 6080%的管理冲突与沟通不良有关。 有效的沟通可以化解相当多的矛盾冲突。 有些冲突即使不能化解，通过沟通也可能改变冲突的形式、降低矛盾冲突的强度、延迟冲突爆发的时间。 沟通是人际关系的粘合剂和润滑剂。 沟通是一个人综合素质的表现。案例1：服装企业老总的危机处理案例2：干部选拔测评的技术原理1414沟通的复杂性 沟通的重要性和复杂性无论怎么估计都不会过份。人们总是按照自己的知识、经验、需要
7、和所处的情境去理解自己接收到的信息（知觉的选择性与理解性）。因此，同一信息，在不同的人那里可能会有不同的理解。案例：传递口令体验：请画一个简单图形 即使在表面上高度一致的情况下，仍需沟通。二战案例：商船要不要加装高射武器？另解：领导干部要善于制定正确的评价指标。指标不同，看到的东西就不同，结果也不同。1515沟通的原则在第一时间、把最重要的信息简单、明确地传递出去。炮兵通讯：先报坐标；数字的军事报法反例1：培训通知怎么说？谁来说？反例2：餐桌上的误会重要信息通过多个渠道传递。 确保重要信息能够按时送达。有利于排除干扰。因为一种干扰不可能同时破坏多个不同的信道。成熟的领导与“小人”的区别。161
8、6 影响沟通成败的关键： 价值观念 决定沟通成败的关键首先不是沟通的方式方法，而是沟通基于的价值观念。 许多时候，沟通者本人并没有清醒地意识到这种观念，但沟通的对象不难将其识别出来。如果沟通的对象对这种观念并不认同，则沟通就很难达成双方希望的结果。管理案例：某送水公司员工的电话沟通管理案例：某秘书的沟通案例管理案例：前台员工的过度解释1717沟通的方式方法 与效果、效率影响沟通的因素沟通效果= 沟通的内容 沟通的方式沟通的方式对沟通的结果有决定性影响伊索寓言：太阳与北风比本领有时候，“怎么说”比“说什么”更重要营销人员的Yesbut句型训练常见的沟通形式与适用情形当面沟通与书面沟通电话沟通与借
9、助第三方进行沟通非语言沟通1818当面沟通与书面沟通 当面沟通当面拒绝人是比较困难的事情；需要当即解决，并有可能当即解决的问题，应该进行当面沟通。 书面沟通适用于复杂的、无法当即解决的问题。包括需要调查的问题和需要集体决策或授权决策的问题。1919 电话沟通与 借助第三方沟通 电话沟通特点：随时可以中断；禁忌：除非紧急，不要在“时间禁区”打电话适用1：双方关系密切适用2：上级对下级下达指示 借助第三方沟通条件1：第三方有足够的影响力条件2：影响力的性质是积极的2020 非语言沟通 适用于不能够或不方便用语言沟通的情形。 组织行为本身也是一种强有力的沟通形式。 案例：商业竞争中利用组织行为向竞争
10、对手发送信息毛主席如何应对前苏联的核袭击企图胡总书记如何向台湾传递我们的信息2121授 权v 授权是将权利暂时交给下级代为行使。v 注意：授权不等于授责l用人不当的后果和责任仍须由授权人向组织承担。这是授权与分权的区别。l管理案例：错买的白板笔，谁的责任？v 什么情况下需要授权v 授权的程度v 现实管理中常见的问题：授责不授权授权者不担责任2222什么情况下需要授权重要重要紧急急1.1.亲亲自做自做自做自做2.2.坚坚持做持做持做持做3.3.授授授授权权做做做做4.4.不要做不要做不要做不要做（“艾森豪威艾森豪威尔原原则”）1. 1.领导领导无暇完成的事情无暇完成的事情无暇完成的事情无暇完成的
11、事情2. 2.下属能下属能下属能下属能够够做好的事情做好的事情做好的事情做好的事情3. 3.紧紧急但不重要的事情急但不重要的事情急但不重要的事情急但不重要的事情1.1.只有你能做的事只有你能做的事只有你能做的事只有你能做的事不能授不能授不能授不能授权权。2.2.其其其其他他他他人人人人也也也也有有有有能能能能力力力力做做做做，而而而而且且且且几几几几乎乎乎乎不不不不需需需需要你要你要你要你给给予指予指予指予指导导优优先授先授先授先授权权。3.3.其其其其他他他他人人人人在在在在进进行行行行了了了了一一一一定定定定的的的的准准准准备备之之之之后后后后才才才才能做的事能做的事能做的事能做的事先培先
12、培先培先培训训、后授、后授、后授、后授权权。2323授权的程度根据授权对象的工作态度和工作能力，决定授权的程度：1.收集资料，由我决策；2.拿出方案，由我审核后作出决定；3.拿出方案，执行方案，有问题来找我；4.拿出方案，解决问题，把结果报告给我。2424激 励激励是使人产生或强化动机的过程。常见的激励方式1.奖惩激励：“拍”他一把再“踢”他一脚2.情感激励：为了别人，把事情做得更好3.榜样激励：把做人做事的标准“人格化”4.工作激励：轮岗、工作要求适当偏高5.投险激励：让大家面临共同的压力6.示弱激励：领导不做完人社会心理实验激励措施的四种心理效应1.递增效应2.递减效应3.替代（雷诺尔）效
13、应4.非规律性效应2525控 制控制就是纠偏纠正系统偏离目标的运动。控制的种类与适用条件：反馈控制与前馈控制；结果控制与过程控制；随机控制与程序控制；2626组织变革与创新为什么要创新:生存与发展的需要什么是创新: 结果、过程、是非；匆“折腾”正确认识创新创新能力人人都有创新能力需要通过学习训练得到开发与提高创新的本质是“新”不是“难”创新思维的方法头脑风暴、635法、缺点列举、希望点列举、反向思维、缺点利用、发散思维、类比与移植等等。2727四、领导的艺术上下级相处的艺术对上级：维护你的上级、支持你的上级、交方案别交问题怎样给上级写报告：数据或事实 + 分析 + 可执行的方案对下级：尊重你的下级、教育你的下级，不交方案交问题下属接受意见的4道心理关：认知、动机认同、方式认同、结果认同。成功=标准放大；毛泽东思想的发展过程。 领导者的行动艺术任何变革都意味着资源与利益的重新分配。鲁迅先生关于态度与利益的名言。变革要走阻力最小的路线。范例：邓小平不仅是改革开放的总设计师，而且是总工程师。谢谢大家！
